FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Lederens første 90 dage er vind eller forsvind

Lederens første 90 dage er vind eller forsvind

Præmissen i Michael D. Watkins bog The First 90 Days er, at under de første tre måneder skal den nye topchef danne de vigtige varige indtryk og spor. Bogen ”The First 90 Days – Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter” er en af de ledelsesbøger, der i sit 10. leveår har fået såkaldt klassiskerstatus, en bog, der har solgt i knap en million eksemplarer, og som Economist har døbt ”The Onboarding Bible” – biblen for dem, der begynder i et nyt job.

Er den så det? Først og fremmest er det vigtigt at pointere, at bogen ikke kun er for topchefer. Både nye ledere, mellemledere og ledere i udfordrende situationer kan dykke ned i bogens forskellige kapitler og finde inspiration til en grundig dissektion af de problemer og udfordringer, der præger hverdagen. Selvom bogen slår på at sporene er lagt allerede efter 90 dage, så er det tydeligt, at analysearbejdet kan bruges af de fleste ledere både i opstartsfasen og som en løbende referenceramme.

Bogen er nemlig opdelt i overskuelige kapitler med endda meget overskuelige tjeklister, der hurtigt hjælper til et overblik. Bogen begynder meget selvfølgeligt med et kapitel, der giver hjælp til forberedelsen til den nye stilling, hvordan man mest effektivt bryder med det gamle jobs mentale referencerammer og indstiller sig på en ny virkelighed. Det efterfølges med metoder til lynhurtigt at opfange hvilke kulturer, hierarkier og dagsordener, der er i spil på den nye arbejdsplads.

Et af bogens overordnede pointer er, at man som leder i den første tid bør bryde med det såkaldte ’Action Imperative’, altså et krav om handling. Det er langt vigtigere, at lederen indstiller sig på en proces, hvor analyse og kulturstudier skal informere beslutninger om eventuelle forandringer. Mental fleksibilitet er i højsædet. Med de mange konkrete cases som forfatteren dels har opstøvet gennem sit arbejde på Harvard og dels gennem sit konsulentbureau (der voksede ud af bogens succes), gives der gode illustrative eksempler på, at ledere der kommer ind i en ny virksomhed med en fast forestilling om forandringer ofte må opleve, at de har overset grundlæggende træk i virksomheden eller ikke har forstået kulturen og derfor vil fejle i deres forandringsprojekt.

Ledere, der måske har succes med én recept, vil opleve, at den samme recept sjældent kan overføres til en anden virksomhed. Bogen sigter mod, at man relativt hurtigt får diagnosticeret hvilke udfordringer, der er tale om. Er det en turn-around eller en justering, der er brug for? Eller en kombination? Er ledelsen klar på den samme konklusion på den nye leders analyse og giver de mandat til en strategi, der matcher analysen? Bogen giver konkret vejledning til, hvordan et sådant lidt penibelt emne kan forhandles på plads opad.

Når de ovenstående lidt bredere analyser er på plads og forhandlet, så tager bogen fat, og giver anvisninger på det mere praktiske. Dér hvor man får jord under neglene som leder: Medarbejderne skal aktiveres og inddeles. Hvem virker, og hvem virker ikke? Er det nødvendigt at sige farvel til medarbejdere? Nye processer skal introduceres. Der skal sikres nogle hurtige sejre, der viser, at man allerede er på rette vej. Simpelthen for, at der meget hurtigt går et arbejde i gang med at optjene respekt og troværdighed til lederen. Det skal besluttes, om de forandringer der skal introduceres skal udstikkes eller anvises gennem en konsensusforhandling. To vidt forskellige tilgange, der må vælges ud fra, hvilken opgave der er tale om.

Bogen konkluderer, at selv med en rigtig analyse og en korrekt strategi, så kan lederen møde problemer, hvis vedkommende ikke indser, at chefautoritet sjældent er nok. Der skal dannes alliancer med både centrale medarbejdere, men også horisontalt med andre afdelinger og ledere – og måske chefer – der kan understøtte det forandringsprojekt, der skal søsættes. Det kræver en relativt finmasket netværksanalyse, før der kan sættes rigtigt ind for at ændre opfattelser og opstilles troværdige alternativer.

Og så skal lederen ikke glemme sig selv og sin familie. Watkins konkluderer, at det overstående alt sammen kan være ligegyldigt, hvis det sidste – lederen selv – ikke hurtigt får styr på sit bagland og egen stress.

Meget af bogen fremstår relativt logisk og indlysende, og hvis det er nye interessante indsigter man er på jagt efter, så kan læsningen af The First 90 days godt blive ørkesløs. Men for lederen, eller den kommende leder, der står midt i det – altså overfor at skulle begynde et nye job – kan bogen være en nem og velstruktureret huskeliste, der samler gode pointer og giver anvisning til praktiske tiltag – netop på det tidspunkt, hvor overblik er svært og stressfaktoren højest.

The First 90 days – Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Michael D. Watkins. Harvard Business Review Press. 2013.


I disse år, hvor forretningsmiljøet bliver stadig vanskeligere, kommer der flere og flere direktørfyringer. Velkendt er det, at bestyrelserne stiller markant øgede krav til virksomhedernes adm. direktører. Og der skal ikke meget til at udløse en fyring: Det er ikke nødvendigvis tale om udygtighed, men blot det, at der er brug for en anden profil eller en anden kompetence til at implementere en ny strategi. Men hvad så med den nye adm. direktør? Det kan også let gå galt. Vi bringer her tre artikler fra Bestyrelsesguiden, som runder dette tema: Hvad skal der til for at sikre en god indkøring, og hvordan undgår man de mest oplagte snubletråde.


Artikler i temaet:

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.