Lars-Christian Brask: Det lærte jeg fra mine 71 erhvervsroller

Som Liberal Alliances erhvervsordfører i Folketinget har Lars-Christian Brask mange erfaringer fra vidt forskellige dele af erhvervslivet at trække på. Han har en lang karriere bag sig både som iværksætter og som leder i bankverdenen. Læs, hvad han fortalte fagredaktør Peder Bjerge om sine ledelseserfaringer som iværksætter.

Lars-Christian Brasks LinkedIn-profil fortæller, at han har eller har haft 71 forskellige roller gennem sin karriere. Alt lige fra bankelev i Jyske Bank, over iværksætter med egen bank og restauranter i London til tour-manager for bands som Aqua. Også motorsport er det blevet til. Og nu sidder han i Folketinget for Liberal Alliance, hvor han også gør brug af de ledelsesredskaber, han har taget til sig fra uddannelser og praktisk erfaring som iværksætter.

Hvor langt henne i din karriere som iværksætter gik du over til at være egentlig leder? ”Jeg har haft en ret blandet karriere. Ud over, at jeg har stiftet virksomheder som iværksætter, har jeg også været bankdirektør og været inde i musikbranchen, med i bestyrelser og nu også medlem af Folketinget. Min første virksomhed stiftede jeg, da jeg var 13 år. Det gik ud på at bringe morgenbrød ud. Jeg havde lavet en aftale med en bagermester om at købe brødet af ham, pakke det i hans bageri og bringe det ud til kunder søndag morgen. Vi lovede kunderne, at hvis vi fik ordren senest lørdag kl. fire, ville vi bringe det ud inden kl. ni om søndagen. Da jeg var 13, var det mest en enmandshær, men jeg havde dog to ansatte.

Senere kom jeg ind i sportsverdenen, hvor jeg som 16-årig fik nogle lederroller, som kom mig til gavn senere. Jeg fik lederuddannelser under Dansk Idrætsforbund og Dansk Bordtennis Union. Det gav mig en forståelse for ansvar og de forskellige former for motivation, der kan drive ansatte eller frivillige.

Men sådan rigtig hardcore chef blev jeg først som 25-årig, da jeg blev aktiechef i et stort vekselererfirma i København. Men ellers har jeg både været passiv og aktiv investor ud over at være ejer/leder som iværksætter med motorsport, restauranter og dotcom i England. Både da jeg stiftede min egen bank i England, og også da jeg skulle starte en afdeling af en amerikansk bank i England.”

Ud over sportsverdenen, hvor har du ellers hentet dine lederkompetencer? ”Jeg har været på management school i Bruxelles og taget mange andre lederuddannelser, bl.a. på CBS og i England. Men helt fra start begyndte det, da jeg var bankelev i Jyske Bank, hvor der løbende var kurser, som også kom ind på ledelse.

Ud over det læste jeg også HD på CBS, som giver dig en vis indsigt i, hvad det er, vi laver som ledere, som f.eks. virksomhedsøkonomi. Her var også meget fokus på virksomhedsstart. Dengang kaldte man det ikke iværksætteri. Det hjalp mig, fordi det klædte mig på til senere.

Men der, hvor jeg har fået mest ud af det, har været, at jeg har været i jobs, hvor jeg kunne bruge det, jeg havde lært. For din uddannelse giver dig ikke ret meget, hvis ikke du får lov til at prøve det af i det virkelige liv. Hvis ikke du har en erfaring at bygge det på, nytter det heller ikke meget. Det er i virkelighedens verden, at du begår fejlene, som du rigtigt lærer noget af.”

Er det mest gennem learning by doing, du har hentet dine lederkompetencer? ”Ja, fordi jeg har haft mange utroligt gode chefer, som jeg har kunnet spejle mig selv i og lære af. Altså chefer, som både var resultatorienterede, men som også forstod, hvordan det var at lede: altså at få det bedste ud af forskellige mennesketyper. Den læring har jeg selv taget til mig, nemlig at stort set alle mennesker kan bidrage med noget. Sætter du dem på den rigtige hylde, kan de hver især gøre en kæmpe forskel.

Jeg havde f.eks. en rigtig god chef, da jeg flyttede til London, hvor han beskyttede mig ved at tage sig af mine blinde vinkler og lod mig give den fuld gas der, hvor jeg kunne blive en stjerne. Jeg havde også en rigtig god chef i San Francisco. Han sagde, at jeg skulle fokusere på mine styrker i stedet for svaghederne.”

Er det vigtigere end at bruge kræfter på at forbedre de svage punkter? ”Det er i hvert fald en læring. Men hvis du er megasvag på personaleledelse, nytter det ikke noget, at du er supergod til salg. Så skal du ikke være leder. Så det kommer lidt an på, hvor dine svage punkter er. Jeg har f.eks. ret hurtigt fået en assistent til at styre min kalender, fordi en ting er, at jeg har tid til noget. Det skal også ind i en kalender.

Det er jeg ikke ret god til. Men det er ikke noget, som er karrierehæmmende. Det kan løses ret let, og så kan jeg bruge tiden på at være sammen med medarbejdere eller kunder.”

I denne serie har vi talt med en række iværksættere, der har sat andre til at varetage opgaver, de selv var svage til. Er det lektien? ”Det er privilegeret, når du når til det niveau, hvor du kan ansætte folk, som kan komplementere dig. Men som iværksætter har du ikke nødvendigvis råd til at hyre en HR-chef eller en COO. Så hvis du er pivsvag på de felter, kan det være en udfordring.

Omvendt skal vi heller ikke forsøge at være andre end dem, vi er. Vi skal netop forædle vores styrker. Men er du meget svag på økonomi, er det svært at være virksomhedsleder eller iværksætter. Så er det mere end vanskeligt at finde ud af, hvad du skal tage for dine produkter i markedet.

Og hvis du skal have folk til at gå i den rigtige retning som iværksætter, kræver det altså, at du også kan noget personaleledelse, noget pli og fairness. Men i takt med, at virksomheden bliver større, kan man jo godt finde folk til at aflaste en på de felter, hvor man ikke er stærk.

Men er du iværksætter, skal du leve med, at du er den første, som medarbejderne kigger på, fordi du formentlig også er den største aktionær: De ser efter, hvad du gør, hvad er rigtigt for dig, og hvilken stil har du. Det er jo dig, der i sidste ende træffer beslutningerne. Så kort sagt, du må ikke have for mange huller i dine kompetencer.”

Anvender du de ledelseskompetencer i dag i dit hverv, som medlem af Folketinget? ”Ja, her handler det først og fremmest om at kunne forstå situationen rigtigt hos de mennesker, som du har med at gøre. Det handler også om at sørge for, at der er en god stemning blandt folk. Det kan være på en udvalgsrejse eller i et forhandlingslokale. Samtidig gælder det lige som i erhvervslivet, at der skal være noget til både køber og sælger. Der sker ikke noget, hvis ikke både køber og sælger er glade. Også det at være resultatorienteret, altså være bevidst om, hvad det er, at vi vil opnå. Hvad skal der til for at lykkes?”

Hvis vi ser på de virksomheder, du har stiftet, hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været afgørende for succes?

”Jeg kunne pege på min restaurant, Grano i England, der efter et år vandt prisen som den bedste italienske restaurant samt bedste vinkælder i London. Det er immervæk et område, hvor man kunne spørge, hvorfor skulle en dansker sammen med to italienere stifte en restaurant. Er der ikke nok restauranter i London? Er konkurrencen ikke for hård? Er der virkelig behov for endnu en italiensk restaurant der?

Men vi havde fundet et område i London, hvor der lå ret mange store virksomheder, men faktisk ikke nogen god frokostrestaurant. Og er der noget, som store virksomheder gør, så er det at tage deres kunder ud til frokost. Så der var et behov for en god restaurant med gode vine, hvor de kunne invitere deres kunder hen uden at skulle køre seks eller ti km efter at finde noget godt.

Samtidig var det et område, hvor der var en begyndende kundegruppe af folk fra den øvre middelklasse, der var begyndt at flytte dertil. Så vi tænkte: hvis vi laver den rigtige restaurant, hvor vi begynder som frokoststed, kan vi også begynde at tiltrække de lokale.

Idéen kom sig af, da jeg selv skulle finde et sted at spise frokost. Her mødte jeg to italienere, der lige var begyndt for sig selv. Og ham, der stod i køkkenet, han ville være anerkendt som den bedste italienske kok i London, mens den anden, der stod i front, han ville være så rig, at han kunne købe sig en Ferrari. Der var bare det rigtige drive her. Igen handler det om at have den rigtige idé og finde de rigtige mennesker til at eksekvere den.

Eller det kan være dengang, jeg stiftede Creditsafe i England, en online service til at tjekke kreditkvalitet, altså ligesom Experian og Dunn & Bradstreet. Ideen var at udnytte de muligheder, der lå i at anvende internettet, hvor vi kunne købe og hente information hurtigt. Vores konkurrenter faxede deres rapporter eller sendte dem med post. Hos os kunne kunder få kreditinformation på sekunder online.

Men jeg vidste jo nul og ingenting om kreditinformation, så jeg skulle ud at afsøge markedet for at finde de rigtige mennesker til det. Jeg skulle både gøre mit hjemmearbejde og spørge nogle headhuntere. Når man så får den første og anden medarbejder, kender de også nogle, som kunne være gode at få fat i. Det udviklede sig derfra.”

Peder Bjerge