Syv myter om arvefølgen til CEO-posten

Mange selskaber og deres aktionærer har betalt en høj pris for, at bestyrelsen ikke tids nok eller grundigt nok har sørget for at have en efterfølger til CEO’en klar. Prisen kan falde i form af en periode med lammet ledelse, eller, næsten endnu værre, en periode med uhensigtsmæssig ledelse.

Alligevel synes mange bestyrelser at gå ud fra, at den slags problemer kun rammer naboen. Rock Center for Corporate Governance beskriver i en ny artikel syv myter om arvefølgen til topchefposten – suppleret med en klar opfordring til bestyrelserne om at få orden på sagen. Her er de syv myter:

Virksomheder ved, hvem deres næste CEO er. 
Det er rigtigt, at der i mange virksomheder er en meget klar idé om, hvem den næste CEO er; eller i det mindste en klar forestilling om, fra hvilken kreds vedkommende vil blive hentet. Men ifølge en amerikansk undersøgelse har hele 39 % af virksomhederne end ikke navne på kandidater. De skønner også, at der vil gå tre måneder med at finde en afløser. Det er for de fleste virksomheder lang tid at leve uden effektiv ledelse.

Der er én plan for arvefølge, der er den bedste. Hvad der er bedst afhænger af en række forhold, f.eks. om branchen og om den personkreds, der er tilknyttet virksomheden. Grundlæggende er der fire modeller at vælge mellem: Man udvælger en intern kronprins, der i god tid bliver kørt i stilling til at tage over. Man udvikler sideløbende på et antal interne lederemner, og når det bliver aktuelt, vurderer man, hvem af dem der er mest egnet. Man holder øje med eksterne kandidater, så man er klar til at rekruttere en af dem straks, det bliver aktuelt. En kombination af de to foregående, således at man sammenligner interne kandidater med eksterne.

CEO’en bør udvælge sin efterfølger. I alle arvefølgemodeller, der involverer interne kandidater, vil CEO’en naturligt være tæt på disse kandidater og medvirke til udvælgelsen af dem. Derfor regner mange bestyrelser CEO’en som ”eksperten” den dag, det virkelig gælder. Men det er en misforståelse – det er en opgave, bestyrelsen selv skal tage på sig. Det er bestyrelsen, der på det strategiske plan har ansvaret for fremtiden, mens CEO’ens gebet er nutiden. CEO’en vil desuden ofte være påvirket af subjektive sym- eller antipatier over for interne kandidater.

Arvefølgeplanlægning handler primært om risikostyring. Hvor det, at man i en periode kommer til at stå uden CEO, bestemt er en risiko, som bestyrelsen må tage højde for, er der også andre tungtvejende grunde til at beskæftige sig med sagen. En virksomhed, der har ambitioner om vækst eller udvikling, må også forudse, at en del af den fremtid, man planlægger, vil stille anderledes krav til topchefen. At forberede sig på dette ændrede ledelsesbehov er lige så vigtigt som at forberede alt andet, som følger af den valgte strategi.

Bestyrelsesmedlemmer ved, hvordan de skal lede efter en ny CEO. Selv om bestyrelsesmedlemmer har stærke holdninger for og imod specifikke kandidater, viser undersøgelser, at disse holdninger ofte er baseret på ganske overfladiske kriterier. Primært om vedkommende har leveret gode finaniselle resultater i tidligere stillinger, og om vedkommende har samme træk som den nuværende CEO (eller netop ikke har dem). Bestyrelsen kan med fordel være nøgtern om dette og anvende en bredere proces, hvor man tvinger sig selv til at inddrage diverse aspekter af den ledelse, der er behov for, og af de kvalifikationer, kandidaterne har.

Bestyrelsen foretrækker interne kandidater. I den ideelle situation findes der internt en stærk kandidat. Derfor går mange aktionærer ud fra, at bestyrelsen også foretrækker en sådan løsning. Men det er langt fra altid tilfældet. For bestyrelsesmedlemmer handler det ikke bare om at finde den bedste løsning, men også om at undgå at få ansvaret for ansættelsen af en CEO, der viser sig utilstrækkelig. Det trækker hen mod det sikre kort, og det er sjældent interne kandidater, der i sagens natur ikke har CEO-erfaring i forvejen.

Bestyrelser ønsker at fremme diversitet. I en tid, hvor ligestilling og mangfoldighed er højt på dagsordenen, er der imagepoint at hente, hvis den nye CEO er kvinde eller tilhører en minoritet. I undersøgelser giver bestyrelsesmedlemmer også udtryk for, at dette element er vigtigt for dem. Men virkeligheden siger noget andet: Langt de fleste CEO’s er fremdeles hvide mænd, og hvor der dog er en fremgang i andelen af kvinder på forskellige ledelsesposter, gælder det ikke på CEO-posten.

Sten Thorup Kristensen