Temaer - Side 27 af 101 - Bestyrelsesguiden

Det skriver bestyrelserne om deres selvevaluering

bestyrelsesguiden

-

14/09/2022

Det skriver bestyrelserne om deres selvevaluering

I Økonomisk Ugebrevs årlige Top 100 Corporate Governance Rating indgår det som et af ti målepunkter, om bestyrelsen oplyser om resultatet af bestyrelsens selvevaluering, og hvilke initiativer, der er fulgt op med. Kun 20 af de 100 største børsnoterede selskaber lever op til anbefalingen fra Komiteen for God Selskabsledelse om, at der bør oplyses om resultater af bestyrelsens selvevaluering. Kom med ind i bestyrelseslokalet og læs, hvordan bestyrelserne ser sig selv. Hovedparten af bestyrelserne kommer frem til, at alt er fint.

I Økonomisk Ugebrevs ratingmodel har kun en femtedel af selskaberne fået et point ved at levere en udvidet beskrivelse, mens andre 40 selskaber leverer en summarisk forklaring på resultatet af evalueringen. Med andre ord lever 40 selskaber ikke op til anbefalingerne.

Bestyrelsen for Bang & Olufsen præsenterer en oplysningskvalitet i topklasse omkring resultatet af bestyrelsens selvevaluering. Blandt andet oplyses det, hvor bestyrelsen ser mulighed for forbedringer: ”The evaluation also identified certain areas for improvement within the following areas: • Increase focus on structured succession planning. This has also been an observation in previous years. However, as the organisation has been significantly changed and many managers in leadership positions have been replaced during the year, the succession planning process has not been materially improved yet. • Local market visits. • Allocation of more time for interaction with managers from different levels in the organisation. Steps are being taken to achieve improvements within these areas and a new set of annual wheels have been prepared to cater for these areas of improvement. The Chair has held individual meetings with each of the other members of the Board of Directors to review their performance.”

Novo Nordisks beskrivelse af resultatet er også over middel, men lidt mindre konkret: “The overall outcome of the 2021 Board evaluation was high Board effectiveness, alignment on strategic priorities and focus areas, high level of trust and commitment, strong collaboration Corporate Governance Report 2021 Novo Nordisk / 23 No. Recommendation Novo Nordisk´s approach between the Board of Directors and Executive Management and further increased Board meeting efficiency. Key 2022 focus areas for the Board of Directors are longer term strategy as well as talent and leadership development, succession, and diversity.”

Novozymes’ bestyrelse skriver, at “the evaluation was based on the input of eleven board members and eight executives and relied on in-depth personal interviews, online questionnaires, analysis of how time was spent during board meetings, board composition mapping and board composition benchmarking. As part of the evaluation, the board members and the executives were provided with feedback on their individual performance regarding how they add value to the Board of Directors. The result of the general board evaluation was discussed in a board meeting in October.”

Videre oplyses det blandt andet: ”The conclusion was that the Board of Directors was well composed compared to other relevant boards and had become more diverse and a better fit in relation to the company strategy. While the Board of Directors was perceived to be very well functioning, the evaluation identified a few focus areas to improve their performance during 2022, including strategy discussions and implementation, the balance between full board meetings and committee work and the balance between virtual and physical meetings.”

A.P. Møller-Mærsk oplyser, at bestyrelsen har haft fokus på den fremtidige sammensætning af bestyrelsen, som er tilpasset den nyere strategi. Blandt andet oplyses det, at ”Based on the strategy to move from a conglomerate to a focused transportation and logistics company, the Board initiated a process to define the Board composition of the future. As part of the Board Evaluation 2018, key competencies and areas of experience and expertise required on the Board were identified to be: Shipping, transport and logistics, IT/digital/tech and e-commerce, business transformation, innovation and entrepreneurship, asset heavy industries, finance and accounting, risk management, global leadership, and board service in stock listed companies.”

En del andre selskaber leverer en mere informationstynd beskrivelse af bestyrelsesevalueringen: ALK-Abelló skriver, at resultatet af evalueringen var, at der ikke er behov for at supplere bestyrelsen med nye eller andre kompetencer: “No other changes to the Board of Directors will be proposed at the next AGM, as the Board’s annual self-evaluation process validated the skills and competencies of the current Board. As such, the Board is considered to have the right competencies to support ALK’s long-term value creation and strategic progress.”

Carlsberg skriver om evalueringen: “During the evaluation process in 2021, the Supervisory Board members generally expressed that meeting material is of a high quality, that agendas cover relevant topics, that meetings are well planned, and that the time and discussions are well prioritised. The members also appreciated the discussions with the Executive Board and other management members, and the mutual trust and cooperation.”

DSV skriver: “The evaluation process starts with the Board of Directors defining the scope of the self-evaluation, taking into account recommendations presented by the external advisor. The evaluation itself is prepared using a mix of questionnaires and interviews. All findings are analysed and collated in a feedback report, which is subsequently presented to the Board of Directors. One of the key topics arising from the self-evaluation process this year centred around the Board’s mix of competencies in relation to operating in a fast-changing world and being able to address current developments within ESG and digitalisation, in particular. The report on the self-evaluation process concluded that no significant remarks or actions were necessary. The report also validated that the current composition of the Board was appropriate.”

Demants bestyrelse skriver: “The evaluation was performed by means of a questionnaire in 2021, as the evaluation the year before was performed with external assistance based on individual meetings. Overall, the evaluation confirmed that the Board is satisfied with its governance structures and confirmed that the interaction between the Board members is wellfunctioning. The Board of Directors is keen on keeping focus on and allocating time to the long-term strategic development of the company to continuously ensure that the potential of the company is exploited to the fullest. The collaboration between the Board of Directors and the Executive Board works well, and there is an open and trustful working atmosphere.”

Pandora skriver: “In 2021, an internal Board effectiveness self-evaluation was conducted, including a 360 degree peer review using an online survey across seven areas: value creation and strategy, Board agenda and meetings (including committees), talent and culture, Board composition, Directors’ contribution, Chairs’ effectiveness, and reporting/risk management. The conclusions were shared with the Chair, the Board members and Executive Management, followed by a thorough discussion. The assessment identified that the Board continues to consist of individuals who possess relevant skills and experience and are engaged and well-prepared. The Board structure and committee work are effective and well-functioning, including interactions with Executive Management.”

Lundbeck skriver om årets bestyrelsesevaluering: “It was conducted as an in-house online survey and the result showed an increase to an already high level of satisfaction with the collaboration and interaction between the Board of Directors and Executive Management. The collaboration was described as transparent, constructive, effective and involving. The survey also included an update of the competencies on the Board. We saw an increase of competencies and knowledge relevant for the future strategic path of the company, e.g. scientific knowledge and experience, which is now at a satisfactory level.”

Royal Unibrew skriver, at bestyrelsen især har fokus på sammensætningen og kompetencer (og tilsyneladende i mindre grad arbejdsprocesser): “The evaluation focuses on ensuring that the Board of Directors (as a body) has expertise and experience within Fast Moving Consumer Goods (FMCG), production, sales and marketing of brands globally and in business-to-business markets, strategic and general management and within economic, financial and capital market issues, including those relating to listed companies. The evaluation is facilitated by the Chairman of the Board of Directors. For this purpose, the Chairman receives written replies to a questionnaire distributed to all members of the Board. The findings of the evaluation were presented and discussed at a Board meeting and based on the 2021 evaluation it was concluded that the Board of Directors possesses the necessary competencies taken Royal Unibrew’s business model and strategy into consideration.”

Jannik Lawaetz: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Peder Bjerge

-

07/09/2022

0

Jannik Lawaetz: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Under corona-pandemien blev iværksætteren Jannik Lawaetz, som står bag LuggageHero, for alvor testet som leder. ”Da jeg tog min HD på CBS, havde jeg min egen lille forretning, og jeg havde nok svært ved at relatere til mange af de cases, de brugte i undervisningen. Jeg tror egentlig ikke, at nogen bøger kan forberede dig på den virkelighed, du møder som leder”, fortæller han. Her fortæller han fagredaktør Peder Bjerge om sine værste fejl under krisen, og hvordan det udviklede ham som leder af vækstvirksomhed.

Serie-iværksætteren Jannik Lawaetz stiftede sin første virksomhed, mens han læste tilbage i 1997. Mere end 25 år som iværksætter har givet ham en række erfaringer som leder i startups, der adskiller sig markant fra CEO’s i etablerede virksomheder. Alt sammen blev testet til det yderste, da corona-nedlukninger blokerede for hans seneste startup, LuggageHero, der var tæt på at måtte give op. I dag har virksomheden elleve ansatte, der præsterer en omsætning større end før pandemien.

Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Jeg tror, at det, jeg befinder mig i, er der mange iværksættere, som kan genkende. Man er ikke drevet af en ambition om at blive leder. Dermed ikke sagt, at det ikke er nødvendigt. Som iværksætter indtager du pladsen som CEO, og så er du jo også leder med ansvar for at motivere medarbejdere, føre dem i den rigtige retning, holde dem i hånden nogle gange og andre gange sætte dem fri.

Men jeg er mest drevet af at være iværksætter, og jeg kræver af mine medarbejdere, at de har nogle af de samme egenskaber. Det er lidt naivt, hvad jeg også må indse nogle gange. Men det, jeg bestræber mig på, er at give folk så meget frihed og ansvar som muligt for på den måde at give dem lyst til selv at skabe resultaterne i stedet for, at jeg skal fortælle dem, hvilke resultater de skal frem til.

Det går galt nogle gange. Det skal jeg ærligt indrømme. Og så bliver jeg sur på mig selv over, at jeg ikke har involveret mig noget mere. Men det er prisen for at give dem den frihed. Jeg kan også mærke på mine medarbejdere, når jeg begynder at blande mig for meget – nogle kalder det micro management – hvor det kommer i konflikt med den person, jeg ellers er i virksomheden. Skal jeg være ærlig, tror jeg ikke, at mine medarbejdere vil score mig som den bedste leder, de har haft. Måske vil jeg blive scoret højere på andre parametre, men ikke som leder.”

Kan du give et konkret eksempel, hvor du kunne have gjort det bedre som leder? ”Alle ledere har nok på en eller anden måde fået testet deres værdier og redskaber til det yderste under corona. Lige i vores marked, hvor vi arbejder med det at rejse, var det ekstra svært for os at blive ved med at være nysgerrige, udfordre os selv og vokse.

Her kunne jeg godt mærke, hvor meget det skurrede hos nogle af medarbejderne, som var nervøse for, om vi kunne betale næste månedsløn. Her var jeg mere drevet af at finde på noget andet og nyt, indtil vi kunne komme i gang igen.

Vi stod jo i en situation, hvor vores kerneforretning var væk, og vi havde desperat brug for noget andet at sætte i stedet. Og det kastede mig jeg over, men i den proces var der bare nogle af medarbejderne, jeg overså i farten. Og det kunne de ikke holde til.

Det var mit ansvar, at jeg ikke favnede dem godt nok, men i stedet for derudad med min iværksætterhjerne uden at tænke på, at jeg havde et hold af medarbejdere, knap 20 mennesker, at tænke på. Men det er svært ikke at forfalde til at være en enmandshær lige som dengang, jeg ikke havde andre at tænke end sig selv.”

Hvordan fik du repareret på det som leder?
”Det er jo det, som er det fantastiske ved livet: Du bliver hele tiden klogere. Jeg lever efter et princip om, at du lærer bedst af dine fejl. Jeg har altid elsket at fejle. Det farlige er, når man har med mennesker at gøre. Her er der andre konsekvenser ved fejl.

Man risikerer at stå med samvittighedsnag. Her bliver det en tungere proces at komme igennem. Selv her den dag i dag er der stunder, hvor jeg grubler over, om der var andre ting, jeg kunne have gjort anderledes.

Da jeg tog min HD på CBS, havde jeg min egen lille forretning, og jeg havde nok svært ved at relatere til mange af de cases, de brugte i undervisningen. Jeg tror egentlig ikke, at nogen bøger kan forberede dig på den virkelighed, du møder som leder.

Det kan man ikke læse sig til. Det må man lære med erfaring. Jeg tror, at man må erkende som iværksætter, at man ikke kan være 100 pct. god til at bære alle de hatte, man skal have på.

Jeg har stor respekt for de iværksættere, som på et tidspunkt erkender, at de ikke er egnede til at være direktør. Også selv om de har bragt virksomheden frem til et højt niveau, kræver det en anden person til at drive det videre, altså en der er bedre til at være leder for andre mennesker.”

Hvorfor har du respekt for dem?
”Jeg tror, at det kræver utroligt meget som stifter af en virksomhed at give slip, men jeg mener, at dem, der rent faktisk formår at gøre det, er dem, som flyver derfra uden at blive trukket tilbage i driften. Når det sidste sker, handler det om, at de forsøger at kontrollere, om det nu går, eller fordi de måske ikke har været grundige nok i at forventningsafstemme med den, der overtager rollen som direktør.

Heini Zachariassen, som stiftede Vivino, er et godt eksempel på, at selv om de forsøgte at indsætte en anden CEO, måtte han gå tilbage i rollen som direktør. Glem ikke, at det er sindssygt svært at trække sig, fordi meget af virksomhedens DNA har man selv slidt sig til. Når tingene ikke går efter planen, er det svært ikke at tænke, at det kunne man selv have gjort bedre.”

Hvordan gik du til opgaven med at få de nødvendige kompetencer som leder? ”Jeg har haft allerbedst erfaring med at bruge en mentor. Det har rykket mig mest at have en helt uvildig person at sparre med og kaste bolden op mod med udgangspunkt i de ting, man har at gøre med lige den uge. Omvendt har det aldrig nogensinde inspireret mig at tage på et eller andet kursus. Så snart der er en eller anden teori, som jeg ikke kan få til at passe med min virkelighed, så har jeg tabt interessen. Jeg kan ikke bruge det til noget. Jeg skal have input, der konkret har noget at gøre med det, jeg arbejder med lige på det tidspunkt.

Indtil nu har jeg arbejdet med tre forskellige mentorer, som alle er kommet fra startup verdenen. Det er mennesker, som jeg synes er inspirerende.”

Hvorfor finde en mentor udenfor virksomheden?
”Som virksomhedsejer føler man, at der er ting, man ikke kan sige i sin bestyrelse, til sine investorer eller medarbejdere. Du kan sige det til din kone derhjemme. Hun er udenfor virksomheden.

Jeg taler også med min bestyrelsesformand, men det er heller ikke alt, man kan tale med ham om. Der kan være ting, som en bestyrelsesformand i kraft af hans hverv er tvunget til at tage stilling til og handle på, men som du ikke er synderligt indstillet på at være med til. Her kan du få den nødvendige feedback fra en udefrakommende i forhold til, hvordan man skal håndtere en situation, så den ikke bliver misforstået.”

Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været afgørende for, at du fik succes? ”Jeg tror, at en af de ting, som har været afgørende for vores succes, har været, at samtidig med at man skal være innovativ, skal man også have et fundament, der ikke kan rokkes ved. Vi lever i Danmark, hvor der ikke er stor afstand mellem en direktør og en medarbejder.

Der er mange ting, som i en dansk virksomhed tit bliver udfordret af medarbejderne i modsætning til f.eks. en amerikansk virksomhed med en mere hierarkisk opbygning. Så mens der er ting, der gerne må udfordres, så er der ting i mit lederskab, som er mere firkantede, og som jeg har stået fast på. Det har skabt en eller anden kerne i virksomheden.”

Har du undervejs været ved at kaste håndklædet i ringen? ”Det er kun sket en enkelt gang under corona. Det var under en snak med min kone indenfor husets fire vægge, fordi vi stod med røven i vandskorpen. Virksomheden var vokset rigtigt meget i 2019. Vi havde godt gang i omsætningen. Vi var forpligtet af en række aftaler. Så da corona kom, brændte lokummet rigtigt godt, og det gik op for mig, at vi risikerede, at virksomheden ikke eksisterede i næste måned.

Jeg blev meget bevidst om, at hvis det gik galt, skulle jeg lave noget lignende igen. Det at være iværksætter gør mig rig, måske ikke på penge, men på livet, energi og glæde. Det gik op for mig i min virksomheds værste krise, hvor det var tæt på.”

Hvad er de to vigtigste ting du har lært som iværksætter – om ledelse eller om at drive virksomhed? ”Det er at stole på mine instinkter. Og at give ansvar fra mig til nogle mennesker, som aldrig nogensinde har erfaring inden for det felt.”

Peder Bjerge

Diversitetstræning skal bekæmpe fordomme og diskrimination

Claus Strue Frederiksen

-

31/08/2022

0

Diversitetstræning skal bekæmpe fordomme og diskrimination

De fleste virksomheder ønsker et fordomsfrit og inkluderende arbejdsmiljø uden diskrimination på baggrund af køn, etnicitet, seksualitet eller religion. Men hvordan skaber man en inkluderende og fordomsfri virksomhedskultur? Ifølge blandt andet A.P. Møller – Mærsk, Carlsberg og Danske Bank er diversitetstræning vejen frem. ØU Samfundsansvars redaktør Claus Strue Frederiksen indleder her en artikelserie, der sætter spot på arbejdet med diversitet og inklusion i store danske virksomheder og organisationer.

Det hele handler om, at medarbejdere undervises i at identificere og imødegå ubevidste fordomme om eksempelvis kvinder og etniske mindretal. Wikipedia definerer diversitetstræning som ethvert træningsprogram, der er designet til at frembringe positiv interaktion mellem grupper, reducere fordomme og diskrimination samt lære forskelligartede personer at arbejde effektivt sammen.

Et typisk element i diversitetstræning er undervisning i ubevidste fordomme, der skaber stereotyper på baggrund af blandt andet køn og etnicitet og eksempelvis får nogle af os til at tænke på en hvid mand i jakkesæt, når vi hører ordet bankdirektør.

Signe Ørom, stifter og direktør af konsulentbureauet ConnectingCultures, der udbyder forskellige former for kultur- og diversitetstræning, vurderer, at stadigt flere danske virksomheder arbejder med at træne og udvikle deres medarbejdere på området.

Hun vurderer, at der er to grunde til, at især globalt orienterede virksomheder træner deres medarbejdere i forskellige aspekter af diversitet og inklusion: ”Den første grund handler om fairness. Hvis man gerne vil være en ansvarlig virksomhed, så bør man arbejde på at skabe lighed på tværs af køn, etnicitet osv. For det andet kan træningen hjælpe virksomheder med at forløse det kæmpe potentiale for dynamik og innovation, som findes i mangfoldige medarbejderteams.”

Signe Ørom understreger, at mangfoldighedsgevinsten ikke opstås ved blot at rekruttere bredt: ”Man skal også være i stand til at styre og få det bedste ud af forskelligartede medarbejdergrupper – hvis en virksomhed ikke har de rette kompetencer, så risikerer de mangfoldige teams faktisk at præstere dårlige end de mindre mangfoldige medarbejdergrupper”, siger Signe Ørom.

Der findes ingen officielle undersøgelser af, hvor udbredt diversitetstræning er blandt danske virksomheder. Men en stikprøve blandt seks tilfældigt valgte store danske virksomheder – A.P. Møller–Mærsk, Carlsberg, Danske Bank, Grundfos, LEGO Koncernen og Novo Nordisk – indikerer dog, at diversitetstræning nok nærmere er reglen end undtagelsen i store danske virksomheder.

I alle de seks udvalgte virksomheder udgør diversitetstræning i en eller anden form en del af det interne arbejde med mangfoldighed og inklusion.

Ifølge Carlsbergs seneste bæredygtighedsrapport har alle i selskabets øverste ledelse samt 93 procent af dets senior-managers gennemført træning i ubevidste fordomme og inkluderende ledelse. Udover lederkurset, der er obligatorisk, tilbydes bryggerigigantens øvrige medarbejdere et online-kursus i ubevidste fordomme og kulturel inklusion. ”Arbejdet med diversitet, inklusion og ligeværdighed er en høj prioritet for os, fordi vi ved, hvor vigtigt det er at anerkende, at folk har forskellige behov, erfaringer og muligheder. Derfor arbejder vi som nævnt også på at fjerne de ubevidste bias, der kan begrænse muligheder og trivslen for vores nuværende og kommende medarbejdere”, udtaler Joris Huijsman, HR-director i Carlsberg, til Økonomisk Ugebrev.

At Carlsberg tillægger træningsprogrammerne stor betydning understreges yderligere af, at bestyrelsen i selskabets seneste vederlagsrapport udtrykker tilfredshed med udrulningen af diversitetstræningen – hvilket bidrager til at udløse kontant bonus til topledelsen.

A.P. Møller–Mærsk gør i sin seneste bæredygtigheds – rapport opmærksom på, at selskabet arbejder på at bekæmpe ubevidste fordomme blandt deres medarbejdere. I et svar til Økonomisk Ugebrev uddyber den danske rederigigant, at virksomheden har igangsat et træningsprogram om ubevidste fordomme. Træningen indgår som en del at et større udviklingsprogram, der dækker hele organisationen og har til hensigt at udvikle medarbejdernes kompetencer indenfor diversitet, lighed og inklusion – visse af de tilknyttede træningsprogrammer er obligatoriske, hvorimod andre er frivillige.
Læs hele artiklen her.

Claus Strue Frederiksen

Werner Valeur: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Peder Bjerge

-

24/08/2022

0

Werner Valeur: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Selvom han tjente et tocifret millionbeløb på salget af 90 procent af aktierne i online regnskabsprogrammet Billy, er Werner Valeur ikke færdig med at være iværksætter. Nok har milliongevinsten givet ham økonomisk sikkerhed, men det er ikke nok for ham. Her fortæller superiværksætteren, tidligere kendt som Toke Kruse, om sin vej til at skabe en succesrig virksomhed, til fagredaktør Peder Bjerge.

Werner Valeur er mest kendt som iværksætteren bag regnskabet Billy, som for to år siden blev solgt for et ukendt, men tocifret, millionbeløb, der sammen med andre af hans exits skønnes at overstige 100 mio. kr. Selv har han, der inden han skiftede navn fra Toke Kruse, ikke kommenteret, hvad han i virkeligheden tjente på sit seneste salg af en startup. Kun at det giver ham tid til at være mere til stede for sin familie. Den økonomiske frihed har ikke dulmet sulten efter at skabe nye virksomheder. Werner Valeur har stadig ambitioner om at drive startups frem mod at blive rentable forretninger. Til gengæld agter han også at slippe dem, når det mere handler om drift end at skabe nyt.

I en samtale med Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge beretter Werner Valeur om sin vej mod succes, og hvad han lærte af de år. Artiklen er første del af en artikelserie med interview med succesfulde erhvervsfolk, der har været med til at starte fra bunden eller næsten fra bunden.

ØU: Hvorfor valgte du som iværksætter at gå den vej, du gik. Og hvad satte dig på sporet? WV: ”Jeg var allerede iværksætter, da jeg stiftede Billy. Og jeg havde oplevet stor uforståenhed omkring, hvorfor man skulle lære at læse regnskabstal for at drive virksomhed. Da min far var kommet ind som økonomichef i Kongehuset, havde jeg heldigvis ham som min sparringspartner, når der skulle laves bogføring og afleveres årsregnskab.

Jeg kunne jo godt se, at det var svært at drive virksomhed, hvis ikke der var penge i kassen. Især noget så åbenlyst som moms, der skulle afregnes hvert kvartal eller halvår alt efter virksomhedstype. Det kom altid bag på mig, hvor meget jeg skulle betale. Som jeg sagde til min far: Regnskab interesserer mig ikke. Jeg vil bare gøre det, jeg er bedst til, nemlig at få gode ideer til at bygge virksomheder.

Selv kom jeg ikke i nærheden af en konkurs, men alt for ofte var jeg usikker på, hvor mange penge jeg egentlig havde at råde over. Nogle kunder betaler forud, mens andre ikke betaler til tiden. Kort sagt havde jeg mærket på egen krop, hvad der sker, når man ikke har det økonomiske overblik. Det ledte mig frem til konklusionen, at det måtte man kunne gøre nemmere.

Den andet er, at jeg ikke kan udstå dårlige løsninger, og jeg er meget nysgerrig over, hvorfor man gør tingene på lige den og den måde. Især hvis jeg synes, at den virker ulogisk eller besværlig. Her er regnskab et rigtig godt eksempel på noget, som er fuldstændigt snorlige og logisk for bogholdere og andre fagfolk. Men for andre er det bare besværligt. Det bragte mig hen mod Billy.”

Havde du dengang erfaring med at drive online virksomheder? ”Ja, min allerførste forretning gik ud på at sælge hjemmesider som digitale visitkort på nettet. Jeg kommer selv fra en IT-baggrund med en uddannelse på et teknisk gymnasium, HTX, med et fag, der hed informationsteknologi, som jeg fik 13 i. Så det lå naturligt for mig at arbejde med noget i den retning. Vi taler om tiden, dengang da Amazon blot var en online bogbutik. Vi var stadig i den spæde fase. Men det virkede så åbenlyst for mig at gå den vej: Det måtte være det nye. Mens man måske dengang kunne have troet, at løbet var kørt, var der stadig en masse muligheder for at lancere nye virksomheder på nettet. Vi, altså min generation af iværksættere, kunne se, at der var et kæmpe hul i markedet. Vi var en del af den anden bølge, der for en 15-20 år siden.”

Hvilke afgørende pejlemærker ser du forude, hvor du skal tage beslutning, om du skal gå den ene eller den anden vej? ”Det er et godt spørgsmål. Jeg står der, hvor jeg har solgt seks virksomheder, som jeg selv har startet. Gevinsten er skabt primært på hårdt slid. Siden jeg solgte Billy i 2020, har jeg mest investeret i andres virksomheder og lidt i min egen nye virksomhed Brand New Ventures. Jeg har trukket mig fra at møde på kontoret om morgenen og gå hjem kl. seks. Det er der to grunde til. For det første behøver jeg ikke tjene flere penge. For det andet har jeg fået familie med to børn og en dejlig kæreste.

Men jeg forestiller mig, at der kommer noget nyt indenfor det næste stykke tid, hvor jeg kaster mig over et nyt projekt. Jeg har ikke helt besluttet, hvad det skal være, men det kan være, at det skal være noget indenfor den branche, jeg i forvejen kender rigtig meget til, altså regnskab.”

Ofte ser man iværksættere, der har tjent millioner på at sælge deres startups, vælge en rolle som ventureinvestor eller business angels. Er det den retning, du bevæger dig? ”Jeg vil sige, at penge og afkast som sådan fascinerer mig ikke. Af samme grund investerer jeg heller ikke i aktier. Siden jeg solgte Billy, har jeg i stedet sat penge i virksomheder, som har haft en god idé. Endnu har jeg ikke startet en ny virksomhed helt fra bunden, men det er planen. Dog vil jeg gøre det lidt anderledes denne gang, hvor jeg vil holde en lille smule afstand.

Ideen er, at jeg så har en hverdag med en større grad af frihed end før. Jeg vil også investere lidt hårdere i det nye projekt fra start, end jeg gjorde, da jeg ikke havde de samme økonomiske muligheder. Jeg vil ikke komme ind hver dag for at være med i driften. Til gengæld vil jeg være med til at sætte retningen og være meget til stede i den svære fase, hvor det gælder om at definere produktet og få skabt et niveau af kvalitet.”

Hvad er de to vigtigste ting du har lært som iværksætter, om ledelse eller om at drive virksomhed? ”Man skal gøre det, man er bedst til. Og man skal arbejde med nogle mennesker, som bestemt ikke har de samme faglige kompetencer, men det samme mindset. Nemlig ønsket om at bygge noget nyt i et marked. Viljen til at arbejde under nogle vilkår, som er anderledes i forhold til en corporate virkelighed, selv når man er kommet frem til et koncept, der har vist sig at virke. Så man skal samle et team med forskellige kompetencer, men med et fælles værdisæt om, hvad det er, man vil bygge.”

Hvad har været de to vigtigste succeskriterier med dine indtil nu seks virksomheder? ”Det har været at have det bedste produkt og have et kundegrundlag. Man skal lave et produkt, man er stolt af som det første, og som nummer to skal der også være nogle kunder, der vil købe det. Har du de to rigtigt, falder resten af puslespillet helt automatisk på plads.”

Hvad er dine to vigtigste råd til andre iværksættere? ”Som det første skal man begynde med noget, som man interesserer sig for, og hvor man er dygtig indenfor det felt.

Det handler om stifterne, the founders. Jeg er selv dygtig til det brugervenlige og det at udvikle et stærkt koncept.

Som det andet skal man starte i et marked, hvor der så vidt muligt allerede er nogle spillere, men som er forældede på en eller anden måde. I forhold til Billy er e-conomic et godt eksempel. Tiden var løbet lidt fra dem i forhold til, at et regnskabsprogram ikke skulle være så teknisk tungt at håndtere. Det kunne de jo ikke forandre fra den ene dag til den anden.

Så det gælder om at finde et etableret marked. Mange taler om, at man skal lave noget, som er helt unikt og aldrig er set før. Min erfaring er, at det er lidt for dyrt og et lidt for stort sats. I stedet skal man gå efter et marked, hvor der i forvejen er nogle kunder at finde. Det vigtigste er, at der er en dør åben for en ny spiller.”

Hvornår skal man have et bestyrelse advisory board med ind over banen? ”Min erfaring er, at man ikke skal have en bunke bestyrelsesmedlemmer ind for tidligt, fordi i begyndelsen er man i en fase, hvor det går meget op og ned. Man skal lige have fundet ud af, hvad man står for i markedet. Her har man ikke brug for en masse ekstra inputs. Alligevel er det godt at have en at tale med – især hvis man ikke har prøvet det før – som kan hjælpe med at fjerne de pukler, som altid kommer tidligt i en virksomheds liv, så man ikke ender med at løbe ud ad en forkert tangent.

I princippet vil jeg sige, at man kan vente med at få en bestyrelse, indtil man skal skalere virksomheden. I stedet skal man omgive sig med nogen, som kan give lidt mere løse råd. Det er en ret god idé. Lidt groft skitseret kan man sige, at en bestyrelse har mere at gøre, når virksomheden er kommet over i driftsfasen.”

Hvad er de vigtigste finansieringskilder for startups? ”Pas på med at sælge dig selv for billigt til de forkerte investorer. Jeg har selv mest klaret mig uden investorer, men jeg har også prøvet at have dem med ombord tidligt. Og problemet er, at fokus flytter sig hen mod rapportering om driften i stedet for at udvikle forretningen. Det er fint at blive klogere på driften, men det kan også begrave en startup i regler og procedurer med spørgsmål: Tør vi nu det? Er det ikke for langt væk fra kerneforretningen? Med de forkerte investorer følger der noget rigidt med.”

Peder Bjerge

Rambølls CEO: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

10/08/2022

0

Rambølls CEO: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Administrerende direktør for Rambøll Danmark, Ib Enevoldsen, fortæller her om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Jeg organiserer alt, hvad jeg gør, i en rækkefølge, der hedder ’why’, ’what’, ’how’ og ’who’. Det skyldes, at når man vil lave en ændring, skal man starte bagfra med narrativet, fortællingen. Det kommer man frem til ved at arbejde med det i den rækkefølge.

Efter nogle år som adjunkt og forsker på Aalborg Universitet tog Ib Enevoldsen i 1994 springet fra en akademisk karriere til en karriere i den danske del af rådgivningsvirksomheden Rambøll.

1. Lyt til organisationen og bliv overrasket
”Jeg er uddannet forsker. Jeg har en baggrund som civilingeniør og ph.d., og det betyder, at jeg har en tendens til at tænke analytisk over tingene. Min erfaring er, at det skal man passe på med at gøre for længe, inden man lytter til organisationen.

Jeg har et godt eksempel på det: For nogle år siden besluttede vi, at vi ville gøre noget for vores familier, altså give vores medarbejdere bedre muligheder for at have en karriere sammen med familien. Vi troede i begyndelsen, at vi skulle levere langt mere fleksibilitet. Men da vi spurgte organisationen, blandt andet kvinder, der kom tilbage fra barsel, sagde de: Nej, fleksibilitet er der en masse af i Rambøll.

Det, de i stedet efterspurgte, var hjælp, når der sker noget uventet, f.eks. sygdom, skolestart eller noget andet, hvor man bliver slået lidt ud af kurs. Her er der brug for hjælp. Derfor kom vi frem til, at vi i stedet for øget fleksibilitet skulle lave det, man kan kalde krisedage med støtte. Den løsning havde vi ikke selv udtænkt.

Det er en meget vigtig ting, som vi også har brugt nu, hvor vi har indført 24 ugers betalt barsel til både fædre, mødre og medforældre. Vores erfaring er, at når man lytter til organisationen, kan man faktisk fremme kvinders muligheder for at gøre karriere. Ikke ved at gøre kvinder i stand til at arbejde ligesom mænd traditionelt har gjort – altså for 10-15 år siden – men i stedet give alle de medarbejdere, som ønsker det, mulighed for 24 ugers betalt barsel.

Når vi optimerer mulighederne i arbejdsmarkedet for alle, understøtter vi den måde, fremtidens mænd, kvinder og medforældre gerne vil arbejde på.

Det kan man ikke selv tænke sig frem til. Det skal man finde frem til i en dialog. Konkret gør man det ikke ved at spørge i øst og vest. Du må forberede nogle temaer, noget du undrer dig over, og tage fat i den del af organisationen, som du mener kan have nogle meninger om det. Så tager man dialogen og ser, hvad de data viser. Man kan også i større sammenhænge tage det som en survey internt. Det har vi også gjort og ind i mellem fået overraskende resultater. Sidste år gjorde vi det f.eks. med vores måling på inklusion, hvor vi fik den tilbagemelding, at vi bl.a. skulle huske at smalltalke på engelsk, når vi havde udenlandske kolleger i nærheden. Den slags havde vi heller ikke set uden at spørge rundt i organisationen.”

2. Uden den rigtige fortælling er det hele tabt på forhånd
”Jeg organiserer alt, hvad jeg gør i en rækkefølge, der hedder ’why’, ’what’, ’how’ og ’who’. Det skyldes, at når man vil lave en ændring, skal man starte bagfra med narrativet, fortællingen. Det kommer man frem til ved at arbejde med det i den rækkefølge.

Hvis du har dit ’why’ på plads, kan du nemmere fortælle, hvad det hele handler om, hvordan ændringen kan gennemføres og sidst men ikke mindst udpege, hvem der skal gøre et eller andet. Hvis du holder den rækkefølge, kan du som leder nemmere fortælle organisation, hvad der skal ske af forandringer. Begynder man omvendt, altså om hvem der skal gøre hvad, går der noget situationsbestemt opportunisme i det, som kan blive destruktivt.

Målet som leder er ikke nødvendigvis altid at overbevise medarbejdere og andre ledere om, at man gør det rigtige. I stedet er det at forklare din bevæggrund for det, du gør, så de forstår, hvorfor der sker det og det. Hvis man ikke kan få lederne til at forstå, hvorfor det sker, er det hele tabt på forhånd. Så den rækkefølge skal man tænke ind i sin kommunikation omkring forandringer.

Der er ting, du aldrig vil høre mig sige som begrundelse for noget. Og det er, at dette er en ledelsesbeslutning. Det er det værste, man kan sige. Det betyder nemlig, at det er noget, vi har bestemt. Og i øvrigt hverken kan eller vil vi forklare, hvorfor vi har gjort det. Det er bare dårlig ledelse, så det gør jeg aldrig. Jeg holder mig til den anden rækkefølge, hvad der betyder, at når man presser sig selv på det, kvalitetssikrer man også det, man har gang i. Man kan ikke forvente, at man kan overbevise folk om det rigtige i det, man gør, men man kan fortælle dem sammenhængen i det.”

3. At være administrerende direktør er ikke et kontorjob
”For en seks-syv år siden gik jeg fra at være Executive director, hvor jeg havde det operationelle ansvar, til at være adm. direktør for Rambøll i Danmark. Overskriften på den forandring er, at det ikke er et kontorjob at være administrerende direktør.

Det var et betydeligt skifte for mig at gå fra at være indenrigsminister til at være udenrigsminister for firmaet. Det har også været en meget interessant rejse at vænne mig til at være så udadvendt frem for at koncentrere mig om bestemte projekter og kunder.

Den største udfordring er, at man som adm. direktør driver relation og image, der er en noget diffus størrelse. Har man som Executive director f.eks. solgt et stort projekt, er det en helt anderledes og meget konkret situation. Her er det vigtigt at være bevidst om, at man som topleder har ikke et kontorjob. Derimod skal man ud og tale med mennesker. Den bevidsthed hjalp mig meget, da jeg påtog mig opgaven og den nye rolle.

Når man påtager sig nye roller, skal man være meget bevidst om, hvad der sker. Når man i organisationen står overfor operationelle udfordringer, skal man som adm. direktør ikke falde i den grøft, at man begynder at gøre det, som man er trænet til, men i stedet uddelegere, fordi den slags opgaver ikke er en del af ens nye rolle.

Da jeg startede i rollen, var det mest frustrerende, jeg skulle vænne mig til, at rollen adm. direktør er meget mere bred, og jeg af og til kunne blive usikker på, hvad der var det rigtige at gøre. Jeg sætter dog i dag enorm stor pris på rollen og de muligheder, jeg har for at styrke virksomheden.”

4. Ledere motiveres af fælles mål
”Jeg er lidt overrasket over, hvor nemt det er at få ledere til at passe forskellige siloer på trods af, at når man så beder dem om at gå sammen om at nå et fælles mål, bliver de meget mere motiverede.

Et eksempel på, at det virkelig rykker sig, er hele temaet bæredygtighed, hvor vi skal stå sammen om at levere på det. Rambøll er organiseret i ikke mindre end syv forretningsområder. Men vi vinder kunder, når vi kan tilbyde ting fra flere forskellige markedsområder i en pakke. Vores projekter og kunders behov er ofte delt ud over mange forskellige fagligheder.

Det betyder meget, at man kan bede hele organisationen om at fokusere på værdiskabelsen for en kunde frem for egne forretningsområder. Jeg plejer at sige, at fælles projekter er vigtigere end egne projekter. Det tankesæt oplever jeg stor støtte til fra lederne.”

5. Glem dig selv, når du lytter til andre
”Det er en meget personlig erfaring. Man skal ikke spejle sig i sig selv, når man lytter til andre mennesker. Det betyder, at hvis andre mennesker siger noget om, hvordan de opfatter tingene, skal man ikke begynde med at trække på ens egen erfaring. I stedet skal man presse sig selv til at lytte til, hvor det menneske kommer fra.

Hvis man er for meget funderet i sin person, og hvor man kommer fra, risikerer man at lave nogle store fejl. Det er meget menneskeligt at finde sammenhænge og forstå tingene i forhold til én selv. Men er man også bevidst om det, kan man få meget mere ud af at lytte.

Man skal forsøge at være neutral og analytisk, når man lytter. Lad være med at sige: Ja det mener jeg også. Eller sådan noget med: Det tænker jeg også, og i gamle dage var det også… Alt den slags skal man holde mund med. Hvis vi f.eks. skal forstå forskellige kunder og medarbejdere fra forskellige kulturer, er man nødt til det. I Rambøll Danmark har vi ansat 48 forskellige nationaliteter. Taler man med en person fra en anden kultur, kan man jo ikke forstå det på baggrund af ens egen baggrund. Det skal man forstå ud fra det, de siger.

Og selvfølgelig kan det ikke lade sig gøre, det jeg siger nu, fordi vi jo er de mennesker med de baggrunde, vi nu har. Men vi skal være bevidst om, at vi ubevidst er drejet i en bestemt retning. Så hvis man ikke husker, at man har en ubevidst bias i den ene eller andet retning, kommer man til at begå den fejl ikke at forstå, hvad folk rent faktisk forsøger at sige til én.”

Peder Bjerge

Hvert fjerde large cap-selskab har klima i CEO-bonus

Claus Strue Frederiksen

-

18/07/2022

0

Hvert fjerde large cap-selskab har klima i CEO-bonus

Økonomisk Ugebrevs kortlægning af ESG-komponenter i danske topchefers bonusprogrammer viser, at mere end hver anden large cap-virksomhed har integreret ESG-komponenter i topledelsens bonusprogrammer. Klima indgår i hver fjerde topchefløn i large cap-kategorien. Det bringer store danske børsnoterede virksomheder langt foran deres engelske og amerikanske konkurrenter, der i deres variable lønpakker fokuserer mere på sociale ESG-komponenter som kundetilfredshed og diversitet & inklusion.

I forhold til at integrere egentlige klimakomponenter i topledelsens variable aflønningsprogrammer er danske large cap-selskaber langt foran deres engelske og amerikanske konkurrenter. Klimakomponenter i lønpakken indgår hos hver fjerde topleder i danske large-cap selskaber.

Ifølge en undersøgelse fra konsulenthuset Sempler Brossy Consulting Group indgår klima kun i fem procent af de amerikanske toplederes bonusprogrammer, for de engelske topledere er tallet ifølge en ny undersøgelse fra PwC 11 procent.

Omkring anvendelse af den samlede palet af ESG-komponenter i topchef-lønninger ligger danske virksomheder også foran de engelske og amerikanske. Økonomisk Ugebrevs kortlægning af bonusprogrammerne for topledelsen i danske large cap-selskaber viser, at 59 procent af alle danske large cap-virksomheder har integreret ESG-komponenter i topledelsens variable aflønningsprogram.

Lidt færre end i Danmark, nemlig 57 procent, af S&P 500-virksomhederne har ESG-komponenter i deres variable aflønningsprogrammer, viser undersøgelsen fra Sempler Brossy. Og blot 45 procent af de 100 store engelske børsnoterede selskaber i FTSE 100 indeks har integreret ESG-komponenter i topledelsens bonusprogram, viser undersøgelsen fra PwC.

Klimaaftryk topper
Af de ti udvalgte ESG-komponenter, der indgår i vores undersøgelser, er klimaaftryk den hyppigste. Novo Nordisk, der for øvrigt også demonstrerer best practice på rapportringsområdet, er blandt de selskaber, hvor topledelsens bonus afhænger af klimaresultater. Novo Nordisk oplyser i sin vederlagsrapport , at bonussen udløses, hvis klimaaftrykket for selskabets operationer er reduceret med 25 procent sammenlignet med 2019. Af rapporten fremgår det, at reduktionen endte på 43 procent, hvorved bonussen blev udløst.

De næstmest udbredte ESG-komponenter i danske large cap-selskaber er medarbejdertilfredshed og diversitet & inklusion, der begge indgår i 20 procent af chefløn-programmerne. For kundetilfredshed er tallet 18 procent.

Disse ESG-elementer omtales ofte uden præcis angivelse af, hvad målepunktet er. Eksempelvis oplyser Nordea blot i sin vederlagsrapport , at medarbejder- og kundetilfredshed udgør 15 procent af topledelsens årsbaserede bonus.

Lille efterslæb på diversitet og kundetilfredshed
Omkring diversitet og kundetilfredshed ligger de danske large cap-selskaber en anelse under deres amerikanske konkurrenter, hvor diversitet & inklusion indgår i 28 procent af chefløn-programmerne, mens kundetilfredshed indgår i 27 procent af lønpakkerne. For medarbejdertilfredshed er tallet 14 procent, altså en del under 20 procent, der er procentsatsen for danske large cap-selskaber. Vores undersøgelse viser, at det er de såkaldt operationelle ESG-komponenter, der traditionelt set er tæt knyttet til forretningsdriften, som eksempelvis kundetilfredshed og fastholdelse af medarbejdere, der dominerer. De så-kaldt bæredygtige ESG-komponenter, der er kendetegnet ved et bredere socialt og miljømæssigt sigte som eksempelvis klimaaftryk og vandforbrug, fylder samlet set en anelse mindre i chefløn-programmerne i de danske large cap-selskaber.

Sammenligner man vores 2022-undersøgelse af ESG-komponenter i danske large cap-selskabers bonusprogrammer for topledelsen med 2021 kortlægningen af bonusprogrammerne i Danmarks 100 største virksomheder, er det tydeligt, at særligt de bæredygtige ESG-komponenter spiller en langt større rolle i år, end de gjorde sidste år.

Claus Strue Frederiksen

DFDS-formand Claus Hemmingsen næstbedst i ØUs årlige Formandsrating: læs interview

Sten Thorup Kristensen

-

18/07/2022

0

DFDS-formand Claus Hemmingsen næstbedst i ØUs årlige Formandsrating: læs interview

Selvom de seneste år har budt på meget arbejde med begivenheder, som forinden var ufattelige, har det ikke givet anledning til at ændre fundamentet i bestyrelsesarbejdet. Det er gået tilbage til normalen. Sådan er oplevelsen hos Claus Hemmingsen, der i sin kapacitet af DFDS-formand i år kommer ind på en delt andenplads i Økonomisk Ugebrevs årlige Formandsrating.

Det er ikke uvant for Claus Hemmingsen at ligge højt i Økonomisk Ugebrevs formandsrating, men årets andenplads er på sin vis den mest hæderfulde: Bedømmelsen fra analytikere og porteføljemanagere er kommet på trods af det faktum, at DFDS-aktien har klaret sig langt dårligere end næsten alle andre i sektoren. Selv siger han om denne udvikling: ”Aktiekursen er influeret af mange ting. Men jeg hæfter mig ved den transparens og kommunikation, vi har omkring selskabets aktiviteter, sammenholdt med, at det faktisk går godt i driften. Under f.eks. coronakrisen, hvor vi stort set mistede passagerindtægterne gennem et par år, har vi været helt klare i mælet om, hvad det handlede om, hvad det kostede, og hvad vi har gjort for at styrke forretningen på andre områder.”

Claus Hemmingsen tror også, at DFDS’ ESG-profil hjælper til for populariteten på aktiemarkedet, og at den tendens bare vil blive endnu stærkere de kommende år. DFDS har bl.a. en målsætning om at få et udledningsfrit skib i søen inden 2025.

”Bare tilbage i 2019, når man havde investormøder og investorkald, var ESG ikke på dagsordenen. Det kom det i 2020, og dét næsten på trods af coronakrisen. Jeg tror kun, det vil rykke højere og højere op på dagsordenen på den måde, at man vil stille spørgsmål om, hvad selskaberne konkret gør, og ikke bare om deres målsætninger”, siger Claus Hemmingsen.

Coronaen kom til at koste dyrt for DFDS, og den medførte også en ekstra arbejdsbelastning. Men i henseende til procedurer har den ikke været så omvæltende, som man talte om for to år siden. Tværtimod har den vist, at den måde, man gjorde tingene på, var effektiv og skabte modstandskraft.

”Det er måske lidt for meget sagt, at coronaen bare var endnu en udefrakommende faktor. Men det er lidt derhenad. Det er det samme med krigen nu. Det er ikke sådan, at bestyrelsen går i permanent krisemode. Det er et spørgsmål om at træde sammen, få sat en dagsorden og få defineret nogle parametre, man skal arbejde med.”

Denne konklusion er meget afdæmpet i betragtning af, at få omkring det danske børsmarked i højere grad end Claus Hemmingsen har haft de seneste års omvæltninger inde på livet. I DFDS har han også været med til at håndtere Brexits betydning for selskabets mange ruter på kanalen og i Nordsøen.

Og i The Drilling Company, som han også er formand for (og i hvilken kapacitet han bliver bedømt lige under den bedste tredjedel i ratingen) har op- og nedturene måske været endnu større. Først crashede oliepriserne midt i 10’erne. Så blev olieudvinding ugleset i forbindelse med klimakrisen. Nu, hvor det handler om uafhængighed af Rusland, skal der pludselig skrues op for olieudvinding igen.

”Jeg har været længe i Mærsk-systemet (og er stadig i bestyrelsen for A.P. Møller Holding, red.), og der prøver vi altid at tænke i scenarier på langt sigt. Det gør vi også i DFDS og Drilling. Man spiller på, at man har et strategisk udsyn, så man planlægger ud fra det bedste billede, man kan danne sig. Men samtidig positionerer man sig, så man kan tage de udsving, som er relativt forudsigelige. For Drillings vedkommende er selskabet heldigvis positioneret, så det er i stand til at steppe aktiviteterne op igen”, siger Claus Hemmingsen.

For så vidt angår Drilling er det også hans analyse, at man nu høster fordelen af, at man har satset på langsigtede relationer til olieselskaberne, frem for at gå efter de hurtige gevinster. Den lære tror han også vil brede sig mellem transportfirmaer og deres kunder – med den effekt, at fortjenesten vedvarende vil være højere, end den var før problemerne med de proppede logistikkæder opstod. ”Forsyningskæderne har fået en helt anden opmærksomhed, og det tror jeg ikke går væk lige med det samme. Det er simpelthen ikke værd at presse leverandørerne for de sidste marginaler i forhold til risikoen ved, at forsyningskæderne bryder sammen. Jeg tror slet ikke på den totale near-shoring, hvor man siger farvel til global handel. Men man vil fordre mere af sine leverandører og logistikproviders. Dermed bliver de nødt til at investere mere, og de må være mere profitable end tidligere for at give den service, der bliver efterspurgt”, siger Claus Hemmingsen.

Sten Thorup Kristensen

Jesper Berg: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

22/06/2022

0

Jesper Berg: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Finanstilsynets direktør Jesper Berg løfter sløret for sine fem vigtigste ledelseserfaringer overfor Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Her har vi aftalt tre principper. Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på the ’wisdom of the crowd’, fortæller Jesper Berg, hvis erfaringer godt nok stammer fra den finansielle verden, men hans ledelseserfaringer er uden tvivl universelle.

Siden han kom ud fra Københavns Universitet som nyuddannet økonom, har Finanstilsynets direktør, Jesper Berg, bevæget sig i den finansielle sektor. Nationalbanken, Nykredit, den europæiske centralbank og Valutafonden har været hans vigtigste arbejdspladser. Meget betegnende er den første erfaring, han peger på, formet af hans første tid i centralbankverdenen med reference til to af datidens vigtigste personer fra dette univers.

1. Vigtigt at få alle synspunkter frem
”Her i huset snakkede jeg tidligt med direktionen om, hvilke principper som skulle være gældende for vores arbejde. Her har vi aftalt tre principper.

Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på ”the wisdom of the crowd”.

Det næste princip er, at når man har sagt, hvad man mener, skal man være med til at finde konsensus gennem en forståelse for, hvad andre mener.

Det tredje princip er, at når vi sammen har lagt os fast på en holdning, så bakker vi alle op om den.

De tre principper har vi talt os frem til i den nuværende direktion, hvorefter vi har fortalt de ansatte, at vi forventer, at de også gør det på den måde. Og at når de ser os diskutere, må de ikke opfatte det som, at vi er i krig med hinanden, men at vi har brug for at få alle ting på bordet. De tre principper er meget vigtige for os.

Man kan vel godt sige, at det er noget, jeg har haft med mig, til dels i hvert fald. Hvis jeg skal sige, hvor det kommer fra, er det, at jeg en gang hørte, at i den amerikanske centralbank, da Alan Greenspan var chef, begyndte han diskussioner med at sige, hvad han mente, mens Ben Bernanke (hans efterfølger, red.) i stedet tog en runde blandt de andre for at høre, hvad de mente, før han selv kom på banen. Jeg er selv mere til Bernankes model end Alan Greenspans model, fordi det er vigtigt at få mange synspunkter frem.”

2. Kend dine svagheder
”Den anden ledelseserfaring er, at man skal være meget bevidst om sine egne svagheder og vælge folk at arbejde sammen med, som både kompenserer for de svagheder, men som også har nogle overlappende karakteristika. Samtidig skal man naturligvis arbejde med at strukturere sig ud af sine svagheder.

Af natur er jeg ikke nogen stor administrator, så jeg er historisk gået efter at vælge nogen, som kunne samle mine idéer op, og jeg har også sørget for at lave systemer, som hjælper mig med det administrative. Så på trods af, at jeg ikke er nogen naturlig administrator, er jeg ekstremt hidsig på at få skabt strukturer, som sikrer, at tingene kører. Et eksempel er, at vi i Finanstilsynet har arbejdet rigtigt meget med forretningsbeskrivelser. Jeg tror ikke, at det var et fokuspunkt, da du var der (Peder Bjerge var ansat i Finanstilsynet og Erhvervsministeriet 1992-98, red.).

Det er noget, som vi stiller krav om til banker og andre, som er omfattet af vores tilsyn, fordi det er vigtigt og giver mening for langt de fleste organisationer, og så ville det da være mærkeligt, hvis vi ikke gjorde det samme. Vi måler også på, om vi nu overholder de ting, som vi siger, at vi skal gøre. Det gør, at jeg i det daglige ikke skal bekymre mig om det administrative.

Rent praktisk gør jeg det ved både at omgive mig med mennesker, som er mere administratorer end jeg selv er, inklusive administrationschef og direktionskolleger, og også at få opbygget nogle rapporteringssystemer, så jeg kan følge med og bliver tvunget til at følge med. Vi er f.eks. ved at introducere et nyt sagsbehandlings- og journaliseringssystem. I det nye system bliver det sådan, at jeg automatisk kan se, at forretningsgangene er overholdt.

Det er en erfaring, jeg har to steder fra. Det ene er, at jeg har taget en MBA, en ledelsesuddannelse, hvor man får en vis grad af selvindsigt gennem et relativt hårdt program. Her lærer man, at man skal sørge for at kompensere for sine svagheder. Det andet var min tid i Nationalbanken som ansvarlig for markeds- og handelsafdelingen. I en markedsafdeling er manglen på compliance og risikostyring noget, som du kan dø af. Det var første gang, jeg arbejdede med den slags, så jeg gjorde meget ud af det, selvom det ikke er noget, som ligger mig naturligt.”

3. Hvor er det, du arbejder?
”Din ledelsesstil skal meget gerne hænge sammen med det sted, du arbejder. I et ministeriums departement (embedsapparatet omkring ministeren, red.) orienterer man sig op mod ministeren. I Finanstilsynet er vi en beslutningsfabrik. Vi er i forbindelse med så mange virksomheder, og der bliver truffet så mange beslutninger, at du ikke kan have den samme grad af topstyring på enkeltsager, som du har i et departement eller i Nationalbanken. Derfor er du som øverste chef nødt til at have et system, hvor du delegerer nedad og samtidig har nogle kontrolfunktioner overordnet.

Du vil ikke overleve som direktør i Finanstilsynet, hvis du vil være inde i alle detaljer. Selvfølgelig skal tingene styres, men der er simpelthen alt for mange detaljer til, at du kan fungere som direktør, hvis du insisterer på, at alt skal hen over dit skrivebord.

Samtidig ligger det tættere på min personlige natur at gøre det på den måde. Jeg har også arbejdet i Valutafonden, der har næsten 200 medlemslande rundt om i verden. Også her var det fuldstændig umuligt for den øverste ledelse at kontrollere, hvad der foregik i et enkelt land. Den øverste ledelse delegerede i udstrakt grad til missionscheferne for de enkelte lande.”

4. Send dine medarbejdere ud i verden
”Der var engang en, som sagde til mig, at som leder har man tre opgaver. Den ene er at sørge for, at arbejdet bliver gjort. Den anden er at få sat en retning for, hvordan arbejdet skal udføres. Den tredje er at sørge for at få udviklet medarbejderne. Jeg husker stadig den samtale, selv om den foregik for mere end 20 år siden. Så det satte sig virkeligt fast i mig.

Jeg har bl.a. brugt megen tid og mange kræfter på at sende folk ud i verden. Jeg har selv været i Valutafonden og ECB (den europæiske centralbank, red.), og jeg hargennem årene sendt en masse folk afsted, fordi det er en kæmpe mulighed for dem at udvikle sig personligt, både kulturelt, fagligt og på andre områder.

Hvis du kigger på os i Finanstilsynet, er der i virkeligheden tre ting, som medarbejderne sætter meget pris på. Den ene ting er muligheden for udvikling. Du har selv arbejdet her, så du ved, at det ikke skorter på ting her, hvor du kan prøve dig selv af. Samtidig har du som medarbejder meget autonomi, når du er en del af et inspektionshold, som kommer ud til de virksomheder, vi har under tilsyn. Det er ikke, fordi vi er friere mennesker, men vi overlever ikke uden. Den sidste ting er, at jeg bilder mig ind, at vi på en god dag gør en forskel for landet.

Til sammen betyder det, at vores medarbejdere har det skægt, mens de er her hos os. Vi er det bedste udviklingssted i den finansielle sektor, hvad enten man er 25 eller 65 år. Det er det, som vi skal sælge os selv på i en verden, hvor vi ikke kan være lige så højt lønnede som i den finansielle sektor.”

5. Skab følelsen af at være et hold
”Her vil jeg tage fat i noget mere basalt. Vi mennesker kan godt lide at være en del af en gruppe. Det gælder både mig, dig og alle andre. Jeg tror, at det er vigtigt at skabe følelsen af at være et hold. Og en af måderne, du kan gøre det på, er, at du er meget åben omkring, hvad der sker i organisationen.

En sådan kultur er skabt gennem mange år gennem mine forgængere, men det er også et produkt af, at tillid avler tillid. I hvert fald som hovedregel. Min forgænger indledte noget, som vi stadig gør, nemlig at hver fredag morgen har vi et møde, hvor vi fortæller om, hvad der er sket på kryds og tværs. Jeg tror, at den interne åbenhed er med til at bidrage til, at vi har den følelse af at være et samlet hold.

7-9-13 har vi aldrig haft en læk, hvad der er meget vigtigt af hensyn til vores troværdighed. Så jeg synes, at vi er lykkedes med at skabe et stærkt hold i Finanstilsynet, hvor der også er en stor faglig stolthed. Det er rart at være en del af en sådan en arbejdsplads.”

Peder Bjerge

Lasse Bolander: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Peder Bjerge

-

08/06/2022

0

Lasse Bolander: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Bestyrelsesformand for COOP Danmark, Lasse Bolander, siger, at det er afgørende for at skabe en velfungerende bestyrelse, at man udenfor bestyrelsesmøderne skal huske at tage sig tid til at vende faglige eller personlige ting. ”Man skal huske, at en bestyrelse ikke er en maskine. Det en samling af mennesker. Og derfor skal den behandles som en sådan”. Her deler han sine fem vigtigste ledelseserfaringer med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Som det første understreger Lasse Bolander, bestyrelsesformand i COOP Danmark, at han ikke vil udtale sig meget om operativ ledelse. Til gengæld har han mange erfaringer fra sin tid som professionelt bestyrelsesmedlem og -formand, som han her tager udgangspunkt i.

1. Fokusér på at få bestyrelsen til at fungere som et team
”Det første, jeg vil nævne, er, at en bestyrelse er et team, som skal arbejde for helheden.

Men dem, man gerne vil have ind i bestyrelsen, er ofte mennesker, som på den ene eller anden måde er succesfulde. Og typisk er der tale om mennesker, som er vant til selv at bestemme. Og lige pludselig sidder de så i en bestyrelse, hvor man skal arbejde som et kollektiv og endda på afstand af den daglige ledelse, fordi man ret beset ikke skal have fingrene nede i skidtet. At få et sådant team til at fungere kræver konstant arbejde, fordi ledelse handler om mennesker og adfærd, hvor vi kommer ind i bestyrelseslokalet med forskellige synspunkter.

Når man laver evalueringer af sit arbejde, vurderer bestyrelsen typisk sin indsats meget højt. Man har en tendens til at tro, at man er bedre end de andre teams. De kan være meget forskellige. I nogle bestyrelser bliver der talt meget, i andre mindre. Her skal man være klar over, at en bestyrelse bare er en gruppe mennesker. Det kan godt være, at der er en masse formalia, regler, som skal overholdes, men det er ikke reglerne, der afgør, hvordan arbejdet foregår. Det er dynamikken mellem de mennesker, som er medlem af bestyrelsen.

Når man kommer ind i nye bestyrelser, skal man finde ud af, om dynamikken er god eller ikke. Det er min første ledelseserfaring, nemlig erkendelsen af, at en bestyrelse ikke er noget, hvor man kan tjekke af i bokse, hvor man blot skal sikre diversiteten eller det ene, andet og tredje. Det er meget svært for et menigt medlem af en bestyrelse at ændre dynamikken i en bestyrelse. Det er formandens ansvar. Selv har jeg haft meget gode erfaringer med at have nogle aktiviteter med medlemmerne udenfor bestyrelseslokalet. I mine unge dage var jeg direktionssekretær, hvor jeg arbejdede op mod bestyrelsen. Mit indtryk dengang var, at når bestyrelsen tog på tur, var det nærmest sådan lidt pamperagtigt. Men jeg har skiftet mening efter, at jeg er kommet over på den anden side.

Årsagen er, at bestyrelsesarbejde er karakteriseret ved, at alle medlemmer kommer løbende ind ad døren lige præcis, når mødet starter. Derefter har man en intens dagsorden med korte pauser, inden alle går igen. Men det lærer man ikke hinanden eller virksomheden at kende af. Kender man ikke hinanden, bliver man heller ikke et godt team. Her betyder det meget, hvis man går ud og spiser sammen, eller endnu bedre, hvis man er sammen et par dage. F.eks. tager vi i COOP Danmarks bestyrelse ind i mellem en bus rundt i Danmark for at se på et par butikker. Det lyder måske ikke som noget særligt, men det er godt for samarbejdet i bestyrelsen. Man får tid til at vende faglige eller personlige ting, og det betyder meget.”

2. Det er den handlekraftiges privilegium at fejle
”Netop denne overskrift mener jeg er ret vigtig i alle former for ledelse og virksomhedsdrift. Man er nødt til at træffe nogle beslutninger, og man er nødt til at acceptere, at nogle af de beslutninger ender med at være forkerte. I en bestyrelsessammenhæng kan man meget nemt komme i en situation, hvor man udtrykker bekymring eller skaber en stemning, hvor man, hver gang den operative ledelse begår fejl, reagerer med, at det er for dårligt, eller det må undersøges, hvorfor det her gik galt. Det eneste, man opnår med det, er, at ledelsen ikke motiveres til at træffe beslutninger, fordi de bliver bange for at stå til spanking i bestyrelsen.

I den forbindelse skal man huske, at en bestyrelse skal være i stand til at træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag. Hvis man ikke har evnerne til at træffe den slags beslutninger, passer man ikke ind i en bestyrelse. Når man sidder i en bestyrelse, træffer man beslutninger baseret på informationer fra direktionen og egne erfaringer.

Som formand er jeg meget optaget af, om medlemmerne har viljen til at træffe beslutninger på et usikkert grundlag. Det kræver, at man som person har en analytisk kapacitet, for man bliver stillet overfor komplicerede problemstillinger, hvor man hurtigt skal komme ind til essensen.”

3. Bestyrelsen skal ikke være kloner af ledelsen
”Bestyrelsen må ikke være kloner af ledelsen. Samtidig er brede kompetencer at foretrække. Hvis en bestyrelse skal give værdi, skal den komme med nye indsigter og andre synspunkter. Det hjælper ikke noget, at der i bestyrelsen sidder folk med den samme baggrund som direktionen.

I de situationer sker der det, at man bliver en slags konkurrenter: er det direktionen eller ledelsen, der er dygtig? Det er ikke konstruktivt. Hvis ikke man mener, at direktionen er dygtig, skal den skiftes ud. Men de bedste bestyrelsesmedlemmer er dem, som har erfaringer fra lidt andre brancher eller fra sektorer med lignende problemstillinger. Min anden erfaring under den samme hat er, at det er vigtigt at have bestyrelsesmedlemmer med en bred erfaring i stedet for smal og dyb erfaring. Når jeg mener, at brede kompetencer er bedre end de smalle, er det fordi, man i en bestyrelse bliver mødt af ekstremt mange forskellige problemstillinger bare på et enkelt møde. Har man en smal ekspertise, risikerer man kun at kunne bidrage med en eller to procent til det, der foregår på møderne i løbet af året. Og så er man ikke et godt bestyrelsesmedlem. Er der brug for specialistkompetencer, kan man hyre en konsulent til den opgave.”

4. En formand er mere end en mødeleder
”Nu har du et par gange spurgt, om dette og dette ikke er formandens ansvar. Og jo, det er det. Selvfølgelig er formanden en person, der skal lede mødet og sige godmorgen og farvel samt sørge for, at alle kommer til orde. Men det er kun en meget lille del af det ansvar, der ligger på en formands skuldre.

Formanden er også chef for chefen. Den administrerende direktørs chef er bestyrelsesformanden. Og når man er chef for chefen, skal man tage medarbejdersamtaler og coache vedkommende. Den opgave skal man være villig til at påtage sig. En direktør er jo ikke en superhelt, som kan klare det hele selv. Også han har brug for nogen at tale med. Den rolle skal man påtage sig. Samtidig kan formandens opgave med at sikre, at teamet, altså bestyrelsen, er velfungerende, på ingen måde undervurderes. Derfor hjælper det ikke, hvis formanden ikke interesserer sig for gruppedynamik.

Det er en meget vigtig del, som man bruger meget tid på. Selv om en bestyrelse er et kollektiv, viser alle mine erfaringer, at formanden sætter tonen.

Ved siden af dette er formanden også talsperson. Går det godt i en virksomhed, tager ledelsen sig af kommunikationen. Men er der problemer i en virksomhed, er det formanden, der må træde frem. Derfor skal man som formand være villig til at kommunikere.

Endelig er formanden også beslutningstager. Det er lidt som en dommer i retten. Når man har hørt alle synspunkter, er der en, som skal drage konklusionerne: Skal vi købe den fabrik eller ej? Her sidder man helt alene som formand. Det nytter ikke at udskyde det til næste møde eller holde pause.”

5. Husk altid hvem der sidder i førersædet, men glem ikke hvem der vælger chaufføren
”Med det mener jeg, at bestyrelsesansvaret gør, at bestyrelserne rykker tættere og tættere på virksomheden i de her år. Bestyrelserne bliver også mere professionelle og træffer mere strategiske beslutninger i virksomhederne. Men det er helt afgørende, at de husker, at de ikke er daglig ledelse. Bestyrelsen skal ikke blande sig i driften, og her skal man have en meget veludviklet sans for ikke at træde over den linje.

For at illustrere den hårfine balance bruger jeg billedet med en bil. Chaufføren er direktøren, mens bestyrelsesformanden sidder i passagersædet. De kører derudad. På et tidspunkt siger bestyrelsesformanden, at de skal køre til venstre, men direktøren kører ligeud. Lidt senere siger han det igen, men direktøren fortsætter alligevel ligeud.

Så skal man som bestyrelsesformand ikke gribe fat i rattet, for så ender man i grøften. Hvis man på samme måde som bestyrelse ikke er tilfreds med direktionen, er svaret ikke at rykke tættere på og bede om flere møder og flere analyser. Er man ikke tilfreds, må man bede chaufføren holde ind til siden og stige ud af bilen, og så finder man en anden chauffør, der vil dreje til venstre.”

Peder Bjerge

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Det skriver bestyrelserne om deres selvevaluering

Jannik Lawaetz: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Diversitetstræning skal bekæmpe fordomme og diskrimination

Werner Valeur: Det lærte jeg om ledelse som iværksætter

Rambølls CEO: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Hvert fjerde large cap-selskab har klima i CEO-bonus

DFDS-formand Claus Hemmingsen næstbedst i ØUs årlige Formandsrating: læs interview

Jesper Berg: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Lasse Bolander: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind