Temaer - Side 92 af 99 - Bestyrelsesguiden

Ejerlederne har den bestyrelse de fortjener

-

20/03/2009

Ejerlederne har den bestyrelse de fortjener

Ejerledere benytter sig alt for ofte af en tantebestyrelse, og det kan være skæbnesvangert i den aktuelle krisetid. Her gennemgår bestyrelseseksperten Teddy Wivel hovedelementerne i ejerlederens beslutningsproces ved etablering af en ekstern bestyrelse, samt elementer i den såkaldte bestyrelseskontrakt.

På trods af debatten om ”tantebestyrelser” har mange ejerledede virksomheder stadig en familiebestyrelse, som reelt intet har med en bestyrelse at gøre. Eller en bestyrelse af gode bekendte, som ikke udgør et modspil til den daglige ledelse. Sådanne bestyrelser er alene et forum, hvor der nikkes til allerede trufne beslutninger, og hvor de mere formelle selskabsretlige ting konfirmeres. En undersøgelse som analysefirmaet Rambøll har foretaget for Forstædernes Bank viser, at kun 1/10 af de ejerledede virksomheder har en bestyrelse uden familie eller venner. Eller omvendt – 9/10 har en ”tantebestyrelse”.

Om dette skyldes, at de virksomheder som ikke har en ekstern bestyrelse har fravalgt det ud fra en grundig overvejelse, eller om det alene skyldes manglende handlekraft eller måske ulysten til at skulle spørge andre til råds, er spørgsmålet. Eller måske er mange ejerledede virksomheder ganske enkelt for små til at have behov for en bestyrelse. Men hvad grunden nu er, skal ejerlederen være bevidst om, at han har en virksomhed, der stort set altid er afhængig af hans person.

For at komme i gang med etableringen af en ekstern bestyrelse er det nødvendigt, at ejerlederen har gjort sig sine behov klart. En analyse af behovet indeholder følgende elementer:

Har jeg behov for en ekstern sparring for at løfte virksomheden ud over dagligdagen og medvirke til at sikre fremtiden?
Hvilke kompetencer mangler jeg i dag i min virksomhed – kompetencer som kan dækkes via en ekstern bestyrelse (Produktion – Markedsføring – Eksport – Økonomi etc.)?

Er jeg klar til at samarbejde med en ekstern bestyrelse?
Hvad er samarbejdsbetingelserne? (se nedenfor vedrørende bestyrelsesaftalen)

Først når disse spørgsmål er besvaret, kan overvejelserne om en rekruttering af eksterne bestyrelsesmedlemmer påbegyndes. Alt for mange begynder med at finde personer de kender eller har hørt om, uden at de har gjort sig behovene klar.

Når de indledende overvejelser er gjort, er det en god idé at tage kontakt til et bestyrelsesnetværk eller anden form for uafhængig bestyrelsesrekruttering for at få hjælp til at finde de rigtige personer.

Allerede i de indledende overvejelser er det vigtigt, at ejerlederen har gjort sig tanker om indholdet af den aftale, der skal indgås med de kommende bestyrelsesmedlemmer, samt hvor mange medlemmer der skal være i bestyrelsen. Det mest effektive er to til tre eksterne medlemmer. Ejerlederen skal være bevidst om, at bestyrelsesmedlemmerne i den ejerledede virksomhed reelt ansættes i virksomheden og kan opsiges, hvis samarbejdet ikke fungerer. Det er derfor en god idé for begge parter at arbejde med en skriftlig bestyrelsesaftale – en slags ansættelseskontrakt. En sådan aftale har følgende hovedelementer: Aftalens parter – Baggrund – Opgaven – Arbejdsdeling mellem direktion og bestyrelse – Honorar – Varighed og opsigelse.

For at samarbejdet skal fungere for det eksterne bestyrelsesmedlem, og for at ejerlederen skal få fuldt udbytte af samarbejdet, skal følgende elementer være en del af aftaleindholdet:

Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres af ejerlederen
Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan gå i en tilvænningsperiode)
Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger
Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens resultater
Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt strategimøde
Der er klar aftale om honorar
Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse

En tidsbegrænset aftale er vigtig. Hvis ejerlederen ikke føler, at samarbejdet bibringer den værdi som han havde tænkt sig, er det hensigtsmæssigt at have et tidspunkt, hvor der kan ske udskiftning, og personer med andre kompetencer naturligt kan blive indvalgt i bestyrelsen. Bestyrelsesaftaler er desværre ikke almindelige i dag, men netop fordi der reelt er tale om et ansættelsesforhold, er det være hensigtsmæssigt, at de dækkes af en aftale.

Vedrørende sammensætningen er det vigtigt at bestyrelsen skal sammensættes som et team, der totalt set rummer de kompetencer, den pågældende virksomhed har brug for. Samtidig med, at der er tale om personer, der hver for sig er ved sine meningers mod. Kun derved får ejerlederen valuta for pengene.

Guide: Generationsskifte – nu eller aldrig

Morten W. Langer

-

06/03/2009

0

Guide: Generationsskifte – nu eller aldrig

Det ses desværre ofte, at overivrige revisorer og advokater anbefaler og gennemfører løsninger for klienter omkring generationsskifte, der primært fokuserer på det økonomiske skifte – og ikke det ledelsesmæssig generationsskifte – med betydelige skadevirkninger til følge, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel fra bestyrelsesportalen Bestyrelsen.dk i denne guide om generationsskifte.

Når indehaveren af den typiske danske erhvervs virksomheden skal have en ledelse, der kan virksomhed – den ejerledede – skal udpege den væsentligste “kritiske succesfaktor” i sin virksomhed vil det ofte blive: “Sin egen tid”. Når han eller hun på tilsvarende vis skal bedømme den væsentligste risiko i sin virksomhed, burde det blive den situation hvor de ikke længere – på grund af sygdom eller død – kan lede virksomheden: Det tidspunkt, hvor tiden ultimativt er brugt op. Altså når generationsskiftet skal ske – forberedt eller uforberedt.

Alt for mange ejerledere forbereder sig ikke på den situation. De udskyder en stillingtagen til virksomhedens største risiko. Og tænker de på situationen bliver det ofte med et “Hvis jeg dør”. Det er svært at tænke den ubehagelige tanke, at man ikke skal fortsætte til evig tid. Eller i hvert fald mange år endnu. Man er jo trods alt kun 50, 55, 60, 65…

Når der bliver taget fat i en mere systematisk behandling af generationsskiftet sker det ofte på initiativ af virksomhedens revisor eller advokat. Og desværre – ofte kun som en halv – ja ikke sjældent dårlig – løsning. Nemlig alene det økonomiske generationsskifte: “Hvordan kan jeg give værdierne videre til næste generation, på den skatte og afgiftsmæssigt billigste måde – hvis jeg dør?”

Generationsskifte i en virksomhed har imidlertid to sider:

Det ledelsesmæssige generationsskifte
Det økonomiske generationsskifte

De er her angivet i prioritetsrækkefølge. Begrundelsen er lige for: Uden en til stadighed kompetent ledelse af virksomheden – ledelseskraften – vil de økonomiske konsekvenser langt overstige, hvad der kan udskydes eller spares i skatter og afgifter.

Man kan sige, at det økonomiske generationsskifte er underordnet det ledelsesmæssige. Når planerne er lagt for det ledelsesmæssige generationsskifte, er det opgaven at finde den økonomisk mest fordelagtige løsning. Det ses desværre ofte, at overivrige revisorer og advokater anbefaler og gennemfører løsninger for klienter, der primært fokuserer på det økonomiske og med betydelige skadevirkninger til følge. Både for virksomheden, for indehaveren og for familien.

Det er netop for disse tre interessegrupper, at løsningen skal gennemføres. Der er tale om en proces, hvor virksomheden først og fremmest skal sikres. Gennem videreførelse i familiens eje eller ved helt eller delvist salg.

Målet for generationsskiftet er:

Virksomheden skal have en ledelse, der kan bringe den videre i en positiv udvikling til gavn for både medarbejdere og ejere.

Indehaveren skal bringes i en situation, hvor han eller hun har beslutnings og handlefrihed til at vælge sin fremtid i forhold til virksomheden. Hvor meget eller lidt ønsker man at beskæftige sig med virksomheden, når man kommer op i årene, og hvorledes kan der ske tilpasning til ændringer i vilkår og omgivelser.

Familien vil gerne beskytte formuen og fordele den retfærdigt mellem arvingerne. Samtidig er det vigtigt, at indehaverens børn får et reelt valg om og i hvor stort omfang, de involveres i virksomheden og på hvilke vilkår hvis det sker.

Virksomheden

Sørg for at den aktuelle ledelsesstruktur i virksomheden tager højde for, at indehaveren kan “køre ind i et vejtræ” i morgen. En ekstern bestyrelse, der kan forestå ledelsen i en periode og ansætte en ny leder, kombineret med mellemledere, der har fået både ansvar og kompetence, er en god risikoforsikring.

Hav til stadighed en ajourført forretningsplan for Det giver overblik over muligheder og risici. Både for den nuværende og den kommende ledelse. Og giver samtidig banker og andre eksterne finansieringskilder tryghed om virksomhedens fremtidige muligheder.

Indehaveren

Start nu. Det er aldrig for tidligt, men ofte for sent.

Tag udgangspunkt i virksomheden, indehaveren og familien – ikke i skattevæsenet.

Giv dig tid til at tænke det rigtig godt igennem. Men brug det ikke som undskyldning for ikke at træffe beslutninger.

Lav løsninger, der kan ændres, hvis vilkårene ændre sig. Mange har uigenkaldeligt overdraget andele eller aktier til medarbejdere, familie m.v. og siden måtte erkende, at tingene ændrede sig, så det på sigt var en dårlig løsning.

Hvis du ønsker at “gå på aftægt” ved at gå ind i bestyrelsen og overlade den daglige ledelse til børn eller andre, så lav konkrete aftaler om arbejdsfordelingen – og overhold aftalerne. Du kan ikke holde dig væk, men dine arbejdsopgaver skal være konkret formuleret.

Du er ikke uundværlig.

Familien

Pres aldrig børn til at gå ind i virksomheden. Det er skidt både for virksomheden og for børnene.

Hvis børn skal ind i virksomheden, skal de først ud og vise, de kan klare sig Børn, der uddannes i virksomheden, bliver ofte kuede og forkælede på en gang. Resultatet er manglende selvtillid og dermed manglende evne til at lede en virksomhed.

Sørg for at magten kommer til at ligge hos den fremtidige leder. Selv om man gerne vil behandle sine børn ens, må de, der ikke har deres daglige virke i virksomheden, ikke kunne presse lederen ved urimelige magtdemonstrationer. (Og gør børnene det ikke, så gør svigerbørnene det)

Sørg for at ejerskabet (aktierne) i virksomheden ikke kan spredes ukontrolleret, men at der altid er tilbudspligt til den siddende ledelse eller familien i øvrigt.

Støt den fremtidige ledelse ved at sørge for, at en ekstern bestyrelse er på plads til at hjælpe og bistå.

Som nævnt findes der ikke standardløsninger på generationsskifte. Det er en proces, der aldrig kan startes for tidligt. Den bedste start er at tage udgangspunkt i virksomheden og sikre, at ledelsesstrukturen er på plads. Ejerlederen har hermed også sikret sig kompetente sparringspartnere, der kan bistå i de fortsatte overvejelser.

Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Morten W. Langer

-

20/02/2009

0

Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Ofte er en ejerledet virksomhed centeret omkring ejerlederen og er et produkt af dennes styrker og svagheder. En virksomhed, hvor styring og kontrol ikke altid bygger på systemer, men på direkte nærvær. Det går, så længe han eller hun er til stede, eller så længe virksomheden kan overskues fra én stol og ofte gennem en meget stor arbejdsindsats.

Det spørgsmål mange ejerledere stiller sig selv i disse år, hvor ”tantebestyrelser” er blevet et skældsord, er, om de kan have gavn af en ekstern bestyrelse. En værdi, der overstiger det honorar, kompetente mennesker skal have for at lægge deres arbejdsindsats i en bestyrelse.

Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse bestående af personer, der ikke er afhængig af ejeren og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger.

Der er i hvert fald tre grunde for ejerlederen til seriøst at overveje en sådan ekstern bestyrelse.

Hensynet til familien og virksomheden i relation til et velplanlagt generationsskifte, hvor en ekstern bestyrelse, dels vil kunne udgøre sikkerhedsnettet, hvis noget uventet skulle ske, og dels være en værdifuld sparringspartner ved planlægningen af generationsskiftet.

Den eksterne bestyrelse vil kunne indgå i styringen af virksomheden og hjælpe ejerlederen med ”den nødvendige bureaukratisering” efterhånden, som virksomheden har behov herfor.

Endelig vil den eksterne bestyrelse kunne frigøre – ofte ikke-kvalificerede -familiemedlemmer for det ansvar det trods alt er at sidde i en bestyrelse.

Man kan med rette spørge, om det forhold at der er tale om en virksomhed i selskabsform, skal føre til, at man anvender en bestyrelse som støtte for ejerlederen og ikke en rådgiver, et ”advisory-board”, eller lignende.

Selv om bestyrelsen formelt er virksomhedens øverste ledelse, og selv om et af dens – formelt set – væsentligste opgaver er at ansætte en kompetent daglig ledelse, så er realiteten i den ejerledede virksomhed jo, at direktøren – ejerlederen – vælger og afsætter bestyrelsen – ikke omvendt.

Fordelen er imidlertid, at man ved at anvende bestyrelsesinstitutionen, får en række spilleregler forærende, og at arbejdet dermed kan følge allerede kendte normer. Uden disse givne spilleregler er det jo fortsat nødvendigt at aftale hvorledes samspillet skal være.

Netop fordi der vil være tale om et ”ansættelses forhold” for bestyrelsen vil det være en god idé at udarbejde en bestyrelsesaftale eller kontrakt mellem de eksterne bestyrelsesmedlemmer og ejerlederen. Hvor formelt det skal gøres, er individuelt, men under alle omstændigheder kan en sådan kontrakt anvendes fra begge sider – såvel ejerleder som bestyrelse – som en tjekliste ved drøftelse af indgåelse af samarbejdet og også ved årlige evalueringer af hvorledes det går. På bestyrelsen.dk kan man finde et eksempel på en sådan bestyrelsesaftale.

Ejerlederens ti bud

Ikke mindst kan en ekstern bestyrelse hjælpe ejerlederen med at overholde ejerlederens ti bud – ti gode råd udarbejdet til ejerlederen, der ved, han er den bedste til at drive sin virksomhed. Det har han jo altid været. Men forandringer i omverden skaber krav om fornyelse. Den, der har skabt en blomstrende virksomhed, vil oftest være i stand til også at gøre fornyelsen med. Men ikke altid uden hjælp.

Pas på, at hverdagens problemer ikke skygger for overblikket og strategien.

Når virksomheden vokser, bliver der behov for en mere formel organisation (og måske en bestyrelse).

Hav respekt for andres meninger – ellers ender man med at være omgivet af ja-sigere.

Uddelegér – giv kompetence og ansvar.

Lav en liste over de væsentligste risici (maks. ti), og hvordan de er sikret/afdækket.

Sørg for at måle (og rapportere) det, der er vigtigt for de forretningsmæssige resultater.

Hav en plan for fremtiden – for såvel det ledelsesmæssige som det økonomiske generationsskifte.

Vær opmærksom på ændringer i omverdenen, der giver ændringer i omverdenen, der giver ændringer i forretningsgrundlaget.
Hav respekt for lovgivning og regler.

En god økonomi giver frihed til at handle.

Og føler ejerlederen så, at det kan være svært at leve op til de ti gode råd, så kan en bestyrelse hjælpe.

For bestyrelsesmedlemmet er overvejelsen ikke mindre alvorlig. At træde ind i en virksomhed som en del af den øverste ledelse uden den normale yderste løsning: At sige farvel til direktøren. Den store forskel til ”normale virksomheder” er, at her kan bestyrelsen afskedige direktøren. I den ejerledede virksomhed ender en uløselig konflikt med, at direktøren fyrer bestyrelsen.

Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Morten W. Langer

-

06/02/2009

0

Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Den store fordel for ejerledede virksomheder er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser. Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med krisehåndtering, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel og beskriver fem konkrete udfordringer.

SAS – det skandinaviske luftfartsselskab har mange gange skiftet strategi. Med skift fra decentralisering til centralisering og med varsling af nye afskedigelser. Hver gang SAS skifter strategi, varsles der afskedigelser. En lille luns hver gang for med årene at blive den organisation, man burde have været for år tilbage.

Men hvad har det så med ejerledelse at gøre?

Alene som et skræmmende eksempel på, hvordan store organisationer er nødt til at lave ”strategiskift” (som i sig selv koster en masse penge) for at kunne handle og tilpasse. Men tingene kan faktisk gøres utrolig meget enklere. Og den store fordel ved især ejerledede virksomheder, er muligheden for at handle og skabe resultater på kort sigt. Uden omfattende og tidskrævende analyser.

Lederen/ejeren kender sin virksomhed og kan umiddelbart give sig i kast med de fem store udfordringer:

Handling frem for strategi
Tilpas omkostningerne nu
Ned med arbejdskapitalen
Hellere for hård end for blød
Cash is King

1. Handling frem for strategi: Til forskel fra den store virksomhed behøver ejerlederen ikke vente. Et effektivt bestyrelsesmøde, hvor situationen vendes med personer (bestyrelsen), som kender virksomheden og som har erfaringer fra andre virksomheder, kan etablere en handlingsplan i løbet af få dage. Og det, der er brug for, er handling. Ikke for at vise handlekraft, men for at realisere resultater og tilpasning på kort sigt.

2. Tilpas omkostningerne nu: Faste omkostninger er gift for enhver organisation. De er netop faste i ordets værste betydning. Man får ikke taget dem op til regelmæssig vurdering og ”dårlige” omkostningsvaner får lov til at gro fast. Det er svært at bryde med indgroede måder at gøre tingene på, men al erfaring viser, at der kan spares penge i enhver organisation. Det kræver kun en ting: At gøre det. Og så må man huske, at når tingene går lidt hurtigere igen, behøver de dårlige vaner ikke at komme tilbage. Lige nu vil alle i virksomheden kunne forstå, at der skal spares.

3. Ned med arbejdskapitalen: Som med omkostninger er ”faste” likviditetsbindinger i virksomhedens arbejdskapital ofte udtryk for indgroede vaner. Arbejdskapitalen består af varelagre plus debitorer minus kreditorer. Gennemgå varelageret med henblik på om indkøbsvaner har gjort, at vi ligger med visse varer i for store mængder. Er vores leveringstider ”for korte” på den måde at forstå, at vi har alle vore varer på lager, selv om kunderne er villige til at vente? Hvad er kredittiderne til debitorerne og bliver de overholdt? Er vi effektive nok til at rykke for penge? Fokus på området vil også mindske risikoen for tab. De, der trækker betalingerne, er måske i vanskeligheder. Endelig kan vi måske trække kreditten lidt længere hos vores kreditorer. Men her skal vi være opmærksomme på, at de måske går med samme tanker som os og er ved at stramme grebet om deres debitorer.

4. Hellere for hård end for blød: Nogen vil måske være nervøs for at skære for bredt og for Men man bør være mere bekymret for det modsatte. På samme måde som den mindre/mellemstore virksomhed kan reagere hurtigt i nedgangstider, kan den gøre tilsvarende i opgangstider. Og under en krise kan det være bedre at skære helt i bund.

5. Cash is King: Initiativer og projekter er ikke nødvendigvis bandlyst i krisetider. Men der er ét ufravigeligt krav: De skal vise et positivt cash flow, eller alternativt skal der være skaffet finansiering inden igangsættelse. Tiderne er ikke til at vente med at gå til sin bankforbindelse, når likviditeten er stram. Hav banken med hele vejen. Det giver tryghed for både banken og virksomheden.

Den positive melding er, at der ikke er noget, der er så slemt, at det ikke er godt for noget. Benyt som SAS krisen til at få ryddet ud i dårlige omkostningsvaner og for store pengebindinger. Alle vil kunne forstå, at der må gøres noget – NU.

Sådan anvender “Mr. Company” sin karisma

Morten W. Langer

-

20/01/2009

0

Sådan anvender “Mr. Company” sin karisma

Den højprofilerede, synlige og karismatiske topchef kan helt sikkert skabe ekstra værdi for virksomheden.

Men det skal ske på den rigtige måde. Det skal fortrinsvis ske ved, at topchefen bruger sine kommunikationstalenter internt i virksomheden og i langt mindre grad eksternt i forhold til offentligheden. Sådan lyder den korte konklusion på foredrag fra henholdsvis Daniel Meiland, bestyrelsesformand for Egon Zehnder International og John S. Clarkson, bestyrelsesformand for Boston Consulting Group ved et tidligere afholdt VL Døgn i Cirkusbygningen i København.

De to internationalt anerkendte erhvervsfolk havde en lidt forskellig tilgang til det opdrag, de havde fået fra Dansk Selskab for Virksomhedsledelse. På VL gruppernes årsmøde var det „personificeret ledelse“ som stod på dagsordenen. De gav hver deres bud på, hvordan den højprofilerede „firmaets mand“ kan skabe ekstra værdi for ejerne – eller måske destruere værdi.

Altså hvor topchefen gennem stor synlighed enten indadtil eller udadtil profilerer sig selv og selskabet, og hvordan denne synlighed kan anvendes til at styrke selskabet i forhold til kundeloyalitet og medarbejder- motivation.

Lederskab skaber 10-20% af værdierne: John Clarkson tog udgangspunkt i, at værdiskabelsen i en virksomhed mest afhænger af alt muligt andet end lederskabet, blandt andet eksterne branchetendenser, makroøkonomi og forbrugeradfærd. Han vurderer, at selve lederskabet normalt kun betyder noget for 10-20 procent af den samlede værdiskabelse. Men her kan topchefen så også gøre den store forskel.

Det handler ikke kun om at udarbejde en klar og slagkraftig strategi. Det handler ligeså meget om at opstille en vision og at få den kommunikeret internt i virksomheden. Den skal gøres virkelig og forståelig, så organisationen arbejder mod de samme mål.

„Mennesker er jo sociale dyr. Medarbejderne har brug for topledere, de beundrer, og som har en klar og overbevisende plan for, hvor selskabet skal bevæge sig hen. Kan topchefen kommunikere visionen, kan det have stor indflydelse på organisationen og arbejdsprocesserne,“ siger han.

En stærk topleder skal også kommunikere stærkt. Det giver medarbejderne større sikkerhed for selskabets fremtid, hvor de måske ellers ville være usikre og nervøse overfor, hvad der sker. I sidste ende handler det også om, at topchefens vision bliver til alle medarbejdernes vision. De skal kunne se „lyset“ og brænde for at være med i projektet, fordi det er nytænkende, og fordi det tiltrækker andre talentfulde, dynamiske erhvervsfolk. Det stiller altså også krav til topchefen om at tænke anderledes, og om at skabe nye standarder for innovation.

Og i forhold til kunderne er det afgørende, at man forstår, hvad der sker i deres hjerner.

To forskellige topchefer: Daniel Meiland har en lidt anden tilgang til den karismatiske og højprofilerede topchef. Han har stor respekt for topchefen, som sætter en kurs, også selvom den ikke er helt rigtig. Han ser dog to forskellige top ledertyper:

Dels personen med de store visioner og som bruger meget tid til at fortælle om denne vision, også i offentligheden, ved at optræde som taler ved konferencer, på forsiderne af de toneangivende erhvervsmagasiner og i den offentlige debat.

Og dels toplederen, som bruger sine kræfter på execution – altså at føre visionen praktisk ud i livet. Han mener ikke, at man kan pleje begge roller i mere end nogle år.

Tilbage i år 2000 var der mange højprofilerede topchefer på forsiderne på de store erhvervsmagasiner. I denne periode opførte topcheferne sig som feterede sportsstjerner, og „Mr. Company“ blev grebet af grådighed. Det gik galt. Men nu er vi på rette vej igen. Men hvis corporate governance ikke kommer til at manifestere sig endnu mere, så ved vi ikke, hvad der sker, siger han.

Daniel Meiland siger, at dagens topchef igen tager sig mere af dag-til-dag forretningen frem for at gå efter magasinforsiderne. Men han undrer sig over, at bestyrelserne endnu ikke for alvor har taget fat på problemerne med høje toplederlønninger og aktieoptionsordningerne. Der er ikke sket så meget på dette felt, siger han.

Han ser bestyrelserne fremover komme til at spille en langt mere aktiv rolle, blandt andet med fortsat at fokusere på god selskabsledelse og problemerne med aflønning. Men også det almindelige arbejde, hvor det ikke længere er topchefen, som bestemmer det meste. Det er godt på vej, siger han.

“Building Better Boards” – 5 bestyrelsestyper

Morten W. Langer

-

20/01/2009

0

“Building Better Boards” – 5 bestyrelsestyper

„Board Building“ – hvordan „bygger“ man en optimal og effektiv bestyrelse?

Det er omdrejningspunktet i en skelsættende artikel i det anerkendte tidsskrift Harvard Business Review skrevet af David A. Nadler fra konsulentfirmaet Mercer Delta. De seneste års erhvervsskandaler har afsløret, at bestyrelserne i de skandaleramte selskaber ofte var meget passive og ikke havde føling med, hvad der foregik i virksomheden.

Sidenhen er der kommet meget fokus på god selskabsledelse – corporate governance. Men den formelle del af dette set-up handler meget om kontrol og formelle strukturer. Forfatteren mener, at det vil være en skam, hvis bestyrelserne stopper her. Fordi der er langt mere at hente i mere veltilrettelagte arbejdsprocesser.

„The key to better corporate governance lies in the working relationships between boards and managers, in the social dynamics of board interaction, and in the competence, integrity and constructive involvement of individual directors,“ hedder det.

Forfatteren skriver, at bestyrelserne, som ikke er tilfredse med bare at leve op til udmeldte anbefalinger om bestyrelsespraksis, må overveje og beslutte, hvor de ønsker at gå hen, og sørge for at blive udstyret til denne „rejse.“ Det noteres, at for mange bestyrelser kan denne rejse blive meget lang.

Forfatteren påpeger, at den topprofessionelle bestyrelse skal være kompetent, koordineret, arbejde kollegialt og efter samme målsætninger – ligesom et sammenspillet hold. Et sådant holdspil opstår ikke af sig selv, men skal opbygges efter en nøje plan. Det er denne proces, som Mercer Delta kalder „Board Building“.

Vigtigste skridt i denne proces er tilbagevendende selvevalueringer i bestyrelsen, som skal klargøre bestyrelsens vision: Hvor aktiv og engageret ønsker bestyrelsen egentlig at være i forhold til at påvirke direktionens beslutninger og selskabets udviklingsretning.

Starten på en Board Buildings proces er altså, at bestyrelsen sammen med direktionen beslutter, hvilken rolle bestyrelsen skal spille. Sammen skal de tage stilling til, hvor bestyrelsen bedst hører til blandt fem veldefinerede arkebestyrelser, som Mercer Delta ud fra empiriske undersøgelser har defineret sammen med Center for Effective Organisations på UCLA i Los Angeles.

Den passive bestyrelse: Det er den traditionelle bestyrelse. Bestyrelsens aktivitet og deltagelse kører på et minimum, og arbejdet er stort set alene baseret på direktørens input. Bestyrelsen har begrænset selvstændighed. Hovedopgaven er at sige ok til direktionens beslutninger.
Den certificerende bestyrelse: Den model afspejler, at der i bestyrelsen er en vis ansvarlighed i forhold til aktionærerne. Bestyrelsen arbejder seriøst med at holde øje med, at forretningen er ordentligt ledet, og at topdirektøren lever op til bestyrelsens overordnede krav om indsigt og dygtighed. Bestyrelsen går også ind i planlægning af succession.
Den engagerede bestyrelse: I denne model fungerer bestyrelsen som en partner for direktionen. Bestyrelsen bidrager med indsigt, rådgivning og støtte til nøglebeslutninger. Bestyrelsen erkender sit ansvar for at overvåge topdirektøren og selskabets performance. Bestyrelsen har grundige drøftelser og overvejelser om afgørende beslutninger – eksempelvis strategi og investeringer, og den definerer aktivt sin egen rolle og grænserne i forhold til direktionen.
Den intervenerende bestyrelse: Den bestyrelsestype er almindelig i selskaber i krise. Bestyrelsen bliver dybt involveret i nøglebeslutninger for selskabet, og der afholdes hyppige møder med intense drøftelser, ofte indkaldt med kort varsel.
Den operationelle bestyrelse: Denne bestyrelsestype går hele vejen med et særdeles dybt engagement i virksomhedens udvikling. Bestyrelsen træffer selvstændigt nøglebeslutninger, som direktionen så fører ud i livet. Denne model er mest almindelig i unge start-ups, hvor topdirektøren har specialiseret ekspertise, men mangler bred ledelseserfaring.

Forfatteren understreger, at den nævnte opdeling ikke handler om, at bestyrelsen en gang for alle vælger type, da der netop er tale om firkantede arketyper. I den virkelige verden skifter bestyrelserne frem og tilbage mellem de forskellige typer, og graden af involvering afhænger af emnet og omstændighederne. En passiv eller certificerende bestyrelse kan kortvarigt blive en intervenerende bestyrelse, hvor det er nødvendigt at udskifte topdirektøren, hvorefter den måske bliver en operationel bestyrelse, indtil der er fundet en ny topdirektør.

Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Morten W. Langer

-

20/01/2009

0

Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Anvender bestyrelsen sine ressourcer og sin tid på at drøfte de „rigtige“ emner og problemstillinger?

De fleste bestyrelser har god føling med, hvad der forventes af dem, og hvilke dagsordenspunkter, de ikke kan komme udenom.

Typisk er der tale om rådgivning af topledelsen, godkendelse af fusioner og opkøb, fyring og ansættelse af ledelsen, fastsætte aflønning for topledelsen, evaluere topchefen, fastsætte effektive interne kontroller, beslutte strategi og overvåge selskabets udvikling i øvrigt.

Denne artikel nummer to om „Building Better Boards“ – om hvordan „bygger“ man en optimal og effektiv bestyrelse? handler om, hvordan bestyrelsen kan sætte disse dagsordener i system. Ifølge artiklen fra Harvard Business Review, som er forfattet af konsulentfirmaet Mercer Delta, hører det med til god governance at prioritere mellem de forskellige opgavetyper – i forhold til selskabets behov og bestyrelsens egne valg. Det kan eksempelvis ske i et skriftligt charter for bestyrelsen.

Opdeling i konkrete arbejdsopgaver: Det anbefales, at bestyrelsen definerer alle de relevante opgavekategorier og underopdeler dem i konkrete arbejdsopgaver. Herefter opstilles alle arbejdsopgaverne i et skema under overskriften „Hvilke arbejdsopgaver er vigtigst?“

Mercer Delta har i artiklen defineret 32 forskellige arbejdsopgaver for bestyrelsen. Eksempelvis under overskriften „strategi“: strategisk retning, strategiplaner og implementering af strategi. Og under overskriften „Finansiel ledelse“: Finansiel strategi, kapitalstruktur, likviditetsstyring, dividendepolitik og finansiel rapportering.

I alt er der ni overskrifter, som fremgår af selve artiklen.

Fremgangsmåden er så den, at hvert enkelt bestyrelsesmedlem på en rangliste fra 1 til 5 point bedømmer hver enkelt arbejdsopgave ud fra vigtighed og hvor meget bestyrelsen efter medlemmets vurdering bør engagere sig i denne opgave. Samme gennemgang foretages derefter ud fra, hvor meget bestyrelsen efter medlemmets vurdering faktisk engagerer sig i hver af de 32 forskellige arbejdsopgave.

Herefter sammenholdes de aktuelle og de ønskede grader af bestyrelsens engagement, både for hvert enkelt medlem, for hele bestyrelsen under ét, og der sammenlignes også med, hvordan virksomhedens topledelse ser på situationen.

Topledelsens svar kan afsløre, om der er en generel uenighed mellem bestyrelsen og topledelsen om, hvordan opgaverne og ansvaret faktisk fordeles, og hvordan de bør fordeles. Den viden kan være meget vigtig for at skabe det bedst mulige samspil mellem bestyrelsen og direktionen.

Periodisk gentagelse er nødvendig: Denne øvelse bør så gentages periodisk, da det giver bestyrelsen mulighed for at bedømme, hvorvidt den lever op til egne forestillinger om, hvad den bør beskæftige sig med, og hvordan opgaverne skal prioriteres. I sidste ende handler det også om, at bestyrelsesmøderne og den begrænsede tid anvendes bedst muligt.

„Målingen“ af bestyrelsens vigtigste arbejdsopgaver kan også hen ad vejen anvendes til at vurdere om bestyrelsens sammensætning faktisk svarer til de udfordringer og opgaver, som prioriteres højest i bestyrelsen og som anses vigtigst for selskabet.

Den „rette“ sammensætning af bestyrelsen er nemlig også afgørende for, at den kan løse de opgaver, som den anser for at være vigtige. I en amerikansk undersøgelse siger 81 procent af bestyrelsesmedlemmerne, at det bliver stadig sværere at rekruttere nye højtkvalificerede medlemmer, og 40 procent siger, at deres bestyrelse ikke har en effektiv proces for valg af nye bestyrelsesmedlemmer.

Det fremhæves, at bestyrelsens selvevaluering bør foretages på to niveauer:

For det første bestyrelsens overordnede sammensætning. Udgør bestyrelsen et fuldt hold, så hvert enkelt medlem har en særlig styrkeposition, eksempelvis indenfor branchekendskab, regnskabsekspertise, kendskab til nøgleteknologier, international erfaring og værdifulde eksterne forretningsforbindelser?

For det andet det enkelte medlems bidrag til bestyrelsesarbejdet. Mercer Delta opstiller en model for hvert enkelt medlems styrker og svagheder fordelt på fire hovedgrupper, nemlig 1) kvalitet af bidrag, 2) Forståelse af egen rolle, 3) viden og indsigt på nøgleområder og 4) deltagelse i debatten, samt 19 undergrupper. Det gør det samtidigt muligt at sammenholde medlemmets vurdering af egne styrker i forhold til bestyrelsens opfattelse.

Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Morten W. Langer

-

20/01/2009

0

Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Bestyrelsen bør ikke alene udarbejde en successions- plan for topchefen. Bestyrelsen bør også tænke i, hvor- dan den skaber grundlaget for en vedvarende stærk ledelsesgruppe gennem udvikling og uddannelse af potentielle toplederkandidater internt.

Selvom disse udviklingsprogrammer typisk koordineres af HR-chefen, bør det ikke alene betragtes som en HR-opgave.

Ifølge et guide fra konsulentfirmaet A.T. Kearney, er disse udviklingsprogrammer en vigtig opgave for bestyrelsen og altså i overensstemmelse med god corporate governance.

Hensigten er selvfølgelig at fokusere ekstra meget på uddannelse af de yngre chefer, som har potentiale til et fremtidigt toplederjob og sikre den nødvendige træning og de rette faglige udfordringer.

Det skal sikre tilstrækkelig bredde i deres erfaring og kompetencer. Denne bredde kan både omfatte international erfaring og kendskab til de enkelte forretningsområder og overordnede ledelsesopgaver.

Der holdes øje med lederkandidaterne

Ifølge konsulentfirmaet holder bestyrelsen i de bedst ledede selskaber nøje øje med udviklingen hos hver enkelt af cheferne i ledergruppen, som har potentiale til noget større. Det understreges også, at bestyrelsen bør „fremprovokere“ situationer, hvor topledergruppen og kommende „stjerner“ møder bestyrelsesmedlemmerne, både i jobmæssig og social sammenhæng, så de hen ad vejen opnår større klarhed om mulighederne i de enkelte kandidater.

Det foreslås også, at der etableres systemer til at måle de enkelte chefers performance, ikke kun på økonomiske mål, men også en stribe andre ledelsesmæssige kvalifikationer. Udpegning af nye topchefer, som alene kan skabe kortsigtede økonomiske resultater, kan være meget farligt. De har ikke nødvendigvis de mere „bløde“ ledelsesmæssige kvalifikationer, som er nødvendig for den alsidige topleder.

Men hvordan vælger bestyrelsen den ideelle topchef? Ifølge konsulentfirmaet skal bestyrelsen se meget på selskabets aktuelle udfordringer. Topchefen, som med succes har gennemført en strategi i et stabilt forretningsmæssigt miljø, er ikke nødvendigvis den bedste til også at lede virksomheden under markant skærpet konkurrence eller under en lavkonjunktur.

Første skridt i processen at udpege den optimale topchef er derfor at identificere selskabets største udfordringer.
- På dette grundlag identificeres de kompetencer, som den nye topchef bør beherske.
- Herefter iværksættes søgningen efter den rette kandidat, enten internt eller eksternt, og ikke nødvendigvis indenfor samme branche.

Konsulenthuset har udarbejdet en skematisk oversigt over de vigtigste lederegenskaber under forskellige forretningsmiljøer:

Markant skærpelse af konkurrencesituationen: Her skal toplederen kunne gennemskue muligheder og trusler i den generelle markedsudvikling og kunne udstikke en ny retning, d.v.s. intellektuel og strategisk styrke er nødvendig. Personen skal fremme nye ideer, kunne håndtere komplekse spørgsmål, understøtte større ændringer i selskabet og motivere organisationen, samt kunne kommunikere effektivt og troværdigt.
En turnaround: Her skal toplederen opnå kortsigtede resultater (handlingsorienteret), som er konsistente med de langsigtede visioner. Topledergruppen skal bygges op omkring en ny agenda. Opgaven omfatter håndtering af modstand mod forandringer i organisationen. Den skal motiveres samtidig med, at der skabes tillid til toplederen.
I højvækstmarkeder: Toplederen skal identificere og udnytte nye muligheder i markedet, opbygge og måske udvide ledergruppen og resten af organisationen til at håndtere væksten. Tiltrække og understøtte ledelsestalenter og formulere en vision for fremtiden, som kommunikeres med tyngde og klarhed.
Integration efter en fusion: Toplederen skal her forstå, at værdierne er skrøbelige i starten af en integration, og der skal udvikles en klar vision for den fremtidige organisation. Altså en kreativ og strategisk tænker.

Personen skal forstå vigtigheden af en fælles virksomhedskultur og kulturelle adfærdsmønstre (deltagelse, taktfuld og konfliktløsende).

Personen skal være parat til at bygge broer og opnå konsensus ved at være en god lytter og søge konstruktive løsninger. Toplederen skal kunne få ledelsesgrupperne til at arbejde for fusionssynergier på pragmatisk og operationel vis.

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/

Morten W. Langer

-

20/01/2009

0

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/

Denne artikel er en praktisk guide til bestyrelsesmedlemmer i både mindre og store selskaber.

Guiden handler om, hvordan man forbliver et effektivt arbejdende bestyrelsesmedlem, på trods af de meget omskiftelige tider, hvor kravene til bestyrelsen hele tiden ændres og forandres.

Guiden er skrevet på grundlag af en artikel i det amerikanske tidsskrift Compliance Week, som har en kommentar af Harvey L. Pitt, tidligere formand for det amerikanske finanstilsyn, Securities Exchange Commission.

Hovedbudskabet er, at bestyrelsesmedlemmer hele tiden må sørge for at være på omgangshøjde og opdateret på den aktuelle udvikling. Standarder og arbejdsprocesser for godt bestyrelsesarbejde ændrer sig hele tiden og bliver stadig mere forfinede og kræ- vende.

Derfor må de enkelte medlemmer løbende vurdere, hvordan de bedst formår at leve op til deres ansvar og pligter overfor aktionærerne, samt i relation til de gældende juridiske, etiske og corporate governance standarder.

Bestyrelsesmedlemmerne skal derfor i dag agere langt mere aktivt end tidligere, hvor arbejdet i bestyrelsen var mere statisk og baseret på den samme procedure år ind og år ud.

Skiftet skyldes især den ændrede rollefordeling mellem direktion og bestyrelse. Topdirektøren har traditionelt været den aktive og udfarende kraft, som lagde det hele tilrette for bestyrelsen, som blot skulle nikke og ellers sørge for, at formalia blev overholdt.

Bestyrelsens passive og „nikkende“ rolle skyldes ikke mindst, at nye bestyrelsesmedlemmer traditionelt bliver fundet og indstillet af netop topdirektøren. Den første kontakt til nye bestyrelsesmedlemmer er altså typisk sket gennem topdirektøren, som derved har sikret sig en loyal allieret i det nye bestyrelsesmedlem. I mange tilfælde har det været en målsætning at topdirektøren blev opfattet som meget „effektiv og fokuseret,“ og det har givet grundlag for fremkomsten af den magtfulde og ofte meget enerådende topdirektør. Herhjemme findes de bedste eksempler på denne profil i mange af de mindre banker, hvor bankdirektøren nærmest er bykonge med næsten uindskrænket magt i banken.

Samtidig har eksterne bestyrelsesmedlemmer ofte ikke kunnet give topdirektøren kvalificeret modspil, fordi de hverken besad de nødvendige kompetencer eller erfaringer. Og endelig – skriver Harvey L. Pitt – har der ikke været en erkendt konsensus om, hvordan menige bestyrelsesmedlemmer bestred deres tillidshverv på bedste vis.

Han peger på, at erhvervsskandalerne langt hen ad vejen er udtryk for et svagt lederskab i bestyrelsen, og at manglende selvstændig handlekraft i bestyrelsen gav topledelsen mulighed for at agere meget frit.

Herhjemme findes de grelleste eksempler på svage bestyrelser i bl.a. Nordisk Fjer, hvor den arbejdende bestyrelsesformand kørte forretningen uden indblanding. Også i flere delvist ejerledede børsnoterede selskaber var der tydeligvis ikke adskillelse nok mellem direktion, bestyrelse og hovedaktionærer, bl.a. Memory Card og Commercial Holding.

Den nye aktive bestyrelse stiller altså helt andre krav om indsigt og forståelse hos de menige bestyrelsesmedlemmer i bl.a. juridiske spørgsmål, regnskabsforståelse og for børsnoterede selskaber også om aktiemarkedets virkemåde, og det kræver igen en langt grundigere træning og kompetenceopbygning. I USA har det nyere regelsæt, Sarbanes Oxley – også kaldet SOX blandt venner – ikke udvidet bestyrelsesmedlemmernes ansvar. Men det har helt klart præciseret bestyrelsesmedlemmernes ansvar, og regelsættet har også givet myndighederne nogle nye redskaber til at kontrollere og håndhæve ansvaret.

Harvey L. Pitt har opstillet 17 guidelines, som alle bestyrelsesmedlemmer bør overveje. Nogle af dem er specielt rettet mod bestyrelsesmedlemmer i børsnoterede selskaber. Men de fleste er relevante for alle.

Forstå dit ansvar: Bestyrelsesmedlemmer er formelt valgt af og skal varetage aktionærernes interesser. Derfor skal de gå foran i arbejdet med at identificere og beskytte aktionærernes interesser. Disse interesser bør være den drivende kraft bag alt arbejde i bestyrelsen.

De seneste års øgede fokus på selskabsledelse understreger behovet for, at bestyrelsen også fokuserer på hensynet til virksomhedens øvrige interessenter, bl.a. offentligheden, medarbejderne og kunderne.

De resterende guidelines fra Harvey L. Pitt bringer vi i artiklerne

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 2/

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 3/

“>

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Ejerlederne har den bestyrelse de fortjener

Guide: Generationsskifte – nu eller aldrig

Hvad skal ejerlederen med en ekstern bestyrelse?

Ejerlederens ti bud

Fem gode råd om ejerledelse i krisetider

Sådan anvender “Mr. Company” sin karisma

Den højprofilerede, synlige og karismatiske topchef kan helt sikkert skabe ekstra værdi for virksomheden.

“Building Better Boards” – 5 bestyrelsestyper

„Board Building“ – hvordan „bygger“ man en optimal og effektiv bestyrelse?

Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Anvender bestyrelsen sine ressourcer og sin tid på at drøfte de „rigtige“ emner og problemstillinger?

Bestyrelsen skal tænke i ledelsesudvikling

Bestyrelsen bør ikke alene udarbejde en successions- plan for topchefen. Bestyrelsen bør også tænke i, hvor- dan den skaber grundlaget for en vedvarende stærk ledelsesgruppe gennem udvikling og uddannelse af potentielle toplederkandidater internt.

Der holdes øje med lederkandidaterne

Sådan arbejder det effektive bestyrelsesmedlem 1/

Denne artikel er en praktisk guide til bestyrelsesmedlemmer i både mindre og store selskaber.

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind