Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
ForsideTemaserierMine 5 vigtigste ledelseserfaringerOle Borch: Fra advokatoprydder til bestyrelsesarbejde

Ole Borch: Fra advokatoprydder til bestyrelsesarbejde

Toplederinterview: Advokat Ole Borch har gennem et langt liv som topadvokat hos Bech Bruun indenfor blandt andet insolvens hjulpet med at afvikle eller redde nødlidende virksomheder. Det har givet ham en unik indsigt i, hvordan god og dårlig ledelse kan give sig udslag i økonomiske plusser og minusser for virksomheder. Og det har også gjort ham til en efterspurgt foredragsholder om bestyrelsesarbejde. Økonomisk Ugebrev har efter længere tids bearbejdning fået ham til at fortælle om sit syn på ledelse.

ØU: Ole, generelt takker alle erhvervsfolk, vi spørger om et interview, hurtigt ja. Du har været nølende i rundt et år – hvorfor? Har du ikke noget, du gerne vil give videre? OB: ”Da jeg fik din første henvendelse, ønskede jeg først at tænke mig om. Da jeg så tænkte mig om, og så den række af flotte navne, som har ladet sig interviewe, fik jeg reelt sceneskræk. Selv om jeg på den ene side har meget på hjerte, så har jeg fortsat den tanke, at det store erhvervslivs interesse i at læse, hvad en mandlig advokat midt i 60’erne mener om bestyrelsesarbejde, nok er ret begrænset. Da du blev ved, er jeg nået til, at det må så blive dit problem!”

Men jeg tror da netop, at andre end jeg spørger, om du vil forklare, hvorfor du – må man da tro – har valgt at gå dramatisk ned i indtjening, for i stedet at forfølge en bestyrelseskarriere? Hvor jeg da er enig med dig i, at mandlige advokater midt i 60’erne nok ikke er de mest ombejlede. ”Det gjorde jeg for at forfølge en drøm. Jeg kom i min første bestyrelse i begyndelsen af 80’erne, og jeg har i hele min karriere fundet netop bestyrelsesarbejde inspirerende. Så inspirerende, at jeg til sidst måtte tage springet ud af partnerskabet i Bech-Bruun. Du har ret i begge dine antagelser: Jeg er gået dramatisk ned i indtjening. Men her kompenseres jeg jo med over halvdelen i form af lavere skat. Til gengæld er jeg gået op i livsglæde – og det er skattefrit. Du har også ret i, at advokater i almindelighed – og mandlige advokater midt i 60’erne nok i særdeleshed – ikke er dem, der søges mest efter. Hvor advokater historisk har været højt efterspurgte i bestyrelser, så er situationen i dag den direkte modsatte. Jeg vil da heller ikke lægge skjul på, at det viste sig noget sværere, end jeg havde forventet at få fyldt balkortet ud. Hvad det til gengæld er nu – er det vigtigt at understrege.”

Det får mig da til at spørge, dels om du har fortrudt – dels om du selv anbefaler at sætte advokater i bestyrelser? ”Nej – jeg har absolut ikke fortrudt. Tværtimod indimellem drømt om, at jeg havde gjort det fem eller ti år tidligere. Omvendt fik jeg i de år også opgaver og samarbejder, som er en væsentlig del af det, jeg er i dag. Eksempelvis mit formandskab i JMI Invest A/S. Tak til Henrik Sjøgreen og Søren Gadeberg fra FIH dengang for at vælge os frem for ”klassiske tunge drenge”.

Til dit spørgsmål, om jeg selv sætter advokater i bestyrelser, er mit svar, at jeg sætter personer med kvalifikationer i bestyrelser. Titler – og så lad mig tage alder og køn med – er for mig ikke afgørende. Præsenteres jeg for en advokat som kandidat, vil jeg dog spørge om, vedkommende er klar til at give bestyrelsesarbejdet den tid, som det kræver. Og om vedkommendes firma vil tillade, at den tid anvendes. For det kræver megen tid at være et godt bestyrelsesmedlem. Det er jo ikke kun tilstedeværelsen i bestyrelseslokalet. Det er også al den tid, der skal bruges til at læse og tænke.”

Levede du selv op til det, du kræver af et bestyrelsesmedlem i dag, da du var i Bech-Bruun? ”Det er svært at svare entydigt på. I nogle sammenhænge – ja. Men tiden er en anden i dag. Der kræves meget mere nu end for fem år siden. Og meget mere end der krævedes for 10 – 15 og 20 år siden. Samtidigt kræves der – ikke mindst i de store advokatfirmaer – så meget af en partner, at det kan være meget svært at få disse krav til at hænge sammen. Ikke mindst fordi det jo kræver bestyrelseserfaring at blive et godt bestyrelsesmedlem. Så lad mig nøjes med at besvare dit spørgsmål således, at jeg selv mener, at jeg er blevet et langt bedre bestyrelsesmedlem, efter at jeg stoppede i Bech-Bruun.”

Det gør det jo oplagt at spørge dig på hvilke områder, du så selv synes, at du er blevet bedre – og dermed hvilke råd du her giver videre? ”Mit første råd skal være, at man skal have ikke bare lysten – men også tiden. Som også sagt for lidt siden. Hvis man ikke har tid til flid, skal man lade være. Man skal erkende, at det er lige som at lære et sprog. Man skal kunne mere end bare lige udtrykke sig. Man skal kunne forstå nuancerne. Og man skal kunne udtrykke nuancerne.

Her tænker jeg ikke alene på alt det, som man skal sætte sig ind i i relation til det konkrete selskab. Man skal også kunne perspektivere det. Og her ser jeg en uddannelse som vigtig. Det er for mig fortsat et paradoks, at der kræves uddannelser og beviser i en række sammenhænge – men når det kommer til ledelse af selskaber, er det alene i nogle helt særlige situationer, at der er krav om uddannelser og kvalifikationer.

Man bør derfor opsøge viden. Ikke kun på kurser – men også og ikke mindst igennem læsning af de bjerge af spændende bøger og artikler om ledelse, som findes. Man kan også betragte det som en lakmusprøve: Hvis man ikke finder det inspirerende at dygtiggøre sig ved at læse om ledelse, er det nok fordi, man ikke interesserer sig for ledelse – eller fordi man er for selvovervurderende.

Jeg selv læser en del bøger om ledelse. Nogle flere gange. Eksempelvis Daniel Kahnemans At tænke – Hurtigt og langsomt. Den har jeg nu læst tre gange – og den bliver ved med at imponere. Også Dreams & Details af Jim Hagemann Snabe og Mikael Trolle vil jeg give et varmt ord med på vejen. Bestyrelsesarbejde er netop at både turde drømme og aldrig glemme, at djævelen ligger i detaljen.

Skal jeg have et hurtigt indspark til inspiration, kan jeg godt lide at søge i TED Talks. Der er guldkorn á 15 minutters varighed, som man kan lade sig inspirere af længe. Og som det allerseneste vil jeg meget opfordre til at gå ind på www.resilientselskabsledelse.com/. Det er voldsomt inspirerende nytænkning – tænkt og skrevet som supplement til Anbefalinger for god Selskabsledelse.”

Det er andres ord! Selv om det er gode ord, så er et af formålene med disse interviews at give dem, vi interviewer, muligheden for at komme med deres egne ord – deres egne leveregler. Du må da have nogle pejlemærker? ”Du noterer dig, at jeg tøvede længe, før jeg svarer – sagen er, at jeg ikke synes, jeg er så kompetent og succesfuld, at jeg i nogle få ord kan give pejlemærker, som jeg skal sige, at andre bør følge. Jeg har i min e-bog ”Succes i en dansk bestyrelse” søgt at skrive, hvad jeg mener, at der skal til. Men det er en hel bog. Den kan jeg ikke koge ind til tre til fem one-liners.

Omvendt blev jeg meget imponeret, da Bent Nordberg, som bestyrelsesformand for Vestas interviewet af Niels Lunde i Børsen, konstaterer, at han har fem bullets: ”Kortlæg processerne; Vælg klare prioriteter; Hold på de ansatte; Vær finansielt robust – og Respekt for erfaring.”

Ikke så offentligt kendt har stifteren af North Media A/S, Richard Bunck, som sine principper nedfældet: ”Den, der kan og vil og gør – får også lov.” En truffen beslutning er gældende, indtil der træffes en ny. Er en truffen beslutning rigtig i sit endemål, skal man holde fast i det mål. Kun midlerne til at nå målet kan eventuelt ændres.”

”Henligger der en uløst opgave – bliver enten opgaven eller personen, der skulle udføre opgaven, fjernet.”; ”Den leder, der ikke opretholder og vedligeholder gældende regler og systemer, nedbryder dem alene ved sin passivitet.”; ”Den leder, der ikke leder, er ikke leder” og ”En opgave kan kun have én ejer.”

Det er kloge ord, som jeg med mine erfaringer i det hele kan bekræfte! Dem vil jeg gerne være med til at videreføre.”

Men du må da også have nogle egne tanker – noget du ønsker at være med til at udvirke? ”Absolut. Der er meget, jeg gerne vil være med til at udvirke. Det giver sig selv, at jeg håber, at de selskaber jeg sidder i bestyrelsen for, klarer sig godt. For nu at udtrykke det beskedent. Men min tanker og ord herom vil jeg udtrykke i bestyrelseslokalerne.

Skal jeg udtrykke noget mere generelt, ville jeg ønske, at vi i Danmark ville have mindre frygt for, at ”bestyrelsesmedlemmerne får olie på fingrene” – at de må være med i maskinrummet. Amazon, Tesla, Microsoft, Apple, Facebook, Walmart, Mars Corporation – alle er kommet fra land med same person som “CEO & Chairman”. Senere har de så fået opdelte funktioner.

I USA har de ikke den frygt, som vi har i Danmark, for at se bestyrelsesmedlemmerne og ikke mindst formanden som dybt inde i virksomheden. I Danmark er det jo i Anbefalingerne for god Selskabsledelse direkte frarådet. Jeg ville ønske, at vi kunne slippe ud af Johannes Petersens slagskygge! Det er 30 år siden, han kriminelt kørte Nordisk Fjer i sænk. Vi kender fra juraen ”Hard cases make bad law”. Og Nordisk Fjer var en ”Hard case”.”

Peder Bjerge

Seneste artikler

Seneste Temaer

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog