Bestyrelsesmedlemmer med stort netværk bedst

Gængs opfattelse af god selskabsledelse omfatter blandt andet, at det er positivt med uafhængige bestyrelsesmedlemmer, og at bestyrelsesmedlemmer ideelt skal begrænse antallet af andre tillidshverv for at have tid nok til bestyrelsesarbejde.

Begge forhold indgår i de danske anbefalinger om god selskabsledelse. Men disse dogmer kan være baseret på misforståelser, og betyde at man arbejder i en forkert retning, lyder konklusionen i en amerikansk undersøgelse.

Forskerne har undersøgt sammenhængen mellem de uafhængige bestyrelsesmedlemmers baggrund på den ene side og deres evne til at skabe merværdi for aktionærerne på den anden side. Undersøgelsen bekræfter ganske vist, at der er en positiv sammenhæng mellem antallet af uafhængige bestyrelsesmedlemmer og skabelsen af shareholder value.

Men uafhængigheden er ikke den vigtigste del af tricket. Den skal kombineres med magtfuldhed – forstået som et omfattende og/eller tæt netværk med andre beslutningstagere. Uden en sådan magtposition bibringer bestyrelsesmedlemmerne mindre værdi i kraft af deres uafhængighed (men kan naturligvis gøre det i kraft af kompetencer, erfaring eller andet).

Den statistisk set bedste løsning er altså uafhængige, magtfulde bestyrelsesmedlemmer. Men kan man ikke få det, er der faktisk ifølge undersøgelsen mere værdiskabelse i et afhængigt bestyrelsesmedlem med stor magt, end i et uafhængigt bestyrelsesmedlem med ringe magt.

Det er ikke ganske klart, hvorfor magtfuldheden har så stor betydning. Forskerens teori – som netop kun er en teori, selv om den er funderet i bl.a. psykologisk forskning – er, at det magtfulde bestyrelsesmedlem vil være markant mindre ”i lommen” på topchefen, og også have adgang til større indsigt, hvormed han eller hun vil være i stand til at sætte en stopper for f.eks. ukloge, værdidestruerende fusioner. Indvendinger fra et svagt bestyrelsesmedlem vil nemt komme til at fremstå som illoyalt kværulanteri.

Forskerne hæfter sig ved, at i nogle forliste selskaber, som f.eks. Enron, har man bagefter berettet om en bestyrelseskultur, hvor man ubetinget regnede det for en dyd at bakke op om om den daglige ledelse. Herhjemme har vi set noget af det samme i nogle af de banker, der krakkede under og efter finanskrisen.

En alternativ forklaring på sammenhængen mellem magtfulde bestyrelsesmedlemmer og værdiskabelse kan være mere ligefrem: At de pågældende bestyrelsesmedlemmer simpelthen er dygtige i udgangspunktet, hvilket dels gør dem i stand til at skabe mere værdi, dels gør dem efterspurgte.

Som nævnt er magtfuldheden målt ud fra netværket opnået primært gennem andre bestyrelser, men også gennem forskellige aktiviteter i f.eks. velgørende organisationer. Datamaterialet er enormt – det dækker 8.000 amerikanske bestyrelser over 14 år – så det er også muligt at gå dybere ned i analysen og undersøge, om f.eks. et lille, men tæt, netværk er bedre end et stort, men løsere netværk.

Undersøgelsen indikerer dog også, at det ikke er så enkelt, at alt blot bliver bedre, jo flere magtfulde uafhængige bestyrelsesmedlemmer, man har. Således er der en afvigelse på formandsposten: Her er det de magtfulde insidere, der leverer merværdi, mens de magtfulde uafhængige ikke gør det.

En sidste interessant konklusion fra undersøgelsen er, at der ikke er nogen merværdi i, at den daglige topchef er magtfuld – igen i betydningen, at vedkommende har et stærkt netværk.