CEO og ejer af Copenhagen Bicycles, Yael Bassan, blev kastet hovedkulds ind i sin fars virksomhed, da han døde. I dag, syv år senere, har hun skabt en succes, der lever af at leje cykler ud til turisterne gennem hovedstadens hoteller. Læs Yael Bassans beretning om, hvad hun lærte om ledelse, som fortalt til Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge. ”Jeg vil kun samarbejde med ordentlige mennesker”, siger hun.
Egentlig var Yael Bassan uddannet journalist uden den store viden om at drive den cykelforretning, hendes far havde stiftet. Men efter farens død stod hun overfor valget mellem journalistik eller at blive selvstændig. Efter hun havde gjort sin bacheloropgave færdig i 2015, valgte Yael Bassan livet som selvstændig og overtog så ledelsen af den virksomhed, der var bygget op omkring at udleje cykler gennem hoteller og en cykelforretning i Nyhavn, der også tilbød guidede ture i København.
I dag koncentrerer Copenhagen Bicycles sig om at udleje godt 1.500 cykler til turister gennem hoteller.
Hvor langt henne i virksomhedens levetid var I, da du blev leder?
”Jeg blev kastet direkte ud i det, fordi min far døde, og der var ingen planer for, hvad der så skulle ske. Dengang blev jeg fra den ene dag til den anden chef for 11 medarbejdere uden at vide noget som helst. Så det var noget med at spørge medarbejderne, hvad de lavede, og hvad de fik i løn. Så måtte jeg stole på, at det, de sagde, var rigtigt. Det var helt kaos. Og jeg vidste ingenting ud over det, min far havde fortalt mig, hvor han havde alting i hovedet. Her var det en fordel, at jeg er uddannet journalist. Det hele var lidt hardcore. Egentlig havde jeg nok foretrukket at starte op alene.”
Hvorfor var det en fordel at være uddannet journalist i den situation?
”Jeg skulle indsamle viden. Jeg skulle stille de rigtige spørgsmål for at finde ud af, hvad det var, jeg ikke vidste. Jeg skulle lære det hele på en gang: lederskab, økonomi, bogføring, jura, HR og alt andet skulle jeg have greb om meget hurtigt. Og jeg var bare 25 år gammel, så det var hårdt. Oven i det skulle jeg også arrangere min fars begravelse, skrive min bacheloropgave, sælge hans hus, og jeg skulle også lige komme mig over chokket over hans død.
Jeg var lige flyttet sammen med en ny kæreste og havde også hold i ryggen. Der var mange ting på en gang, men alt det med virksomheden var hårdt nok i sig selv.”
Hvordan fandt du ud af at være leder? Det er jo ikke nødvendigvis noget, der falder en naturligt pludselig at være chef for 11 medarbejdere.
”Jeg vil sige, at det at lede falder mig ret naturligt, men det er megasvært at lede medarbejdere, når man ikke ved noget. Det tog mange år at få den nødvendige viden. Plus jeg var bare 25 år, kvinde og fuldstændig ny i jobbet. Så det var svært at få autoritet. Den skulle bygges op fra grunden. Men når det er sagt, er min lederstil heller ikke diktatorisk, men mere lad-os-gøre-det-her-sammen-lederstilen. På den måde har det ikke være svært. Udfordringen har mere ligget i at skulle skabe tillid til, at jeg faktisk gerne ville alle det bedste.
Det er f.eks. vigtigt for mig, at de også får et godt liv. Lige som jeg tænker meget over, hvilket liv jeg selv gerne vil have handler, det for mig også om, hvilket liv mine medarbejdere gerne vil have. Under corona inviterede jeg mine mekanikere ud på rødvin, hvor vi fik vi en lang snak om, hvad vi sammen mente, at det gode liv var.
Det var bl.a. på baggrund af den snak, at jeg valgte at lukke den butik, vi havde åbnet på Hovedbanegården. Det gav dem et langt friere liv, fordi de ikke skulle være i butikken på et særligt tidspunkt, men kunne arrangere deres mødetid ud fra deres familie. Hvis f.eks. børnene har haft en hård morgen, kan man bruge lidt mere tid med dem i stedet for at skulle stresse ud ad døren.”
Er der andre faktorer, som har været afgørende?
”Jeg vil sige, at sparring har hjulpet meget. Men ud over det har det også været vigtigt som leder at spørge sig selv: Hvilket liv vil jeg gerne have? Hvordan vil jeg have det på den her arbejdsplads? Hvilke mennesker vil jeg helst hyre? Og jeg har bestemt hellere at ville ansætte fede mennesker i stedet for nogle, som kun så gode ud på papiret, fordi jeg tror på, at folk kan lære det meste. Det vigtige er, at det er mennesker, som passer ind i teamet. Samtidig skal det være meningsfuldt, det vi laver. Ellers er det hele lidt ligegyldigt.”
Du kom ind og overtog en virksomhed, hvor din far havde skabt kulturen. Har din fars ledelsesstil været anderledes end din?
”Der er flere måder at være iværksætter på. Der er to klassiske. Den ene er, at du får så mange idéer, at du ikke kan lade være. Den anden er, at du gerne vil være din egen chef. Min far har haft noget af begge dele, men han har primært ligget i den første kategori.
Da jeg begyndte i virksomheden, havde han haft gang i så mange forskellige ting, at jeg var nødt til at skære meget væk. Der var for meget. Jeg tror ikke, at min far var så bevidst om at være leder, for det var ikke det vigtigste for ham. I stedet var han mere optaget af nye idéer end at lave det samme hele tiden.
Omvendt var det vigtigt for mig, at det vi gjorde, var godt, men vi behøvede ikke at finde på særligt meget nyt. Den perfekte kombination havde nok været mig og min far sammen. Jeg har taget de bedste af min fars idéer og skåret resten væk. Selvfølgelig har jeg også sat nye ting i gang, men det har ikke været min drivkraft. Det har derimod været at få det selvstændige liv. Så vores ledelsesstile er forskellige.
Da jeg overtog virksomheden, havde jeg 11 medarbejdere, som voksede til 28, mens vi i dag er 10 medarbejdere. Det er butikspersonalet og det administrative, der er skåret fra. Jeg har også ansat min kæreste, mens jeg var på barsel, så han tog mit barselsvikariat. I dag leder vi virksomheden sammen og er også fælles om vores datter til hverdag. Det er jeg meget taknemmelig for.”
Hvordan reagerede medarbejderne på din anderledes ledelsesstil?
”Jeg tror ikke, at der er nogen tilbage fra dengang for syv år siden, men der er rigtigt mange, som har været der i seks år. Men de har så også kun kendt mig, så jeg kan ikke rigtigt svare på, hvordan de har reageret på, at jeg kom til. Men jeg tror, at de havde det fint med, at jeg var ærlig og bad om hjælp til at finde ud af det.”
Hvilke typer samarbejder var afgørende for virksomhedens succes?
”Det er samarbejdet med hotellerne, som vi udlejer cykler gennem. Det er helt klart de vigtigste samarbejder. I forhold til hotellerne har jeg haft en klar strategi om, at jeg vil arbejde sammen med dem, som jeg kalder de gode. Altså dem, som er ordentlige mennesker, og som vil mig det godt og ikke udnytte andre.
Det er hotelkæder, som går til det med tilgangen: ’Hvad skal der til for, at du også er her om tre år?’ De andre, der hele tiden forsøger at presse prisen, vil jeg ikke samarbejde med. Det var en vigtig beslutning.”
Så et godt samarbejde handler om ikke presse prisen unødigt?
”Ja, så synes jeg, at de skal tage en af mine konkurrenter i stedet. Jeg vil gerne stadig være på markedet om tre eller ti år. Det, synes jeg, handler om ordentlighed. Jeg vil også gerne have, at de er her om ti år. Ellers har jeg ikke nogen kunder. Netop den beslutning har været meget vigtig, fordi der er mange hoteller, hvor det med cykler er ligegyldigt. Men jeg går op i det, og jeg vil have, at det skal være en ordentlig kvalitet.
Jeg vil ikke kaste nogen under bussen. Men der er andre, som har en økonomi, som er svær at gennemskue. Dem gider jeg heller ikke samarbejde med. Der er også hoteller, hvor de ikke vil tage et depositum for cyklerne. Andre taler ikke pænt til mine eller egne medarbejdere. Dem arbejder jeg ikke sammen med.
Hvis alle hoteller var sådan, skal jeg bare ikke være i det marked. Men det, der er sket er, at de sorterede sig selv fra, og det var jo rigtig dejligt. Det var en gave til mig, så skulle jeg ikke bruge tid på at blive snydt. Basalt set handler det om et valg mellem, om man vil have så mange kunder som muligt, så konkurrenterne ikke har dem, eller om man vil have de rigtige kunder. Og jeg vil bare have de rigtige, uanset om det så måtte være få eller mange kunder. Så måtte jeg skalere virksomheden ud fra det. Det viste sig så at være ret mange kunder.
Jeg var f.eks. ude for et hotel, der havde valgt en konkurrent, fordi de selv kunne vælge deres pris. Da jeg hørte prisen, sagde jeg: ’Det ved du godt, at han ikke kan leve af.’ Men det var de ligeglade med, så kunne de bare tage en anden, hvis han ikke klarede sig.
Min reaktion var, at så skal jeg ikke samarbejde med dem, om jeg så er den sidste cykeludlejer i Danmark. Sådan behandler man ikke andre mennesker. Den slags fravalg har vi været sindssygt glade for, fordi dem vi så samarbejder med, er vi meget glade for. De er alle noget ganske særligt. Jeg nægter at have ondt i maven, når jeg skal tale med en kunde.”
Peder Bjerge
foto: Celina Dahl/Ritzau Scanpix
