Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 7

Hjemmearbejde er kommet for at blive, men bør gentænkes

Både medarbejdere og deres arbejdsgivere har gennem coronakrisen lært, at der er en række fordele ved hjemmearbejde. Men Boston Consulting Group advarer mod at stivne i en praksis, der er opfundet af nød i nogle hektiske uger i foråret 2020. Det er tid til at analysere, hvordan man bruger hjemmearbejde optimalt.

I coronaens tid har virksomhedsledere filosoferet meget over fremtiden for hjemmearbejde. Nu, hvor krisen (forhåbentligt) er overstået, er denne fremtid ankommet, og der skal træffes konkrete beslutninger.

Et godt bud er, at størstedelen af virksomheder i et eller andet omfang lader hjemmearbejde fortsætte. Men, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en guide , det er en god idé at tage stilling til, ikke blot om man skal lade medarbejdere arbejde hjemmefra, men også under hvilken form.

Selv om der er er høstet mange gode erfaringer, er de høstet under tvang. Det har også sat sig i rutinerne. Men nu, hvor hjemmearbejdet ikke længere er et krav fra myndighederne, men et tilvalg, man kan foretage for sin egen skyld, er der måske ting, man vil gøre anderledes.

BCG anbefaler mere eller mindre virksomhederne at begynde forfra og analysere, hvor egnede deres processer er til hjemmearbejde. Mange faktorer spiller ind her, f.eks. hvor standardiserede medarbejdernes opgaver er, hvor meget de har behov for at kommunikere, og om fjernarbejde indebærer en it-mæssig sikkerhedsrisiko.

Virksomhederne skal også gøre sig klart, hvad deres egen situation er. Hvis de f.eks. er i hård kamp om kvalificeret arbejdskraft, kan det afgørende i beslutningen om hjemmearbejde eller ej være, hvad medarbejderne ønsker. Hvis det er vigtigt for dem at spare omkostninger til husleje, kan situationen være en ganske anden.

Endvidere anbefaler BCG, at man nok er lydhør overfor den enkeltes ønsker og behov, men at man ikke desto mindre arrangerer hjemmearbejdet for den naturlige enhed, som kan være alt fra en arbejdsgruppe til en hel afdeling.

Det er nemmere sagt end gjort, fordi medarbejdere kan have en rolle at spille i flere naturlige enheder, og det vil således være en opgave for de relevante ledere at tænke nærmere over, hvordan processerne i virksomheden faktisk fungerer.

Når man har besluttet, hvem man vil give mulighed for at arbejde hjemme, opstår spørgsmålet om, hvordan det skal foregå i praksis. Der er nærmest uendeligt mange variationer. BCG mener, at virksomhederne skal holde sig til nogle få stykker – måske blot to eller tre. På den måde bevarer man overblikket, og man nedsætter risikoen for, at hjemmearbejdet bliver et skalkeskjul for pjækkeri. De muligheder, man tilbyder, kan f.eks. være en til tre faste hjemmearbejdsdage pr. medarbejder om ugen eller mulighed for hjemmearbejde ved bestemte typer af opgaver.

Virksomheden skal også være opmærksom på, at medarbejderne ikke ender med at være delt op i to ”klasser” – dem, som mest arbejder hjemme, og dem, som mest kommer på kontoret. Nogle dogmer kan hjælpe med at undgå, at det ender sådan. F.eks. råder BCG til, at man så vidt muligt undgår møder, hvor nogle er fysisk til stede, mens andre deltager via en netforbindelse. Enten møder alle fysisk op, eller også deltager alle digitalt.

I det ovenstående er der i flere omgange lagt op til, at der er meget faste spilleregler, og at hjemmearbejdet skal kombineres med disciplin. Omvendt er det også vigtigt, at systemerne ikke stivner. Derfor skal der løbende afprøves nye arbejdsformer. Men det kan stadig godt ske i en kontrolleret form, så grupper af medarbejdere bliver udvalgt til eksperimenter, som man så efterfølgende evaluerer.

Afslutningsvist minder BCG om, at en beslutning om, at en større del af arbejdet skal foregå pr. distance, gør justeringer på en række andre områder relevante. Det gælder f.eks. efteruddannelse. Ikke mindst ledere kan have behov for at lære, hvordan de motiverer og styrer medarbejdere, som ikke længere sidder ved siden af dem i hverdagen.

Endvidere skal man huske, hvad hjemmearbejdet indebærer i henseende til teknologi. Medarbejderne skal ikke bare have gode pc’er og headsets til hjemmearbejdspladsen. Man skal heller ikke fedte med den software, der anvendes til møder, og det kan f.eks. være relevant at investere i en af de apps, der gør det muligt for den enkelte medarbejder at få et overblik over, hvad kollegerne beskæftiger sig med på en given dag.

Endelig kan det være, at personalehåndbogen skal gennemgås med et tættekam, fordi en række regler og politikker er fastlagt med den udgangspunkt, at medarbejderne som en selvfølge møder på arbejde hver dag.

Sten Thorup Kristensen

Fagligt netværk godt for bestyrelsesarbejdet

Som tillidsmand har man en viden, der er nyttig for virksomhedens bestyrelse, som skal forholde sig til hele virksomhedens virke.

Michael Budolfsen, næstformand i Finansforbundet og politisk ansvarlig for forbundets uddannelse af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, hilser debatten om medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer (MAB’ere) meget velkommen. Men han afviser, at det er problematisk både at være bestyrelsesrepræsentant og tillidsmand. Tværtimod, skriver Michael Budolfsen.

Professor Steen Thomsen, Handelshøjskolen i København, siger til Ugebrev for Bestyrelser,  at det er „dårlig corporate governance, at medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer også er tillidsmænd.“

“Jeg er lodret uenig i den holdning, der er udtryk for en forældet opfattelse af, hvilke funktioner man har som tillidsmand. Det er faktisk en fordel, hvis man som MAB’er samtidig er tillidsmand, fordi ens faglige netværk og tætte kontakt til kollegerne kan være af stor værdi for bestyrelsen og bestyrelsesarbejdet.”

Finansforbundet har omkring 200 MAB’ere i finansielle virksomheder. Langt størsteparten er tillige tillidsmænd.

Dobbeltfunktionen sikrer, at de beslutninger, der træffes i og af bestyrelsen, på en langt bedre måde implementeres i virksomheden.

Bestyrelsen har ansvaret for såvel aktionærerne, kunderne som medarbejderne. Hvad der er godt for virksomheden, bør også være godt for kunderne. Men absolut også for medarbejderne, der ofte er grundlaget for selve virksomheden.

Gammeldags indstilling: At påstå, at det er uhensigtsmæssigt med dobbeltfunktioner er en gammeldags måde at betragte tillidsmandsinstitutionen på.

Som tillidsmand har man ofte en viden, der gør en til en meget kvalificeret sparringspartner i det daglige, hvilket også er nyttig for virksomhedens bestyrelse, der jo skal forholde sig til hele virksomhedens virke.

Jeg kender ikke til eksempler fra den finansielle sektor på, at man som tillidsmand har ført en mere traditionel arbejdskamp op på bestyrelsesniveau. Tværtimod er sammenfaldet af interesser mellem bestyrelsesarbejdet og det faglige arbejde større end det modsatte, når det gælder om at udvikle virksomheden. Finansforbundet gør meget ud af, at uddanne MAB’erne, så de er kvalificeret til hvervet. Er der problemer, er årsagen ikke manglende kvalifikationer hos MAB’en. Det er nok snarere den måde, som bestyrelsen arbejder på, der ind imellem kan skabe problemer.

I den sammenhæng er jeg enig med Steen Thomsen i, at særligt bestyrelsens formand har et meget stort ansvar for at involvere hele bestyrelsen, så hele bestyrelsen kan bidrage med viden og indsigt i virksomhedens hverdag.

Men at medarbejderne i nogle situationer kan have interesser, der ikke er sammenfaldende med aktionærernes, betyder ikke, at man kan klandre MAB’erne for, at bruge deres viden om mere konkrete medarbejderforhold i bestyrelsessammenhæng. Faktisk er det en fordel for bestyrelsens beslutningsgrundlag, når det sker, og det har intet med en faglig kamp i bestyrelseslokalet at gøre.

Bestyrelsen repræsenterer alle: MAB’erne ved, at bestyrelsen repræsenterer hele virk- somheden, og bestyrelsens beslutninger træffes, fordi bestyrelsen – forhåbentligt – vil virksomheden, dvs. aktionærerne, kunderne og medarbejderne, det bedste.

I den sammenhæng skal man ikke underkende betydningen af det netværk, en tillidsmand har. Et netværk, der klæder medarbejdernes repræsentant i bestyrelsen godt på. Så godt, at mange bestyrelser nødigt vil være den viden foruden.

Dertil kommer, at de beslutninger, der træffes i bestyrelsen, kan MAB’ere med et fagligt netværk langt nemmere være med til at synliggøre og kommunikere ud til kollegerne.

Efter min mening er der derfor ingen modsætningsforhold i både at være tillidsmand og MAB. Man bliver ikke uden videre tillidsmand eller fællestillidsmand i en finansiel virksomhed. Det kræver opbakning blandt kollegerne, og passer man ikke til tillidshvervet, eller mister man opbakningen, så bliver man ikke genvalgt som tillidsmand.

Har man kollegernes tillid til at kunne være tillidsmand, så kan virksomheden være sikker på, at man er en god og værdig medarbejdervalgt bestyrelsesrepræsentant. Måske endda bedre end de, der ikke har et fagligt netværk i ryggen.

Guide: Sådan arbejder fremtidens bestyrelser

I en tid med store forandringer skal bestyrelsesmedlemmerne ikke bare følge med. De skal gå forrest. Traditionelle strukturer og forældede tankegange bør erstattes af et mere proaktivt mindset. Egon Zehnder guider bestyrelser ind i fremtiden.

Markedet bevæger sig hurtigere end nogensinde før med forandringer og udvikling i en hæsblæsende fart. Det ved dagens topledere godt. Ifølge Egon Zehnder forventer 95 pct. af CEO’er, at de vil se store systematiske forandringer i det kommende årti.

Denne udvikling stiller ikke kun krav til CEO’er, men i høj grad også til bestyrelser. Bestyrelser er ikke længere kun ansvarlige for styring, kontrol og regeloverholdelse – de skal nu fungere som strategiske partnere, agere moralsk kompas og hjælpe virksomheder med at navigere i nye farvande. De skal være proaktive og involverede.

Spørgsmålet er, om bestyrelserne i dag er rustet til at lede i en fremtid præget af store forandringer. I mange tilfælde vil svaret være nej. Flere bestyrelser er stadig præget af forældede strukturer og tankegange.

Især tre centrale udfordringer står i vejen:

Gamle strukturer: Traditionelle strukturer har det med at holde bestyrelser i status quo. De gør, som de plejer, det de er vant til, kører på rutinen. Men det der forventes af bestyrelser nu er, at de er proaktive, driver forandring, tør tage de svære diskussioner, ryste posen og se, hvad der sker. For mange bestyrelser er denne ændring stadig mere en ambition end en realitet.

Manglende ekspertise: Mange bestyrelser mangler ekspertviden og kompetencer til at kunne performe 100 pct. Der er altså en kløft mellem den viden, der er nødvendig, og den viden, der er tilgængelig. Blandt andet viser en Egon Zehnders-undersøgelse, at kun hvert fjerde bestyrelsesmedlem føler sig sikker på sin viden og evne til at engagere sig omkring bæredygtighedsemner.

Kløft mellem CEO og bestyrelse: Et stærkt samarbejde mellem CEO og bestyrelse er afgørende. Hvert bestyrelsesmedlem bør opbygge en god relation til CEO’en, samtidig med at en professionel afstand opretholdes af hensyn til god governance.

CEO’erne vurderer, at deres vigtigste ressource er deres ledergruppe (35 pct.) og andre CEO’er kommer ind på andenpladsen (28 pct.), mens den uafhængige bestyrelse kun kommer ind på tredjepladsen med 17 pct., og bestyrelsesformændene ligger endnu lavere med 13 pct. Det understreger behovet for, at bestyrelser hæver deres niveau og bliver en stærkere strategisk partner for CEO’en.

Fire tendenser kan hjælpe bestyrelser med at styrke deres indsats:

Det moralske kompas. Bestyrelsen bør fungere som virksomhedens moralske kompas og finde balancen mellem økonomisk performance og samfundsmæssig påvirkning – for i dag bliver de bedømt på begge dele.

Warren Buffett taler om ‘avistesten’, hvor bestyrelser bør overveje, hvordan deres beslutninger ville blive opfattet, hvis de blev offentliggjort. Dette understreger vigtigheden af etik og ansvarlighed. Bestyrelser bør derfor sætte en høj moralsk standard – for hvis de ikke gør det selv, vil den blive pålagt dem udefra.

Flere perspektiver, nye kompetencer, mere agil tilgang. Tidligere blev stabilitet prioriteret over hurtig udvikling. Bestyrelser bestod ofte af erfarne ledere fra samme branche. Men landskabet har ændret sig, og det handler om at forblive konkurrencedygtig. Det kræver større mangfoldighed – forskellige perspektiver og kompetencer, der kan styrke beslutningsprocesserne. For at imødekomme den nye virkelighed bør bestyrelser sammensættes med større diversitet, arbejde med kortere funktionsperioder og have en mere agil tilgang til deres opgaver.

Læring og udvikling. Før i tiden, hvor strategier udviklede sig mere stabilt, har læring på bestyrelsesniveau ikke været i fokus. Men et paradigmeskifte er i gang. Kontinuerlig læring og udvikling er nu afgørende for alle – også bestyrelsesmedlemmer. Derudover bør komplekse ansvarsområder ikke hvile på én enkelt person. I stedet bør bestyrelsen opbygge en fælles forståelse af blandt andet digital transformation og teknologi, så vigtige beslutninger ikke afhænger af én ekspert.

Tag kulturen seriøst. Virksomhedskultur har i mange år ikke været et emne, der blev diskuteret ved bestyrelsesbordet. Men sådan er det ikke længere. I dag er sammenhængen mellem virksomhedskultur og performance bredt anerkendt. Og bestyrelser bør spille en aktiv rolle i at forme og overvåge kulturen.

MAL

Investering i medarbejdertrivsel en god forretning for alle

Guide: At investere i medarbejderes sundhed er en win-win situation. Det gavner ikke kun medarbejderne, men også virksomhederne. Der er nemlig store økonomiske fordele at høste. Men små ad hoc initiativer som yoga-timer eller abonnement på en meditationsapp er ikke løsningen på en sund og glad arbejdsstyrke. Man må gå mere systematisk til værks.

Arbejde fylder en stor del af de fleste menneskers liv. Derfor har det stor effekt på ens sundhed og trivsel. Denne effekt burde helst være positiv. Men for mange er det ikke tilfældet. I en undersøgelse fra McKinsey Health Institute og World Economic Forum med mere end 30.000 medarbejdere verden over, rapporterede kun 57 pct. om generelt godt helbred (både det mentale, fysiske og sociale). Virksomheder, der investerer i medarbejdersundhed, oplever ofte markante forbedringer i produktivitet.

Medarbejdere har mindre fravær, er mere engagerede og bliver i deres jobs længere tid. En sund og tilfreds arbejdsstyrke er ikke kun et spørgsmål om virksomheders og samfundets etiske ansvar – det er også en stor forretningsmulighed.

Når medarbejdere er sundere og gladere, og virksomheder klarer sig bedre, løfter det samfundet generelt. McKinsey Health Institute estimerer, at investering i holistisk medarbejdersundhed kan generere mellem 3,7 trillioner og 11,7 trillioner USD i global økonomisk værdi. Dette svarer til cirka 1.100 til 3.500 USD per person, eller 17 pct. til 55 pct. af den gennemsnitlige årlige løn.

Problemet lader ikke til at være manglen på vilje til at ændre dette. Men mange virksomheder går ikke til værks på den mest effektive måde. Ofte er problemet ikke, hvor meget, der bliver investeret, men hvordan der bliver investeret.

Mange virksomheder tilbyder yogatimer, meditationsapps og wellness-dage. Men i stedet for at fokusere på tilbud til den enkelte medarbejder, bør man træde et skridt tilbage og se det store billede: Udviklingen af en sund arbejdsstyrke, hvor man tager hånd om hele virksomheden.

Der findes ikke en universel løsning, da hver virksomhed er forskellig, og medarbejdere har forskellige behov. Men der er seks tidløse principper, som virksomheder kan følge for at gøre en forskel.

Tag status på medarbejdertrivslen. Begynd med at vurdere medarbejdernes grundlæggende helbredstilstand. Ideelt bør arbejdsgivere lave en helhedsundersøgelse på medarbejdernes sundhed – både den mentale, fysiske, sociale og åndelige. Helt konkret kan det gøres ved hjælp af sundhedstjek, medarbejderundersøgelser, fokusgrupper. Så har man et udgangspunkt med nogle håndterbare resultater at arbejde videre fra.

En langsigtet plan. Engangsinvesteringer kommer ikke til at opbygge en sund arbejdsstyrke. For at opnå bæredygtige og holdbare resultater kræves en langsigtet systematisk tilgang. Kortsigtede projekter kan give øjeblikkelige fordele, men reel forandring kommer fra en langsigtet plan, som er tænkt ind i strategien.

Benyt pilotprojekter. Udrul en plan, test den af og lær af det. Det vil være en klar fordel at oprette pilotprogrammer for at afprøve og justere strategier. Dette giver mulighed for at teste, lave løbende forbedringer og lære af fejl. På den måde kan man sikre, at kun de mest effektive initiativer bliver skaleret op. Begynd med små, simple programmer, der adresserer umiddelbare behov. Det behøver ikke at være kompliceret – enkle handlinger som at opfordre medarbejdere til at tage en ‘bevægelsespause’ i arbejdstiden eller træne ledere til at diskutere mental sundhed med deres teams kan være meget effektive.

Mål tre til fem KPI’er. Begynd med tre til fem KPI’er og vurder effekterne ved at gennemføre en ny sundhedsundersøgelse blandt medarbejderne. Disse indsigter skal bruges til at styre strategien – hvad enten det betyder at stoppe nogle initiativer, ændre andre eller skalere op. Nøglen er, at man måler systematisk.

Lederforpligtelser. Reelle ændringer starter hos ledelsen. De skal sætte medarbejdersundhed og trivsel på dagsordenen og gøre det til en strategisk prioritet. Ledere skal sætte visionen og holde sig selv ansvarlige. De bør agere som rollemodeller og støtte op om budskabet ved at deltage i sundhedsinitiativerne. På den måde går de forrest, og viser at det er en vigtig dagsorden.

Virksomhedskultur. At skabe en bæredygtig og sund arbejdsstyrke er en langvarig proces. Det kræver et skifte i virksomhedens tankegang og kultur. Medarbejdersundhed skal være en integreret del af hverdagen. Indlejres i daglige praksisser. I lederadfærd, i politikker og værdier.

MAL

Guide: 9 elementer, der måler evnen til omstilling

Enhver topleder ved godt, det er vigtigt, at deres virksomhed kan forandre sig og leve op til forandrede omverdensforhold, herunder skiftende krav fra kunder og andre stakeholdere. Men specielt i store virksomheder er det svært at afgøre, om de er omstillingsparate, og ofte finder de ud af det for sent. Bain & Company har udviklet et redskab til dette.

Vi kender det alle: På et møde udvikler man spontant en idé, og alle er enige om, at den skal søsættes. Men knapt er mødet slut, før idéen lider skibbrud. Måske fordi de involverede har travlt med andre ting. Måske fordi man i den gode stemning har undervurderet, hvor mange ressourcer der skulle afsættes. Eller måske fordi nøglepersoner, der ikke var med til mødet, ikke synes, idéen er god.

Ofte har sådanne forløb ikke så stor betydning. Men det er et problem, hvis også de forandringer, som faktisk er vigtige, hele tiden strander. Men hvad er det, der afgør og signalerer, om en virksomhed er omstillingsparat? Bain & Company har lanceret en model , som konsulenthuset mener, gør omstillingsparathed anskueligt.

1. hovedområde: Ledelse a) Formål. I forhold til den første byggeklods, ledelse, er den første underkategori virksomhedens definerede formål. Dette bliver ofte nævnt som en del af virksomhedens CSR-profil, eller som en forudsætning for en accept fra befolkningen. Men ”formål” er også et ledelsesinstrument, og det behøver ikke være fancy: Netflix er f.eks. kommet langt med et formål, der hedder, at man vil underholde folk. Det har drevet virksomheden frem fra udlejer af fysiske dvd’er til at være en af verdens førende streamingudbydere.

b) Retning. Men under ledelse skal også være en ”retning”. Den kan give sig selv, og Netflix’ medarbejdere ved f.eks. godt, hvilken specifik form for underholdning, de leverer. I andre virksomheder kan det være vigtigt at sætte ord på ikke blot hvilke ydelser eller produkter, man arbejder med, men også hvilken placering i markedet, man sigter efter.

c) Sociale sammenhænge. Den tredje faktor indenfor ledelse er at skabe ”sociale sammenhænge” mellem egne medarbejdere, og mellem medarbejderne og virksomhedens kunder. Og nogle gange mellem kunde og kunde. Som Bain bemærker: Al forandring er i sidste ende social.

2. hovedområde: Organisering a) Udvikling. Når det gælder ”organiseringen”, er første underpunkt ”udvikling”. Det dækker over, at virksomheden gennem bl.a. efteruddannelse og træning på jobbet skal udvikle sine medarbejderes kompetencer til det, tiden kræver. Det er ikke altid så nemt, som det lyder. Som banker bliver mere digitale, er det f.eks. vigtigt, at medarbejderne får større digitale kompetencer. Men det skal ikke være på bekostning af god og personlig service.

b) Handling. Andet opmærksomhedspunkt i kategorien er ”handling”. Forandringer sker ikke, blot fordi ledelsen vedtager dem – der er specifikke medarbejdere, der skal gøre noget andet, end de plejer. Det skal de hjælpes med, motiveres til og belønnes for.

c) Fleksibilitet. Det kan også være helt nye typer arbejdskraft, der skal i spil, herunder korttidsansatte eller freelancere. Den fleksibilitet skal virksomhederne være i stand til at udvise.

3. hovedområde: Samarbejde a) Kapacitet. Første delkomponent er her ”kapacitet”. Mennesker søger instinktivt stabilitet, og hvor de måske vil værdsætte forandringer, får de også hurtigt for meget af den. Der er altså en grænse for forandringskapaciteten, og derfor må der foretages organisatoriske prioriteringer om, hvilke forandringer der er mest relevante/presserende.

b) Koreografi. Kapacitetsgrænsen bliver også udfordret af, at der i mange brancher ikke er tid eller rum til en stilfærdig forandringsproces, hvor man først analyserer, derefter beslutter og så udfører. Nogle gange må virksomheden tilbage i analysefasen for at justere processen. Det indebærer det, Bain kalder organisatorisk koreografi.

c) Skalering. Og så skal omstillingsparate virksomheder være i stand til skalering – det vil sige hurtigt puste hurtig vækst i nye områder. Det er noget, mange virksomheder har fået erfaring med under coronakrisen, hvor det pludselig var nye produkter eller salgskanaler, der var i spil.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Syv faktorer bag en succesrig transformation

De fleste virksomheder kan, når de kigger ud i verden, se et uforløst potentiale for deres eksisterende produkter. Det virker oplagt at gribe ud efter dette, hvis man vil have vækst. Men skal en transformation af virksomheden have succes, viser historikken, at man først og fremmest skal identificere og udnytte mulighederne på helt nye markeder.

Verdensøkonomien kører på de høje nagler – og selv om det er i forhold til corona-året 2020, gør det indtryk, når man læser om vækstrater i den vestlige verden, som ingen erhvervsledere har oplevet før. Men mange af erhvervslederne er tilsyneladende et skridt foran.

I hvert fald viser en undersøgelse fra Boston Consulting Group (BCG), at en stor del af dem er ved at forberede sig på en efterfølgende recession. Det kan man se som rettidig omhu. Men som BCG påpeger i en guide , behøver det ikke være ensbetydende med bare at gøre klar til besparelser. Man kan også satse på at vinde nye markeder eller markedsandele under en økonomisk nedtur.

Det er nemmere sagt end gjort, men konsulenthuset har ud fra undersøgelser identificeret syv faktorer, der bestemmer, om en transformation bliver vellykket:

Prioritér nye markeder over det eksisterende: Den intuitive vej at gå, hvis man vil have højere vækst end branchefællerne, er at tage markedsandele. Måske kan man se, at en konkurrent har problemer med sine produkter, eller man øjner en potentiel kundegruppe, som hidtil kun har købt produkterne i beskedent omfang.

Men den suverænt vigtigste faktor for at lykkes med sin transformation er, at man ser videre end det og lægger den primære indsats i at åbne nye markeder. BCG måler det på forskellen i afkastet fra at investere i forskning og udvikling i forhold til ”kun” at investere i en udvidelse af den eksisterende kapacitet.

Transformer igen og igen: Den næstvigtigste faktor for at lykkes med en transformation er, at man har øvelsen i det. Nogle virksomheder ligger aldrig stille på den front – når de er færdige med den ene transformation, begynder de at forberede den næste. Disse virksomheder har også størst succes. Man kan naturligvis ikke høste erfaringer med tilbagevirkende kraft. Men har man ikke erfaringen, kan man trøste sig med, at selv om transformationen viser middelmådige resultater, kan de optjente erfaringer vise sig at være værdifulde efterfølgende.

Skift CEO: Overskriften her er trukket hårdt op. Det hjælper naturligvis ikke i sig selv at udskifte topchefen, og mange gange går det fint uden. Men ved at gøre det, har man mulighed for at få en, som har erfaringen med transformationer, og under alle omstændigheder vil man få et frisk blik på virksomheden og markedet. Uanset hvad – når man ser på data efterfølgende, er det en kendsgerning, at dem, som har udskiftet topchefen inden transformationen, gennemsnitligt klarer denne bedst.

Hold kontinuitet i ledelsen: CEO-udskiftninger efter at man har påbegyndt en transformation er omvendt markant forbundet med fiasko. Det er meget sandsynligt, at et chefskifte under en transformation skyldes, at noget er ved at gå helt galt, så bestyrelsen må redde stumperne, og så er det altså ikke den nye CEO, den er gal med. Men det er en fair antagelse, at det hjælper, hvis ledelsesteamet er nogenlunde uændret fra start til slut.

Kig på det lange sigte: Kontinuitet i topledelsen taler også for, at der er en positiv effekt af at tage højde for det lange sigte, når man tilrettelægger en transformation. Dette kan f.eks. foregå ved, at man overvejer, hvor givne ændringer vil føre virksomheden hen indenfor forskellige tidsrammer – f.eks. et, fem, ti og tyve år.

Bliv en formålsstyret virksomhed: BCG finder, at virksomheder med en høj ESG-rating har større chance for en succesfuld transformation end andre virksomheder. Denne effekt er ganske stærk. Igen kan man dog overveje kausaliteten – måske er det sådan, at virksomheder, der i forvejen er velledede, også har større overskud til at føre en højprofileret ESG-politik. Men det er givetvis rigtigt, at hvis medarbejderne forstår virksomhedens dybere formål, arbejder de med større motivation, og det er nemmere at kommunikere til dem, hvor virksomheden skal hen.

Tænk biologisk: I en meget gammeldags tænkning vil man forudsætte, at gør ledelsen dit, vil der ske dat. I realiteten indgår en række tilfældigheder, som skubber resultatet udenfor det forventede. Dem, som gennem såkaldt biologisk (i modsætning til mekanisk) tænkning tager højde for dette, har lidt større chance for succes med en transformation.

Sten Thorup Kristensen

Matas CEO: Hurtig slagkraft afgørende i en krise

CEO’er for virksomheder i strukturel krise skal være bevidste om, at man har et ekstremt lille tidsmæssigt vindue til at agere og levere konkrete resultater, hvis ikke medarbejdere og leverandører skal tabe tilliden til virksomhedens fremtid. Ifølge Gregers Wedell-Wedellsborg, CEO i Matas, var det afgørende at få alle medarbejdere – selv de butiksansatte – til at tro på, at de var vigtige for at komme gennem den digitale omstilling, der var afgørende for virksomhedens fremtid, skriver fagredaktør Peder Bjerge.

Hvad gør man, når hele grundlaget for virksomheden ser ud til at smuldre væk under fødderne på den? Eller ligefrem forsvinder fra den ene dag til den anden?

Det var situationen, da Gregers Wedell-Wedellsborg tiltrådte som CEO i Matas den 1. oktober 2017. Selvom Matas havde et koncept med fysiske butikker, der havde vist sit værd gennem årtier, var det klart, at forretningsmodellen var udfordret.

Iagttagere og analytikere talte åbent om, at Matas kunne lide samme skæbne som Fona-kæden og andre, der ikke havde formået at omstille sig i tide til et detailmarked i forandring.

Belært af erfaringerne fra sin tid som ny medarbejder i Berlingske Media, var han klar over, at nøglen til at få virksomheden igennem en strukturel krise, som den Matas stod overfor, handlede om hastighed. Først og fremmest i forhold til at undgå en altødelæggende rådvildhed blandt medarbejderne.

”Da jeg startede i Berlingske Media i 2002, ændrede markedet sig på tre punkter på samme tid. Indenfor mit første år i den virksomhed gik de to største konkurrenter, JyllandsPosten og Politiken, sammen og formede en stærk enhed. Samtidig åd internettet alle Berlingskes jobannoncer. Sidst, men ikke mindst, kom gratisaviserne og gav et produkt væk, som Berlingske var vant til at tage masser af penge for. Jeg kan huske, hvordan det var at være relativt ny medarbejder i det kaos med meget stor rådvildhed.”

Oplevede du den samme rådvildhed i Matas, da du trådte til i 2017?

”Ja, det var til dels samme mønster. Normal-kæden havde meldt sig på banen, og den digitale revolution ramte vores marked. Samtidig får man som børsnoteret virksomhed råt for usødet signaler om markedets tro på ens fremtid. Det skabte en følelse af, at der skal ske noget nu. I 2017 var vi ikke i tvivl om, at den største fare var, hvis vi gjorde for lidt og for langsomt.

I modsætning til Berlingske var der ingen træghed i at erkende, at den nye virkelighed krævede grundlæggende forandringer hurtigt og fra hele husets side, ikke kun i den digitale del. Det hjalp os i forhold til at træffe svære beslutninger som at skære dividenden ned og investere meget mere ind i det digitale område på trods af, at det på det tidspunkt ikke alene ikke var lønsomt, det kannibaliserede også på den meget lønsomme klassiske forretning.

Som CEO havde jeg stor fordel af, at både bestyrelsen og kollegerne havde erkendt, at den gamle verden var væk. Og den ville ikke komme igen. Vi var nødt til at bruge de ressourcer, der skal til for at omstille virksomheden. Og de var også med på, at når vi gjorde det, så skulle det ske hurtigt og med så meget slagkraft som overhovedet muligt.”

Hvilke konkrete redskaber anvendte du for at undgå den samme rådvildhed blandt medarbejderne, som du havde oplevet i Berlingske?

”Da jeg trådte ind ad dørene i Matas, troede jeg, at jeg skulle bruge meget tid på at skabe den her berømte brændende platform. Men indenfor den første uges tid blev jeg klar over, at det var der overhovedet ikke behov for.

Matas var befolket af kvikke mennesker, der var bekymret over deres arbejdsplads’ fremtid. Der var en enorm sult på at melde sig ind i kampen. Ikke ved at gøre det samme som Normal-kæden, men i stedet at satse på det, der var vores særpræg, på at være så anderledes som muligt – fra Normal og på at overføre vores førerposition i den fysiske verden til den digitale verden.

I modsætning til Berlingske i 2002 var de forandringer ikke længe nye og ukendte i 2017. Berlingske lykkedes med at omstille sig, og der var jo en hel generation, som var blevet digital i mellemtiden. Med andre ord var jeg ikke nødt til at rejse rundt og sige: Verden falder ned om ørene på os, hvis ikke vi forandrer os.

Til gengæld brugte vi rigtig meget tid på at tale om, hvad det er, vi skal gøre for at sikre os en digital førerposition.

Vores største bekymring var, at vi ikke nåede at omstille os hurtigt nok. Vi var ret sikre på, at det kunne lade sig gøre. Vores budskab var, at de godt 3.000 medarbejdere dengang alle skulle finde deres måde at bidrage til digitaliseringen af Matas.

Hvis man f.eks. stod ude i en butik, kunne man, hvis en vare ikke lige er på hylden, fortælle kunderne, at de kunne finde den på nettet. De kunne samtidig tilbyde at bestille den til afhentning i en butik dagen efter. Det afgørende for os i ledelsen var at få kommunikeret, at alle i virksomheden kunne have en rolle i forandringerne.”

Så læren fra kriserne i både Berlingske og Matas er, at hastighed og kommunikation er afgørende for at overvinde mistro eller rådvildhed blandt medarbejderne?

”Præcis. De tre nøgleord, som går igen, er hastighed, menneskelighed og mulighed. Som leder skal man være bevidst om, at kriser skaber et moment for forandring. Det ser vi i Europa lige nu. Det så vi under pandemien. Kriser gør forandringer mulige i et helt andet tempo end ellers. Det må man simpelthen ikke lade sig glide af hænde. Det skaber en virkelighed, hvor folk løfter sammen.

I forhold til det andet nøgleord, menneskelighed, skal man gøre sig klart, at kriser nemt kan blive noget teknisk, mekanisk eller strategisk, men dybest set handler det at håndtere en krise om at få medarbejderne til at turde tro på fremtiden. De skal turde tro på hinanden. De skal turde tro på, at de greb, de tager, også virker. Og endelig skal de turde tro på, at de ikke bliver ofret undervejs.

Her bliver det afgørende at holde en meget tæt dialog både med kolleger og partnere. Ikke kun overfor medarbejdere, men også i forhold til leverandørrelationer. Vi brugte utrolig meget tid på at sige: Nu kommer vi som virksomhed til at investere dobbelt så meget, som vi plejer, på at forny os. Og det gør, at vi kan give jer vækst som leverandører. Det er med til at give dem en tryghed, selv om de ser, at deres vigtigste kunde har det svært.

Den sidste nøgle handler om mulighederne, der opstår under en krise. Hvordan kan man udnytte krisens potentiale? Det er sagt så mange gange før, men det er faktisk svært at omsætte til virkelighed, fordi det er så nemt at blive grebet af en stemning. Jeg kan da godt huske de første par måneder, jeg var her. Der var meget stille på møderne, fordi Matas var udsat for meget kritik udefra. Og som menneske lurer tvivlen: Står det virkelig så galt til?”

Hvordan går du konkret til den opgave som CEO at få dine medarbejdere til at tro på, at de kan komme igennem krisen? Handler det om at komme op på ølkassen i en fart?

”Ja. Her er det ekstremt vigtigt, at hele ledelsesholdet repræsenterer en tro på fremtiden. Og så tror jeg, at en ting er jo, hvad man kan tale sig til. Men man skal gøre sig klart, at der er et tidsmæssigt vindue, hvor man kan skabe tillid til en ny fremtid.

Og det vindue er relativt lille, fordi hvis ikke medarbejderne kan se, at ting flytter sig eller se bare små tegn på resultater, mister vi som ledere troværdighed og deres tillid. Så det er så ekstremt vigtigt, at der er meget kort fra fortælling til handling og resultat.

Netop derfor var vi virkelig optaget af, at hver gang, vi stillede os op og sagde noget, enten til aktiemarkedet eller internt, havde vi orkestreret det sådan, at meget kort tid efter skete der faktisk noget. Ville vi indføre en ny service eller gennemføre et opkøb, kunne man se det faktisk ske.

Matas i 2017 havde en omsætning på 3,2 mia. kr. gennem vores fysiske butikker og cirka 100 mio. kr. online, men vi brugte 90 pct. af taletiden på det digitale.

Samtidig anvendte vi små kulturelle greb for at ændre holdningen til onlineforretningen. Før sad det digitale hold i et hjørne af en sidebygning. Vi flyttede dem ind i hovedbygningen på den fineste plads. Ingen skulle misse den symbolik, fordi de repræsenterede vores fremtid.

Lige så vigtigt som at fortælle om væksten i den digitale forretning, var at vise, at det digitale også var en fordel for den klassiske del af virksomheden. I stedet for blot at sige, nu kommer der så og så mange mennesker ind på nettet, var det vigtigt at pointere, at en meget stor del af dem vælger også at gå ned i butikken. Så butiksmedarbejdere får også succes på, at vi bliver mere digitale. Kort sagt gælder det om at gøre det håndgribeligt, at det, vi gør, virker for hele virksomheden.”

Hvorfor var det så afgørende for dig at få de fysiske butikker med, når onlineforretningen tydeligvis var fremtiden?

”Ellers risikerer du som leder, at det store flertal af dine medarbejdere kan tabe troen på, at de er en del af virksomhedens fremtid. Og sker det, risikerer du at tabe den klassiske del af virksomheden på gulvet.”

Peder Bjerge

Guide: Ni benspænd for lederen, der prøver at være perfekt

Boganmeldelse: I sidste ende er der ingen facitliste for ledelse, og meget ofte står og falder det med menneskelige faktorer. En ny bog opregner en række af disse problemer og udfordringer, som ledere har svært ved at undgå, og som de i stedet må prøve at forholde sig til.

Ledelse må være en af de sværeste discipliner på arbejdsmarkedet. Ansatte oplever sjældent en leder, der ikke har betydelige fejl og mangler. Ledere med bare lidt selvindsigt ved det godt selv, og de erkender, at det er menneskelige svagheder, der står imellem dem og den perfekte ledelse, de har lært om på kurser og læst om i bøger.

Men hvad består de menneskelige svagheder mere præcist i? Det har James Høpner, efteruddannelseschef ved Praktiserende Lægers Organisation og forfatter til talrige bøger om ledelse, søgt at indkredse i den nye bog ”Den uperfekte leder”. Budskabet er, at man bør acceptere sin uperfektion – ikke blot for at få fred i sindet, men også fordi man så måske alligevel bliver en bedre leder eller i hvert fald kan styre udenom nogle fejl.

Høpner identificerer ni benspænd, ligeligt fordelt på tre kategorier, som lederen møder.

Første kategori kalder han ”Ikke alt er, som det bør være”. Herunder hører, hvordan idealet om rationalitet kommer op imod virkeligheden. Tænk på indkøbsturen på en travl hverdag: Man vælger den butik og de varer, man plejer – på den måde er det mere trygt, selv om der givetvis er bedre butikker og varer.

Samme såkaldte mønstergenkendelse navigerer man alt andet lige efter på arbejdet, og det er i mange sammenhænge også fint. Men ikke i alle. Det er netop en af lederens opgaver at spotte muligheder ud over det sædvanlige.

Tilsvarende er det menneskeligt at bestræbe sig på at fremstå godt, og i den henseende at snyde på vægten engang imellem. Det er f.eks. oppe i tiden, at virksomheder skal være agile, bæredygtige og mangfoldige, men de tre begreber er også så brede, at enhver leder kan påstå at efterleve dem, uden reelt at ændre noget som helst.

Endelig er det langt fra altid, lederen har den magt, han/hun formelt har. Både over- og underordnede griber ud efter indflydelse, og reelt kan den formelle leder blot være den, der sidder med aben, når noget går galt.

Anden kategori bærer overskriften ”Vi finder på en anden historie”. Som mennesker har vi ønsker og drømme, og vi lægger planer for at få dem opfyldt. Men de fleste kender nok den fornemmelse, at man langt fra havde forestillet sig, hvordan det ville være i virkeligheden.

Sådan er det også med lederposter: Man lægger ud med store målsætninger, men når man år senere til afskedsfesten taler om, hvilke af dem, man har opfyldt, er det langt hen ad vejen en efterrationalisering.

Selv når udfordringer og opgaver er, som man har forventet, kan det være et problem at løse dem som tiltænkt. Man mangler simpelthen tid og overskud til det. Dette koncentrationsbesvær, som Høpner omtaler, rækker videre end til konkrete ting, man aldrig når til. Det handler også om, at man ikke får analyseret problemstillinger til bunds. Et yderligere benspænd i den henseende er så, hvordan man håndterer de fejl, der uvægerligt følger. I en perfekt verden ville man løse disse fejl eller i det mindste kompensere for dem.

I praksis forbliver de ofte uløselige, og ofte bliver de endda en integreret del af hverdagen, så både leder og medarbejdere ender med at regne noget, der egentlig er uhensigtsmæssigt, som en positiv del af virksomhedens kultur og praksis.

Tredje kategori kalder Høpner ”Når det bliver personligt”. Det gør det grundlæggende hele tiden. Medarbejderne er også mennesker, der bliver kede af det, usikre, og som en gang imellem er selvretfærdige eller manipulerer for at få fordele på bekostning af andre eller virksomheden. Lederen kan have den perfekte analyse af, hvad der skal ske, men det er svært at føre ud i livet præcis sådan, når en medarbejder græder over reelle eller indbildte problemer.

Lederens egne følelser udgør også et solidt benspænd. En ting er at vide, hvad der skal gøres – noget andet at have modet til at gøre det, eller overskuddet til det, hvis der er problemer i privatlivet. Og sidst, men ikke mindst, er det svært at være leder, hvis man på den eller anden måde ikke føler sig klædt på til den rolle, man er havnet i. Ledelse er ensomt, og ensomheden bliver værre, hvis man ikke harmonerer med opgaverne eller medarbejderne.
”Den uperfekte leder – meningsskabelse og benspænd i en verden på farten”, Akademisk Forlag.

Sten Thorup Kristensen

Få kvindelige AI-ledere kan skævvride verden

Mænd står bag udvikling og opdragelse af de fleste af de AI-værktøjer, som mange af os bruger på daglig basis – og det er et problem. Konsulenthuset Russell Reynolds dykker ned i de negative konsekvenser af kvinders underrepræsentation i AI-verdenen.

Forskning har længe vist, at virksomheder og ledelser, hvor der er balance mellem kønnene, klarer sig bedre. De skaber simpelthen bedre resultater. Dette gælder også i AI-virksomheder.

Men desværre er kvindelige ledere – måske ikke så overraskende – underrepræsenterede i AI-virksomheder. Især når det kommer til de mere tech-tunge stillinger og i CEO-rollen ser det grelt ud.

Russell Reynolds Associates har undersøgt 39 virksomheder, der arbejder med AI, og kigget på kønsdiversiteten i deres topledelse. Det korte af det lange er, at kvinders stemmer i AI bør forstærkes. De udfylder kun 30 pct. af lederstillinger generelt og 10 pct. af top-tech stillingerne. De fleste kvindelige ledere i disse virksomheder arbejder indenfor HR og jura, hvor de sidder på henholdsvis 86 pct. og 55 pct. af stillingerne. Afdelinger, som sjældent har samme vægt og indflydelse som de mere traditionelle lederroller.

Overraskende? Nej. Bekymrende? 100 pct.

AI er en kompleks teknologi. Den er svær at forstå fuldstændigt, den udvikler sig med lynets hast. De fleste har svært ved at følge med – også ledere, der prøver på at eksperimentere og implementere det selv.

Ledere er på mange måder afhængige af, at de AI-værktøjer, de arbejder med, er brugbare og etisk bygget op. At de har passende sikkerhedsforanstaltninger og er med til at reducere bias – noget der indtil videre har været et problem.

Der er mange pinlige eksempler på, at AI fastholder stereotyper, fordomme og bias. Både indenfor rekruttering, onlineannoncering, billedgenerering, sundhedssystemet og i politiarbejde. Selvom AI kan virke neutral, er den skabt af mennesker. Den viderefører altså de samme bias, som deres ”læremestre” har.

Fordi AI-værktøjer allerede bruges til at træffe beslutninger, har det konkrete konsekvenser for, hvordan samfundet udvikler sig. Hvilke kandidater, der går videre i en jobportal, hvem der bliver godkendt ved låneansøgninger, hvordan vi ser verden osv. Ledere i AI-virksomheder har altså en enorm indflydelse – og dermed et stort ansvar.

Flere kvindelige AI-ledere ingen mirakelkur, men…

Selvom en bedre fordeling mellem køn i ledelsen af AI-virksomheder ikke er et quick-fix, vil det være et skridt i den rigtige retning.

Kvindelige ledere er nemlig mere tilbøjelige til at overveje AI’s potentielle problemer og risici. Herunder spredning af misinformation og bias. Som konsulenthuset skriver, er det logisk at antage, at kvindelige ledere – som sandsynligvis har skullet kæmpe mere for deres karriere end mænd – er mere opmærksomme på AI’s risiko overfor bias. Derfor vil de også være mere tilbøjelige til at støtte strengere regulering for at sikre, at AI bruges sikkert.

Bias og fordomme er svært at undgå fuldstændigt, som en del af livet. Til gengæld behøver det ikke at være en del af ny teknologi. Faktisk kan selvsamme teknologier hjælpe med at løse nogle af disse problemer.

AI-virksomheder har flere muligheder for at minimere bias. En af de vigtigste er, at deres ledelse afspejler alle dem, som de udvikler teknologien til.

Start rekruttering tidligt: Forskning fra Russell Reynolds viser, at kvinder ofte undervurderer deres egne færdigheder og føler sig mindre kvalificerede til lederroller. Man kan modvirke dette ved at invitere kvinder ind i rekrutteringsprocessen tidligt.

Træn ledere i at undgå bias i rekruttering: Gennemgå sproget i jobopslag, især i forhold til målsætninger og kompetencer, for at sikre, at det appellerer til både mænd og kvinder. Vær opmærksom på, at kvinder ofte motiveres mere af muligheden for at skabe en positiv effekt end af status eller løn.

Brug AI i rekrutteringsprocessen: AI kan hjælpe med at identificere et bredere udvalg af kandidater og matche ansøgere med relevante fremtidige roller. Derudover kan AI-værktøjer bruges til at analysere, om forskellige befolkningsgrupper ansættes og forfremmes på lige vilkår. Dette giver ledere mulighed for at skabe en mere retfærdig og inkluderende talentpipeline.

MAL

Log ind