Tim Frank Andersen: Sådan genopfandt jeg mig selv som leder

Som en af pionererne i den danske internet-opstart har Tim Frank Andersen været med til at stifte en lang række virksomheder. Med sin sidste virksomhed Liveshopper havde han valgt at inddrage medarbejderne så meget som muligt i den daglige drift. Det kom virksomheden til gode, da han måtte skalere ned og reelt indenfor kort tid afskedige alle undtagen stifterne. Fagredaktør Peder Bjerge har talt med Tim Frank Andersen.

Har man oplevet tiden, da internettet for alvor slog igennem efter dot.com euforien i dansk erhvervsliv, er Tim Frank Andersen et velkendt navn. Han var med til at opbygge nogle af de første danske og nordiske internetvirksomheder. Men han er stadig aktiv: De sidste par år har han været i fuld gang med at opbygge en ny virksomhed, som han her fortæller om.

Hvornår gik du i din karriere fra at være iværksætter til at være egentlig leder? ”Her skal vi lige først være enige om, hvad vi snakker om. Jeg har for relativt nylig – for et par år siden – startet en ny virksomhed, som hedder Liveshopper. Det er første gang, at jeg i løbet af min karriere har skabt en softwarevirksomhed helt fra bunden, hvor vi fik tilført kapital udefra.

Før da har jeg været med til at stifte en række virksomheder. Nogle af dem er jeg kommet ind i, da de var blevet etableret. Langt de fleste af dem har vi skabt gennem bootstrapping (altså uden ekstern kapital udefra, red.). Her adskiller Liveshopper sig klart.”

Lad os tage udgangspunkt i den sidste virksomhed. ”Vi er tre stiftere af Liveshopper. Vi er egentlig gået til idéen på hver vores måde. I min research på, hvem der havde den bedste Liveshopping platform, stødte jeg på to gutter: Marc og Brian. De havde bygget en tidlig liveshopping platform til Årstiderne, som de selv ejede, men de havde ikke nogen forretningsplan. Den kom jeg så med.

Vi blev enige om at slå pjalterne sammen og stifte Liveshopper. Det spændende for mig var, at alt det, jeg har lært gennem de sidste 25-30 år om at stifte nye virksomheder, udvikle dem, få dem til at vokse og sælge dem, kunne jeg sætte i spil her.

Kort fortalt leverer vi en platform, der gør det muligt for online butikker at gå live med video, hvor de præsenterer produkterne, som forbrugerne kan købe, mens de ser videoen. Det kalder man liveshopping, som er et voksende fænomen. I Kina står det for 10-15 pct. af al online salg. Herhjemme har Dansk Erhverv netop offentliggjort en undersøgelse, som viser, at en ud af fem danskere har liveshoppet indenfor de sidste tre måneder.”

Hvordan adskilte den nye virksomhed sig fra de andre, som du har været med til at stifte? ”Som sagt har vi i langt de fleste virksomheder, jeg har været med til at stifte, selv finansieret væksten uden at tage ekstern kapital ind. Med Liveshopper stod det ret hurtigt klart, at vi var nødt til at få kapital ind for at kunne vokse hurtigt nok.

Det andet, som har adskilt denne startup fra de tidligere, har været, at det var en software as a service-virksomhed, hvor vi skulle sælge abonnementer. Det har jeg heller ikke prøvet før. Så der var en række forhold, hvor jeg var en total novice og skulle lære det hele fra bunden.

Men der var også andre forhold, hvor jeg kunne trække på mine erfaringer fra tidligere, herunder som leder. Jeg skulle bl.a. for alvor aktivere mit netværk for at få Liveshopper hurtigt ud over rampen.”

Hvordan udnyttede du dit netværk?
”Her har jeg trukket på en række personer med erfaring. Jeg har brainstormet med dem for at få en bedre forståelse for, hvordan man egentlig gør det her bedst. Det har været en fin oplevelse at læne sig op ad kompetente folk.

Forholdsvist tidligt var vi i stand til at rejse kapital. Her skal man gøre sig klart, at det altid tager lang tid, seks til ni måneder, før det kommer på plads. Her tabte vi noget momentum i forhold til dem, der fik kapital hurtigere end os. Men det lykkedes os i foråret sidste år at rejse et tocifret millionbeløb fra e-handelsvirksomheden Boozt.

Derefter begyndte vi for alvor at bygge en organisation, hvor vi indtil da blot havde været os tre stiftere. Ifølge aftalen med Boozt skulle vi have en organisation, der kunne håndtere de kunder, som de måtte komme med. Så på kort tid voksede vi fra tre til 10 ansatte, hvor der så kom de klassiske ledelsesopgaver i forhold til at finde de rigtige folk, og hvordan du leder dem. Her kunne jeg for alvor trække på min erfaring som leder gennem mange år.”

I et så lille team er det vel afgørende, at medarbejderne kan fungere sammen i en typisk hektisk startup-fase. Så hvilke profiler gik du efter som leder?

”I virkeligheden er det vigtigste element her det hold, du bygger. For de skal vitterligt fungere sammen som et hold. For at spare tid var det vigtigt at få erfarne medarbejdere ind, som kunne selv. Samtidig var det lige så afgørende at få uprøvede unge medarbejdere, der kom med frisk energi. Det mix syntes jeg, at vi ramte ret godt.

Jeg mener også, at vi var sindssygt heldige med at få ansat de rigtige folk til et hold, som virkelig havde lyst til at arbejde sammen. Måske har oplevelsen af, hvor godt et hold, vi var, været den mest positive oplevelse. I den proces handler det meget om at være klar i forhold til, hvad er det for nogle værdier, vi stod for, og så lade det gennemsyre alt, hvad vi gjorde. Så medarbejderne fra starten vidste, hvad det er for en ledelseskultur, vi står for i virksomheden.”

Er der et bestemt mix af erfarne kræfter og nye uprøvede, man som leder skal gå efter? ”Det tror jeg først er relevant, når en virksomhed bliver lidt større. Vi nåede ikke at blive mere end 10 personer. Her arbejder jeg med et wingman-princip, hvor en erfaren medarbejder kan have en, måske to, yngre kræfter tilknyttet. Man skal gøre sig klart, at som nystartet virksomhed kan det være meget svært at tiltrække de rigtige folk. De kender ikke brandet. De kender ikke produktet. Det er også behæftet med en vis usikkerhed, om virksomheden overhovedet kan overleve.”

Hvordan finder man som iværksætter medarbejdere, som kan leve med den usikkerhed? ”I virkeligheden tror jeg meget på relationer: Altså at det er folk, som har en relation til nogle i dit netværk. Alle de folk, der var inde over virksomheden, var nogle, der enten kom fra etablerede jobs i større virksomheder eller direkte fra en uddannelse. Der var ingen af dem, som havde erfaring med at arbejde i en startup.

Så i starten brugte vi en del kræfter på at tale om det: Hvad betyder det, at vi er en startup? Og hvad indebærer det for jer som medarbejdere i forhold til, at I er nødt til at tage et større ansvar, end I er vant til fra større virksomheder? De budskaber blev der taget ekstremt godt imod. Et andet af de principper, vi arbejdede med, var at holde en meget høj grad af åbenhed. Det vil sige, at vi lagde stort set alt på bordet overfor alle medarbejdere en gang om ugen. Så alle vidste, hvor vi stod.

Så da vi senere kom i vanskeligheder, var der en stor accept af det, fordi de vidste, hvorfor vi var kommet derhen. Selvfølgelig gør du dig også sårbar, fordi du lægger alt på bordet. Men omvendt giver den åbenhed en masse tillid. Og medarbejderne tager et større medansvar for at få det til at lykkes.

Det fik en stor betydning, da vores investor viste sig ikke at kunne levere det forventede salg. Den væsentligste grundpræmis i vores forretningsplan faldt dermed bort, så vi var nødt til at skalere ned igen. Vi har derfor været nødt til at opsige alle medarbejdere igen, så nu er vi tilbage til kun at være os tre, der stiftede virksomheden.”

Det lyder som en rutsjetur, der ville noget.
”Ja, det har været helt vildt. Og for os stiftere har det været en rutsjebanetur først at skulle finde folk og få dem med ombord og forklare dem præmisserne for, at vi lykkes. Da vi så kunne se, at de præmisser ikke holdt, har vi som ledelse reageret med rettidig omhu og skaleret ned i tide, så vi ikke risikerer at skulle gå i betalingsstandsning. Vi har gjort en dyd ud af at behandle folk ordentligt, og det har betydet, at vi har kunnet afvikle i god ro og orden uden at nogen føler sig dårligt behandlet eller er sure, og vi har kunnet bevare vores gode relation med alle, så vi videre frem kan trække på dem.

Det hele er foregået over ekstremt kort tid. Vi nåede knapt nok at været bemandet i et år. Det er selvfølgelig frustrerende, men personligt har det også været spændende at sige: nu lægger vi en plan, hvor vi kører med en enorm burn rate, fordi vi ved, at salget skal komme på den og den måde. Men når salget så ikke kommer som aftalt, så bryder planen til gengæld også sammen ret hurtigt.”

Hvordan går man til det som erfaren leder?
”Lad være med at udskyde det i en tro på, at det nok skal fikse sig. Alle var godt klar over, at det ikke havde noget med dem at gøre. De kendte tallene, så de vidste, at tog vi ikke konsekvenserne, ville vi køre ud over klippen.

Vi havde forleden sommerfest, som blev afholdt hjemme hos den første, vi ansatte, og som også var den første, vi måtte afskedige. Alligevel tog hun initiativet og lagde hus til festen. Alle ti kom, spiste, hyggede og snakkede. Alle har fået jobs bagefter. Det er jo sindssygt dygtige folk, så der er ikke nogen, der er efterladt på perronen. At vi kunne det, er en cadeau til den måde, vi havde drevet biksen på.”

Peder Bjerge