Martin Thorborg: Det lærte jeg som iværksætter om ledelse

Først for otte år siden tog Martin Thorborg for alvor springet fra iværksætter til at være øverste chef, CEO, for en virksomhed. Bag den udvikling ligger en erkendelse af at være nødt til at finde sin egen vej som leder frem for at imitere ikoner fra erhvervslivet. Vigtigt for en leder er at lære, hvordan man beskytter medarbejdere mod at gå død, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Martin Thorborg har midt i oktober udgivet bogen ”Min vej som leder”, og hans rute frem mod at være direktør har da heller ikke været smertefri. Gennem sin udvikling fra iværksætter med virksomheder som Jubii, Spamfighter og Amino til at være leder og chef for knap 100 medarbejdere i Dinero, har han måttet finde sin egen vej til at være leder.

Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Jeg var adm. direktør i de første tre måneder i Jubii, inden jeg så mindeligt bad Henrik (Sørensen, medstifter af Jubii, red.), om han ikke ville overtage jobbet. Heldigvis sagde han ja tak, så det er først for otte år siden, at jeg blev direktør igen. Men selvfølgelig har jeg været leder i mellemtiden. Første gang var tilbage dengang med Cyber-Com (butik med computerspil, red.), hvor jeg havde fem-seks medarbejdere. Det syntes jeg var rigtig svært. Så er det steget med tiden. I dag har jeg 96 ansatte, som er det største antal folk, jeg har haft ansvar for.”

Selv om Henrik Sørensen var CEO, var du stadig i en rolle som leder i kraft af din rolle som medstifter af virksomheden. ”Jeg var jo marketingchef, hvor jeg havde ansvaret for en 15-20 folk. Så jeg har prøvet at have folk under mig, men jeg var ikke god til det dengang. Det var jeg sgu ikke. Jeg var ikke en god chef, føler jeg selv. Når jeg siger det, får jeg alle mulige kommentarer fra gamle medarbejdere om, at åh jo, du var fed og bla-bla. Men jeg kunne ikke finde ud af at passe på dem. Jeg kunne ikke finde ud af at tage ansvar. Jeg troede bare, at jeg skulle motivere dem og gøre folk glade. Så måtte de selv sige stop, hvis de syntes, at det blev for meget. Det er ikke måden at gøre det på.

Man er nødt til som chef at tage ansvar for at sige stop for dem, fordi der er nogle medarbejdere, som ikke kan finde ud af at sige fra selv. De bliver bare ved med at tage opgaver, indtil de knækker. Det vidste jeg ikke. Jeg troede, at dårlige chefer var dem, som drev folk fremad med trusler og hån. Jeg havde ingen idé om, at man kunne motivere til det samme. Det har jeg lært meget af siden hen.” Var det en vigtig del af din vej frem mod at blive en god leder? ”Ja, det var det. Hvis man ser på det koldt og kynisk, så kan det rigtigt godt betale sig at have medarbejdere gennem længere tid, hvor de ikke er syge, men har det godt og er glade. Det nytter ikke noget, at folk brænder ud efter to år f.eks. Rent menneskeligt er det selvfølgelig heller ikke acceptabelt. Det er en stor del af det, min bog går på, nemlig hvordan man som leder beskytter medarbejdere mod at gå død. Jeg har i dag taget udgangspunkt i de 37 timers arbejdsuge, som er det, man definerer som en arbejdsuge på fuldtid i Danmark. I Dinero har jeg bestemt, at ingen må arbejde mere end det. Selvfølgelig kan der være situationer, hvor tingene er brændt sammen, hvor de må arbejde mere for at fikse det, men så er det bare vigtigt, at de over de næste par dage tager en slapper. Man kan jo ikke være innovativ og kreativ mere end nogle timer om dagen. Jeg tror faktisk ikke, at man kan være effektiv mere end et par timer om dagen. Det ville undre mig i hvert fald.”

Hvad får dig til at tro det?
”Jeg kan kun tage udgangspunkt i mig selv. I løbet af en dag har jeg brug for at tage en middagslur på et kvarters tid og tage tid til at sidde på Twitter og Facebook, gå tur og kigge ud i luften. Det går der i hvert fald nogle timer med. Alligevel synes jeg, at jeg når meget. Men de dage hvor jeg dropper det, begår jeg flere fejl og er mindre kreativ.

Det er min erfaring, at man ikke kan arbejde syv eller otte timer i træk. Jo, selvfølgelig kan man gøre det, men så er man også rimeligt smadret bagefter. I så fald bliver det hurtigt til pseudoarbejde, som ikke giver nogen særlig værdi. Det handler også om at få folk til at finde ud af, hvornår de selv er mest effektive. Det hjælper jo ikke at tvinge folk på arbejde kl. otte, hvis de er B-mennesker. Så er det bedre, at de møder ind kl. 10 friske og udhvilede klar til at levere en god arbejdsindsats.”

Så du tror ikke på historierne om topledere, der arbejder 50-60 timer om ugen? ”Det tror jeg gerne, at de gør, men jeg tror ikke, at de er særligt effektive. Og jeg tror heller ikke på, at de tager gode beslutninger i de mange timer. Det lyder jo supergodt med at arbejde i 72 timer. Det har jeg selv gjort som yngre, da jeg var uerfaren og ville have status. Men i dag synes jeg, at jeg når mere på den halve tid. Det handler selvfølgelig også om erfaring, men det at kunne arbejde så mange timer på fuldt tryk er noget pladder.”

Hvornår oplevede du for alvor forandringen fra at være iværksætter til at være chef? ”Som sagt synes jeg først, at jeg rigtig følte det, da jeg for otte år siden tog ansvaret og blev bagstopper. Selvfølgelig har jeg været chef før, men i dag kan jeg ikke vende mig om og spørge en anden om, hvad jeg skal gøre her. Det er klart en anden måde at være leder på end at have en person at rapportere til eller bede om at tage beslutningen, der ofte sker på et ufuldstændigt grundlag.

Men sådan skal det også være. Ellers får man jo aldrig gjort noget som helst. Her gælder det om at have en god mængde erfaring og dygtige medarbejdere, man kan sparre med, inden man træffer en beslutning.

Langt hen ad vejen er det også bedre at træffe en forkert beslutning hurtigt, end at vente 100 år på at tage den rigtige beslutning. Med en beslutning er man i bevægelse, og de fleste beslutninger kan gøres om.”

Hvordan gik du til opgaven med at opbygge de rigtige kompetencer som leder? ”Jeg er meget videbegærlig, så jeg har læst mange bøger om ledelse, set YouTube-videoer og meget andet. Men som jeg siger: Hvor mange karatefilm, skal du se, før du bliver god til karate? Det er fint nok at blive inspireret til at gøre nogle ting, men du skal ud og afprøve de ting i den virkelige verden; om det ligger godt i hånden på dig. Du kan ikke generalisere ledelse.

Selvfølgelig har dårlig ledelse nogle fællestræk. Du får jo ikke meget ud af at råbe og skrige af folk. Der er en masse ting, som du ikke skal gøre. Men når du har elimineret de indlysende ting, handler det om at finde sig selv som menneske. At være autentisk. Du skal ikke være en anden end den person, du rent faktisk er. Men du kan sagtens lade dig inspirere af andre mennesker.

Jeg faldt først til ro som leder, da jeg fandt ud af, at der ikke var nogen facitliste. Har man gået mange år i skole, er man vant til, at der er en facitliste. Men bortset fra matematik, fysik og kemi er der ikke en facitliste i resten af livet.

Det gælder også i forhold til ledelse. Du kan ikke definitivt sige, at man skal være leder på den ene eller anden måde. Det er vigtigt at erkende, hvem man er som menneske og som leder, hvorpå man så skal forstærke de gode evner og interesser, man har, mens man må arbejde med at dæmpe de ting, der kan virke kontraproduktive.

Jeg fandt f.eks. ud af, at jeg var ufattelig dårlig til at holde personalesamtaler, medarbejder- og ansættelsessamtaler. Det kæmpede jeg med nogle år, indtil det gik op for mig, at det ikke nyttede noget at bokse med noget, jeg aldrig ville blive rigtig god til. Hvorfor ikke lade andre tage sig af det? I stedet kan jeg bruge kræfterne på det, jeg er god til. Det er en af mine pointer i bogen: lad være med at slå løs på den døde hest. Den er død.

Brug kræfterne på de ting, som gør dig glad. Det er oftest dem, du er god til. Brug tiden på at coache og find en anden til at tage regnskaberne eller HR-samtalerne. Erkend hvad du er god til og lad være med at slå dig selv oven i hovedet med det, du er dårlig til. Fuck det og kom videre. Alene den erkendelse er en kæmpe lettelse for mange.”

Hvilke ledelsesbeslutninger var afgørende for, at du fik succes? ”Det er den, jeg lige har nævnt. Det er nok den største. En anden er at være mig selv. Det er meget banalt. Men hvis man som mig har rendt rundt og troet, at man skulle være lige som Mærsk McKinney-Møller, Richard Branson eller Elon Musk, bliver man et meget stresset menneske og en meget dårlig leder. Man er nødt til at finde sin egen vej, og det kræver, at man begår en masse fejltagelser ude i marken.”

Hvem har du selv ladet dig inspirere af?
”I begyndelsen var det Henrik Sørensen, som jeg lærte rigtigt meget af. Hans far var adm. direktør for Oxford Biscuits, og det havde givet Henrik en masse input gennem barndommen. Ud over det har jeg læst en masse bøger om bl.a. Mærsk McKinney-Møller, som jeg synes, har været fantastisk dygtig. Ud over det har jeg læst amerikanske forskere om formålsdrevet ledelse, der handler om at finde et formål for virksomheden, der er større end en selv, så medarbejderne og cheferne har et spændende mål at løbe efter. Det handler i sidste instans om Maslows behovspyramide og selvrealisering. Det gør en virkelig stor forskel for at kunne motivere alle i virksomheden.”

Peder Bjerge