Guide: Transformativ CEO i en ny digital verden

CEO’ens rolle i den nye verden er kompleks: Han skal både forsvare markedspositioner i den ”gamle” forretningsverden samtidig med, at han skal stå for en transformation af virksomheden til den nye verden: Enten ved at forsvare sig mod nye disrupte forretningsmodeller eller selv hoppe med på vognen som disrupter.

I en gennemgang fra konsulenthuset Heidrick & Struggles med titlen ” Leading Transformation: Five imperatives for CEO’s ” beskrives fem af de nøgleopgaver, som CEO’en bør tage sig af for at være med fremme som transformator til den nye verden. Bundlinjen er: Skal man vinde, kræver det konstant transformation.

CEO’er spørger disse år sig selv, når de ser hvad der sker omkring dem i traditionelle industrier, der bliver angrebet af disruptive forretningsmodeller: Kan det ske for os? Hvordan kan vi disrupte vores egen industri, og kan vi skabe en ny? Drivkræfterne er velkendte, blandt andet smartere maskiner (robotter og kunstig intelligens), #D Printing, smart phones, smarte fabrikker og såkaldt hyberconnection, altså trenden mod at alt bliver koblet sammen af internet.

Rolle 1: CEO’en skal på samme tid forsvare sin markedsposition i den ”gamle” industri, blandt andet ved at effektivisere sig til lavere omkostninger, samtidig med at der udvikles nye ventures baseret på disruptive forretningsmodeller med ekstra høj værditilvækst.

Rolle 2: Investér balanceret i både kortsigtet og langsigtet forretningsudvikling. Det påpeges, at den succesfulde CEO investerer både i håndtering af de helt kortsigtede udfordringer samtidig med, at der tænkes i at skabe en platform for virksomhedens langsigtede udvikling. Det påpeges, at investorer helst vil se kortsigtede høje afkast, hvor de langsigtede investeringer jo påvirker bundlinjen negativt på kort sigt. Løsningen er, at CEO’en grundigt forklarer investorer og andre interessenter rationalet bag de langsigtede investeringer.

Rolle 3: Accepter at en vinderstrategi i dag er holdbar kortere tid end tidligere. Arbejdet med strategi er ikke længere noget bestyrelsen og den daglige ledelse tager en tørn med hvert tredje eller hvert femte år. Arbejdet med strategi er en løbende proces, som hele tiden skal tilpasses den nye virkelighed. Dermed bliver virksomhedens evne og vilje til forandring lige pludselig lige så vigtigt som strategien. Evner virksomheden ikke at tilpasse sig hurtigt til nye markedsvilkår er det næsten lige meget, at den tidligere strategi er skarp og velgennemtænkt. Det betyder også, at CEO’en skal skabe grundlag for ud-af-boksen innovation og en kultur i organisationen, som ikke modarbejder forandringer.

Rolle 4: Definer et varigt formål som et kompas. Alle i en virksomhed ønsker at blive forbundet med noget meningsfuldt og positivt i relation til, hvad virksomheden beskæftiger sig med. Et velartikuleret formål fungerer ikke som strategi, men giver en fornemmelse af, hvorfor man er der, og hvor man er på vej hen – og altså også en slags rettesnor for CEO’en og den øvrige organisation – ikke mindst i tider, hvor der sker store forandringer. Netop dette overordnede formål sikrer også, at organisationen ikke føler, at man er et sejlskib, der tilfældigt bliver kastet rundt i en urolig sø.

Rolle 5: Tiltræk de unikke talenter. For virksomhedens udvikling gør det en stor forskel, om man formår at tiltrække gode talenter og enestående talenter. Ofte er det CEO’ens evne til at skabe passion, energi, drive og visioner, som er afgørende for, om organisationen opfattes som attraktiv og kan tiltrække de ypperste talenter.

I gennemgangen påpeges det, at tidens topchefer de seneste år har måttet indstille sig på en helt ny virkelighed, og at det grundlæggende ændrer profilen på den ”optimale” topchef. Det, der kaldes ”den fjerde industrirevolution”, har de seneste år for alvor taget fat, idet nye digitale teknologier nu er ved at nå ud i den brede del af erhvervslivet og almindelige forbrugere. Det har ændret spillereglerne på flere dimensioner.

Morten W. Langer