Temaer - Side 66 af 99 - Bestyrelsesguiden

Guide: Test din intuition som leder

Morten W. Langer

-

12/01/2018

Vi kender alle det at træffe beslutninger på baggrund af intuition. Det vil ofte være særdeles berettiget. Men i andre tilfælde er intuitionen ikke funderet i nogen egentlige erfaringer, og så er det klogt at rådføre sig med kolleger, fremhæver McKinsey i denne guide.

Nogle forskere satte sig engang for at undersøge, hvad det konkret var de bedste skakspillere – stormestrene – kan bedre end elitespillerne på næsthøjeste niveau. Det viste sig, at begge grupper kan overskue cirka seks træk frem i spillet. Derimod kunne stormestrene huske flere tidligere partier, således at de havde en erfaring, der hjalp dem ud over det sjette træk. Stormestrene har altså en ekstraordinært god intuition: De har en stor bank af halvt ubevidst viden at bygge deres beslutninger på.

Også mennesker med en ringere intuition benytter den ofte til at træffe beslutninger, og det kan være helt berettiget. Men det kan også være et vildspor, der kan føre topledere til at handle stik imod kendt viden eller solide analyser, af og til med fatale konsekvenser. Konsulenthuset McKinsey har udarbejdet en guide med fire huskeregler, toplederen kan køre sine intuitive beslutninger igennem for at vurdere, om de er på den gode eller den dårlige side af hegnet.

Findes erfaringen? Intuitionen er som antydet ikke en mystisk egenskab – den er baseret på delvist underbevidste erfaringer. En topchef, der har gennemført en fusion, og som nu skal gennemføre en ny, vil f.eks. have et sæt erfaringer til at vurdere, om der er optræk til problemer. Det kan være, at han/hun hæfter sig ved små signaler fra kunder, medarbejdere eller myndigheder. En sådan erfaring er guld værd, men kun hvis man er opmærksom på faldgruben: Da to fusioner aldrig er helt ens, kan man ikke alene forlade sig på, at man vil høre og forstå signalerne.

McKinseys eksempel på fænomenet er Matthew Broderick, der havde ansvaret for beredskabet, da orkanen Katrina ramte New Orleans i 2005. På baggrund af hans store beredskabserfaring ventede han med at sætte hjælpearbejdet i gang, til der kom faktiske oplysninger ud af katastrofen. Desværre omfattede hans erfaring ikke byer, der som New Orleans ligger under havoverfladen, og hvor enhver tøven med hjælpen øger katastrofens omfang drastisk.

Fik vi tilbagemeldinger? Kaare Schultz har uden tvivl oplevet sin tid i Lundbeck som en stor succes. Aktiekursen skød i vejret, og han har da også iværksat et meget tilsvarende program – dybe besparelser – i sin nye stilling i Teva. Forhåbentligt går det godt begge steder, men faktisk ved ingen endnu om hans operation i den danske medicinalvirksomhed er vellykket, eller om han sparede så meget på investeringerne, at Lundbeck får det svært i fremtiden.

Tilsvarende må enhver topchef, der foretager beslutninger på baggrund af en fornemmelse af tidligere succes, spørge sig selv, om det netop kun er fornemmelser, eller om tiden og fakta også har understøttet dem.

Uproportionale følelser. Intuition funger via de personlige følelser, men topchefen må være opmærksom på, at der langt fra behøver være de stærkeste følelser bag de stærkeste realiteter. Tilfældigheder kan betyde, at hændelige uheld og bagateller har sat et stort negativt aftryk i følelserne, eller omvendt. F.eks. afsatte finanskrisen en lang række stærke, følelsesmæssige indtryk hos bankfolk, der gav lån til ejendomsbranchen. Men mange af disse lånearrangementer kan have været udmærkede, selv om de i den sjældne situation, der indtræf, viste sig at være ubehagelige og kontroversielle. Omvendt ser man aktionærer blive uforsigtige på baggrund af succesrige aktieinvesteringer, der måske blot var heldige. Det sidste fænomen findes givetvis også, når investoren er en topchef, der argumenterer for et opkøb.

Den personlige bias. Et andet problem ved de følelser, der er intuitionens ophav, er, at det er svært at skelne mellem egen succes og succes på arbejdet. For virksomheden er det naturligvis det sidste, der er interessant. Men for topchefen kan en række personlige faktorer spille ind på den ubestemmelige fornemmelse af, at en vej at gå er hensigtsmæssig.

En tidligere triumf kan handle om noget så konkret som en værdiforøgelse af aktieoptioner, der i virkeligheden mest var funderet i et gunstigt aktiemarked. Men det kan også være helt ukonkrete ting, som at topchefen i en lignende situation befandt sig menneskeligt godt med kollegerne, eller blot blev båret frem af godt humør fra fremgang i privatlivet.

Guide: Hvor står din virksomheds kultur?

Morten W. Langer

-

15/12/2017

0

Guide: Hvor står din virksomheds kultur?

Mange virksomheder ønsker at justere deres kultur. Men det er nemmere sagt end gjort. Topledelsen er også nødt til at forstå, hvor avanceret den nuværende kultur er, og hvilke ressourcer der skal til for at ændre den. Her er en guide for ledelsen til dette forarbejde.

Virksomhedskulturen er ikke noget, der bare er, men er noget, man kan forme. Til alle tider har der i ledelsen været en bevidsthed om, at værdier som ærlighed, flid og ansvarlighed var vigtige for, at medarbejderne præsterer. Men i dag trives en opfattelse af, at man i flere detaljer kan justere på kulturen, så man i højere grad fanger forretningsmulighederne i en verden, der forandres af nye digitale løsninger, eksempelvis kunstig intelligens.

Om denne opfattelse er rigtig eller ej, så er det under alle omstændigheder en vanskelig sag at forandre en virksomheds kultur. Første forudsætning er, at man forstår den eksisterende kultur, og derefter om man virkelig ønsker at ændre den. For det er ikke nødvendigvis en enkel opgave. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har udarbejdet en guide, som ledelsen kan anvende til i en stille stund at vurdere, hvordan det forholder sig med den nuværende kultur. Der er seks muligheder for, hvordan man kan anskue den:

Niveau 0: Selvtilfredsheden. Her er man grundlæggende godt tilfreds med, hvordan det fungerer nu, og man tager kulturen som en selvfølge i en grad, så man ikke rigtigt tager den alvorligt. Personalehåndbogen kan f.eks. omtale værdier og målsætninger, som ingen i praksis følger. Selvtilfredsheden kan være velbegrundet, men den indeholder solide ulemper, hvis virksomheden kommer ud i et stormvejr: Det vil være vanskeligt at justere strategien, at få forskellige medarbejdergrupper til at arbejde sammen, eller alene at få medarbejderne til at anerkende, at de fælles værdier er vigtige.

Niveau 1: Nysgerrigheden. Her er man bevidst om kulturens betydning, og man har også i hvert fald på et teoretisk plan en villighed til at arbejde med den og justere den. Men alligevel tager man den ikke helt alvorligt. Regler bliver introduceret, hvis de er bekvemme i situationen, selv om de strider mod de formulerede værdier. Det kan være noget så simpelt som en regel om, at man ikke må have mobiltelefonen fremme under møder, selv om høj tilgængelighed er en formuleret værdi. Nysgerrigheden har en værdi som alternativ til ligegyldigheden, men den kan også skabe usikkerhed i organisationen.

Niveau 2: Bevidsthed. Topledelsen har en klar opfattelse af, at den sætter og justerer kulturen. Den er f.eks. konsekvent med kommunikationen udadtil og indadtil og i ændringer af strategien, og medarbejderne oplever et ønske fra ledelsen om, at de ændrer den individuelle adfærd, hvis den ikke harmonerer med den formulerede kultur. Men på dette niveau begynder processen også at blive selvforstærkende – ønsker om kulturelle ændringer vil komme nedefra, og det er ledelsens opgave at tilse, at de forskellige afdelinger ikke driver fra hinanden.

Niveau 3: Kulturen som katalysator. Yderligere et trin op i en positivistisk opfattelse af kultur: Her opfatter ledelsen den ikke blot som en vigtig parameter, men også som noget konkret, der kan måles, og som kan kædes direkte sammen med virksomhedens indtjening. På dette niveau vil man løbende måle på kulturelle parametre og belønne medarbejdere for at efterleve dem.

Niveau 4: Kundefokus. Nu kan man på sin vis ikke komme højere op på skalaen i henseende til at anvende kultur aktivt. Men man kan anvende den på forskellige måder, og en af dem består i at fokusere kulturen på samspillet med kunderne. Det indebærer nogle værdier, som umiddelbart består af plusord, såsom engagement og udadvendthed, men den er også kompliceret at styre i og med, at trafikken går begge veje: Det er nu ikke kun virksomhedens ledelse, men også dens kunder, der udvikler kulturen.

Niveau 5: Kulturen som økosystem. Yderligere en overbygning på niveau 4: Nu accepterer man fuldt ud det sidste forhold; at det ikke kun er ledelsen, der sætter retningen på kulturen. Faktisk accepterer man, at ledelsen måske bliver helt koblet af, og at kulturen er en funktion af impulser udefra. Ledelsen har dog stadig en opgave med at bevare dette økosystem af kultur, og f.eks. tilse at ingen i organisationen tilraner sig magten og stopper for strømmen af impulser. I en perfekt verden er niveau 5 det optimale for en virksomhed med mange berøringsflader og med et ønske om at fremstå transparent for kunder, medarbejdere, myndigheder og så videre.

Samfundsansvar betaler sig – måske

Morten W. Langer

-

15/12/2017

0

Der er ikke i sig selv en modsætning mellem at vise samfundsansvar og at skabe økonomisk fremgang – snarere tværtimod, viser en analyse fra Boston Consulting Group. Men den økonomiske gevinst kommer ikke blot, fordi man sætter samfundsansvarlige aktiviteter i søen.

Den meningsfulde virksomhed. Når aktieanalytikere taler om selskaber og aktiekurser, er det så godt som altid de benhårde finansielle datapunkter, de fokuserer på. De prøver at beregne, hvor stort et økonomisk udbytte, virksomheden i fremtiden vil generere til dens ejere.

De økonomiske parametre forklarer da også størstedelen af børsværdierne – men langt fra det hele, nemlig kun 74 procent, fandt Boston Consulting Group (BCG) i en analyse . Resten af værdien kommer fra andre fronter, og BCG fandt, at cirka en tredjedel heraf var korreleret til parametre om virksomhedernes samfundsansvar.

I idéen om ”den meningsfulde virksomhed” er det netop en pointe, at tiden er løbet fra den rent profitmaksimerende virksomhed. Den vil ikke længere blive anerkendt af kunder, medarbejdere eller myndigheder. Men i det mindste på værdisætningen får investorerne altså også en umiddelbar gevinst, og man kan kun gisne om årsagen. Måske tænker investorerne også, at den samfundsansvarlige virksomhed er mere langtidsholdbar, eller måske er de påvirkede af det positive image, der knytter sig til at bidrage med andet til samfundet end blot det produkt, virksomheden fremstiller og de umiddelbare lønninger og skatter.

Der kan imidlertid ligge endnu flere værdier til investorerne. I hvert fald finder BCG en klar sammenhæng mellem samfundsansvar og overnormalt gode økonomiske resultater. Konsulenthuset understreger, at den ikke har undersøgt kausaliteten, altså om det er samfundsansvaret der giver gode resultater, eller om det er gode resultater der delvis bliver brugt til samfundsnyttige tiltag.

Det sidste spiller givetvis en betydelig rolle, men der er også gode argumenter for, at det første må have en effekt:

• De samfundsansvarlige aktiviteter kan hjælpe virksomheden ud på nye markeder. Også i en direkte forstand – det kan tage form af, hvad man kunne kalde lovlig korruption, hvis virksomheden i kraft af sin rutine med at bidrage til lokalsamfundet kan få myndighedsgodkendelser hurtigere i gennem.

• Højere innovation kan også være en effekt. I f.eks. medicinalindustrien kan det være en samfundsansvarlig målsætning at lancere produkter, som prismæssigt ligger indenfor en ramme, et bredere publikum har råd til at betale. Hjemme i virksomheden kan det få forskerne til at tænke i nye baner.

• HR-specialister oplyser, at nutidens ungdom lægger stor vægt på, at deres arbejde skal være meningsfuldt. Derfor kan samfundsansvaret gøre virksomheden mere attraktiv som arbejdsplads.

• For så vidt samfundsansvaret medfører positiv omtale, kan virksomheden spare penge på markedsføringen, eller alternativt få et stærkt, ekstra salgsargument.
Det er dog ikke sådan, at virksomheden blot kan sætte samfundsansvarlige aktiviteter i søen, og så læne sig tilbage og vente på, at pengene ruller ind og aktiekursen stiger. Den enkelte virksomhed må nøje overveje, ikke blot hvad den kan bidrage med i samfundet, men også hvad samfundet forventer af den. Det sidste varierer fra branche til branche – og sikkert også fra land til land, selv om BCG ikke har undersøgt det sidste.

Forskellen i forventningerne til virksomhederne kan være ganske overraskende. Det falder indenfor det forventede, at virksomheder, der producerer fødevarer, bliver belønnet værdimæssigt for at være fremme i skoene i henseende til fødevaresikkerhed. Men man kunne ikke gætte sig til, at det også er en positiv parameter for deres værdisætning, at de sparer på vandet. Derimod kunne man have forventet stort gennemslag for deres arbejde med for eksempel dyrevelfærd, men det er ikke tilfældet.

Det er heller ikke overraskende, at olie- og gasvirksomheder bliver belønnet for at tage vare på naturen under udvindingen, men det er mere uventet, at også tiltag for at undgå korruption er vigtig i denne branche – selv om man, når man får det at vide, sagtens forstår sammenhængen. For virksomhederne er det ligeledes en vigtig opgave at informere investorerne om, hvad man gør på den samfundsansvarlige front. Det kan de nøgletalsfikserede CEO’er og CFO’er nemt glemme, så BCG råder til, at specialister i samfundsvar bliver rekrutteret til f.eks. IR-funktioner.

Når krisestrategien skal lægges her og nu

Morten W. Langer

-

01/12/2017

0

Når krisestrategien skal lægges her og nu

I mange tilfælde slår beredskabet i tilfælde af f.eks. naturkatastrofer ikke til. Så må virksomheder her og nu i gang med at lægge en ny strategi, der skal anvendes med det samme. Processen er stressende, men også lærerig. En række virksomheder med aktiviteter i Mellemamerika har netop været igennem den.

Praktisk talt alle virksomheder har i dag en strategi for at håndtere store og pludselige kriser, så som ulykker, naturkatastrofer, krige på nøglemarkeder, store hackerangreb eller lignende. Men hvad nu, hvis krisen er langt større, end man havde forestillet sig under strategiarbejdet? Eller hvis den er af en helt uforudset karakter? Eller hvis to ulykker rammer virksomheden på én gang?

I de tilfælde skal virksomhedens ledelse lynhurtigt i gang med en ny strategiproces, der skal foretages mere eller mindre fra bunden – og endda i en stresset situation. Men der er trods alt også en positiv side af det, pointerer PwC i en guide på strategy+business.

Den positive vinkel er, at den højkritiske situation giver en unik mulighed for at gøre op med sig selv, hvilke værdier man til syvende og sidst lægger vægt på. Det er man nødt til at forholde sig til, når man benhårdt skal vælge fra eller til.

Ulykkerne i Mellemamerika
PWC er inspireret af, at en række amerikanske virksomheder efteråret 2017 var i en situation, hvor deres kriseberedskab langt fra slog til. Det gjaldt dem, som javde store aktiviteter i Mellemamerika og omegn.

I Caribien var september 2017 den måned i den kendte historie, hvor der har været størst orkanaktivitet. Koncerner med forretninger i området satte hele beredskabet ind for at hjælpe ansatte og lokalsamfund, herunder med lån til at genopføre boliger. Men kort efter var den gal igen, da Mexico blev ramt af to kraftige jordskælv, og umiddelbart efter blev Californien ramt af voldsomme skovbrande. Koncerner med aktiviteter flere af stederne havde simpelthen ikke ressourcer til at gøre alt det, de skulle gøre ifølge de nedskrevne strategier.

Så måtte der i al hast udarbejdes nye strategier, og det er altså en situation, som alle virksomheder i hele verden kan komme i. Derfor er der så at sige brug for en nødplan til nødplanen: Man må gøre sig nogle tanker om, hvordan man griber det an, hvis den vedtagne strategi viser sig utilstrækkelig. PWC foreslår en plan i fem punkter:

1. Læg ud med en klar analyse af facts og omstændigheder ved krisen, efterhånden som de er kendte. Analysen skal også omfatte de konsekvenser, krisen vil have for virksomheden i tiden efter, at de mest påtrængende problemer er løst, eller så vidt muligt afhjulpet.

2. Nedsæt en arbejdsgruppe af få, men indflydelsesrige medlemmer fra de øverste ledelseslag. Det skal præciseres for medlemmerne, at det er deres opgave både at udarbejde og implementere krisestrategien.

3. Fastlæg prioriteringer ud fra virksomhedens konkurrencefordele, kerneværdier samt risici og eksponering mod dem. Hvad ønsker man primært at beskytte? I denne henseende vil der f.eks. være klare forskelle i de prioriteringer, der foretages af virksomheder, hvor værdierne primært ligger i medarbejderstaben, og dem, hvor værdierne ligger i intellektuelle rettigheder.

4. Fastlæg en handlingsplan ud fra prioriteringerne. Hvis ledere fra finansafdelingen og den juridiske afdeling ikke allerede er med i arbejdsgruppen nævnt under punkt 2, kan det være en ide at inddrage dem her for at gøre opmærksom på økonomiske og juridiske begrænsninger.

5. Foranstalt regelmæssige møder mellem arbejdsgruppen og topledelsen. Sidstnævnte vil dels have behov for opdateringer til brug for deres kommunikation, og dels skal de kende til opståede forhindringer for at kunne gøre noget ved dem. Fejl eller mangler i den nye strategi skal udbedres hurtigst muligt.

Lær af naboen
PWC tilføjer, at der er en anden ting, man kan gøre som forberedelse: Man kan lære af andres ulykke ved at simulere, at man blev ramt af tilsvarende omstændigheder. På dansk grund kan virksomheder f.eks. lære af hackerangrebet mod Mærsk: Hvad ville man selv gøre, hvis der pludselig kom nogle dage, hvor man ikke kunne eller turde bruge sine it-systemer?

AI: Robotter kan nu forhandle sammen

Bestyrelsens Digital strategi

Maria Langer

-

17/11/2017

0

Nyheden om, at Facebook midlertidigt har suspenderet sit program for kunstig intelligens har atter bragt liv i debatten om farerne ved AI. Årsag: De forskellige bots begyndte at tale med hinanden på et mærkeligt sprog, de kun selv forstod. Robotterne vil dog ikke blive selvstændige væsener. Det er noget helt andet, nemlig ny skarp priskonkurrence, virksomhederne skal frygte, skriver professor Amit M. Joshi fra IMD i analyse.

Adskillige medier herunder New York Post har forudsagt, at kunstig intelligens vil blive uafhængig med egne holdninger og på den måde udgøre en trussel mod menneskeheden. I realiteten var udviklingen i Facebook programmet mere et udtryk for en menneskelig fejl end noget egentligt gennembrud for artifical Intelligence, også kaldet AI. Yderligere har begivenheden adskillige implikationer for erhvervslivet.

Forglemmelse fra programmørerne

Hvad der faktisk skete var, at disse AI bots var programmeret til at lære sig forhandlingsteknikker, og de blev belønnet efter hvor hurtigt de nåede frem til de bedste løsninger for dem selv. Programmørerne havde imidlertid glemt at fortælle deres bots, at de kun måtte forhandle på menneskeligt sprog (specifikt engelsk).

Så som følge af incitamenterne i programmet fandt bots hurtigt ud af, at det var spild af tid at benytte sig af almindeligt engelsk, og de begyndte i stedet at benytte forkortelser. Det var kun på grund af denne forglemmelse – om at programmere bots til at holde sig til korrekt engelsk – at Facebook stoppede programmet.

For virksomheder er eksemplet skræmmende, men bare ikke af de årsager, medierne efterfølgende fokuserede på. Når først Facebook (eller Google, Amazon eller en mindre kendt virksomhed, f.eks. MindMeld), knækker koden til, at bots kan stå for forhandlinger, vil enhver funktion i virksomheden, der er baseret på interpersonelle relationer af en arbitrær karakter, kunne udføres af bots. Tag eksempelvis prisfastsættelsen for almindelige industrivarer. Det er ikke svært at forestille sig innovative virksomheder implementere bot baserede forhandlinger i forbindelse med ordreafgivningen, selv når der handles business to business. Eller tænk på køb af annoncer og allokering af annoncebudgettet. Med eksplosionen i mulige online og offline kanaler, er indkøb og prisforhandlinger ikke længere så nemt at håndtere for produkt eller marketingschefer.

De fleste virksomheder bruger allerede ganske avanceret dataanalyse i beslutningsprocessen omkring medieforbrug og dets fordeling på forskellige kanaler, og de bruger sofistikerede bots til at udarbejde optimale medieplaner, allokere ressourcer og endda lægge bud ind for udbydernes laveste priser.

Mens de eksisterende bots er rigtig gode til at håndtere budgivningen, vil såkaldt ML enabled bots (Machine Learning) også kunne håndtere ustrukturerede interpersonelle forhandlinger. Derfor kan hele handelsprocessen blive omlagt, eller som minimum blive mere intens, som følge af disse teknologier.

På forbrugerniveau kan man forestille sig smartphone baserede bots, som kan forhandle med virksomheden på forbrugerens vegne (baseret på præferencer, denne angiver) for at opnå den bedste handel. Bots kan også håndtere forbrugerens personlige data, og på den måde sikre, at vi får den bedst mulige pris for at stille dem til rådighed.

Hvornår kommer gennembruddet?

Mens mange virksomheder i større eller mindre grad har investeret i AI og ML, er den praktiske anvendelse af disse teknologier stadig i en meget tidlig fase. De fem faktorer i Roger’s theory of Innovation Diffusion giver også tvetydige signaler om, hvor hurtigt den praktiske anvendelse vil kunne realiseres. Fordelene ved teknologierne kan være meget store, og de er forholdsvis nemme at integrere i eksisterende teknologi. Men den høje kompleksitet kombineret med vanskelighed ved at teste og observere resultater af anvendelsen kan vise sig at blive en udfordring.

Af disse årsager kan vi komme til at se, at virksomheder kun langsomt tager AI og ML i brug. Men i sidste ende synes det uundgåeligt, at de nye teknologier kommer. Den overvældende konkurrencefordel ved at besidde og bruge AI og ML vil overskygge den angst, der er knyttet til området.

Oversat af Økonomisk Ugebrev med forfatterens tilladelse.

Guide: Tre nye veje til at booste omsætningen

Morten W. Langer

-

17/11/2017

0

Guide: Tre nye veje til at booste omsætningen

Trods solid global økonomisk vækst er virksomhedernes organiske vækst meget afdæmpet, og der skal kæmpes for hver millimeter. Benhård priskonkurrence i den nye digitale verden med øget effektivitet og faldende omkostninger gør det vanskeligt at skabe vækst på toplinjen. Men der er veje frem. Læs her:

At udleje et værelse i sin bolig er et af de ældste forretningskoncepter, der overhovedet findes. De, der gør det, adresserer et særdeles modent og mættet marked. Alligevel er det netop dette koncept, der er grundlaget for en af tidens største erhvervssucceser: AirBnb, som mindre end et årti efter sin opstart har spredt sig til 190 lande og omsætter for 2 mia. dollar årligt, blot ved at formidle kontakten mellem lejere og udlejere.

Det er et eksempel på, at en utraditionel tilgang til at finde ny vækst faktisk kan fungere, fremhæver BCG Henderson Institute i praktisk guide . Konsulenthuset giver tre råd om, hvor man kan lede efter organisk vækst på nye måder – og nej, det er ikke forbeholdt ambitiøse opstartsvirksomheder.

En fællesnævner for de tre råd er en forståelse af globaliseringen: I disse år tales der meget om, at den er på retur, og det er på nogle måder også rigtigt. Politisk har nationalismen fået medvind i mange små og store lande, og erhvervsmæssigt er det et faktum, at færre virksomheder end tidligere går efter at være ægte verdensomspændende. I luftfartsindustrien har vi over de seneste årtier set en atomisering i stedet for den forventede koncentration. Men globaliseringen veltrives blandt forbrugerne på nettet, og det er for samme luftfartsindustri afspejlet i, at folk over hele verden køber billetterne på de samme globale portaler.

Her er de tre råd: Ny tolkning af makrotal: Traditionelt har mange virksomheder kigget på BNP udviklingen i et land for at tolke dets modenhed. Bag det ligger tanken om S kurven, hvor en befolkning på et vist stade vil få råd til forskellige luksusprodukter, hvorfor der opstår høj vækst i salget af dem – en vækst, som så flader ud, efterhånden som landet bliver endnu rigere og alle forbrugere er med på vognen. Men S kurvens fine orden bliver ødelagt af dels tiltagende protektionisme, dels af at der næsten altid gør sig særlige vilkår gældende i udviklingsøkonomierne.

Eksempelvis i Kina bekymrer man sig over, at BNP væksten er aftagende, og så overser man nemt, at forbrugsvæksten damper derudaf på uændret højt niveau. Men selvom forbrugsvæksten stopper op, som det er sket i Brasilien, er der stadig nicher med stor fremgang. Og for så vidt angår protektionismen kan den ofte overkommes med partnerskaber med lokale virksomheder.

Find de globale digitale markeder: I dag har halvdelen af verdens befolkning en smartphone, og lidt flere er på internettet. Det skaber et kæmpemarked, som ligger udenfor rammerne af landegrænser. Naturligvis skal man være ikke bare dygtig, men også heldig, for at ramme lige midt i skiven, som Sony f.eks. gjorde det, da de alene det første halve år tjente én mia. dollar på Pokemon spillet. Men det er langt fra kun nogle få heldige, der får udbytte på det globale, digitale marked, og mange løsninger er bogstavelig talt nede på jorden. Som Caterpillars app, der hjælper kunder over hele verden med at få det optimale ud af deres entreprenørmaskiner.

Fra industri til service: Danske aktionærer er godt kendt med fænomenet, idet Vestas efterhånden har en stor del af sin omsætning fra serviceaftaler, der følger efter salget af selve møllerne. FLSmidth arbejder i samme retning.

Men rundt om i verden arbejder utallige andre industrivirksomheder med at kombinere deres produkter med services, og det handler ikke kun om gigantiske anlæg som vindmøller og cementfabrikker. Eksempelvis Whirlpool, der producerer køkkenmaskiner, arbejder meget med dette. Selskabets maskiner er på vej til at blive tilsluttet nettet, og når det sker, vil det også give mulighed for at hjælpe forbrugerne i madlavningen, f.eks. med noget så simpelt som opskrifter.

En producent af CT scannere, der koster en formue for hospitalerne, arbejder med at reducere hospitalernes samlede omkostninger ved at tilføje services, der betyder, at hospitalerne selv behøver at have færre læger og specialister på lønningslisten. Endelig er det velkendt, at bilbranchen sandsynligvis er på vej mod en revolution, hvor producenterne i mindre grad sælger biler og i højere grader transportydelser.

Inddragelse af de ansatte var en succes

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

03/11/2017

0

Case: Sådan bliver en veldrevet virksomhed endnu mere profitabel, uden at drive rovdrift på medarbejderne. En fladere organisation med medarbejdere, der blev betydeligt mere inddraget i beslutninger og tilrettelæggelse af arbejdsprocesser, gav super gode resultater.

Hvor ofte har man ikke oplevet, at et børsnoteret selskab meddeler, at nu vil det effektivisere sine arbejdsgange, og herunder fyre en betragtelig del af medarbejderne? Kendte hjemlige eksempler er Nordea, Lundbeck og Novo Nordisk.

Den udenforstående kan undre sig over, at salg, produktion og administration overhovedet kan fortsætte, efterhånden som der bliver skåret mere og mere ind til benet. Men sandheden er, at de fleste organisationer kan gøre det bedre, og at nye vaner meget hurtigt bliver gamle vaner.

Derfor er der også i velfungerende organisationer et potentiale for at gøre enten mere med de samme ressourcer, eller det samme med færre ressourcer, vurderer konsulentfirmaet Heidrick & Struggles i en guide baseret på en konkret virksomheds case.

Den pågældende virksomhed er ikke stor og verdenskendt. Det er Alstom Transport i Bukarest, eller rettere den enhed i virksomheden, som står for reparation og vedligeholdelse af materiel i byens offentlige transport. Det havde den i det store og hele gjort til alles tilfredshed, men dens 15-årige kontrakt var ved at løbe ud.

Da Alstom i sin tid vandt denne kontrakt, overtog den alle bygninger og medarbejdere fra den forrige operatør. En ny byder ved udbudsrunden kunne blot gøre det samme, hvorfor Alstom ikke havde nogen væsentlig konkurrencefordel – med mindre man kunne komme op med en ny måde at gøre tingene billigere på.

Et analysearbejde blev sat i gang for at finde svagheder i organisationen, og ret hurtigt fandt man én: Når ledelsen sendte ordrer og beskeder ned gennem systemet, var det kun 10 procent af dem, der blev fuldt efterlevet. Resten blev enten ikke forstået, eller mellemlederne formåede ikke at sætte sig igennem over for de menige medarbejdere.

Ledelsen undersøgte, hvordan det tilsvarende forholdt sig i andre virksomheder, og den nåede frem til, at den eksisterende hierarkiske organisationsstruktur var forældet. Organisationen skulle ”flades ud”, og vejen frem mod den nye struktur, inddelte man i tre faser:

En første, hvor ledelsen kom ned på virksomhedens gulv og personligt oplevede godt og skidt i dagligdagen. En anden, hvor man i et pilotprojekt testede en flad struktur, og en tredje, hvor disse erfaringer blev evalueret – ikke bare i ledelsen, men generelt hos medarbejderne – og bredt ud til resten af organisationen.

I første fase blev der gjort en del ud af at vinde tillid – umiddelbart kan det virke overvældende, at topledelserne vil have samtaler på tomandshånd med de enkelte medarbejdere. Men det kom til at fungere, og der var en overvældende responsrate, da ledelsen inviterede til at komme med ideer. Et spørgsmål lød, hvad medarbejderen ville gøre som det første, hvis han var direktør. Det kom der 280 bud på.

I pilotprojektets anden fase blev der sat en målsætning om, at den tid, en reparation tager, skulle nedbringes med 15-30 procent. Metoderne hertil var ganske radikale: På en lang række områder fik medarbejderne på gulvet beføjelser til at godkende udgifter, og de fik fleksible arbejdstider, også med mulighed for selv at bestemme placering af fridage. Det sidste var lidt af et sats, for arbejdet kom i klumper efter bl.a. sæson. Medarbejderne fik efter en kort introduktion også selv bemyndigelse til at styre et LEAN-program.

Medarbejderne levede op til tilliden. Man landede i den høje ende af målsætningen i henseende til tidsforbruget pr. reparation, det forbrugte antal arbejdstimer faldt med mere end 10 procent, og sygefraværet faldt med 30 procent. Der var så naturligvis brug for færre medarbejdere, og det har givet været en vigtig forudsætning for entusiasmen, at ingen blev fyret, men i stedet overført til andre afdelinger.

Heidrick & Struggles har udviklet den teknik, der evaluerede pilotprojektet med henblik på at identificere de tiltag, der skulle rulles ud i resten af virksomheden. Alstom havde et godt udgangspunkt for det lykkedes for virksomheden at få reduceret staben med ti procent, uden at sænke produktionen, og uden at få sure medarbejdere. De vandt kontrakten.

Sten Thorup Kristensen

Syv beslutninger på vej mod digitalisering

Morten W. Langer

-

03/11/2017

0

Syv beslutninger på vej mod digitalisering

”Lad os lave nogle apps.” I karikeret form er det den tanke, man gør sig i mange hæderkronede store virksomheder, der kan se, at de digitale konkurrenter er hastigt på vej frem. Naturligvis er det ikke så enkelt. Men heldigvis kan det komplekse systematiseres, viser denne guide.

En digitaliseringsproces, der kun består i at tilføje nogle nye værktøjer og produkter, er dømt til at mislykkes. Digitaliseringen skal tænkes ind i organisationen, som oftest bør ændres grundlæggende for at kunne understøtte en digital forretningsmodel. Det er her, der kræves både omtanke og mod, skriver konsulenthuset McKinsey i en guide , der foreslår, at virksomheden strukturerer processen omkring centrale beslutninger:

1. Fastlæg retningen: Markedsdominerende virksomheder påbegynder sjældent en digital transformation af lyst. De mærker typisk ånden i nakken fra nye konkurrenter og ved, at de selv er nødt til at bevæge sig. Spørgsmålet er: hvorhen. Et stykke hen ad vejen kan de bruge gammelkendte teknikker med at analysere markedet. I sig selv er ændringer i markedet jo langt fra et nyt fænomen. Men denne gang er det nødvendigt at foretage den grundige analyse i en vekselvirkning med fantasien. Man skal forestille sig muligheder, som kunderne endnu ikke ved, vil opstå, og som de dermed heller ikke har forholdt sig til eller udtrykt ønske om.

2. Vælg lederne: En topchef, der tror, at hun eller han kan uddelegere det overordnede ansvar for processen til en kollega i koncerndirektionen, er allerede gået galt i byen. Det overordnede ansvar må ligge hos topchefen, der skal se sig selv som dirigenten, der sammensætter et orkester – en ledergruppe. Gruppen behøver ikke være stor; i nogle tilfælde, selv i store virksomheder, tæller den kun én person ud over topchefen selv. Men nogle forskellige kvalifikationer skal være repræsenteret. Det gælder viden om virksomheder, viden om digitale teknologier, og dygtighed inden for forandringsledelse.

3. Vælg ”sælgere”: Digitaliseringen vil få stor betydning for en række stakeholdere, især medarbejdere, kunder og investorer. De skal altså forstå, hvad der sker, og så vidt muligt bifalde det. En god, meget anvendt teknik er at brande processen med sit eget fængende navn. Men det er ikke nok:

Man må også tænke taktisk over, hvornår man kommunikerer hvad til hvem. F.eks. kan det gøre processen over for en bred kreds af aktionærer nemmere, hvis man begynder med en tæt dialog med en eller to nøgleaktionærer.

4. Find virksomhedens plads i det digitale økosystem: Mange opstartsvirksomheder har haft en flyvende start, fordi de har formået at samarbejde med en række andre digitale aktører og f.eks. genbruge software eller distributionskanaler. Dominerende virksomheder må slå ind på samme bane, eller i det mindste afsøge mulighederne, selv om det ofte ligger i deres kultur og tradition, at de skal have fuld og eksklusiv kontrol over den fundamentale infrastruktur, de anvender.

5. Forbered håndteringen af tilbageslag: Bokseren Joe Louis skal have sagt, at alle har en plan, der holder, indtil de inkasserer den første kæberasler. Tilsvarende er det et spørgsmål om tid, før den første negative overraskelse i en digitaliseringsproces melder sig. Man kan naturligvis ikke på forhånd forudsige, hvad det handler om, og dermed hvordan man skal reagere på det. Men man kan godt have et system med f.eks. meget hyppige tilbagemeldinger fra nøglepunkter i virksomheden, så man i det mindste opdager det hurtigt, når der er et problem, og man kan mentalt forberede, hvad man vil sige, når man skal informere stakeholdere om, at der er en markant ændring i den store plan.

6. Gør klar til hurtige budgetændringer: Enhver virksomhed kender det fænomen, at budgetter ikke holder og må ændres midt i budgetperioden. I henseende til digitalisering kan det være afgørende, at man meget hurtigt får kanaliseret penge derhen, hvor de behøves, og samtidig får lukket pengestrømme, der har vist sig uhensigtsmæssige. Måske skal budgetperioden endda forkortes helt ned til blot en måned.

7. Forbered en nødplan: Det er taknemmeligt at nedskrive dristige og omfattende handlingsplaner, men i de fleste tilfælde holder de ikke. Det vil også være de færreste digitaliseringsplaner, der holder. Derfor skal der også være et beredskab for det tilfælde, at man må konstatere fiaskoen. Det kan f.eks. bestå i at slå over til at betragte de elementer, der dog virker, som ”cash cows”, der skal udnyttes til yderste, således at det samlede tab reduceres.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Ti faser mod næste industrielle revolution

Morten W. Langer

-

20/10/2017

0

Guide: Ti faser mod næste industrielle revolution

Det er lidt fortærsket at tale om nye industrielle revolutioner. Ikke desto mindre kan man argumentere for, at teknologier som robotter, internet of things og 3D-printere afgørende er ved at ændre spillereglerne i erhvervslivet og hele samfundet. Læs her 10-punkts plan for at redefinere virksomheden.

I disse år ser man stadig oftere store hæderkronede virksomheder med en hundredårig forhistorie pludselig definere sig på helt nye måder. Eksempelvis når Mærsk taler om, at man er en digital virksomhed. Netop dette at redefinere sig selv er da også et nøglepunkt i PwC’s 10-punktsplan, som virksomheder kan følge i deres strategiske arbejde for at være beredt på de nye tider:

1. Gentænk forretningsmodellen. Efterspørgselsmønstret vil ændre sig, og det må virksomheden prøve at forudse.

2. Byg en platform. Virksomheder har været vant til at tænke i værdikæder: Man producerer et antal varer eller ydelser, og så gælder det om at minimere omkostningerne til leverandørerne og at maksimere indtægterne fra kunderne. Sådan vil det naturligvis stadig være, men de færreste kan tænke enstrenget i fremtiden: Kunderne vil i færre og færre tilfælde gå efter blot en vare eller en ydelse, men i stedet efter en mere overordnet løsning på deres problem. Bilfabrikker skal f.eks. indstille sig på ikke at sælge biler, men at sælge transportløsninger, når og hvis biler bliver førerløse.

3. Tag udgangspunkt i kunderne. Igen et gammelt råd – det har alle dage været moderne at være kundeorienteret. Nu er der imidlertid kommet langt bedre muligheder på dette område, takket være den løbende dialog, man kan have på nettet, og muligheden for at følge kundernes adfærd. Vinderne vil være dem, som bedst forstår at udnytte disse muligheder, og i en række tilfælde har man set virksomheder gå på strandhugst i fremmede brancher, når kendskabet til kunderne kunne kapitaliseres på nye felter.

4. Opgrader de teknologiske kompetencer. Tyske bilfabrikanter har et ry for at levere biler af særlig kvalitet. Imidlertid bliver denne teknologiske fordel stadig mindre værd i takt med, at en større og større del af indmaden er baseret på software, som andre laver bedre. Bilfabrikanterne må altså stræbe efter at blive førende også på dette felt. Det tilsvarende fænomen vil gøre sig gældende i de fleste andre brancher.

5. Vær innovativ – også i det små. I al hypen om disruption overser man nemt, at det langt fra er alle brancher, der står foran afgørende omvæltninger, der stiller krav til total nytænkning. Men det innovative kan alligevel være vigtigt på den måde, at det er blevet nemmere at producere og markedsføre produkter i små serier. Og mange bække små giver som bekendt en stor å.

6. Brug data effektivt. Det handler om big data og hensigtsmæssig brug af dem.

7. Tænk nyt om finansieringen. Det er blevet mere almindeligt at finansiere sig med egenkapital, eventuelt rejst gennem aktieemissioner. Også factoring-lignende finansieringsformer er blevet mere almindelige globalt, fordi teknologien har gjort det nemmere for finansieringsselskabet at følge det enkelte salg. Udviklingen skyldes ikke kun, at långivere er blevet hårdere reguleret oven på finanskrisen. Moderne ydelser, hvor kunderne betaler i en abonnementsform eller lignende, gør det også mindre logisk at optage lån for at finansiere en enkeltstående investering. Der er ikke samme klare sammenhænge mellem investering og løbende afkast, som der hidtil har været.

8. Tænk over formål i en bred forstand. Den nye teknologi lægger generelt op til, at kunderne køber en løsning på et problem snarere end en vare eller ydelse, de kan bruge til selv at løse problemet. Ændringen vil også få kunderne til at stille større forventninger til virksomheden. Den skal på et dybere plan være solidarisk med kunden og det, som betyder noget for denne, og den skal også være der, når der opstår utilsigtede begivenheder i kundeforholdet.

9. Vær troværdig omkring data. Datahavet indebærer ikke blot muligheder, men også små og store risici. Kunden skal være tryg ved, hvordan virksomheden indsamler og bruger personlige data og holder dem fortrolige. Det er også vigtigt ikke at irritere kunderne eller at være for nærgående.

10. Sæt mennesket før maskinen. Den oprindelige industrielle revolution gav anledning til nogle lidet menneskevenlige og ofte farlige eller miljøskadelige produktionsformer. Med de nye teknologier vil der igen være behov for at tænke nærmere over, at medarbejderne og omgivelserne skal kunne trives med de nye produktionsformer.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Test din intuition som leder

Guide: Hvor står din virksomheds kultur?

Samfundsansvar betaler sig – måske

Når krisestrategien skal lægges her og nu

AI: Robotter kan nu forhandle sammen

Forglemmelse fra programmørerne

Hvornår kommer gennembruddet?

Guide: Tre nye veje til at booste omsætningen

Inddragelse af de ansatte var en succes

Syv beslutninger på vej mod digitalisering

Guide: Ti faser mod næste industrielle revolution

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind