Guide: Ni benspænd for lederen, der prøver at være perfekt

Boganmeldelse: I sidste ende er der ingen facitliste for ledelse, og meget ofte står og falder det med menneskelige faktorer. En ny bog opregner en række af disse problemer og udfordringer, som ledere har svært ved at undgå, og som de i stedet må prøve at forholde sig til.

Ledelse må være en af de sværeste discipliner på arbejdsmarkedet. Ansatte oplever sjældent en leder, der ikke har betydelige fejl og mangler. Ledere med bare lidt selvindsigt ved det godt selv, og de erkender, at det er menneskelige svagheder, der står imellem dem og den perfekte ledelse, de har lært om på kurser og læst om i bøger.

Men hvad består de menneskelige svagheder mere præcist i? Det har James Høpner, efteruddannelseschef ved Praktiserende Lægers Organisation og forfatter til talrige bøger om ledelse, søgt at indkredse i den nye bog ”Den uperfekte leder”. Budskabet er, at man bør acceptere sin uperfektion – ikke blot for at få fred i sindet, men også fordi man så måske alligevel bliver en bedre leder eller i hvert fald kan styre udenom nogle fejl.

Høpner identificerer ni benspænd, ligeligt fordelt på tre kategorier, som lederen møder.

Første kategori kalder han ”Ikke alt er, som det bør være”. Herunder hører, hvordan idealet om rationalitet kommer op imod virkeligheden. Tænk på indkøbsturen på en travl hverdag: Man vælger den butik og de varer, man plejer – på den måde er det mere trygt, selv om der givetvis er bedre butikker og varer.

Samme såkaldte mønstergenkendelse navigerer man alt andet lige efter på arbejdet, og det er i mange sammenhænge også fint. Men ikke i alle. Det er netop en af lederens opgaver at spotte muligheder ud over det sædvanlige.

Tilsvarende er det menneskeligt at bestræbe sig på at fremstå godt, og i den henseende at snyde på vægten engang imellem. Det er f.eks. oppe i tiden, at virksomheder skal være agile, bæredygtige og mangfoldige, men de tre begreber er også så brede, at enhver leder kan påstå at efterleve dem, uden reelt at ændre noget som helst.

Endelig er det langt fra altid, lederen har den magt, han/hun formelt har. Både over- og underordnede griber ud efter indflydelse, og reelt kan den formelle leder blot være den, der sidder med aben, når noget går galt.

Anden kategori bærer overskriften ”Vi finder på en anden historie”. Som mennesker har vi ønsker og drømme, og vi lægger planer for at få dem opfyldt. Men de fleste kender nok den fornemmelse, at man langt fra havde forestillet sig, hvordan det ville være i virkeligheden.

Sådan er det også med lederposter: Man lægger ud med store målsætninger, men når man år senere til afskedsfesten taler om, hvilke af dem, man har opfyldt, er det langt hen ad vejen en efterrationalisering.

Selv når udfordringer og opgaver er, som man har forventet, kan det være et problem at løse dem som tiltænkt. Man mangler simpelthen tid og overskud til det. Dette koncentrationsbesvær, som Høpner omtaler, rækker videre end til konkrete ting, man aldrig når til. Det handler også om, at man ikke får analyseret problemstillinger til bunds. Et yderligere benspænd i den henseende er så, hvordan man håndterer de fejl, der uvægerligt følger. I en perfekt verden ville man løse disse fejl eller i det mindste kompensere for dem.

I praksis forbliver de ofte uløselige, og ofte bliver de endda en integreret del af hverdagen, så både leder og medarbejdere ender med at regne noget, der egentlig er uhensigtsmæssigt, som en positiv del af virksomhedens kultur og praksis.

Tredje kategori kalder Høpner ”Når det bliver personligt”. Det gør det grundlæggende hele tiden. Medarbejderne er også mennesker, der bliver kede af det, usikre, og som en gang imellem er selvretfærdige eller manipulerer for at få fordele på bekostning af andre eller virksomheden. Lederen kan have den perfekte analyse af, hvad der skal ske, men det er svært at føre ud i livet præcis sådan, når en medarbejder græder over reelle eller indbildte problemer.

Lederens egne følelser udgør også et solidt benspænd. En ting er at vide, hvad der skal gøres – noget andet at have modet til at gøre det, eller overskuddet til det, hvis der er problemer i privatlivet. Og sidst, men ikke mindst, er det svært at være leder, hvis man på den eller anden måde ikke føler sig klædt på til den rolle, man er havnet i. Ledelse er ensomt, og ensomheden bliver værre, hvis man ikke harmonerer med opgaverne eller medarbejderne.
”Den uperfekte leder – meningsskabelse og benspænd i en verden på farten”, Akademisk Forlag.

Sten Thorup Kristensen