Toplederinterview: Da Magasin du Nords ejere gik konkurs tilbage i 2021, var adm. direktør Peter Fabricius’ største svendestykke som topleder at sikre selve virksomheden en god vej videre frem, fortæller han i interviewet med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder K. Bjerge. Konkursen førte ham og virksomheden ud på en ny rejse – fra stramt styret datterselskab til nye muligheder for kreativt selv at udvikle virksomheden. Selskabet, der efter konkursen blev overtaget af tyske ejere, har de seneste tre regnskabsår givet et driftsoverskud (EBITDA) på over en halv milliard kr.
Ifølge Magasin du Nords adm. direktør Peter Fabricius skal man som leder hele tiden være klar på, at ledelse ikke er en statisk størrelse:
”Vi tilpasser altid ledelse til det problem, vi forsøger at håndtere. I stedet for at tale om strategisk ledelse, er den i mit tilfælde mere situationsbestemt. Det vil sige, at den afhænger af, hvilke problemer, jeg forsøger at løse.
Helt grundlæggende arbejder jeg bedst med analyse af, hvad der foregår. For mig er det vigtigt at have tal på de ting, så det er sort på hvidt. Det giver en ordentlig og grundig tilgang til det, som man kan konkludere på i fællesskab. Samtidig arbejder jeg med, at der altid er flere øjne på det, vi arbejder med. Bare lige for at sikre, at vi rammer rigtigt. Måske er det ikke det, som man traditionelt betegner som ledelse, men for mig er det fundamentet, der altid skal være på plads.
Når vi taler om ren ledelse, arbejder jeg bedst med at sætte vide rammer, som den enkelte leder helst selv skal udfylde. Jeg deler så mange informationer som muligt med dem om, hvad jeg gerne vil have, hvorefter den enkelte leder selv må konkludere, hvad det konkret betyder for ham eller hende. Jeg er ikke en micro-manager. Det vil ikke fungere i vores organisation. Jeg forventer til gengæld, at de kommer tilbage med en refleksion på de ting, der er blevet sagt.”
Men hvis I står i en økonomisk usikker kriselignende situation, bliver rammerne så ikke meget mere snævre for, hvad din ledergruppe kan foretage sig?
”Det kommer an på, hvilket område, de har. Det er klart, at står vi i en krise, og det har vi gjort nogle gange, rykker vi tættere sammen. Meget hurtigt. Således at vi holder flere møder, nogle gange dagligt, hvor vi får en præcis update på, hvor vi er.
Behovet for at koordinere bliver akut, når det f.eks. er en covid-krise, hvor vores butikker pludselig bliver lukket. Her er det klart, at vi hver dag skal have et fuldstændigt overblik: Hvor mange penge har vi? Hvad kan vi aftale med vores leverandører? Hvad er situationen? Hvad gør vi med medarbejderne? Hvad siger regeringen? Alt det her.
Det har været måden, vi har håndteret det på. Og den, synes jeg egentlig, har vist sig at være meget robust. Her bliver ledelse mere centralt funderet, som f.eks. når vi er blevet solgt. Eller hvis vores ejere går konkurs, hvad vi også har været ude for i flere omgange. Senest med vores ejere fra Debenhams (britisk butikskæde), der meget pludseligt gik konkurs i 2021.
Det, jeg lærte mest af dengang, var, at man hele tiden skal huske, at der også kommer en tid efter konkursen. Man er nødt til at gøre sig pinligt bevidst om, at du kan godt stå mellem modstridende interesser i forhold til ejerne, fordi du har et ansvar, du har skrevet under på overfor kreditorer, leverandører og mere til. Det er meget, meget vigtigt, at vi som lederteam kan se os selv i øjnene, når alting er landet. Når man har skrevet under på noget, og er ansvarlig juridisk, kan man ikke bare lige lave den ene eller anden løsning, som man tror holder.
Man skal have for øje, hvad juraen kan holde til, og hvad man selv kan være med til.”
Hvis vi ser bort fra det juridiske, hvordan oplever du, at kravene til dig som leder blev skærpet med Debenhams’ konkurs?
”Man er nødt til at forsøge at indgyde de ansatte så meget sikkerhed som muligt. Du skal sørge for at skabe en så robust plan som overhovedet muligt. Ellers kan medarbejderne ikke have tillid til ledelsen. Og det arbejdede vi selvfølgelig intenst med. Husk på, at en god plan for vores forretning i allerhøjeste grad er afgørende for vores egen overlevelse. Den fik vi ret hurtigt etableret. Samtidig holdt vi en tæt dialog i managementteamet om de ting, vi kunne tale om.
Det er jo klart, at på daværende tidspunkt som CFO var der også ting, jeg ikke kunne dele med andre. Men det, man så kan dele, skal man dele, så de andre er så godt klædt på som muligt, og så de har de informationer, de skal bruge for at passe på deres del af forretningen. Det forudsætter, at man har en plan, og det havde vi. Hvis man ikke har en plan, så er det en helt anden situation.”
Hvordan håndterede du kommunikation i forhold til medarbejdere, kunder og leverandører i den situation, hvor det kunne gå alle veje?
”Vi forsøgte at fortælle fuldstændig sandfærdigt, at der isoleret set ikke var problemer i vores forretning. Og vi fandt også ret hurtigt ud af to ting: Enten kunne ejerne rejse nye penge, eller også blev vi solgt. Det sidste havde vi jo prøvet før. Og da vi alligevel er en ret selvstændig virksomhed, skulle det såmænd nok blive godt. Og det var det, vi kommunikerede.
Situationen er en helt anden, hvis man selv har underskud med at drive sin butik. I den situation kan man ikke gøre meget andet end at fortælle, hvad man regner med at kunne gøre. Men vi stod et andet sted. Kunderne havde tillid til os. Og fordi vi selv havde en god plan, var det lettere for os at håndtere turbulensen omkring os. Vi sørgede for at have en meget tæt dialog med vores samarbejdspartnere, der forstod præcis, hvor vi stod. Vi har altid holdt de ting, vi har lovet dem. Så længe, man gør det, så stabiliserer skibet sig ret meget i søen.”
Hvordan oplevede du konkursen som topleder – og kunne du tage noget positivt med derfra?
”Det var en af de større lektier, både fagligt og personligt. Jeg kom ind i en ganske anden rolle og indlæringskurve, fordi jeg blev direktør på Magasin efter salget. Den omgang var mit personlige svendestykke. Så har der været nogle positive oplevelser, jeg også har lært rigtig meget af. F.eks. overtagelsen af vores ejendomme. Orkestreringen af tilbagekøbet var en kæmpe milliardhandel for os, som landede rigtig godt. Ikke en krise, men en meget stor transaktion.”
Hvad var det vigtigste, du lærte i det forløb?
”Det var, hvad der egentlig er muligt. Og hvordan man gennemfører så stor en handel, og vide hvordan man skal sætte barren og reflektere over vores økonomi i et helt andet lys. Altså udvide rammerne for den der måske lidt stereotype tanke, man godt kan have, når man har været et datterselskab, hvor moderselskabet dikterede meget præcist, hvad der blev forventet. Når man så bliver sat fri, sprudler de kreative idéer.
Både som CEO og som virksomhed finder man ud af, at når vi kan gøre det, kan vi gøre mange andre ting. Vi lærte at udvikle vores virksomhed inden for nogle videre rammer, end vi før havde haft. Det har været meget gavnligt, fordi vi begyndte at finde på alt muligt spændende.
Du får stimuleret din kreativitet i organisationen enormt meget: Nu er f.eks. vi lige i gang med at åbne vores første stand-alone-butik i Hillerød i et meget mindre format end et normalt stormagasin. Kan vi lykkes med det?
Alligevel får vi det gjort. Vi får det eksekveret. Vi aftaler åbningsdato. Det er hurtigt. Det viser for mig, hvor meget vi kan som virksomhed, hvis man vil det. Det er et udtryk for den kreativitet, vi fik frigjort, da vi gennemførte den store ejendomstransaktion.”
Du fik i virkeligheden bedre mulighed for at drive forretning, da du blev ”sat fri”?
”Der indtraf en kæde af reaktioner. Min første indgang til det var, at vi skulle prøve at se, om vi kunne stå økonomisk meget stærkere end tidligere. I den forbindelse var det klart, at vores ejendomme er vores brand. Så det er en rigtig skidt ting at have dem på andres hænder.”
Hvad var de vigtigste ledelsesredskaber for dig som CEO under krisehåndteringen?
”Her vil jeg gå tilbage til, at man er nødt til at lave sin analyse, sit risikoscenarie. Du skal finde ud af, hvad der kan ske her i den pågældende situation: Sørg for at have en stærk økonomisk plan. Du skal arbejde på at beskytte virksomheden så meget som muligt, og så hurtigt som muligt. For man ved jo ikke, hvor lang tid man er i en krise.
Så jo hurtigere man reagerer, jo hurtigere man laver sin analyse og sin plan ud fra den, jo bedre står man ledelsesmæssigt. I en sådan krise er det først og fremmest økonomi, der tæller. Den, der er mest robust, vinder.
Det er mindre vigtigt, om man nu får snakket med den ene eller den anden. Man skal vælge sine kampe, og det er en hård prioritering. Man skal skynde sig for at få maksimeret sit finansielle beredskab. For alle spørgsmålstegn, der dukker op, skal der være en plan B.
Det kræver selvfølgelig, at man som CEO har et indgående kendskab til virksomheden. Det havde jeg med mange år i virksomheden. Så jeg kunne ret hurtigt se nogle scenarier, som måske ikke var 100 pct. i virksomhedens interesse.”
Peder Bjerge
