Temaer - Side 66 af 109 - Bestyrelsesguiden

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Praktisk Bestyrelsesarbejde

-

26/04/2019

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Kun en tredjedel af de globale virksomheder arbejder i praksis med bæredygtighed, hævder forfatterne til ny bog om bæredygtige strategier. Og flertallet af de globale virksomheder har svært ved at finde ud af, hvad de skal og kan gøre. En ny bog hjælper på vej med råd og vejledning baseret på erfaringerne fra dem, der er kommet ud af starthullerne.

Da Volkswagen i 2015 blev afsløret i at have snydt med miljøtest af deres biler, var det en skandale, der blev omtalt så meget, at meget få bilkøbere i den vestlige verden kunne undgå at høre om den. Snyderiet var forargeligt, ikke blot fordi det viste en ligegyldighed overfor miljøet, men også fordi det var kynisk i sin form. Det var meget bevidst og ikke noget, man ”kom til” i et øjebliks svaghed. Man kunne så tro, at bilkøberne ville give Volkswagen en over nakken og handle andetsteds. Men det var ikke tilfældet. I 2015 faldt koncernens bilsalg ganske vist fra 10,2 til 10,0 mio., men allerede året efter var det på rekordhøje 10,4 mio. På en graf over koncernens omsætningen er affæren helt usynlig.

Eksemplet bliver fremhævet i den nye bog ”Winning Sustainability Strategies” af Benoit Leleux og Jan Van der Kaaij, der, som titlen siger, er en guide til at implementere bæredygtighed i virksomhederne. Forfatterne mener, at trods al snakken og de udtalte gode viljer om dette emne, er det kun en tredjedel af de globale virksomheder, der faktisk er kommet nogen vegne med det.

Stilstanden hos de øvrige to tredjedele skyldes ikke (kun) ligegyldighed. Mange af dem er i stedet fanget i det, man kunne kalde Volkswagen-syndromet: Hvis man blot påtager sig en byrde, uden udsigt til nogen væsentlige fordele i form af f.eks. reaktioner fra kunderne, stiller man blot sig selv dårligere i konkurrencen, og ender man med at blive kørt bagud af banen, nytter alle de gode intentioner ingenting.

Derfor gælder det om at finde på nogle tiltag, der på en gang virker, og som har en positiv effekt på omsætningen, eller som medfører lavere omkostninger. I den sammenhæng bliver dagsordenen om virksomheders formål også konkret. Der skal være nogen derude, for hvem det faktisk gør en forskel, om virksomheden agerer på den ene eller den anden måde, og som vil ændre deres adfærd efter det. Ellers kan det være lige meget.

I det følgende præsenterer vi nogle cases, hvor store virksomheder har knækket den første kode og fundet bæredygtighedsstrategier, der virker i den forstand, at de gavner både omverdenen og virksomhederne selv.

McDonalds initiativer blev godt modtaget
McDonalds var for blot få år siden en af den type virksomheder, som de fleste var kunder hos engang imellem, men hvor et besøg var belagt med skamfuldhed for mange af gæsterne. Måltiderne havde ingen gastronomisk værdi, og det ernæringsmæssige var endnu værre: Måltiderne bidrog til alvorlige livsstilsygdomme.

McDonalds er stadig ikke et sundhedstempel, men Steve Easterbrook, der blev ansat som CEO i 2015, introducerede sundere menuer som en valgmulighed, og ikke mindst gennemgik han leverandørlisten, så f.eks. æg ikke længere kunne komme fra burhøns. Tiltagene er blevet godt modtaget af kunderne, og omsætning og profitabilitet er igen på vej opad. Samtidig er kæden mindre eksponeret for kritik fra aktivister og politikere.

Adidas kom, i modsætning til McDonalds, ikke med noget dårligt ry, og på den måde var det mere op ad bakke at få en faktisk merværdi ud af et formuleret formål om at ”vi tror, vi gennem sport har en mulighed for at ændre verden.” Men koncernen kastede sig over opgaven med krum hals. Den indledende analyse viste, at over halvdelen af dens miljøpåvirkning hidrørte fra råvareforbruget. Så det satte man sig for at gøre noget ved. F.eks. udviklede man metoder til at anvende plasticaffald fra verdenshavene som råmateriale, og man introducerede 3D-print som produktionsmetode.

Det er ressourcebesparende, fordi denne metode ikke involverer en rest, når man har stemplet f.eks. en skosål ud af en flade af et materiale. Det fremgår ikke, om forbrugerne har belønnet Adidas for initiativerne, men koncernen har i hvert fald sparet penge på ressourcer, og der er udsigt til endnu flere besparelser, efterhånden som genanvendelsesprogrammerne bliver kørt ind.

I artikler i de kommende udgivelser vil vi omtale nogle de øvrige interessante pointer fra ”Winning Sustainability Strategies.”

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

05/04/2019

0

Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

PC’en og smartphonen gør det muligt at følge mange processer og informationsstrømme på én gang. Men fordelene bliver hurtigt opvejet af ulemperne ved konstant at blive distraheret. Og så er der også en grænse for, hvor mange ting hjernen er gearet til at følge på én gang: nemlig syv.

I denne artikel tager vi en afstikker fra vores sædvanlige snævre fokus på topledelse: Her kigger vi på, hvordan enhver kan forbedre sin personlige arbejdskapacitet, og det er nyttig viden for såvel bestyrelsesformanden som yngste lærling. Det handler om noget, som de fleste kender: At computere, og især smartphonen, kommer til at optage for meget tid og energi. En professor i social health ved Cass Business School i London kommer i en guide på strategy+business med en plan i seks punkter for, hvordan man kan tage magten fra de digitale redskaber, så de igen bliver i brugerens tjeneste, og ikke omvendt.

1) Få afstand. Moderne spillemaskiner – det, som hed enarmede tyveknægte, dengang de havde arme – er programmeret ud fra et kendskab til hjerneforskning. Belønningshormoner skal tilflyde hjernen i et bestemt tidsinterval, for at holde spilleren i gang ved maskinen og få ham til at lægge flere penge i. Men effekten er trods alt ikke stærkere, end at hvis spilleren tager sig sammen og går, oplever han ikke noget der ligner abstinenser, men vil tværtimod hurtigt vie sin opmærksomhed til noget andet. Det samme princip kan man bruge over for sin smartphone. Man har vænnet sig til, at den er indenfor rækkevidde, og hvis den ikke er, leder man utålmodigt. Men faktisk er det pærenemt at vænne sig fra den – man skal bare lægge den et sted, hvor man ikke har umiddelbar adgang til den. Har man brug for at kunne kontaktes her og nu, kan man anskaffe sig en gammeldags mobiltelefon, der kun kan håndtere opkald og tekstbeskeder, som supplement.

2) Gå i dybden. Alle kender det, nemlig at have syv faneblade og to mailprogrammer i gang på samme tid. Det er ikke et eksempel til efterfølgelse. At følge med på adskillige kanaler skaber større distraktion, end man måske umiddelbart er opmærksom på. Det er bedre, hvis man kan tjekke sin mail f.eks. en gang i timen, og have den lukket resten af tiden. Samme princip gælder sociale medier, som man måske blot behøver tjekke en gang i døgnet.

3) Færre valgmuligheder. Barack Obama brugte som præsident kun få forskellige slags tøj. På den måde slap han for hver dag at skulle bruge tid på at vælge dagens præcise sammensætning af skjorte, slips og jakkesæt. Samme princip kan bruges i den digitale verden. Portaler giver f.eks. mulighed for at vælge mellem myriader af flyselskaber og hoteller. Det er gode tjenester på den måde, at man øger sandsynligheden for at få en god og billig ydelse. Men man skal alligevel ikke undervurdere den tid og opmærksomhed, man ofrer på at vurdere 10-20 forskellige flyafgange, der alle fører samme sted hen.

4) Gå analogt (med nogle ting). Moderne mennesker kan skrive en sætning på et tastatur langt hurtigere, end de kan skrive den i hånden. Men hastigheden har en pris: Jo hurtigere man skriver, jo nemmere glemmer man det igen. Det kan selvfølgelig være lige meget, hvis det skrevne alligevel ikke har anden hensigt, end at man skal læse det igen. Men tager man f.eks. noter fra et møde, vil man opleve, at man ofte slet ikke behøver genlæse dem, hvis man har skrevet dem i hånden frem for på laptoppen.

5) Værdien af ansigt-til-ansigt. Når det i en invitation er pointeret, at dresscoden er uformel påklædning, er hensigten, at gæsterne skal kunne slappe af og åbne sig mere over for hinanden. Tilsvarende kan man i nogle fora beslutte, at samtalen skal være analog, altså over telefonen eller endda ansigt til ansigt. En mere radikal idé på en arbejdsplads er at gøre en dag om ugen, f.eks. fredag, fri for digital kommunikation. Det vil styrke den forståelse og tillid, som den personlige samtale giver, i modsætning til den hurtige besked på f.eks. Messenger.

6) Byg rutiner. En smartphone kan køre dusinvis af programmer på én gang, men undersøgelser har vist, at mennesket kun har kognitive evner til at følge syv ting ad gangen. Det vil sige, at kommer der en ottende ting, f.eks. en ligegyldig notifikation fra et socialt medie, er der noget andet, der falder væk. Det kan være den mentale parathed til at modtage et ventet telefonopkald. Det illustrerer, at der er behov for mere end, som under de foregående fem punkter, engang imellem at vende ryggen til det digitale. Helst skal nogle rutiner indarbejdes, så de digitale instrumenter om ikke aldrig, så i hvert fald sjældent overbelaster dine kognitive evner i hverdagen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Tre lag af parathed til disruption

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

05/04/2019

0

Guide: Tre lag af parathed til disruption

I den klassiske disruption bliver en virksomhed angrebet af nye konkurrenter, der har en teknologi eller forretningsmodel, der kører de gamle aktører i branchen over. Men disruption i en branche kan også skyldes sociale, politiske og adfærdsmæssige forandringer, der fundamentalt ændrer virksomhedens omverden. Den gode leder skal forstå disse forandringer, og hvad de betyder for virksomheden.

Hvordan kan man genkende topledere, der er parate til at håndtere disruption? Da der ikke er nogen klar definition af begrebet, bliver det nemt en ligegyldig samlebetegnelse for alt, hvad der forandrer sig, en bekvem undskyldning for virksomheder, der ikke forstår sine kunder, eller et smart salgstrick for opstartsvirksomheder, der søger kapital.

Marco Mancesti, R&D-director hos IMD, behandler i en ny guide emnet, ved at stille skarpt på, hvordan dagens topchefer netop kan være på forkant med den nye virkelighed: “The disruption-fit leader: Three ways today’s managers can stay ahead of change” giver eksempler på de kræfter, som tidens topledelser er udsat for. Som Marco Mancesti bemærker, lever vi i en tid, hvor et enkelt tweet kan ryste Wall Street. Så bestyrelser har behov for at kunne gennemskue, om de er klar til at håndtere pludselige forandringer, og om den topchef, de ansætter, er det.

Tre niveauer
Mancesti argumenterer for, at den disruption-parate leder er opmærksom på tre niveauer:

Det første niveau, som han betegner som det systemiske niveau, er det mest almindelige. Her er folks værdier og præferencer sådan set uændrede, men udviklingen har blot ændret deres praktiske behov, eller den har givet dem mulighed for at få opfyldt nogle ønsker, som de ikke kunne få opfyldt før.

Et eksempel er bilindustrien. Siden bilen blev opfundet, har mennesker over hele kloden stræbt efter den frihed, der ligger i at have eget køretøj. Det gør de stadigvæk, men det er ikke så attraktivt, som det har været. Folk flytter til storbyer med god offentlig transport og kortere afstande. Man har ikke længere brug for bilen på en daglig basis. Så bliver det attraktivt at substituere den til andre goder, og i stedet leje en bil, når behovet opstår.

Det bliver endnu mere attraktivt, hvis de førerløse biler en dag bliver virkelighed, og man hurtigt og nemt kan bestille en bil, der kommer til døren. I den nye verden skal bilproducenterne stadigvæk producere, men succeskriteriet er ikke længere, hvor mange enheder, de kan producere, men hvor gode transportservices, de kan yde.

Det andet niveau er det folkelige. Det er sværere at håndtere og handler om ændringer i mentalitet og værdier. Forfatteren nævner Amazon, der som tidens mest succesfulde virksomhed selv er vundet frem på at disrupte til højre og venstre på niveau 1, men nu bliver den selv angrebet af niveau 2-disruption: Med den sociale og politiske uro omkring indkomstforskelle er det selv i det liberale USA ikke længere givet, at arbejderne accepterer, at det er lavtlønnet at arbejde på Amazons distributionscentre. Det er en uro, der breder sig til andre dele af verden, og i f.eks. Spanien har Amazon gennem en måned ligget underdrejet af punktstrejker.

Fænomenet findes også på makroplan og kendes for eksempel godt fra de gule veste i Frankrig. Men mindre synligt findes det også på mikroplan, og det kan være topchefens nære medarbejdere, der er vrede, fordi de oplever, at det er ham, der får alle pengene, mens de gør alt arbejdet. Den disruption-parate leder forstår disse dynamikker, og indretter virksomheden ud fra, at dens succes i sidste ende er betinget af holdarbejde, i en bred forstand.

Det tredje niveau handler om lederen personligt. Det er vanskeligt, også rent psykisk, at håndtere store forandringer, og selv den stærkeste topchef kan føle sig alene i verden. Derfor skal hun holde sig i form, både fysisk og psykisk, lidt på samme måde, som en atlet skal.

Lederen kan individuelt vælge sine foretrukne teknikker, som kan være alt fra yoga til klaverspil. Men under alle omstændigheder har det også en åndelig dimension, hvor lederen skal forstå sin egen og virksomhedens baggrund og tilknytning til verden omkring sig. Den sjælelige balance er også vigtig for, at lederen ikke går i panik. Disruption skal i udgangspunktet håndteres hurtigt, men ikke nødvendigvis her og nu – det er som boldspil, hvor den bedste aflevering først og fremmest er timet rigtigt.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Sten Thorup Kristensen

-

05/04/2019

0

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Hvis en bestyrelse tidligt ser, at en topchef har mistet grebet, kan den enten få ham på rette spor igen, eller skride til en ”pæn” og hurtig fyring. Dermed kan man undgå et traumatisk forløb, hvor aktionærer, ansatte og andre interessenter over flere år bliver mere og mere sure, mens den dårlige presse hagler ned over virksomheden.

Følger man aktiemarkedet, har man set det ofte: En topchef leverer skuffende resultater, enten helt fra starten eller lidt henne i sin ansættelse. Der bliver givet forklaringer og forsikringer. Men skuffelserne fortsætter, og efter nogle år er der lettelse, når topchefen omsider bliver fyret. Der er gode menneskelige forklaringer på, at den slags forløb får lov at køre længere end godt er.

Det er blevet nemt for bestyrelser at trække det røde kort, og undersøgelser viser, at en topchef, der én gang er fyret for ringe resultater, næsten aldrig vil få et job på samme niveau igen. Topchefen har altså incitament til at forsvare sig til det sidste. Nogle få bestyrelsesmedlemmer, der tidligt fornemmer, hvad der virkelig sker, vil også være forsigtige med at sige det højt, fordi det kan forpeste stemningen, mens man prøver at løse det, der endnu ligner en forbigående krise. Faktisk er det netop helt almindeligt, at nogle bestyrelsesmedlemmer på et tidligt tidspunkt får mistanke om, at det er topchefen, den er gal med. Det skriver den erfarne ledelseskonsulent Ram Charan i en artikel på strategy+business.

Han opfordrer sådanne bestyrelsesmedlemmer til at skride hurtigt til handling – ikke nødvendigvis med et krav om fyring, men i det mindste med bestræbelse på at hjælpe topchefen med det, der tydeligvis er svært for ham. Forfatteren mener, at bestyrelsesmedlemmer i højere grad holder øje med, om det skrider for topchefen. Han opregner fem tegn på, at dette er tilfældet:

Ændret adfærd: Dynamikker i grupper ændrer sig over tid, og måske tænker man ikke videre over det, hvis diskussionen mellem bestyrelse og topchef ikke er så god og åbenhjertig, som den har været. Men hvis topchefen ikke er så meddelsom som tidligere, kan det være fordi han enten ønsker at skjule noget, eller simpelthen ikke har lyst til at komme med de dårlige nyheder.

Uvilje til at forklare tal: Enhver skuffelse i de præsterede resultater har en forklaring. Den kan bestå i banale tilfældigheder, som sæsonudsving eller kunder, der nedbringer varelagre. Men hvis topchefen bliver ved med at henvise til den slags, måske endda med irritation over spørgsmålet, er det et skidt tegn. Det kan efterprøves ved eksplicit at bede topchefen præstere en nærmere analyse til næste møde. Hvis denne ikke kommer, eller er overfladisk, blinker alle advarselslamper.

Faldende engagement: Enhver virksomhed må i et vist omfang ledes fra fronten. Engang imellem skal topchefen ud og se, hvad det konkret er, han træffer beslutninger om, og møde de mennesker, der fører beslutningerne ud i livet. Hvis sådanne aktiviteter aftager i hyppighed, og topchefen bruger mere og mere tid på sit kontor, er det også et advarselstegn. Det er simpel psykologi, at hvis man dækker over problemer, får man sværere ved at se folk i øjnene.

Synlig stress: Også topchefer kan have personlige problemer, og som hos alle andre vil de have synlige udtryk, f.eks. i form af øget alkoholforbrug eller vægtforøgelse. De personlige problemer behøver langt fra komme af trængsler på jobbet; de kan f.eks. også vedrøre noget i familielivet. Men uanset om det er det ene eller det andet, er det skidt for virksomheden, hvis topchefen føler sig presset. Et sådant pres kan også komme til udtryk på andre måder, f.eks. ved at topchefen i stigende omfang påtager sig opgaver uden for virksomheden.

Utidigt forsvar for ansatte: De problemer, som topchefen kan se, vil sandsynligvis hidrøre fra en eller flere konkrete afdelinger, og hvis topchefen ønsker at skjule disse problemer, vil han også jævnligt tage de pågældende afdelingschefer i forsvar. Det vil naturligvis være særligt påfaldende, hvis topchefen ellers har vist sig i stand til at håndtere den slags problemer hurtigt.

Er dette ikke tilfældet, kan man forholde sig til, hvordan topchefen omtaler de pågældende afdelingsledere. Det er et dårligt tegn, hvis han beskriver deres evner i generelle frem for specifikke termer, samt hvis han forsvarer dem med resultater fra fortiden, frem for hvad de har præsenteret i de relevante, seneste perioder, hvor der har været problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Maria Langer

-

05/04/2019

0

Hvis en bestyrelse tidligt ser, at en topchef har mistet grebet, kan den enten få ham på rette spor igen, eller skride til en ”pæn” og hurtig fyring. Dermed kan man undgå et traumatisk forløb, hvor aktionærer, ansatte og andre interessenter over flere år bliver mere og mere sure, mens den dårlige presse hagler ned over virksomheden.

Følger man aktiemarkedet, har man set det ofte: En topchef leverer skuffende resultater, enten helt fra starten eller lidt henne i sin ansættelse. Der bliver givet forklaringer og forsikringer. Men skuffelserne fortsætter, og efter nogle år er der lettelse, når topchefen omsider bliver fyret. Der er gode menneskelige forklaringer på, at den slags forløb får lov at køre længere end godt er. Det er blevet nemt for bestyrelser at trække det røde kort, og undersøgelser viser, at en topchef, der én gang er fyret for ringe resultater, næsten aldrig vil få et job på samme niveau igen.

Topchefen har altså incitament til at forsvare sig til det sidste. Nogle få bestyrelsesmedlemmer, der tidligt fornemmer, hvad der virkelig sker, vil også være forsigtige med at sige det højt, fordi det kan forpeste stemningen, mens man prøver at løse det, der endnu ligner en forbigående krise. Faktisk er det netop helt almindeligt, at nogle bestyrelsesmedlemmer på et tidligt tidspunkt får mistanke om, at det er topchefen, den er gal med. Det skriver den erfarne ledelseskonsulent Ram Charan i en artikel på strategy+business.

Han opfordrer sådanne bestyrelsesmedlemmer til at skride hurtigt til handling – ikke nødvendigvis med et krav om fyring, men i det mindste med bestræbelse på at hjælpe topchefen med det, der tydeligvis er svært for ham. Forfatteren mener, at bestyrelsesmedlemmer i højere grad holder øje med, om det skrider for topchefen. Han opregner fem tegn på, at dette er tilfældet:

Ændret adfærd: Dynamikker i grupper ændrer sig over tid, og måske tænker man ikke videre over det, hvis diskussionen mellem bestyrelse og topchef ikke er så god og åbenhjertig, som den har været. Men hvis topchefen ikke er så meddelsom som tidligere, kan det være fordi han enten ønsker at skjule noget, eller simpelthen ikke har lyst til at komme med de dårlige nyheder.

Uvilje til at forklare tal: Enhver skuffelse i de præsterede resultater har en forklaring. Den kan bestå i banale tilfældigheder, som sæsonudsving eller kunder, der nedbringer varelagre. Men hvis topchefen bliver ved med at henvise til den slags, måske endda med irritation over spørgsmå-let, er det et skidt tegn. Det kan efterprøves ved eksplicit at bede topchefen præstere en nærmere analyse til næste møde. Hvis denne ikke kommer, eller er overfladisk, blinker alle advarselslamper.

Faldende engagement: Enhver virksomhed må i et vist omfang ledes fra fronten. Engang imellem skal topchefen ud og se, hvad det konkret er, han træffer beslutninger om, og møde de mennesker, der fører beslutningerne ud i livet. Hvis sådanne aktiviteter aftager i hyppighed, og topchefen bruger mere og mere tid på sit kontor, er det også et advarselstegn. Det er simpel psykologi, at hvis man dækker over problemer, får man sværere ved at se folk i øjnene.

Synlig stress: Også topchefer kan have personlige problemer, og som hos alle andre vil de have synlige udtryk, f.eks. i form af øget alkoholforbrug eller vægtforøgelse. De personlige problemer behøver langt fra komme af trængsler på jobbet; de kan f.eks. også vedrøre noget i familielivet. Men uanset om det er det ene eller det andet, er det skidt for virksomheden, hvis topchefen føler sig presset. Et sådant pres kan også komme til udtryk på andre måder, f.eks. ved at topchefen i stigende omfang påtager sig opgaver uden for virksomheden.

Utidigt forsvar for ansatte: De problemer, som topchefen kan se, vil sandsynligvis hidrøre fra en eller flere konkrete afdelinger, og hvis topchefen ønsker at skjule disse problemer, vil han også jævnligt tage de pågældende afdelingschefer i forsvar. Det vil naturligvis være særligt påfaldende, hvis topchefen ellers har vist sig i stand til at håndtere den slags problemer hurtigt.

Er dette ikke tilfældet, kan man forholde sig til, hvordan topchefen omtaler de pågældende afdelingsledere. Det er et dårligt tegn, hvis han beskriver deres evner i generelle frem for specifikke termer, samt hvis han forsvarer dem med resultater fra fortiden, frem for hvad de har præsenteret i de relevante, seneste perioder, hvor der har været problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan optimeres værdien af ny teknologi

Morten W. Langer

-

22/03/2019

0

Guide: Sådan optimeres værdien af ny teknologi

Mængden af ny teknologi er overvældende, og selv de virksomheder, der er allermest åbne for udviklingen, kan nemt miste overblikket og glemme at tænke strategisk. Det fører på verdensplan til enorme værditab, vurderer McKinsey. Konsulenthuset anbefaler at gribe sagen an ved i første omgang at identificere strategiske muligheder inden for fem forskellige dele af virksomhedens drift.

So ein Ding müssen wir auch haben.

Sådan forholder mange virksomheder sig til al den nye teknologi, der er i gang med at erobre verden. Det mener McKinsey, og konsulenthuset ser denne tilgang som årsagen til, at virksomhederne må kæmpe en hård kamp for at opretholde afkastet til investorerne, på trods af at de med rette oplever sig selv som åbne over for nye metoder. Enorme gevinster ligger gemt i at tænke ny teknologi ind i en mere strategisk ramme, anføres i en guide . Her peges på fem overordnede områder, hvor det er muligt at øge enten omsætning eller lønsomhed:

Innovation relateret til produkter og ydelser. På et eller andet tidspunkt i enhver virksomheds historie må den have analyseret sig frem til, eller bare erfaret, at nogle potentielle kunder har et lidt anderledes behov. Ny teknologi gør det nemmere og/eller billigere at opfylde dette behov. Men det kan også være, at der er helt nye behov, som hverken producent eller kunder hidtil har været bevidste om, som det nu er muligt at opfylde. Tag en producent af høstmaskiner som eksempel. Behandling af data fra maskinen selv og andre kilder, f.eks. droner, gør det muligt at finjustere farten efter afgrødens tæthed og fugtighed, hvilket kan sætte landbrugeren i stand til at høste på andre tidspunkter, end han havde forestillet sig.

Fremstilling og levering. Det er evident, at robotter i dag kan klare meget arbejde, der hidtil er udført manuelt, og det med langt højere kvalitet. Eksempelvis kan 80 procent af fejl i svejsninger elimineres, når man skifter fra en menneskesvejser som efterfølgende bliver kontrolleret, til en robotsvejser med indbyttet maskinlæring for at reducere fejlprocenten yderligere. Den slags løsninger har virksomhederne naturligvis hørt om.

Salgsaktiviteter. Det er heller ikke nogen nyhed, at mere og mere handel foregår via nettet, og at nogle fordyrende led i distributionskæden på den konto kan skæres væk. Men igen mener McKinsey ikke, at virksomhederne er proaktive nok. Den omhyggelige sælger undersøger, hvilke digitale salgskanaler, der er optimale, og er opmærksom på at forskellige kundegrupper kan have forskellige præferencer for måden, de køber på. Det er også værdifuldt, at salgskanalen åbner mulighed for kommunikation den anden vej, således at producenten kan få værdifuld feedback.

Service efter salget. Mange industrivirksomheder ser i dag sig selv som servicevirksomheder, idet de har den største del af deres indtjening på at servicere det materiel, de én gang har leveret. Men hvor al værdi er ved at være suget ud af konceptet servicekontrakter i den hidtidige form, er der opstået nye muligheder ved at høste data om kundens brug af materiellet. Disse data giver mulighed for at knytte kunden til sig med præcis den service, kunden har brug for, og at stå sig bedre når materiellet skal fornyes. Og producenten har et meget bedre overblik end konkurrenterne over, hvad kundens reelle behov er.

Administration. Endelig ser McKinsey en mulighed for en væsentlig besparelse på den gren, som direktionen selv sidder på: Administrationen. Også her handler det om at være hurtig til at tage nye teknologiske muligheder i brug. En stor del af denne gevinst kan opstå ved at bruge robotteknologi til så meget som muligt af den fodring af ERP-systemet, der i dag foregår manuelt. Specielt efter opkøb og fusioner, hvor to virksomheder skal smeltes sammen, er input til ERP-systemer i dag en bekostelig affære. Men det handler også om at automatisere økonomifunktioner, fra udsending af fakturer til opstilling af regnskaber, og at tjekke, hvad markedet tilbyder af billige cloud-løsninger.

Det er meget på én gang. McKinsey anbefaler, at man i forbindelse med strategiarbejdet identificerer projekter inden for hvert af de fem områder, og ud fra det prioriterer, hvor man vil går i gang først.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens fokus på HR vigtigere end nogensinde

Maria Langer

-

22/03/2019

0

Bestyrelsens fokus på HR vigtigere end nogensinde

Flere af tidens store dagsordner har det fællestræk, at de gør det ultravigtigt, at man er opmærksom på, hvordan medarbejderstaben udvikler sig, og at man formår at tiltrække talenter. Det gælder ikke mindst nødvendigheden af at have ansatte der forstår mulighederne i den teknologiske udvikling. Derfor er HR en vigtig sag for bestyrelsen.

I en redegørelse fra den amerikanske bestyrelsesforening anbefales det, at erhvervslivets bestyrelser i langt højere grad involverer sig i HR afdelingens arbejde og ikke mindst arbejdet med at tiltrække talenter og særligt kritiske kompetencer. Et andet element for bestyrelsen er den voksende opmærksomhed på at skabe den ønskede virksomhedskultur.

Det er altså ikke nok blot at tilse, at direktionen løbende sørger for at rekruttere og udvikle talenter til de centrale funktioner. Og er virksomheden ikke selv opmærksom på sådanne forhold, så er der investorer, der er det: I hvert fald i USA er HR også blevet genstand for aktivt ejerskab. Eksempelvis har den kæmpestore kapitalforvalter BlackRock udsendt en meddelelse til selskaberne, hvori man pointerer, at de virksomheder, man investerer i, også rent menneskeligt skal fungere i et samspil med deres lokalsamfund.

Arbejdet skal ikke bare sendes i udvalg

Det betones også, at bestyrelsen ikke bare kan sende arbejdet med det ned i bestyrelsesudvalg. Det er en sag for den samlede bestyrelse. Hvordan den så håndterer det er der forskellige bud på. Der gives flere eksempler på, hvordan bestyrelsen kan gribe det an:

I én virksomhed inviterer bestyrelsen løbende divisionschefer til at aflægge beretning om HR-arbejdet hos dem. I en anden er det et emne for et årligt bestyrelsesseminar. I en tredje bliver hvert enkelt bestyrelsesmedlem ført sammen med menige medarbejdere. Det vigtige er, at bestyrelsen ikke begrænser sig til at høre, hvad CEO’en mener om sagen.

Selv om HR angår den samlede bestyrelse er der også naturlige opgaver for komiteerne. Det gælder særligt den, der har ansvar for aflønning og incitamentsprogrammer. Her er der lejlighed til at gå i dybden med, hvad aflønningen motiverer medarbejderne til at gøre eller ikke gøre. Men også komiteer for revision og risikostyring er i spil.

Naturligvis er det ikke bestyrelsen selv, der skal implementere HR-strategien. Det skal ledelsen, og derfor skal bestyrelsen have snor i, hvem der har ansvaret i direktionen – det behøver ikke være CEO’en selv; det kan også være en HR-direktør – og hvilken opgave, der mere præcist skal løses. Den amerikanske bestyrelsesforening anbefaler at fokusere på tre ting:

Femårsplanen

For det første hvilken arbejdsstyrke, virksomheden ønsker om fem år, og hvordan ledelsen sikrer, at man er på rette kurs mod den. Det indebærer dels analyser af, hvordan markedet og produktionsapparatet ventes at forandre sig, dels jævnlige ”inventaropgørelser” over de kompetencer, der aktuelt findes i personalet. Det er også relevant, at bestyrelsen bliver informeret om, hvordan ledelsen af HR er sat sammen under det højeste niveau.

For det andet skal virksomhedskulturen følges, f.eks. med løbende spørgeskemaundersøgelser, der giver muligheder for at sammenligne divisioner og afdelinger. Dette er dog ikke en opgave, som den samlede bestyrelse skal sidde med. Den kan i stedet ligge hos komiteerne. Nogle steder medvirker også revisionskomiteen, som kan stå for kulturundersøgelsen i forbindelse med revionsprocesser, der alligevel er i gang.

For det tredje må man heller ikke glemme mangfoldighedsmålsætninger, hvis virksomheden har sådanne. De kan i store træk følges på samme måde, som man følger virksomhedskulturen.

Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

22/03/2019

0

Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

At definere et formål, ud over det økonomiske, kan være svært, og endda direkte ubehageligt for den enkelte virksomhed. Men hvis man omfavner dette ubehag, i stedet for at skyde det fra sig, kan det skabe en meget sund dynamik, anfører BCG.

For tiden er der meget fokus på at undgå spild af mad, og i medierne får danskerne vejledning i, hvordan de kan se lempeligt på datomærkningen, eller endda hvordan de kan gå på jagt efter brugbare fødevarer i affaldscontainere.

I det lys er det mærkeligt at tænke på, at det blot er et årti siden, at der var en serie store skandaler om det modsatte – overskridelser af datomærkningen. Det havde nær kostet SuperBest-kæden livet, og dens navn endte med at blive så stor en belastning, at den er omdøbt til Meny.

Forløbet illustrerer en pointe i en central tendens i erhvervslivet i den vestlige verden, nemlig at virksomheder søger at blive meningsfulde, eller at finde tilbage til deres oprindelige formål. Det er tydeligt, at mange arbejder med det. Men det er også tydeligt, at mange prøver at springe over, hvor gærdet er lavest og blot koble sig på den aktuelle politiske mode. Dét er farligt, for denne mode kan, som Meny kan bevidne, vende 180 grader i løbet af få år. Måske er det også det, der har fået en del til at kaste håndklædet i ringen.

I USA, hvor tendensen opstod, er omtalen af ”purpose” i årsrapporter og erhvervspressen faldet med mere end en tredjedel siden 2014, oplyser Boston Consulting Group (BCG) i en artikel.

Konsulenthusets ærinde er imidlertid ikke at lokke virksomhederne tilbage til det velkendte strengt økonomiske fokus. Nok er det pr. definition svært at prioritere meningsfuldheden højest. Det vil føre til beslutninger, der i hvert fald på det korte sigte har en økonomisk pris, og det vil engang imellem være nødvendigt at forsvare synspunkter, som dele af kunderne er uenige i.

Meningsfuldhed skaber nemlig en stærk virksomhedskultur, og med den generelt øgede sociale og politiske uro, kan den være en simpel nødvendighed for langsigtet overlevelse. Så BGC lancerer fem råd til at komme tilbage til det meningsfulde, hvis man er ved at køre død i arbejdet med begrebet:

Omfavn ubehaget. Et formål giver kun mening, hvis det handler om noget, som endnu ikke findes, eller i hvert fald ikke er fuldbragt. Der er altså et gab mellem, hvad man ønsker, og hvad der faktisk er. Det kan være penibelt – en fødevarevirksomhed, der definerer sit formål som at levere sunde fødevarer, vil f.eks. automatisk henlede opmærksomheden på de af dens produkter, der er mindre sunde. Men hvis man forholder sig nøgternt til både ideal og virkelighed, i stedet for at feje modsætningen mellem dem ind under gulvtæppet, lægger man et stærkt incitament til gennem innovation at reducere denne modsætning ned i organisationen.

Søg efter den tidløse ide. En øl er et simpelt forbrugsgode. Men vi køber den ikke for at stille tørsten – til det formål er postevand bedre. Vi køber den for at søge behag, ideelt set i godt samvær med andre, mens behaget i mindre behagelige sammenhænge kan udvikle sig til alkoholisme. De fleste produkter har en sådan dobbelthed over sig, og producenterne kan definere deres formål ved at tænke over det: Hvad har vi, gennem hele vores levetid, givet folk, som gjorde deres liv bedre?

Gå i dybden. Eksemplet med øllen illustrerer også, at man må gå i dybden med, hvordan man forstår det, man ønsker at skabe. Et bryggeri kan godt sige, at det vil skabe glade stunder mellem mennesker, men det kan ikke omfatte de glade stunder, hooligans har, når de i en rus smadrer et stadion eller modpartens fans. BGC nævner sig selv som et eksempel. De har formuleret, at de vil forløse potentialer, der bringer verden fremad. Men, indrømmes det, det er ikke altid oplagt, at det faktisk er det, man gør.

Ærlig kommunikation. At fremstille sig selv i et positivt lys er en instinktiv reaktion hos langt de fleste virksomheder. Men skal meningsfuldheden være seriøs, må man acceptere, at man engang imellem skal være ærlig om noget, der ikke er velfungerende – ellers vil formålet hurtigt blive opfattet som gold markedsføring.

Formålet skal lede i en uforudset retning. Hvis alt dybest set fortsætter som før, nu blot med andre ord på – så har man med al sandsynlighed ikke løst opgaven med at sætte fokus på meningsfuldhed. Kun i meget få heldige tilfælde vil der være et perfekt match mellem det, som følger af en streng økonomisk logik og af et ideelt formål. Så vær parat til at betræde ukendte og uforudsete veje.

Sten Thorup Kristensen

Hvad er den rette digitale kompetence i direktionen?

Morten W. Langer

-

08/03/2019

0

Hvad er den rette digitale kompetence i direktionen?

Hver anden digitale transformation i erhvervslivet mislykkes, fordi der mangler tilstrækkelige kompetencer i de øverste ledelseslag. Det må direktion og topchef tage højde for ved rekrutteringer af nye topledere. At ansætte en direktør med ansvar for digital transformation er en god begyndelse – men heller ikke mere end det.

Skandaler i relation til store forkromede it-systemer, som har kostet trecifrede millionbeløb, er en klassiker. Fænomenet forekommer måske hyppigst i politisk styrede organisationer, men de findes bestemt også i private virksomheder, hvor det er nemmere at holde den slags fadæser fortroligt. Men uanset hvad, får den slags de øverste ansvarlige ledere til at bande over teknologien, der åbenbart ikke er helt så smart alligevel.

Men hvis teknologien kunne tale (og den kan den jo snart) ville den sige det omvendte: Den ville bande over, hvor tit dens arbejde bliver forkludret af inkompetente projektledere. Ifølge en undersøgelse fra Wipro Digital ligger der faktisk menneskelig uformåenhed bag hver anden gang en digital transformation kikser.

Begynd med en CDO Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles gennemgår i en un dersøgelse, hvordan man bedst sammensætter ledelsen i forskellige faser af et digitaliseringsprojekt. Altså hvornår de digitale kompetencer bliver et must i direktionen. Artiklen hjælper bestyrelserne til at træffe nogle menneskeligt svære beslutninger. I mange virksomheder er det givetvis en stopklods for den digitale udvikling, at den øverste ledelse godt ved, at de selv vil blive koblet af i en fuldt gennemført digital transformation. Simpelthen fordi de selv kun har ubetydelige digitale kompetencer.

Mange virksomheder, der kan se digitaliseringen sprede sig omkring dem, men som selv kun sporadisk er kommet i gang med den, reagerer ved at oprette et nyt ansvarsområde i eller lige under den øverste daglige ledelse. Funktionslederen kan kaldes digitaliseringsdirektør eller CDO. Det er også ofte den helt rigtige beslutning i en indledende fase.

Man skal dog være opmærksom på, at digitalisering er mange forskellige ting, så man skal ikke lede efter en, der er superspecialist i en bestemt funktion. CDO’en skal have ”digital fingerfærdighed” og med en bred viden kunne kombinere de muligheder, der findes, med det behov, som han ræsonnerer og lytter sig frem til findes i virksomheden.

Har CDO’en succes, vil de digitale redskaber begynde at blive fundamentale i virksomhedens infrastruktur. Men de digitale kompetencer skal også forankres i de enkelte funktioner, for at det virker. Eksempelvis bør den investeringsansvarlige også have stærke operationelle digitale kompetencer. Også chefen for produktion skal forstå de digitale muligheder, eksempelvis ved at produktionen bliver gennemautomatiseret.

På grund af CDO’ens strategiske funktion kan han komme lidt i baggrunden ved direktionsmøderne. Men personens funktion bliver ikke mindre vigtig: Den skal sikre, at virksomheden bliver ved med at udvikle sig digitalt, og at de forskellige redskaber fungerer sammen og understøtter hinanden på tværs af virksomheden.

Risiko for dødvande
Ifølge Heidrick & Struggles’ undersøgelser er der mange virksomheder, der bliver fanget i et dødvande i denne fase. Det digitale instrument, man opfatter som bærende, f.eks. den automatiserede produktion, bliver en sutteklud, hvor man tænker, at nu har man gennemført digitalisering, og alt er fint.

Samtidig er det ikke nemt at komme videre, for man har brugt alle sine ressourcer på maskinellet, inklusive softwaren, og forsømt en anden nok så vigtig parameter: Medarbejderne. De er groft sagt fortsat som før, bortset fra at dem, der står ude ved maskinerne, har fået færre kolleger og har skullet lære at tolke oplysningerne på en computerskærm.

For at komme ud af dét dødvande må HR-kompetencerne helt op i direktionen, hvor der også må være villighed til både at investere og at tænke langsigtet på personalefronten. Medarbejderne skal ikke blot kunne betjene den digitale teknologi – de skal også forstå den i dybden, så de selv kan se, hvad det næste logiske skridt i den digitale udvikling er. Med andre ord: Slutmålet er, at ikke blot CDO’en og CIO’en har digital fingerfærdighed. Denne skal findes i hele organisationen.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Guide: Tre lag af parathed til disruption

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Guide: Sådan optimeres værdien af ny teknologi

Bestyrelsens fokus på HR vigtigere end nogensinde

Arbejdet skal ikke bare sendes i udvalg

Femårsplanen

Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

Hvad er den rette digitale kompetence i direktionen?

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind