De seneste ti år har energihandleren Danske Commodities skullet operere i et marked i nærmest konstante omvæltninger. CEO Helle Østergaard Kristiansen giver sit bud på, hvordan man som topleder skal håndtere det, som hun ser som en ny virkelighed. Interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Helle Østergaard Kristiansen står som CEO i Danske Commodities midt i nogle store makroøkonomiske og geopolitiske forandringer, som i særlig grad påvirker virksomhedens forretningsmodel og ikke mindst stiller særlige krav til hende som øverste leder:

”Der er en lang række forandringer, som påvirker vores forretningsmodel. Der er først og fremmest hele den grønne omstilling. Inflation og renteniveauer påvirker også vores forretning i forhold til, hvor attraktivt det er at investere i fornybar energi. Også stigende finansieringsomkostninger er vigtige.

Oven i det har vi den geopolitiske situation med Rusland, og som konsekvens at Europas import af russisk naturgas er blevet kraftigt reduceret. Når vi nævner den aktuelle geopolitiske situation, kommer vi heller ikke udenom, at cybersikkerhed er blevet endnu mere vigtig.

Samtidig betyder den stigende efterspørgsel på højtspecialiserede medarbejdere i energibranchen også, at det kan være svært at besætte særligt nichestillinger. Så det er jo en lang liste af ting, vi skal agere i som virksomheder i dag.”

Hvilke redskaber er de vigtigste som leder for at håndtere den virkelighed?

”En virksomhed skal hele tiden være relevant i forhold til den verden, den er en del af. Det betyder, at man som leder konstant skal være klar til at tilpasse strategien derefter. Som konsekvens skal man være i stand til som CEO at tage beslutninger. Også selvom de er svære. Også nogle gange, når man ikke har beslutningsgrundlaget i anden decimal. For det kan man ikke altid have som CEO. Der må man også nogle gange basere sine beslutninger, selvfølgelig både på analyser af fakta, men også på erfaring og mavefornemmelser.

Jeg har jo en lang historik med den her virksomhed. Det betyder, at jeg kender markederne rigtig godt. Det betyder også, at vi kan omstille os hurtigt, at vi er agile. Netop i den økonomisk usikre situation er det utroligt vigtigt at kunne navigere igennem de forandringer, vi ser nu. Og her er det en fordel for mig både at kunne trække på mine erfaringer fra virksomheden, og den risk management-baggrund, jeg har.

I den forbindelse er det også vigtigt at holde fast i, at jeg leder en virksomhed med dybe rødder i digitalisering og en tech-baseret forretningsmodel. Det i sig selv gør os simpelthen mere agile i forhold til at omstille os som selskab.”

Så vigtigheden af agilitet er for dig en af de vigtigste ledelseserfaringer?

”Ja, det er fuldkommen afgørende at være agil som virksomhed. Ellers risikerer man at blive irrelevant som virksomhed i forhold til den verden, som man er en del af. Man skal altid forsøge at gøre sig til en del af løsningen og tilpasse strategien derefter. Så som leder håber jeg på, at mine medarbejdere vil beskrive mig som en beslutningsdygtig CEO. Det er vigtigt at kunne tage beslutninger, også selvom de er svære.”

Det lyder lidt som om, virksomheder som Danske Commodities lige nu er ramt af den perfekte storm?

”Det tænker jeg faktisk ikke. Jeg tænker mere, at det er en ny virkelighed. Det, vi ser nu, kommer vi også til at se fremadrettet. Både ledere og virksomheder skal gøre sig klar på, at de står midt i en ny virkelighed.

Som leder skal man konstant formå at tilpasse virksomheden til det marked, man er en del af. Og selvom det måske lyder lidt old school, så går det jo aldrig af mode at have fokus på sin competitive edge. Det handler basalt set om hele tiden at have øje for, om man som virksomhed har den rigtige relevans i markedet i forhold til ens forretningsmodel og de produkter, man tilbyder.

Samtidig er det jo meget vigtigt, at man er i stand til at kombinere agiliteten og forandringsvilligheden med et meget tydeligt formuleret formål med virksomheden som et forankringspunkt for medarbejderne. Det kræver, at man som virksomhed har en klar strategi, som medarbejderne kan identificere sig med. Og så selvfølgelig skabe en god og attraktiv arbejdsplads.”

Hvilken krise har du lært mest af i forhold til det krisemarked, vi står midt i netop nu?

”Jeg vil sige, at de sidste ti år har været en lang periode, det har understreget vigtigheden af at være så agil som muligt. Lad mig bare kort opsummere: I 2014 var vi jo igennem en hård, men nødvendig konsolidering af virksomheden, hvor vi måtte afskedige 25 pct. af medarbejderne. Vi var nødt til at finde tilbage til det, som gjorde os relevante i markedet, altså vores competitive edge.

Og i 2019 blev vi solgt til Equinor for tre mia. kroner. For mig var salget kulminationen på et års intenst arbejde, hvor jeg som CFO dengang ledte salgsprocessen. Kort tid efter, vi blev en del af Equinor, blev vi lige som resten af verden i 2020 konfronteret med en corona-krise, hvor vi lynhurtigt skulle gentænke vores måde at arbejde på.

I 2022 fulgte Ruslands invasion af Ukraine, som førte til sanktioner på russisk gas, hvor vi måtte ud af alle kontrakter med russiske modparter i løbet af meget kort tid. Så kom forsyningskrisen i Europa med stigende energipriser, hvad der betød, at energihandelsselskaber som Danske Commodities stod over for en likviditetskrise.

De høje priser betød, at vi skulle bruge kæmpestore mængder af likviditet for bare at være aktive på markedet. Her var det en fordel at være en del af Equinor, som i den periode stillede en likviditetsramme på 75 mia. kr. til rådighed for os. Med forsyningskrisen fulgte også samme år en omdømmekrise for vores branche, da de usædvanlige markeder generede en høj indtjening for mange selskaber.”

Hvordan navigerer man som topchef i et forløb som det, du beskriver her?

”Her er det enormt vigtigt at have en kompetent organisation omkring sig, hvilket jeg har været heldig at have. Samtidig er det særligt afgørende, at man opbygger en vis form for robusthed. Mens alle de her ting sker, må man ikke miste fokus på bolden, så at sige. På den ene side skal man håndtere og forholde sig til de her forskellige kriser. På den anden side skal man bibeholde et stort fokus på at drive virksomheden videre, også selv om de kriser jo nærmest hele tiden har overlappet hinanden.”

Betyder det så, at virksomheden og du som CEO har været i konstant kriseberedskab?

”Her tænker jeg nok ikke, at det er en form for kriseberedskab, vi arbejder i, fordi det er en ny virkelighed. I dag er det en del af det, at vi skal drive en virksomhed, der er globalt funderet og bliver påvirket af makroøkonomiske ændringer. Så for mig er det mere en ny hverdag, end det er en krisefortælling. Jeg vil hellere sige, at intensiteten ændrer sig løbende, og det skal man kunne håndtere både som CEO og som organisation.”

Hvordan undgår man som CEO, at den konstante intensitet eller stress ikke udmatter organisationen?

”Spørgsmålet er godt, men svaret er det samme som før, nemlig at have den rigtige organisation og de rigtige kompetencer med sig. Og i stedet for at italesætte det som nye kriser, skal man se det som en del af vores hverdag, en del af vores job, en del af den virkelighed, vi agerer i.”

Hvordan sikrer man, at man kan hente de rigtige kompetencer til organisationen i et arbejdsmarked med en generation Z, der efterspørger noget andet og mere end blot mere i løn?

”Ja, det er jeg enig i. For os er det jo at gøre tydeligt, at vores opgave som virksomhed er at være en del af den grønne omstilling og skubbe den i den rigtige retning i så højt et tempo som muligt. Den grønne omstilling er ekstremt vigtig for at kunne tiltrække medarbejdere. Og jeg kan mærke, at det er noget, der er rigtig, rigtig vigtigt for vores medarbejdere og vores organisation at være en del af det.

Samtidig er det også afgørende for vores ejer Equinor, et af verdens største energiselskaber. Med det selskab som moderselskab har vi nogle muskler og en kapital bagved os, som gør at vi faktisk kan være med til at skabe forandringer. Netop dette er afgørende for at kunne levere det formål til virksomheden, både i forhold til at tiltrække nye medarbejdere og motivere alle os, som arbejder her.”

Som du selv nævnte, var I ude i, om ikke en shitstorm så en omdømmekrise med de store indtjeninger i forbindelse med den nye virkelighed på energimarkedet. Hvordan håndterer man det i forhold til at rekruttere de rigtige talenter?

”Den store interesse kom primært fra danske medier. Det fyldte ikke lige så meget uden for Danmark, så det var et meget dansk fokus, og blot fire pct. af vores forretning er i Danmark. Så det var der, hvor det havde størst betydning i forhold til at rekruttere medarbejdere.

Hvordan man håndterer det? Jamen, man forsøger at håndtere det så godt som muligt, vil jeg sige, ved at forsøge at have en klar kommunikation i forhold til de agendaer, der udfælder sig i sådan en situation. Det var noget, vi tog meget alvorligt, og vi prøvede at bringe noget transparens i diskussionen, men samtidig opererer vi i en teknisk branche med en kompliceret forretningsmodel, som kan være svær at forklare på en enkel måde.”

Peder Bjerge

Klaus Holse, formand for DI og bestyrelsesmedlem i GN Store Nord, EG, Terma og Macrobond, ser store globale forandringer som de største udfordringer for landets bestyrelsesmedlemmer. Omverdensvilkårene er radikalt anderledes, end hvad danske bestyrelser har været vant til de sidste 20-30 år, siger han i interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge i artikelserien om kriseledelse. ”Hvis ikke bestyrelser i dag bruger tid på og sikrer sig kompetencer omkring deglobaliseringen, AI og cybersikkerhed, mener jeg ikke de lever op til det, man kan forvente af dem”, siger han.

Ifølge Klaus Holse, formand for Dansk Industris bestyrelse, står erhvervslivet midt i en række tektoniske skift i det globale landskab, som stiller danske bestyrelser overfor udfordringer, de ikke har oplevet i flere årtier.

”Usikkerheden er større, end den har været i mange, mange år. Helt overordnet har vi de seneste 30 år været vant til frihandel. Vi kunne handle med alle og producere alle vegne. Nu er det på vej i den modsatte retning. Vi skal vænne os til, at det ikke kommer tilbage lige med det første.”

Hvad betyder det for dig som toperhvervsleder, og hvad betyder det for jeres fokus i Dansk Industri og de virksomheder, hvor du sidder i bestyrelsen?

”Vi skal i langt højere grad være omstillingsparate. Det har vi jo altid skullet, men nu skal du i endnu højere grad være i stand til at tænke tingene til ende, mht. hvordan udviklingen kommer til at se ud på sigt. De beslutninger, vi før kunne tage om, hvor vi skulle producere, eller hvor vi skulle outsource til, er med ét blevet langt vanskeligere. Kan du f.eks. stadig have produktion i Kina? Er Kina stadigvæk et marked, du overhovedet skal være i? Kan du sælge dine varer i Kina og USA samtidig?

Andre vigtige spørgsmål er, hvad vil AI (Artificial Intelligence, red.) betyde for dig? Hvis du som virksomhed arbejder med viden, vil du blive stærkt påvirket af den udvikling. Tag det med at programmere software, som er den type virksomheder, jeg har arbejdet meget med. Her ser vi jo 20-30 pct. produktivitetsstigning ved at anvende GitHub CoPilot (AI redskab til at programmere, red.). Hvis ikke du som virksomhed omstiller dig til den nye virkelighed, vil du blive udkonkurreret af andre, der tager den teknologi til sig.

Hvis du leverer IT-ydelser til store virksomheder og andre kunder – som rigtig mange virksomheder, som jeg er involveret i gør – er du også tvunget til at se på cloud og cybersikkerhed på en helt ny måde. Det er ikke længere ham den 17-årige, der sidder nede i kælderen og hacker. Det er regeringer i verden, som gør, hvad de kan for at generere hinanden. Så ja, der er sådan nogle store bevægelser, som man næsten ligegyldigt, hvem man er, er nødt til at tage stilling til.”

Er tidens bestyrelsesmedlemmer klædt på til at håndtere den nye virkelighed?

”De fleste bestyrelser består jo af folk, som er lidt ældre end den operationelle ledelse. De anses for at have den erfaring, der skal til. Men det er ikke nødvendigvis tilfældet. Bestyrelsesmedlemmer er nødt til at udvikle sig hele tiden. Ellers må der nye medlemmer ind. Hvis ikke man graver sig ned i nogle af de her ting, bliver man irrelevant og bør udskiftes.”

Din egen ledelseskarriere i bl.a. Oracle, Microsoft og Sim-Corp, er den foregået i en tid fri for de dilemmaer, du nævner? Er du selv klædt på til de nye udfordringer?

”Ja. Det er helt rigtigt. Og det gør det jo næsten for alle os, der sidder i bestyrelser. Vi har typisk de sidste 30-35 års erfaring at trække på. I de år har vi haft en verden, der var åben, hvor alle kunne handle med alle osv. Så de fleste af os sidder med erfaring fra dén tid. Og nu skal vi så til at navigere i en anden virkelighed. Her skal man forsøge at være på indersiden af det og forstå det.

For mig er det en stor hjælp med rollen, jeg har i Dansk Industri. DI har kontorer i både Kina og i USA, og dermed også kontakter, der kan hjælpe med at forstå, hvad er det for nogle bevægelser. Min rolle i IT-virksomheder og som investor i startup hjælper også med at forstå den nye teknologi.”

Hvordan har din egen rolle i bestyrelser konkret forandret sig de seneste år?

”For en bestyrelse og formandens vedkommende er det en opgave at sikre, at i hvert fald de ting her kommer på bestyrelsens agenda og dermed får sat gang i operationelle beslutninger.

Eksempelvis cybersikkerhed har alle bestyrelser fået på dagsordenen. Vi har fået drevet det ned i virksomheden, så vi får gennemført penetrationstests, og så der er handlingsplaner for angreb med ransomware osv.

Bestyrelsens opgave er ikke at løse de konkrete problemer, men at få det sat på agendaen og sikre, at den operationelle ledelse har planer for det og implementerer tiltag, der minimerer den risiko. Det er en løbende proces, fordi risikobilledet ændrer sig hele tiden. Det er jo ikke, fordi der ikke har været risici før. De var bare nogle andre.

Det er vigtigt, at en bestyrelse har det lange lys på og får startet de diskussioner, inden det udvikler sig til et egentligt problem for virksomheden. Du kan f.eks. godt vælge at læne dig tilbage og sige: Det der AI, det venter vi lige et år eller to med, indtil de andre har prøvet det af, om det er noget. Det går jo ikke, altså, du er nødt til at tage hånd om det nu. Jeg kan ikke sidde i en bestyrelse, hvor vi ikke bruger energi på det.”

Bestyrelser skal altså lære at tænke anderledes end de typisk gør i dag?

”Ja, det kan du sagtens sige. Alt det, du læser i aviserne hver eneste dag, viser, at verden er på vej mod forandringer, vi ikke har set før. Det betyder også, at bølgerne er lidt højere for virksomhederne. Konsekvensen er, at en bestyrelse netop er nødt til at se længere frem end før. Det er stadig supervigtigt at få åbnet en fabrik eller kode software færdig til tiden. Men samtidig er her nogle andre ting, som vi også er nødt til at forholde os til, hvor konsekvenserne kan være ret voldsomme for virksomheden.”

De nye tendenser stiller krav til, at bestyrelsen hele tiden sikrer sig adgang til den nødvendige viden. Enten ved at blive uddannet i, hvad der foregår, eller at man supplerer med nye folk, som rent faktisk har den rigtige viden.

For at forstå de globale forandringer kan man jo trække på tænketanke, embedsmænd og andre, som har brugt masser af deres tid på den agenda. Man kan så enten lade dem rådgive eller indtræde i bestyrelsen. Tilsvarende på cybersikkerhed og digitalisering er det jo svært at se en bestyrelse i dag, som ikke har mindst én repræsentant, der for alvor forstår problemstillinger omkring digitalisering, cybersikkerhed osv.

Som formand forsøger jeg altid at finde de seks eller otte medlemmer, hvis kompetencer matcher de behov, som virksomheden nu har. Det kan være nogen, der ved en hel masse om digitalisering. Det kan være person med indgående viden om produktion eller markedsføring ude i verden.

Kort sagt er du som formand nødt til at finde frem til en gruppe af mennesker, der repræsentanter et bredt og varieret vidensgrundlag, så der sidder mindst ét bestyrelsesmedlem, som kan belyse de emner og hjælpe den operationelle ledelse med at tage de rigtige beslutninger.”

Og hvor vigtigt er det, at dagens bestyrelse har konkret erfaring og viden med brugen af kunstig intelligens?

”Hvis ikke du allerede nu begynder at eksperimentere og arbejde med AI i din virksomhed, er det svært at se, at man klarer sig på langt sigt. Det er jo ikke sådan, at bestyrelsen behøver at være eksperterne. Men den skal drive, at den operationelle ledelse får udnyttet AI bedst muligt.

Nogle vil så argumentere for, at der jo hele tiden er nye ting. For ikke så længe siden var det f.eks. blockchain, non-fungible tokens og hele det univers, der udfoldede sig samtidig med krisen. Det er så endt med ikke at blive til ret meget. Men du var trods alt nødt til at holde dig orienteret om den verden, mens det foregik.

Men igen, vi kommer tilbage til, at verden forandrer sig hele tiden, og for en bestyrelse er det vigtigste at have de kompetencer, der er nødvendige til at hjælpe den operationelle ledelse.”

Hvordan ser du på tendensen til, at virksomheder trækker produktion væk fra Kina?

”I stigende grad vil den produktion, udenlandske virksomheder har i Kina, være rettet mod det kinesiske marked, hvorimod den produktion, man skal bruge til resten af verden, vil blive lagt tættere på eller i lavomkostningslande som Vietnam eller Indien.

I USA anvendes statsstøtte med den lov, de kalder Inflation Reduction Act, til den grønne omstilling under forudsætning af, at produktionen lægges i USA. Og nu begynder de at åbne for at anvende statsstøtte i England. Det samme ser vi i EU, hvor jeg er ret sikker på, at vi kommer til at se 27 eller flere europæiske lande konkurrere ved med statsstøtte at tiltrække produktion til deres hjemlande.

Peder Bjerge