Temaer - Side 8 af 106 - Bestyrelsesguiden

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

-

19/03/2025

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

Lønpakker for ledelsen baseret på ESG-forhold som klima og diversitet breder sig. Men et flertal af de store britiske selskaber har endnu ikke indført det. Vurderingen er, at det kan skyldes praktiske vanskeligheder med at definere konkrete målepunkter. I nogle tilfælde er bedst at lade være, selv om man helhjertet støtter de pågældende sager, anfører PwC.

Næsten hver anden virksomhed i det ledende FTSE 100-indeks belønner ledelsen for at nå bestemte ESG-mål. Men det er kun hver fjerde, der belønner for resultater på de specifikke parametre, som klima og diversitet. For de øvrige handler det kun om mere klassiske parametre, som mange i dag måske end ikke betragter som ESG. Eksempelvis at undgå arbejdsulykker.

Konsulenthuset PwC konkluderer, at der sker en massiv bevægelse indenfor resultatløn, men der er ikke tale om en ketchupeffekt, hvor alle snart er med. Tidens store ESG-temaer bliver kun tøvende inddraget i aflønningen.

Det er der langt hen ad vejen gode praktiske årsager til. Det er f.eks. ret ligefremt at måle, om man når en målsætning om andelen af kvinder i ledelse. Meget sværere er det, når man skal måle etnisk diversitet. Er en medarbejder, der er vokset op i England med en pakistansk mor og en engelsk far, f.eks. etnisk?

Kan man overhovedet tillade sig at spørge til, endsige registrere, disse detaljer? Selv hvis man kan, ender man nemt med at være den, som opdeler folk efter etnicitet, i stedet for at samle etniciteter. Endnu værre bliver dette dilemma, hvis man også har målsætninger om f.eks. en vis andel sorte blandt medarbejderne.

På klimaområdet er de praktiske vanskeligheder ikke så følsomme. Men til gengæld endnu mere konkrete. En virksomhed kan måske godt måle sin og sine underleverandørers CO2-udledning. Men hvad med den adfærd, man giver anledning til hos sine kunder? Og hvad hvis løsninger, der giver mindre CO2-udledninger, til gengæld medfører andre typer af miljøbelastning?

Men det er ikke bare praktiske vanskeligheder, der kan afholde virksomheder fra at inddrage ESG-parametre i bonusaflønninger. I nogle tilfælde er det i bedste fald meningsløst, selv hvis virksomheden er nok så ESG-orienteret.

PwC fremhæver således, at hvis man tror på, at ESG-aktiviteter øger den økonomiske værdiskabelse på en måde, så der ingen modsætning er mellem ESG og det ”gammeldags” shareholder value, kan man lige så godt bare give medarbejderne aktier eller aktieoptioner på klassisk vis.

Det vil give samme incitament, og det at måle på ESG-parametre vil bare være en besværlig og bureaukratisk omvej. Gør man det alligevel, viser man faktisk, at man netop ikke tror på, at en aktiv ESG-politik er det bedste for aktionærerne i en økonomisk forstand.

På den baggrund anbefaler PwC virksomhederne, at de overvejer, om ESG-relaterede bonusprogrammer overhovedet er relevante for dem. Sammenhængen mellem ESG og økonomisk værdiskabelse er ikke ligefrem, og situationen varierer også fra branche til branche og fra virksomhed til virksomhed.

Indfør ESG, selvom det er ikke er sagligt
Selv om man ikke finder ESG-baseret bonusaflønning relevant for egen virksomheds vedkommende, kan det godt være, at man skal introducere den alligevel, simpelthen fordi mange investorer gerne ser, den er der, uanset om det er sagligt eller ej. Men i givet fald bør man ifølge PwC vælge modeller, der belønner langsigtede effekter – det vil sige effekter på tre-fem års sigt.

Et andet forhold, PwC opfordrer til opmærksomhed omkring, er, at en virksomhed ikke kan løse alle problemer på en gang. For nogle virksomheder vil et eller to temaer have en naturlig dominans, og det må lønprogrammerne afspejle. Er man f.eks. en voldsomt CO2-udledende virksomhed i sværindustrien, er det det, man skal holde opmærksomheden på og belønne ledelse og andre medarbejdere for at gøre noget ved.

Man kan godt samtidig have formelle politikker om diversitet, men det vil bare bringe uklarhed, hvis man samtidig belønner lederne for en målsætning, der grundlæggende kan løses ved at ansætte et par kvindelige praktikanter mere.

For andre virksomheder, f.eks. i den finansielle sektor, der har berøring med mere eller mindre alt i samfundet, kan det give mere mening at tilrettelægge bonus efter udførlige skemaer med mange forskellige KPI’er. Læs hele rapporten her .

Sten Thorup Kristensen

Sådan omfavnes arbejdsstyrken: Fra baby boomers til gen Z

Maria Langer

-

12/03/2025

0

Sådan omfavnes arbejdsstyrken: Fra baby boomers til gen Z

Den moderne arbejdsstyrke består potentielt af op til fem generationer. De forskellige generationer har forskellige værdier, de kommunikerer på forskellige måder og har forskellige forventninger til deres karriere. Korn Ferry har undersøgt, hvad der adskiller og forbinder forskellige generationer på arbejdspladsen – og hvad der forventes af den samlende ‘multi-generationelle leder’ for at skabe en inkluderende arbejdsplads.

Indiskutabelt er der store forskelle mellem generationerne – også på arbejdspladsen. Boomer-generationen vil helst tale i telefon, mens Generation Z foretrækker instant messaging. Den ældre generation ser helst, at der er en mere hierarkisk struktur, mens den yngre generation foretrækker en flad organisation.

Med så store kulturforskelle kræver det en aktiv lederindsats at bygge bro mellem generationerne. Det kræver bevidst ledelse at håndtere og få opbygget en fælles forståelse. Det kræver, hvad Korn Ferry i en guide kalder for en ‘multi-generationel leder.’

En multi-generationel leder forstår, hvad det kræver at lede et team på tværs af alder. For at skabe en inkluderende arbejdsplads er det vigtigt at undgå stereotype fortællinger om de forskellige generationer.

Millenials er ikke per automatik ‘forkælede’ eller ‘dovne’, og ældre medarbejdere er ikke konsekvent teknologiinkompetente. En mere brugbar tilgang er at tænke i livsfaser frem for generationer. Medarbejderes behov ændrer sig gennem karrieren – fra nyuddannet, til eventuelle familieforpligtelser og senere tiden op til pension.

Løsningen er ikke at forsøge at imødekomme hver enkelt persons behov, men i stedet finde et fælles grundlag mellem generationer. Bygge bro, hvor det er muligt. Alle ønsker fleksibilitet, anerkendelse, udviklingsmuligheder og en god ‘work-life balance’.

Mange ledere antager, at jo yngre man er, jo mere vil man værdsætte fleksibilitet og muligheden for at arbejde remote. Dog viser data et mere nuanceret billede.

En undersøgelse fra 2023 udfordrede disse antagelser og viste, at fysisk fremmøde blev foretrukket af 37 pct. af Baby Boomers (1946-64), 34 pct. af Generation X (1965-1980), 34 pct. af Millenials (1981-1997) og hele 57 pct. af Generation Z (1997-2015).

Der findes ingen ‘one-size-fitz-all’ arbejdsmodel, men ofte er en hybridløsning den bedste måde at tilgodese alles behov, både remote- og kontorbaserede medarbejdere. Alle generationer deler et ønske om at lære, udvikle sig, få succes og blive anerkendt for deres indsats. Dog varierer prioriteterne afhængigt af livsfase. For eksempel vil en nyuddannet sætte pris på andre belønninger end en medarbejder, der nærmer sig pension.

Korn Ferrys research viser, at ledere fra boomer-generationen ofte foretrækker en hierarkisk struktur med en klart defineret karrierevej, mens yngre generationer hellere ser en fladere struktur, hvor færdigheder og præstation vægtes højere end anciennitet.

En tydelig tendens blandt yngre generationer er ønsket om at arbejde for virksomheder, der vægter formål og værdier højt – især indenfor områder som bæredygtighed og miljø.

Korn Ferry har også undersøgt kommunikationsforskelle. En undersøgelse blandt 8.000 professionelle på tværs af otte lande afslørede, at 58 pct. mener, at corporate sprogbrug har taget overhånd.

Mange businessudtryk forvirrer Generation Z, mens ældre generationer på samme måde har svært ved at afkode Generation Z’s forkortelser og jargon. Dermed kan det gøre en stor forskel at fremme klar og tydelig kommunikation med helt normalt sprogbrug uden unødvendig komplekse termer, corporate-lingo eller uforståelige forkortelser. Det reducerer misforståelser og forbedrer samarbejdet.

En undersøgelse viser, at boomer-generationen og Generation X foretrækker at kommunikere på den mest effektive måde, hvad enten det er telefonopkald eller fysiske møder. Millenials hælder mere til instant messaging, sms’er og e-mails, mens Generation Z typisk foretrækker sociale medier, sms’er og instant messaging.

En af de mest markante kommunikationsforskelle findes i holdningen til telefonopkald. Mens ældre generationer ofte foretrækker telefonen, synes 75 pct. af Millenials, at det er for tidskrævende – flere føler ligefrem angst ved tanken om at skulle ringe op.

MAL

CEO-guide: Fra vækstdrømme til virkelighed

Maria Langer

-

12/03/2025

0

CEO-guide: Fra vækstdrømme til virkelighed

De mest succesfulde erhvervsledere nøjes ikke med at håbe på fremskridt – de arbejder målrettet for at skabe det. De omsætter visioner til konkrete planer. Konsulentfirmaet McKinsey guider med fem strategier for at opnå den ønskede vækst.

Vedvarende vækst er det ultimative mål for de fleste virksomheder. Men at skabe – og især fastholde – vækst kræver hårdt arbejde. Og selv det er ingen garanti. Ifølge McKinseys research har kun én ud af ti virksomheder formået at opretholde en vækst over BNP-niveau og samtidig forblive en del af S&P 500-indekset i over 30 år. Det er altså en kæmpe udfordring at skabe vedvarende vækst.

Mange topledere har de rette ambitioner. De har mange visioner for fremtiden og drømmer stort. Det, der ofte halter, er evnen til at omsætte ambitionerne til handling. Virksomheder, der overgår deres konkurrenter, er dem, der effektivt lukker kløften mellem tanke og handling.

De skaber en kultur, hvor strategier ikke blot forbliver planer, men bliver eksekveret på. Konsulentfirmaet har kogt det ned til fem prioriteter, man som topleder kan forholde sig til.

Prioritér vækst. Det lyder måske elementært. Og de fleste ledere mener, at de allerede prioriterer vækst. Faktisk har 72 pct. af de adspurgte virksomheder sat højere vækstmål end gennemsnittet i deres branche. Alligevel viser undersøgelsen, at der er en markant kløft mellem ambitioner og evnen til at omsætte dem i praksis.

Virksomheder, der klarer sig bedst, fokuserer mere på langsigtede initiativer end på kortsigtede tiltag. Alligevel bruger ledere i gennemsnit kun 22 pct. af deres tid på langsigtede initiativer – resten af tiden går med korte og mellemlange projekter.

Tag modige beslutninger. At skabe vækst kræver mod. Mod til at tænke kreativt, tage risici og gå nye veje. Undersøgelsen viser, at 83 pct. af de virksomheder, der klarer sig bedst, aktivt opfordrer deres teams til at teste nye idéer, fejle og lære af erfaringerne. Men størstedelen af de adspurgte kæmper stadig med at være modige nok.

47 pct. fokuserer primært på mere subtile tiltag som prisjusteringer eller automatisering frem for at tage større chancer. Ledere, der tør afprøve nye idéer – selv når udfaldet er usikkert – skaber de bedste forudsætninger for læring, innovation og vækst.

Sæt kunden i centrum. Positive kundeoplevelser driver vækst, øger afkast og reducerer omkostninger. Virksomheder, der sætter kundeoplevelsen i centrum, oplever dobbelt så høj omsætningsvækst som dem, der ikke prioriterer det. På trods af dette er der ofte en kløft mellem ambition og handling. 63 pct. af virksomhederne ser kundefeedback som en vigtig kilde til idégenerering, men kun 15 pct. benytter reelt kundernes input.

Virksomhederne, der klarer sig bedst, forstår kundernes ønsker og behov. De anvender generativ AI til at forbedre kundeservice, personalisere kommunikationen og sikre hurtige, præcise svar. Det handler om at omsætte kundeindsigt til handling.

Tiltræk og udvikl talent. Engagerede medarbejdere er nøglen til vækst. Alligevel viser McKinseys research, at 69 pct. af virksomhederne oplever betydelige kompetencemangler. Mindre end 8 pct. har stor tillid til deres samlede talentstrategi. Der er dermed en tydelig kløft mellem, hvor vigtig virksomhederne anser talentagendaen for at være, og de handlinger, der tages for at sikre en stærk medarbejderstyrke.

De virksomheder, der klarer sig bedst, ansætter ikke kun fra deres egen branche, men henter medarbejdere fra andre brancher for at få friske perspektiver. Derudover har 36 pct. af dem en mere dynamisk model, hvor toptalenter kan flyttes internt fra en rolle til en anden.

Vær disciplineret. Struktureret ledelse spiller også en stor rolle. Topvirksomhederne er disciplinerede i den måde de løbende måler resultater på og konsekvent justerer strategien efter. De overvåger udviklingen nøje og korrigerer kursen, når noget ikke fungerer.

Derudover går dygtige ledere ind og tager ansvar for at fjerne barrierer. De rydder aktivt forhindringer af vejen for deres medarbejdere, så de kan fokusere på deres kerneopgaver uden unødvendige begrænsninger.

Der er også fuldstændig klare beslutningsprocesser og tydelig ansvarsfordeling. Topvirksomheder skaber en kultur, hvor ansvarlighed er i højsædet. De giver initiativtagere reelle beføjelser til at tage beslutninger. Medarbejdere bør føle ejerskab over deres opgaver og have tillid til processen.

MAL

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Sten Thorup Kristensen

-

12/03/2025

0

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Kvinder vil typisk have en langt mere principiel tilgang til lederstillinger, herunder bestyrelsesposter, end mænd har. Groft sagt: Mænd tager imod, hvad de bliver tilbudt, mens kvinder vil være sikre på, at de kan løfte opgaven tilfredsstillende, og at der er gensidig respekt på holdet. Det skal man være opmærksom på, hvis man vil realisere det potentiale, der ligger i kvindelige toplederemner, mener Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International.

Lektor på CBS Christoph Ellersgaard har kortlagt den danske magtelite.

Eliten består ifølge ham af 423 personer – primært hvide ældre mænd – ikke overraskende observationer… 50 pct. af de 1200 største virksomheder i Danmark har ingen kvinder repræsenteret i bestyrelsen. Vi har følgelig et stort problem både i erhvervslivet og i samfundet generelt.

Hvilke greb kan man tage for at ændre på dette? For det kan da umuligt skyldes, at mænd i almindelighed skulle være bedre end kvinder. Med tanke for lønsomhed virker tilstanden uholdbar, for ikke at sige uforsvarligt.

Der er mange forklaringer – og mange dårlige undskyldninger – på, at det er, som det er. Men en af de store udfordringer er at finde kvinderne, og den næste opgave er at få kvinderne til ansættelsesbordet.

De fleste headhuntere er ligeledes mænd, og der er god grund til at være opmærksom på at mænd og kvinder til tider håndterer situationer forskelligt – gudskelov at vi er forskellige. Grundlæggende tror jeg, at mænd og kvinder primært er selvstændige individer, og at der findes store variationer indenfor kønnene.

Det er naturligvis problematisk at generalisere, men der eksisterer forskelle.

Hvis en kvinde kontaktes vedrørende et bestyrelseshverv, og allerede har tre i porteføljen vil hun typisk være meget forsigtig med at påtage sig yderligere tillidshverv. En mand vil ingen betænkeligheder have, selvom han har syv hverv allerede. Min erfaring er, at den kvindelige kandidat vil være sikker på at kunne udføre arbejdet på en tilfredsstillende måde, og dette vægtes højere end muligheden for højere indtjening og status.

Den kvindelige kandidat vil også typisk være meget afklaret med, hvor mange hverv hun ønsker sig, og vil typisk ikke gå på kompromis med dette, mens den mandlige kandidat typisk kan liste et yderligere hverv ind. Dette betyder altså i praksis, at den kvindelige kandidat må have større indsigt i, hvor mange møder der konkret er tale om, samt i den anslåede arbejdsmængde. Hun må vide mere om hvilke udfordringer selskabet står over for, for at kunne vurdere om tiden slår til, og om hun mener, hun kan bidrage.

Som headhuntere må man omstille sig, når man taler med en kvindelig kandidat og være bevidst om forskellene og ikke mindst sine egne ”bias”.

Min observation er, at kvinder er mere kritiske over for, hvem deres overordnede er, og hvad vedkommende står for. Hun stiller spørgsmålene: ”Kan jeg respektere min chef?”, og ikke mindst »Respekterer min chef mig?”.

Min forståelse er, at ordentlighed, ordholdenhed og kompetence står højere på en kvindes ønskeliste for en chef, end det gør hos hendes mandlige kolleger. En kvinde kan ikke spises af med højere løn eller en bonus, hvis der er grundlæggende forhold, som hun ikke kan acceptere.

I nogle tilfælde bliver rekruttering af kvinder umuliggjort af en overdreven mandlig adfærd, og i nogle tilfælde skyldes det direkte topchefen. Et strejf af gamle kønsholdninger kan være nok til at miste gode kvindelige kandidater, og i langt de fleste tilfælde er der ikke blot tale om et strejf, men om en hørm af forældede synspunkter og adfærdsmønstre.

Jeg tror som hovedregel ikke på, at ældre hvide mænd ikke ønsker kvinder i bestyrelsesrummet eller på topposter. Men på den anden side har det været meget krævende at følge med i den generelle udvikling, når det gælder køn, adfærd og magt.

Derfor er det meget betænkeligt, at magteliten er en så homogen gruppe, og i dette landskab er det bydende nødvendigt, at headhuntere kan og tør bringe både veletablerede og ukendte kvinder og mænd på banen.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Økonomisk ugebrev

-

12/03/2025

0

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Det er et lovkrav, at der foreligger en forretningsorden, men det fremgår ikke tydeligt i loven, hvad den skal indeholde. Så i stedet for at lave en one pager, så brug noget energi på dette dokument, der faktisk er et rigtigt godt arbejdsredskab for bestyrelsen, lyder opfordringen fra advokat Jackie Phillip i dette uddrag fra hans bog, ”Fremtidens bestyrelse – en praktisk håndbog i bestyrelsesarbejde 2.0”.

Forretningsordenen bør efter min mening beskrive bestyrelsens rammer for dens arbejde i kapitalselskabet. Noget af det vigtigste er at tage stilling til, hvornår bestyrelsen er beslutningsdygtig. Her anbefales det, at når halvdelen af bestyrelsen er til stede, kan denne træffe beslutninger som et kollegialt organ. Udadtil har bestyrelsen således kun én holdning. Indadtil er der næsten altid uenigheder om emnernes behandling, men udadtil har bestyrelsen altid kun én udmelding.

Dernæst er det afgørende, at der tages stilling til, hvem der indkalder til bestyrelsesmøderne, og hvor mange bestyrelsesmøder der skal afholdes årligt. Her anbefaler jeg som minimum et møde hvert kvartal, men helst hver anden måned, og er der krisetid, afholdes bestyrelsesmødehver måned. Bestyrelsesformanden indkalder således til bestyrelsesmøderne, og senest 1 uge før skal materiale, der skal tages stilling til, rundsendes, så man har fin tid til at gennemgå materialet og dagsordenen inden mødet. I den forbindelse skal det også anføres, hvem der efterfølgende skriver referaterne af de afholdte bestyrelsesmøder.

Her anbefaler jeg, at dette er formandens arbejdsområde, og at der rundsendes et udkast, der kan kommenteres, senest 1 uge efter bestyrelsesmødets afholdelse. Jeg plejer at rundsende et referat senest 1 uge efter bestyrelsesmødets afholdelse og heri anføre, at “hvis der er kommentarer eller korrektioner, modtages disse venligst senest 1 uge efter rundsendelse af udkast til referat”. På den måde foreligger der et endeligt referat senest 2 uger efter bestyrelsesmødets afholdelse.

På det næstkommende bestyrelsesmøde er et af standardpunkterne herefter, at et fysisk eksemplar af det endelige referat underskrive af bestyrelsens medlemmer. På den måde er der god struktur på alt, hvad der hedder beslutninger i bestyrelsen, og det kan senere dokumenteres, hvad der blev drøftet, og hvad der blev besluttet, jf. referatet. Formanden skal holde styr på alle disse underskrevne referater i bestyrelsesmappen, mere om dette i kapitel 4.

Et andet væsentligt punkt, der bør anføres i bestyrelsens forretningsorden, omhandler inhabilitet: Fx må en direktør, der også er medlem af bestyrelsen, ikke deltage i beslutninger, der vedrører aftaler mellem kapitalselskabet og ham/hende selv.

Det bør også behandles – og det er en helt konkret vurdering alt efter kapitalselskabets størrelse – hvilke beslutninger bestyrelsen kan træffe, uden det kræver generalforsamlingens accept. Det kan fx være køb af aktiver, der ikke vedrører almindelig drift, og som overstiger et vist beløb, køb af fast ejendom, indgåelse af lejeaftaler m.v. Det skal også præciseres meget nøje – og i den forbindelse også munde ud i en direktionsinstruks –hvad der er bestyrelsens opgaver, og hvad der er direktionens opgaver, altså en skarp opdeling af, hvilke kompetenceområder de to ledelsesorganer har indbyrdes. Direktionen bør også være underlagt et beløb, der ‘kan købes ind for’, som ikke er underlagt almindelig drift. Det er altid sådanne ting, der bliver uenighed om. Så køb af større aktiver kan kun gennemføres af direktionen med bestyrelsens accept, tillige med køb af fast ejendom, indgåelse af lejeaftaler m.v.

Hvad er daglig drift underlagt direktionen? Hvad er bestyrelsens opgaver, og hvilke beslutninger kræver endelig generalforsamlingens samtykke, før de kan gennemføres? Dette skal skrives ned i forretningsordenen og direktørinstruksen og dermed accepteres med underskrift af alle ledelsesmedlemmer.

Til bestyrelsens overordnede opgaver hører også, jf. Selskabsloven, strategisk arbejde og at sørge for, at kapitalberedskabet hele tiden er tilstrækkeligt, at alt overordnet kører som smurt, og al daglig drift varetages af direktionen. I den ovennævnte direktørinstruks skal der også nedskrives, hvad der kræver bestyrelsens samtykke i direktionsbeslutninger, altså hvad direktionen må foretage sig, uden at bestyrelsen involveres. Så er der altid styr på, hvem der gør hvad, og hvornår et ledelsesorgan ikke har efterlevet de instrukser, de har fået. Fx bør det tillige anføres i en sådan direktørinstruks, at bonusprogrammer for ledende medarbejdere bør have bestyrelsens samtykke, før de kan besluttes.

Det skal også anføres i bestyrelsens forretningsorden, at oplysninger, der har betydning for bedømmelsen af kapitalselskabet, skal gives til kapitalselskabets revisor. Revisor skal således indføre dette i revisionsprotokollen, som underskrives på hvert bestyrelsesmøde. Endvidere skal der også stå, hvad der er obligatoriske fremlæggelser på ethvert bestyrelsesmøde, herunder er det altid rart, der som minimum er en frisk balance til hvert bestyrelsesmøde samt en udskrift af bankkonti, så cash flow kan iagttages.

Der er ligestilling i bestyrelsen, dog har formanden som nævnt flere opgaver end de menige medlemmer, men formandens stemme bør ikke veje tungere end de menige bestyrelsesmedlemmers.

Alle medlemmer af bestyrelsen skal underskrive og derved tiltræde kapitalselskabets forretningsorden for bestyrelsen ved indtrædelse i bestyrelsen.

Jackie Phillip er advokat (H); Jackie Phillip & Co. Advokatfirma. Han rådgiver bl.a. bestyrelser og direktioner i strategiske dialoger, ligesom han selv har siddet i 38 bestyrelser og er medejer af 15 danske virksomheder i forskellige brancher. Bestyrelsesuddannelsen BOARD INSTITUTE er en del af advokatkontoret.

Læs mere af bogens uddrag her

Whitepaper - bestyrelsesnetværk — Download gratis whitepaper om Bestyrelsesnetværk og redskaber

Ny Simcorp CEO: Her blev vores værdier testet til det yderste

Peder Bjerge

-

05/03/2025

0

Ny Simcorp CEO: Her blev vores værdier testet til det yderste

En af de afgørende oplevelser for SimCorp CEO Georg Hetrodt var krigsudbruddet i Ukraine, hvor mere end 200 medarbejdere var i fare med nogen af dem fanget bag fjendens linjer. Alle kommercielle hensyn blev sekundære i forhold til at sikre de ukrainske ansatte. Hvis ikke man som leder i så ekstrem en situation holder fast i sine værdier som virksomhed, er de ikke meget værd, fortæller han Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Krigen i Ukraine er den krise, som har påvirket Georg Hetrodt mest som leder i SimCorp. Mens virksomheders bundlinje kan gå op og ned, og kunder kan komme og gå, handlede konflikten i Østeuropa bogstaveligt talt om liv eller død for mere end 200 af hans medarbejdere.

I så ekstrem en situation bliver en virksomheds værdier testet til det yderste: Er de mere end blot kønne ord på en PowerPoint eller ej?

For Georg Hetrodt gav svaret på det spørgsmål sig selv. Nok er han ny som CEO i SimCorp, men forinden har han brugt mere end 27 år som en del af ledelsen i den nu tyskejede softwarekoncern, så de ukrainske medarbejdere er ikke en abstrakt størrelse.

”Den krise, jeg har lært mest af, er krigen i Ukraine. Den udgjorde en enorm udfordring for mig som leder, fordi med ét handlede det ikke om folks jobs eller store IT-projekter. Men om virkelige menneskers liv og sikkerhed.

Jeg vil gerne sige det klart, at her i Danmark kan vi ikke forestille os, hvor forfærdelig den krig er, og hvad mennesker fanget i den skal håndtere i hverdagen hver eneste dag. Jeg har så meget respekt for mine kolleger i Ukraine.

Da krigen brød ud for næsten tre år siden, havde vi 200 plus medarbejdere i Kyiv. Så for os i SimCorp var krigen ikke noget i nyhederne eller abstrakt som den nye europæiske situation. Det handlede om vores kolleger, som jeg selv havde mødtes med mindst to gange om året i mange år.

Personligt var krigen en drastisk forandring for mig, der totalt ændrede, hvordan jeg som leder skulle håndtere det, fordi lige pludselig har jeg ansvaret for mine medarbejderes liv.

Det understregede for mig det vigtige i at gøre det rigtige i en ekstrem situation. Her bliver det klart, at det altoverskyggende er vores folks liv og sikkerhed, forretningen kommer på andenpladsen. Det viste sig at være den rigtige tilgang til situationen.

Og jeg er meget taknemlig for, at alle stakeholdere – alle vores medarbejdere, vores bestyrelse og også vores kunder – var med på den tilgang. Der var ingen kunder, som krævede, at virksomheden gik forud. Der var stor forståelse”, siger han.

Hvad lærte du som leder af den oplevelse?

”Gør det rigtige. Hold fast i dine værdier. Sæt de kommercielle hensyn på bagsædet og fokuser på at gøre det rigtige for dine medarbejdere.

Selvfølgelig kan det være hårdt, når du som leder skal træffe afgørelse om dine medarbejderes ansættelsesforhold, når de skal forlade os. Men den slags er jo på et helt andet niveau end det, vi så dengang i krigens start. Vi kæmpede jo for at holde styr på, hvor vores folk var.

Lige pludselig havde vi medarbejdere, som var fanget på den anden side af de russiske linjer. Det skal du finde ud af at håndtere som leder og virksomhed. Det er noget anderledes end, hvad man normalt ellers prøver som leder. I dag er de fleste af vores folk sikre.

Vi har en del, som nu arbejder for os udenfor Ukraine – i bl.a. Polen og Tyskland. Men de fleste af vores mandlige medarbejdere har ikke fået lov til at forlade landet, så vi har mange, som arbejder for os med base i Kyiv. De har det hårdt. Jeg har ikke selv oplevet det. Men jeg ved fra kolleger, at de kan sidde i et onlinemøde med deres ukrainske kolleger, hvor de må afbryde mødet for at løbe ned i et beskyttelsesrum, fordi luftalarmen lyder. Hver eneste dag kan katastrofen ramme.”

Med al respekt for den forfærdelige situation de medarbejdere står i, hvorfor er det vigtigt at holde fast i sine værdier i så ekstrem en situation?

”Jeg mener, at det er supervigtigt. Når vi i SimCorp taler om vores værdier som virksomhed, refererer vi til de fem C’er. En åbenlys er Customer succes, men vi har også en værdi, vi har givet overskriften Care, som betyder, at vi tager os af vores kolleger.

Det handler selvfølgelig om, hvordan vi som virksomhed behandler vores medarbejdere: At vi er hjælpsomme overfor hinanden. Man har aldrig for travlt til at hjælpe en kollega. Vi kan se, at vores medarbejdere bliver længe hos os, hvad der er afgørende vigtigt for en virksomhed som vores, hvor erfaring og kompetencer er meget vigtige. Det er blot et eksempel på, hvorfor den værdi er så vigtig, og hvorfor vi også skal leve op til den i en krig.”

Når du taler om værdier, handler det om en kultur, der er gået fra en start-up i Danmark til nu at være et datterselskab til Deutsche Börse Group. Har den rejse ændret virksomhedens værdier?

”Vi taler ofte om, at Deutsche Börse har de samme værdier som os, som det at gøre det rigtige eller gøre tingene ordentligt. Der er ingen modstrid mellem de to. Når vi taler om virksomhedskulturen, er den mere lokalt forankret. Men den måde, vi kører vores virksomhed, er uforandret. Jeg ved ikke, hvordan Deutsche Börse-kulturen er lokalt i deres regionale afdelinger. Men jeg ser det som en af mine vigtigste opgaver at holde fast i SimCorps kultur.”

Netop nu skal Georg Hetrodt føre SimCorp gennem, hvad der synes et minefelt af kriser: Krigen i Ukraine, et økonomisk usikkert marked, geopolitisk usikkerhed og stigende IT-kriminalitet. Ifølge ham er de mest relevante ledelseserfaringer i forhold til disse aktuelle kriser dem, han drog fra den globale finanskrise, der var et kritisk øjeblik i hans mere end 27 år i SimCorp.

”I en sådan krise handler det om at holde fokus på strategi og eksekvering. Selvfølgelig skal man sikre sig, at ens strategi stadig er den rigtige under en krise. Som et andet vigtigt punkt skal man sikre sig, at man kommer stærkere ud af en krise, end da den begyndte. Tag finanskrisen, vores løsninger var præcist, hvad vores kunder efterspurgte: Vi kunne give dem gennemsigtighed, fordi vi leverer én samlet platform, hvor vores konkurrenter ofte tilbyder et mere spredt landskab af forskellige systemer. Du skal altid kunne skabe værdi for dine kunder. Det er afgørende, at hvis de har penge til overs, går de til dig og ikke til konkurrenterne.

Samtidig skal du også være i stand til at tilpasse dig forandringer. Her har vi SimCorp formået at skabe en kultur, hvor forandringer er normalen. Ganske som hvis verden igen, som for mere end 100 år siden, blev ramt af den spanske syge, skal vi kunne tilpasse os en ny virkelighed.

Men husk at efter en nedtur går markedet altid fremad. Og det skal du være klar til, når det sker. Derfor må du ikke være for kortsynet. Vores kunder er pensionskasser og investorer, der arbejder med en 30-årig tidshorisont i deres virksomhed. Så det er vi naturligt nok også nødt til for at være en attraktiv partner.”

Hvordan sikrer du rent praktisk dette fokus på strategi, fleksibilitet og eksekvering?

”For det første er det afgørende, at du har en bestyrelse, som støtter den langsigtede strategi. Som teknologivirksomhed er du nødt til hele tiden at investere i dine produkter, så du er sikker på, at de svarer til kundernes fremtidige behov. Det skal du have bestyrelsens opbakning til. Og det har vi altid haft i SimCorp.

Når det gælder evnen til at tilpasse sig, er det nemmere i en vækstvirksomhed. Vores mål er altid at vokse med tocifrede vækstrater, og det gør det nemmere at ansætte nye medarbejdere. Hvis man skal reducere sine faste omkostninger, er det nemmeste at holde op med at hyre nye folk i en økonomisk nedtur.”

Er den økonomiske krise den største udfordring for en virksomhed som SimCorp, eller er der andre, der presser sig på?

”Som det første vil jeg fremhæve, at hele den geopolitiske situation er så forandret, at tingene er meget anderledes, end de var for bare fem år siden. Det er vi nødt til at kunne håndtere som virksomhed. F.eks. i forhold til vores ukrainske medarbejdere.

Cybersikkerhed er altid meget højt oppe på agendaen for os, som det også er for mange andre virksomheder. Men det er lige så vigtigt at kunne håndtere teknologiske forandringer som f.eks. AI (Artificial Intelligence, red.). Det vil være en afgørende faktor i forhold til vores og vores kunders virksomheder i fremtiden. Det skal vi være meget skarpe på.

Er ledere som dig selv klædt på til at håndtere de store forandringer, som vi har set ramme os indenfor en forholdsvis kort årrække med f.eks. mulige toldmure og stigende rente?

”Når du som mig har nået en vis alder, ved du godt, at penge kan være dyre. Når du som helt almindelig borger kan se af nyhederne, hvor drastisk verden har forandret sig, og der nu sættes spørgsmålstegn ved ting, man før tog for givet. Jeg tror, at du som leder er nødt til at finde mennesker, som før har prøvet at skulle håndtere den slags situationer. For os her i Vesteuropa er de helt nyt og ukendt land, men for folk fra andre kontinenter er der måske kompetencer at hente i forhold til den geopolitiske situation.”

Peder Bjerge

En ny æra: Virtuelle mødelokaler med AI-kolleger

Maria Langer

-

05/03/2025

0

En ny æra: Virtuelle mødelokaler med AI-kolleger

Vi ser ind i en fremtid, hvor den fysiske og den digitale verden smelter mere og mere sammen. Virtuelle mødelokaler, et team bestående af AI-agenter – en helt ny måde at arbejde sammen på. Dog forbliver menneskets unikke evner centrum for denne omvæltning, skriver Deloitte.

Virksomheder over hele verden eksperimenterer for tiden med AI i deres arbejdsprocesser. Et af de mest interessante perspektiver er ideen om AI-kolleger. Deloitte sammenligner samarbejdet med generative AI-drevne agenter med måden, vi arbejder i remote teams.

Konsulenthuset beskriver en fremtid, hvor medarbejdere ifører sig VR-briller (Virtuel Reality) og træder ind i et virtuelt mødelokale fyldt med AI-agenter – hver med et unikt ansigt, stemme og personlighed.

Disse AI-kollegaer kan i princippet fungere rigtig meget som et ægte team: Give statusopdateringer, stille spørgsmål og i modsætning til mennesker øjeblikkeligt præsentere komplekse data.

Disse AI-agenter er stærke redskaber, der kan behandle store datamængder, identificere mønstre og foreslå løsninger. De fungerer som værdifulde samarbejdspartnere. Deres anvendelse øger effektiviteten og medfører, at der bliver taget bedre beslutninger.

Samtidig frigør de tid for mennesker, som kan fokusere på de mere komplekse opgaver, hvor intuition og kreativitet spiller en afgørende rolle.

AI-agenters samarbejder med mennesker ses at blive opbygget om to hovedmodeller – hver med fordele og udfordringer.

Den enkeltstående, superintelligente agent. Denne model bygger på en generalist-AI. Den kan håndtere en bred vifte af opgaver, sammenfatte information og skabe overblik. Fordelen er, at den giver en helhedsorienteret tilgang og kan se det store billede.

Men netop fordi den ikke er specialiseret, kan den blive en flaskehals og mangle fleksibilitet. En anden udfordring er gennemsigtighed – det kan være svært at gennemskue, hvordan beslutninger træffes, hvilket gør det vanskeligere at opdage fejl.

Derudover indebærer modellen en vis sårbarhed: Hvis AI-agenten fejler, påvirker det hele systemet, da alt afhænger af én enkelt enhed.

Et team af specialiserede agenter. I denne model arbejder flere AI-agenter sammen, hvor hver agent har sin egen ekspertise – ligesom et normalt team, hvor forskellige kompetencer bidrager til at løse en opgave.

Én analyserer markedet, en anden udarbejder økonomiske budgetter, mens en tredje ser på påvirkningen af miljøet. Denne tilgang skaber et mere fleksibelt og robust system. Udfordringen ligger dog i at sikre et effektivt kommunikationsflow mellem AI-agenterne. Hvis der opstår overlap eller uklarheder i ansvarsområder, kan det føre til koordineringsproblemer.

Selvom AI-agenter kan udføre komplekse analyser og ræsonnere på en måde, der minder om mennesker, er det vigtigt at huske, at de ikke er mennesker overlegne – de er blot anderledes og kan andre ting.

AI kan behandle enorme mængder data, opdage mønstre og simulere logiske slutninger, men den forstår ikke verden, som mennesker gør. Den mangler følelsesmæssig intelligens, etisk dømmekraft og ægte kreativitet – egenskaber, der er helt afgørende.

For at samarbejdet med generativ AI skal være effektivt, bør man altså udnytte dens styrker samtidig med, at man sikrer, at mennesker forbliver ansvarlige for de endelige beslutninger. Derfor er det afgørende at fastsætte klare rammer for, hvordan AI anvendes.

Der eksisterer allerede store bekymringer om jobtab grundet AI, men man bør slå koldt vand i blodet. I stedet for at frygte automatisering bør vi ændre vores syn på menneskelig værdi på arbejdspladsen.

Arbejdsprocesser skal tilpasses, så menneskelige egenskaber som kreativitet og empati bliver sat i højsædet. Nogle job vil forsvinde, men der er stor chance for, at den øgede produktivitet vil skabe efterspørgsel andre steder.

Der vil altid være brug for mennesker. Omstillingen vil uden tvivl være en stor forandring. Men mennesker har altid tilpasset sig stor udvikling på kort tid.

Det handler ikke om at vælge mellem mennesker eller AI. I stedet bør vi fokusere på, hvordan teknologien kan forstærke vores evner og skabe en fremtid, hvor mennesker og AI arbejder sammen – ikke i konkurrence, men i synergi.

MAL

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Økonomisk ugebrev

-

05/03/2025

0

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Det er vigtigt at være godt forberedt, når man skal møde en headhunter: Hvis man ikke tager kontrollen over sin egen fortælling, vil headhunteren tage den i stedet. Når kandidater møder en headhunter eller en virksomhed på jagt efter en ny medarbejder, bør de overveje følgende gode råd, mener Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International.

Kend din egen indre drivkraft: Hvordan skulle det kunne være muligt at forklare andre om dine specielle egenskaber, hvis du ikke kan eller har lyst til at fortælle om dem? Hvad gør dig lykkelig, hvilke rammer synes at få det bedste frem i netop dig, hvilke overordnede trives du generelt i samarbejde med, og hvem lader til at trives sammen med dig? Hvorfor blev du sådan, som du er, og har det udelukkende med dig selv at gøre, eller har andre personer omkring dig været med til at forme dig? Hvad har dette gjort ved dig og din forståelse af samarbejde med andre mennesker og din forståelse for, hvordan verden hænger sammen?

Deltag og vær mulighedsorienteret: Hvis en headhunter har vurderet, at du kan være en interessant kandidat, så mød op. Dette er en glimrende mulighed for at skabe potentielle kontakter og netværk. Flere kvinder end mænd er henholdende med at tage imod en invitation fra en headhunter, og ønsker man adgang til muligheder, så er dette en dårlig idé.

Forbered dig til mødet: Mange kandidater møder headhuntere uden at have sat sig ind i disses baggrunde, og mange kandidater udenfor vore processer møder klienten uden at have gidet sætte sig ind i virksomheden. Kommer man uforberedt, tyder det jo ikke just på interesse og vilje.

Er der et mønster i det, du har udrettet? Når du ser tilbage på din samlede karriere og dit liv, er der så nogle mønstre, som den, der skal ansætte, bør lægge mærke til for at forstå, hvor du kan passe ind? Der findes altid mønstre, og de kan være fine eller grove, men de eksisterer – så tænk seriøst over det. Hvis du som kandidat ikke selv har gjort dig tanker om dette, så vil en interviewer konstruere dem for dig, og så mister du kontrollen over din egen fortælling, og så er det jo langt fra sikkert, at du får mulighed for at vise, hvem du egentlig er. Du er bedst tjent med at fortælle din egen historie, men det kræver, at du har gjort dig de nødvendige overvejelser og tanker.

Mod og integritet: I mødet med en overordnet er det fristende at være passiv lytter. Den rigtige overordnede vil ikke have en logrende leder/nyansat – de fleste foretrækker karakter og vil sætte pris på både mod og vilje. Det er i orden at være uenig og komme med bedre argumenter. Hvis en overordnet ikke kan tackle dette, bør man nøje overveje, om denne arbejdsplads er interessant.

Hvad er din underliggende motivation? Ønsker du læring, indflydelse, selvstændighed, eller ønsker du magt? Føler du dig tiltrukket af at bestemme og hvorfor – er det fordi, du altid har bestemt, eller fordi andre altid har bestemt over dig? Er evnen til at beslutte og bestemme en gave for dig, eller er den en belastning? Har du behov for at lede og påtage dig lederskab, og trives du med at se andre omkring dig vokse både som medarbejdere og som mennesker?

Hvilken chef ønsker du at få? Meget ofte er det rigtigste at gå på jagt efter en chef frem for at lede efter den ideelle virksomhed. Nogle mennesker har bare mere at tilbyde deres medmennesker end andre, og nogle ledere producerer ledertalenter, som på sigt vil forsvinde fra virksomheden. Det er relevant at gå efter den gode chef, næsten uanset virksomheden, og meget bedre end at gå efter en perfekt virksomhed med en mangelfuld leder. Mangelfulde overordnede gør dig ikke bedre, de udvikler dig ikke, og det har du ikke råd til. Med en god ledelse kan en middelmådig virksomhed vokse frem. Med en dårlig ledelse i en virksomhed, der er godt positioneret, er der sjældent håb.

Vær dig selv, så meget du kan: Så kan man vælge dig for den, du er, og ikke for den rolle, du spiller. Hvis du ikke viser ærligt, hvem du er, er det jo til syvende og sidst dig, som betaler prisen ved måske at få et job, som du ikke er egnet til eller tilfreds med. Virksomheden skal nok overleve, men du bliver taberen.

Prøv ikke at være perfekt: Ingen tror på det alligevel. Har du ingen fejl og mangler, er det jo uinteressant og uhyre ensomt for andre at kommunikere med dig.

Unyttige staldtips til kandidater: Der er udgivet mange bøger om jobsøgning. Som hovedregel bliver jeg træt, når jeg læser litteratur, der handler om, hvordan en kandidat bør klæde sig, eller hvordan et CV skal skrives og opstilles grafisk for at give det bedst mulige resultat. Hvad der er ”rigtigt” at sige, og hvilken respons, der er mest hensigtsmæssig. Jeg finder den slags ødelæggende for den forskellighed, som alle ved er nødvendig for at imødekomme de krav, som vores omverden stiller. Det er helt meningsløst at forsøge at kopiere andre, og det siger sig selv, at dette vil gøre det om muligt endnu vanskeligere at skille sig ud. Hvad med for eksempel at være den du er – det er vel dette, der gør dig speciel?

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Økonomisk ugebrev

-

05/03/2025

0

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Tiden for lockdowns er formentligt ligger heldigvis bag os, og dermed er det heller ikke længere nødvendigt at erstatte fysiske møder med digitale. Men nu, hvor folk har lært at begå sig i de sidste, vil der være en efterspørgsel efter at fortsætte med dem i visse sammenhænge. Ledere bør derfor være opmærksomme på, at selvom det digitale møde har sine begrænsninger, giver det også en række fordele og nye muligheder.

Her er en helt u-underbygget iagttagelse: Entusiasmen omkring hjemmearbejde og møder via Zoom, Skype og så videre, er ikke så stor, som den har været. Under første bølge af lockdowns var der bred overraskelse over, at det overhovedet kunne lade sig gøre, og medarbejdere så for sig, at de også efter coronaen kunne spare timers transport hver dag, og virksomhederne at de kunne spare husleje.

Men efterhånden har man også set ulemperne. Det digitale møde mangler bl.a. en stor del af den tomgang, som umiddelbart virker som spild af tid, men hvorunder kreative idéer opstår. Og en ting er, at rutinerede medarbejdere kan skifte til online-møder – noget andet hvad der sker, når man skal integrere nye medarbejdere i staben.

Men der er næppe nogen tvivl om, at de digitale møder vil forblive almindelige i nogle sammenhænge. Her må ledelsen ikke bare affinde sig med ulemperne, men også aktivt udnytte de fordele, der er ved at mødes via hver sin skærm. Konsulenthuset Bain & Company peger i en arti kel på sin hjemmeside på fire sådanne fordele:

Deltagerne kan holdes til ilden. Man mødes, begejstres, aftaler nogle ting – og så sker der intet som helst, og ved næste møde har man mere eller mindre glemt idéen, så man kan begynde forfra. Dette fænomen kender de fleste. Umiddelbart er risikoen for, at det sker, bare endnu større, hvis mødet foregår digitalt. En del af funktionen ved tomgangen med løs snak og socialisering er, at deltagerne smider en større indsats ind, og de giver måske endda helt bogstavelig hånd på det, de aftaler.

Men mødelederen i den digitale verden kan gøre ulempen til en fordel. Det, som man ofte vil gøre ved et fysisk møde for at undgå, at processen går i stå, er at give hinanden ”lektier” for. Man aftaler, hvem der skal gøre hvad inden næste møde. Når processen foregår digitalt, er man ikke på samme måde bundet op på møder, der foregår med mellemrum på uger, eller måske endda måneder. Man kan bedre aftaler fikspunkter hen ad vejen, og mindre grupper kan mødes i mellemtiden for at få praktiske problemer løst.

Man kan få de rigtige med. En ting, som ofte begrænser værdien af mødet i den virkelige verden, er, at vigtige personer ikke kan deltage. De sidder måske langt væk, og de må prioritere deres tid, så de ikke bruger for lang tid på transport. Der kan også være en helt lavpraktisk begrænsning i henseende til, hvor mange der kan sidde omkring et mødebord. Personer, der af den eller anden grund er fraværende fra mødet, går glip af både begejstring og detaljer, og de forstår måske heller ikke, hvad der forventes af dem. Men disse ulemper er nulstillet, når mødet foregår online. Her kan alle deltage, uanset hvor de sidder i verden. Det digitale møde bliver forvirrende, hvis for mange skal deltage aktivt. Men der er ubegrænsede muligheder i henseende til, hvor mange der kan deltage passivt.

Man kan neutralisere de dominerende. Gennem alle fordelene ved den sociale interaktion under et møde i den virkelige verden, har denne også en solid ulempe: Den favoriserer dem, som er bedst til at begå sig socialt, og det kan være på bekostning af dem, som sagligt set har de mest relevante input, eller som det bare er vigtigt at høre. Eller sagt mere direkte: På det fysiske møde kan nogle deltagere dominere og tromle de andre, uanset om det er forsætligt eller ej.

På det digitale møde er det sværere at overhøre alle stemmer. Her kan alle tydeligt markere det, hvis de ønsker at sige noget. Hvortil kommer, at tolerancen med den dominerede person er mindre i et digitalt forum end live, hvor man måske kan finde noget underholdning og hygge i situationen.

Tidens gave: Engang imellem bliver det sagt lidt højstemt, at tid er det største gode, og den største ressource, i en rig verden. Man ønsker at være effektiv i sin karriere, og ikke mindst ønsker man fritid til at udnytte al sin velstand. På det punkt kommer det digitale møde som kaldet. Der har udviklet sig en fælles forventning om, at når der indkaldes til et møde online, er det for at få løst helt konkrete og veldefinerede problemer. Det går ud over det sociale samvær, men det sparer også deltagerne for meget af den eftertragtede tid.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

Sådan omfavnes arbejdsstyrken: Fra baby boomers til gen Z

CEO-guide: Fra vækstdrømme til virkelighed

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Ny Simcorp CEO: Her blev vores værdier testet til det yderste

En ny æra: Virtuelle mødelokaler med AI-kolleger

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind