En ”tilfredsstillende performance” er ikke tilfredsstillende

For virksomheders ledelser kan være fristende at kalde det en succes, når en virksomhed leverer stabile resultater, holder budgettet og klarer sig nogenlunde på linje med konkurrenterne. Men ifølge konsulenthuset Bain & Company kan netop den form for tilfredshed være et rødt flag.

Tilfredsstillende performance er ikke nødvendigvis lig med god performance. Netop dette sætter Bain fokus på i en ny analyse. De skriver, at man i stedet bør have fokus på at identificere det reelle potentiale i forretningen.

Flere virksomheder måler sig ofte imod et forkert grundlag. Hvis man klarer sig lige så godt som sine konkurrenter, kan det være let at konkludere, at performance er tilfredsstillende. Men hvis hele branchen underperformer, siger sammenligningen ikke nødvendigvis særlig meget om, hvad virksomheden faktisk er i stand til.

Det er det, Bain beskriver som ”tilfredsstillende underperformance”: en situation, hvor ledelsen accepterer en performance, der ser fornuftig ud på overfladen, men som ligger markant under virksomhedens reelle potentiale.

Det handler om at forstå, hvor værdien kan skabes, hvilke konkurrencefordele virksomheden kan bygge videre på, og hvor ressourcerne bør prioriteres. Fem områder er særligt centrale:

1. Porteføljen: Hvilke dele af forretningen har det største potentiale for at skabe værdi? Man bør løbende vurdere, hvilke aktiviteter, der fortjener yderligere investeringer, hvilke der bør effektiviseres, og hvilke man måske bør forlade.
2. Konkurrencefordele: Hvad gør virksomheden særlig – og hvad gør den vanskelig at kopiere? Det kan være teknologi, data, stærke kunderelationer, brand, medarbejdere, processer eller en særlig markedsposition.
3. Markedsposition: Hvor stærk er virksomhedens faktiske position på de markeder, den opererer på? Ledelsen bør være tydelig om, hvor man vil være markedsleder, hvor man vil konkurrere selektivt, og hvor man ikke bør bruge flere ressourcer.
4. Evnen til at gentage succes: Når virksomheden finder en model, der fungerer, er spørgsmålet, om den kan skaleres og gentages. Kan den succesfulde forretningsmodel bruges på tværs af produkter, kundegrupper eller geo­grafiske markeder? Evnen til systematisk at kopiere det, der virker, kan være afgørende for at løfte performance fra god til ekstraordinær.
5. Kapital og finansiel strategi: Endelig skal ambitionerne understøttes af den rigtige finansielle strategi. Kapital skal flyttes hen, hvor den skaber størst værdi, samtidig med at virksomheden bevarer den finansielle styrke, der er nødvendig for at investere i fremtidig vækst.

For at gå fra vision til konkret handlingsplan anbefaler konsulenthuset fire trin. I stedet for blot at sætte et mål om eksempelvis højere vækst eller bedre marginer, ser man på, hvor forbedringerne konkret skal komme fra – og hvad de samlet kan betyde for virksomhedens værdi.

Det er med andre ord en måde at gå fra “vi tror, vi kan blive bedre” til ”præcis her skal forbedringerne komme fra, og hvad er de værd.”

Strategisk potentiale: Hvad kan virksomheden opnå gennem vækst, stærkere markedspositioner og M&A? Det handler blandt andet om at se på, hvilke markeder og forretningsområder, der har størst potentiale, og hvor virksomheden kan vinde yderligere terræn.

Operationelt potentiale: Hvor kan mennesker og organisation, kunder og pricing, drift, teknologi og regulatoriske forhold løfte performance? Her ser man på forbedringer i den daglige drift, som kan øge vækst, produktivitet eller indtjening.

Finansielt potentiale: Hvordan kan forbedret indtjening, kapitalstruktur og kapitalanvendelse omsættes til højere værdi? Det handler om at sikre, at den værdi, der skabes i forretningen, også afspejles i den måde, kapitalen bliver anvendt på.

Det fulde billede: Til sidst samles de tre perspektiver i ét samlet billede af virksomhedens potentiale. På den måde bliver det muligt at sammenholde den værdi, virksomheden skaber i dag, med den værdi den potentielt kan skabe, hvis de identificerede muligheder bliver realiseret.

Den vigtigste pointe er også den enkleste: At være tilfreds med sin performance er ikke nødvendigvis det samme som at præstere godt. For en virksomhed kan den største uudnyttede værdi netop ligge i forskellen mellem det, den leverer i dag, og det, den faktisk har potentiale til at levere.

MAL