Temaer - Side 66 af 106 - Bestyrelsesguiden

Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Maria Langer

-

11/01/2019

Guide: Principper for digital læring i virksomheden

Digital Transformation: Læring på jobbet er langt fra noget nyt fænomen: Men med den digitale udvikling og den deraf følgende trussel om disruption er der opstået en stor konkurrencefordel til de virksomheder, der kan sætte det i system og bygge det ind i organisationen. Det handler bl.a. om, at læringen ikke blot skal være en del af dagligdagen. Den skal helst også være bygget ind i de løbende arbejdsopgaver.

Hvis du har ledelsesansvar i en virksomhed, taler sandsynligheden for, at du oplever det problematisk at få tilstrækkelig – og ikke mindst tilstrækkeligt kompetent – arbejdskraft til IT-funktioner. De økonomisk stærkeste virksomheder kan måske betale sig ud af problemerne. Men mange andre må simpelthen acceptere, at udviklingsopgaver bliver forsinket, og at det tager længere tid end godt er, at udbedre IT-nedbrud og udvikle virksomhedens digitale styrkepositioner.

Flaskehalsen i henseende til IT-arbejdskraft afspejler, at samfundet som sådan er bagud på kompetencer indenfor et kritisk fagområde. Det bliver også til en udfordring for hver enkelt virksomhed. Hvis den ikke har råd til at betale de opskruede lønninger, kan den forsøge sig med konsulentbistand eller træk på open source-software.

Men, anfører Boston Consulting Group (BGC) i en arti kel, så er den mest holdbare løsning – den, der for alvor giver et fortrin i forhold til konkurrenterne – hvis man kan bygge læring ind i sin organisation, så man hen ad vejen selv udvikler den essentielle arbejdskraft.

Den gode nyhed er, at læring på jobbet langt fra er noget nyt fænomen. De fleste virksomheder kender til det, for det har længe været sådan, at de fleste boglige uddannelser kun giver et teoretisk fundament, der dels skal udbygges, dels skal suppleres med praktiske færdigheder, som de ansatte lærer sig i deres ansættelse. Men den digitale udfordring gør det nødvendigt i højere grad at sætte det i system, og BCG opstiller otte principper for det, man kalder et økosystem for læring:

Topchefen skal være med. Læringen er en så central komponent, at CEO’en ikke bare kan diktere til sine underordnede, at de skal få den til at fungere. Ledelsen på dette felt er en af hans opgaver.
Læring skal være en del af dagligdagen. Undervisning og f.eks. e-learning vil være naturlige instrumenter at tage i brug, men de er ikke tilstrækkelige. Læringen skal være en del af dagligdagen, hvilket vil sige, at medarbejderne skal have et incitament til, og få plads til, at gøre det til en del af deres hverdag.
Læring skal være en del af arbejdsflowet. Det er heller ikke nok, at medarbejderne sætter x minutter om dagen af til læring. Det skal integreres i deres øvrige opgaver, ifølge BCG gennem konstant adgang til læringsinstrumenterne og gennem inkorporering i sociale aktiviteter, f.eks. spil. Desuden skal læringen være målbar.
Det skal fremgå af kontrakten. I Danmark indeholder en standardiseret ansættelseskontrakt nogle få linjer om arbejdsopgaverne. Under dette punkt bør også tilføjes nogle linjer om læring, således at virksomhed og medarbejder forpligter hinanden på dette felt. Medarbejderen skal altså ikke bare have pligt til at tage ny læring til sig, men skal også have mulighed for at kræve rammerne og instrumenterne til det.
Ledere skal være coaches. Ledere fordeler opgaver og kommunikerer målsætninger. Det skal også være tilfældet indenfor læring, men med den ekstra dimension at vejlede og opmuntre.
Brug af adfærdspsykologi. Dygtige undervisere afleverer ikke blot budskaber – de går også op i, at eleverne rent faktisk tager disse budskaber til sig. Især kommercielle undervisningsinstitutioner bruger aktivt adfærdspsykologiske forskningsresultater til denne del, og det skal virksomhederne også gøre.
Husk den stedsegrønne basis. Selv om det er den konstante fremvækst af nye, digitale instrumenter, der har udløst behovet for læring i jobbet, skal virksomheden også huse de grundlæggende færdigheder, der skal vedligeholdes og ajourføres. Det gælder f.eks. kommunikation og dataanalyse.
Tag godt imod tilbagemeldinger. Selv om der skal ske læring på jobbet, bliver arbejdspladsen ikke en skolebænk, hvor eleverne bare skal høre efter lærerne. Det er vigtigt at tage imod feedback, og ikke mindst at bruge den viden, som de ansatte opnår. Læringen indebærer, at medarbejderne kan opnå viden, som er vigtig for organisationen, uden at lederne af sig selv bliver opmærksomme på det.

Ledelsen bakker os op

Morten W. Langer

-

07/01/2019

0

Virksomhedslederne hos Fayard og APM Terminals bakker begge op om deres medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. De giver ekstra værdi til bestyrelsesarbejdet, mener de to direktører, hvoraf den ene også er ejer.

I virksomhedernes bestyrelser kan de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bidrage med stor viden fra det daglige arbejde.

Hvilke maskiner kører godt, og hvilke er ofte ude af drift? Giver nogle produktionslinjer flaskehalse? Hvor er der behov for øget fokus på sikkerheden? Ligger produktionsfaciliteter og lagerhaller optimalt i forhold til hinanden, eller er der meget spildtid? Det er nogle af de spørgsmål, som de medarbejdervalgte kan give værdifulde svar på i bestyrelsen.

På de to maritime virksomheder Fayard i Munkebo på Fyn og APM Terminals på Aarhus Havn er det også det billede, der tegner sig.

På reparations- og vedligeholdelsesværftet Fayard kender manden med det øverste ansvar, CEO og ejer Thomas Andersen, ellers hver en krog af sin én million kvadratmeter store værftsgrund. Han har fingrene nede i alle ordrer, og som tredje generation på værftet og udlært som skibsbygger, kender han meget til arbejdet i de fire tørdokke og på værkstederne. Alligevel kan de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer bidrage med nyttig viden.

– Jeg hører og ser jo ikke alt det, der foregår. Så den viden, jeg får fra dem, giver mig et mere komplet billede af, hvordan hverdagen er ude på pladsen. Derfor er det også vigtigt, at vi har nogle medarbejderrepræsentanter, som tør tage ordet og fortælle, hvordan de ser tingene, siger Thomas Andersen.

Fayard er familieejet, og Thomas Andersen sidder med det endelige ord. Derfor kunne han i realiteten holde mange beslutninger og overvejelser for sig selv.

– Men jeg tror, at man kommer langt med information og åbenhed. Hvis medarbejderne har en indsigt i virksomhedens drift, så har de også en bedre forståelse for virksomhedens situation, uanset om det går godt, og vi har brug for at tage ekstra fat, eller hvis vi har nogle udfordringer, siger værftsejeren.

Forslag fra medarbejdere vedtaget

Hos APM Terminals, der står for driften af containerterminalen på Aarhus Havn, har ejerne og bestyrelsen ikke den samme føling med det daglige arbejde. APM Terminals er 100 procent ejet af A.P. Møller – Maersk og har på globalt plan aktiviteter i 46 lande. Bestyrelsen for APM Terminals i Danmark er internationalt sammensat, og bestyrelsesformanden er sydafrikaner med dagligt virke i Holland. Tre af fire årlige bestyrelsesmøder holdes over telefon, mens det sidste finder sted i Aarhus.

– Derfor er det en klar fordel, at der sidder folk i bestyrelsen, som kender hverdagen fra arbejdspladsen. Så kan den øvrige del af bestyrelsen få førstehåndskendskab fra både ledelse og medarbejdere, fordi begge sider er med, når der er bestyrelsesmøder. Bestyrelsen skal ikke bare forholde sig til mit skriftlige oplæg til bestyrelsesmødet med statistikker og tal. Så for os som ledelse er det en stor fordel, at der sidder medarbejdere i bestyrelsen, siger administrerende direktør Steen Davidsen.

Tom Stephensen, der er den ene af tre medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, synes også, at han møder stor lydhørhed, når han fremlægger noget i bestyrelsen. Han har et eksempel, som også viser, at det kan være ideer og ønsker, som kommer fra kollegerne, der finder vej til bestyrelsen.

– Vi havde gået i lang tid og talt om, at vi ikke kunne få flyttet containerne kontinuerligt i nogle områder, og at der var for meget spildtid. Så vi kom med et ønske om at få købt tre nye trucks. Den investering blev taget op i bestyrelsen – og blev besluttet. Det har helt klart gjort hverdagen nemmere for os alle sammen og er også rentabelt for virksomheden, siger Tom Stephensen og tilføjer:

- Det er jo hele baggrunden for, at vi som medarbejdere valgte at få plads i bestyrelsen i 2015 – at få mulighed for at bringe tingene fra gulvet af og ind i bestyrelsen.

Medarbejdervalgte er brobyggere

For Bjarne Olesen, der er medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem og Metaltillidsrepræsentant på Fayard, er rollen som ”brobygger” fra hverdagen på pladsen til den øverste ledelse også vigtig, og den går også den anden vej – nemlig fra bestyrelsesniveau til kollegerne.

- Jeg får jo en stor indsigt i værftets forhold, og jeg tror, det har betydning, at kollegerne også får min version af tingene, når vi melder noget ud, så det ikke bare kommer fra Andersen, men at jeg også kan bekræfte, at tingene er, som han siger, fortæller Bjarne Olesen.

Værftsejeren Thomas Andersen lægger vægt på, at bestyrelsesarbejdet bygger på åbenhed, tillid og ønsket om at samarbejde.

- Ellers er det jo spild, og for mig giver det også værdi, når Bjarne og vores anden medarbejdervalgte, Bjørn, kan gå videre med noget af den information, som de får, konstaterer han.

Bjarne Olesen oplever som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem da heller ikke nogen lukkede døre, men er meget bevidst om, hvad han kan tage med ud af mødelokalet og ud til kollegerne.

– Hvis jeg ved, at der er nogle nye store ordrer på vej, men hvor der ikke ligger underskrifter endnu, og vi har en stille periode op til da, kan jeg ikke direkte gå ud og sige, at vi nok snart får travlt. Men jeg kan jo godt bruge en viden om, at vi kommer til at ligge lidt stille i en periode på for eksempel tre uger, til, at vi får kigget på nogle muligheder for efteruddannelse eller afspadsering i den periode. Eller et andet eksempel er, at jeg kan være den, der minder kollegerne om, at sikkerheden bliver overholdt ned i mindste detalje, hvis jeg ved, at vi har en kunde, hvor det er meget afgørende, siger Bjarne Olesen.

Supplerer hinanden

Både på Fayard og APM Terminals er det store investeringer, som de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer skal være med til at træffe beslutninger om i deres respektive bestyrelser. Derfor er ledelsens indsigt i økonomi, kundeforhold og mulighed for nye ordrer vigtig viden sammen med medarbejdernes indsigt i, hvordan arbejdet fungerer i hverdagen, og hvilke typer maskiner der er brug for.

– Vores investeringer koster mange millioner kroner. Dem foretager man dem kun, når det er nødvendigt, og man tror på, at pengene tjener sig ind igen. Der er det en fordel at have nogle med på første række i bestyrelsen af dem, der skal reparere og betjene udstyret, siger APM Terminals administrerende direktør Steen Davidsen.

Artiklerne er udarbejdet af og bringes i samarbejde med CO-Industri.

Sådan får I større indflydelse på virksomheden

Morten W. Langer

-

07/01/2019

0

Sådan får I større indflydelse på virksomheden

Vil I have større indflydelse på virksomhedens beslutninger, så sørg for at få medarbejderrepræsentanter ind i bestyrelsen. Det er nemt at komme i gang, og CO-industri er klar til at hjælpe jer. Læs med her, hvis I ikke allerede har medarbejdervalgte bestyrelsesrepræsentanter.

Synes du, at der er for langt mellem beslutningerne i virksomhedens bestyrelse og jer medarbejdere? Lytter bestyrelsesmedlemmerne ikke nok, og træffer de beslutninger, som er fra langt væk fra jeres hverdag? Så sæt jeres præg på tingene ved at få valgt medarbejderrepræsentanter til jeres selskabs bestyrelse.

Muligheden har eksisteret siden 1970’erne, men desværre er det kun på cirka en fjerdedel af de danske industrivirksomheder, at medarbejderne er repræsenteret i bestyrelsen hvor de ellers har ret til det.

Det kan hænge sammen med, at en del ikke er klar over, at de har muligheden. Det kan også skyldes, at det virker som en stor opgave, eller bare at det er uoverskueligt at komme i gang.

- Det er nu meget ligetil, når man først får et overblik. Der er godt nok nogle regler, som man skal overholde, og noget praktik med gennemførelse af valget, som man skal igennem, men hvis man er i tvivl, står vi klar til at hjælpe gennem hele processen, siger Amalie Ferdinand, Faglig konsulent i Uddannelsesforbundet og tidligere konsulent i CO-Industri.

Og om opgaven siger hun:

– Man skal ikke være bekymret for, om man kan magten opgaven, fordi man kommer til at sidde sammen med direktører, advokater og økonomer, eller hvad folk nu kan have af titler. Man skal se sådan på det, at man kommer for at bidrage med lige netop den ekspertise, man har som medarbejderrepræsentant – nemlig at bringe hverdagens udfordringer omkring for eksempel produktion, kompetenceniveau og kundeoplevelser ind i bestyrelseslokalet. Den viden har de andre bestyrelsesmedlemmer ikke, men de ved så noget andet på baggrund af deres uddannelse og job. Desuden er det jo muligt at have mindst to medarbejderrepræsentanter i bestyrelsen, så man kan hjælpe hinanden.

– I en godt sammensat bestyrelse er der netop mange forskellige kompetencer, og her er medarbejdernes viden vigtig.

Den indsigt giver kort sagt bestyrelsen et bedre og bredere grundlag for at træffe beslutninger om virksomhedens fremtid, siger Amalie Ferdinand.

Viden og uddannelse

Ud over bistand fra CO-industri kan man selv gøre sig klar til bestyrelsesvalget ved at læse CO-industris pjecer ”Guide til valgudvalget” og ”Medarbejdervalgt i selskabets øverste ledelse – vejen til indflydelse”, hvor procedurer, regler og praktik bliver gennemgået sammen med gode råd. Her finder man også en køreplan for afstemningerne, og hvad man skal tage stilling til undervejs.

Og når man så er blevet valgt, kan man komme på et 10-dages kursus på LO-skolen Konventum, hvor de grundlæggende regler for bestyrelsesmedlemmer gennemgås, og hvor emner som virksomhedsstrategi, regnskabsforståelse og risikovurdering berøres. Hvert år afholder CO-industri desuden en konference for medarbejdervalgte repræsentanter, hvor der bliver sat fokus på emner, der er aktuelle for deres hverv. Desuden er man godt hjulpet af CO-industris ”Håndbog for medarbejderrepræsentanter”.

Artiklerne er udarbejdet af og bringes i samarbejde med CO-Industri.

Vi kan komme med andre idéer

Morten W. Langer

-

07/01/2019

0

Den 19. december ’17 træder to medarbejdere hos Stena Recycling ind i virksomhedens bestyrelse. Valget af de to repræsentanter har fået stor opbakning hos kollegerne, og de ser frem til, at deres stemme bliver hørt på virksomhedens øverste niveau.

Stena Recycling, der genindvinder papir, pap, jern, metal, miljøfarligt affald og elektronikaffald, har omkring 370 ansatte i Danmark og har derfor i mange år haft lov til at vælge medarbejdere til bestyrelsen. Det er dog først for et års tid siden, at de blev opmærksomme på muligheden.

Ideen til at komme med i bestyrelsen opstod hos Otto Bjerre, der er tillidsrepræsentant på virksomhedens afdeling i Nørresundby, ved et af hans ugentlige besøg på 3F’s afdelingskontor i Aalborg, da de fik talt om, at LO-skolen / Konventum havde et fyraftensmøde om medarbejdervalgte i selskabsbestyrelser. Otto Bjerre deltog i mødet, blev grebet af tanken og luftede den for de øvrige fire tillidsrepræsentanter, som Stena Recycling samlet har i selskabets 18 afdelinger landet rundt.

– Jeg synes, at ledelsen godt kunne lytte noget mere til de synspunkter, der kommer fra os medarbejdere. Ved at komme med i bestyrelsen kan vi sikre, at bestyrelsen får at vide fra første hånd og uden filter, hvad der rør sig ude på pladserne, på kontorerne og hos kunderne. Og vi kan måske præsentere dem for nogle anderledes ideer til at gøre tingene smartere. Vi har jo alle sammen én fælles interesse – nemlig at det går så godt for virksomheden som muligt, forklarer Otto Bjerre.

Hentede hjælp

For at blive klogere på processen og reglerne bad Otto Bjerre og TR-kollegerne om hjælp fra Nadja Christy fra LO-skolen / Konventum, på baggrund af, at LO-forbundene i 2015 besluttede at igangsætte et udviklingsprojekt, som skulle være med til at få valgt flere medarbejdere fra LO-forbundene ind i selskabsbestyrelserne.

- Umiddelbart lød det nemlig meget op ad bakke at komme i gang med hensyn til lovgivning, valgprocedurer, materialer og tidsfrister, men da vi fik hjælp til at komme i gang og et overblik over forløbet, trillede bolden nærmest af sig selv, fortæller Allan Guldager Larsen, der er tillidsrepræsentant på Stena Recyclings afdeling i Vissenbjerg på Fyn.

Han var det ene af tre medlemmer i et valgudvalg, der havde ansvaret for afstemningen. Valgudvalget bestod desuden af en anden tillidsrepræsentant, Kenneth Rhode, mens ledelsen var repræsenteret ved HR-direktør Annie Bøge Mikkelsen.

Ud over alt det formelle fik tillidsrepræsentanterne også gode råd om opstilling af kandidater.

Samling om én kandidat

– På landsplan er vi omkring 370 ansatte – nogenlunde ligeligt fordelt mellem funktionærer og timelønnede. Derfor syntes jeg, at det var vigtigt, at vi fik valgt en fra hver gruppe. Derfor samledes vi fra timelønsområdet om én kandidat for ikke at splitte stemmerne. Den strategi lykkedes, da de fik valgt Finn Sjøberg Karlsen med næsthøjeste antal stemmer, siger Otto Bjerre. Den anden valgte blev key account manager Morten Rolighed Larsen.

De to er derfor klar til at træde ind i bestyrelsen for en fireårig periode, når Stena Recycling holder generalforsamling den 19. december 2017.

– Det har været en speciel proces for os, fordi vi er spredt ud på 18 afdelinger landet rundt. Og det er ikke alle steder, at vi har daglig kontakt til kollegerne, fordi vi kun er fem tillidsrepræsentanter og dækker syv afdelinger. Derfor har der også været noget arbejde i at få gjort kollegerne interesserede i valget og få valgt ”vores” kandidat, siger Allan Guldager Larsen.

Ved den indledende ja/nej-afstemning, deltog næsten alle medarbejdere, og et stort flertal stemte ja til indflydelsen. Efterfølgende valgte 267 medarbejdere ud af 367 at sætte kryds ved deres foretrukne af de fire opstillede kandidater.

Positivt medspil

Tillidsrepræsentantkollegerne pegede i første omgang på Otto Bjerre som den mand, de gerne ville have i bestyrelsen. Han valgte dog efter noget betænkningstid ikke at stille op.

- Det var der primært to grunde til. For det første var det godt at få en ind, som er mere diplomat end mig, der ofte står i forreste linje, hvis der er brug for at tage et slagsmål på direktionsgangen. For det andet er det godt at få spredt opgaverne som tillidsvalgte – især i vores virksomhed, hvor vi ikke er så mange tillidsrepræsentanter. Derfor var det godt at få Finn ind. Han har ikke noget tillidshverv i forvejen, men han har det, der skal til, og så er han klar til at tage de kurser, der ruster ham til opgaven, siger Otto Bjerre.

Når tillidsrepræsentanterne kigger tilbage på forløbet, som har taget knap et år, fra ideen opstod til de medarbejdervalgte officielt kom ind i bestyrelsen, er de meget tilfredse. Det skyldes blandt andet, at de har mødt positivt medspil fra ledelsen.

– Der har været fuld opbakning og godt samarbejde. Vores HR direktør Annie Bøge Mikkelsen, som har været gennem forløbet på en anden virksomhed tidligere, har været en supergod hjælp til at få det hele til at køre med valgmateriale, tidsplan og afstemning. Med hende i valgudvalget betød det også, at hun kunne være med til at træffe hurtige beslutninger uden at skulle tilbage og forhøre sig hos andre i ledelsen, siger Allan Guldager Larsen.

HR direktøren roser også samarbejdet med de to medarbejderrepræsentanter i valgudvalget.

- Vi havde nogle gode møder, hvor vi fik aftalt rammerne og klarlagt en linje på eventuelle tvivlsspørgsmål inden valget. Det gav en god arbejdsro til os alle. Dertil var vi gode til at holde hinanden orienteret om, hvad der nu rørte sig i og omkring valgene – ja/nej afstemningen – og selve valget af medarbejderrepræsentanters, siger Annie Bøge Mikkelsen, som ser frem til medarbejdernes deltagelse i bestyrelsen:

– Vi er meget positive fra ledelsens side, og det giver da en vis stolthed, at der har været så stor en opbakning blandt medarbejderne til de to valg, som vi har haft i denne forbindelse, siger hun.

Bestyrelsesformanden har også været hurtig til at ønske de to kommende medlemmer af bestyrelsen velkommen, og den administrerende direktør Ulf Arnesson har lovet at sætte de to medarbejdere ind i opgaven, inden de sætter sig med ved bestyrelsesbordet første gang.

Artiklerne er udarbejdet af og bringes i samarbejde med CO-Industri.

Guide: Sådan revitaliseres virksomhedens kultur

Maria Langer

-

14/12/2018

0

Guide: Sådan revitaliseres virksomhedens kultur

Mange bestyrelser er bevidste om værdien af at have styr på virksomhedens kultur og måske justere den. Men det er svært, og de fleste bestyrelser opgiver på forhånd. Imidlertid er det ikke umuligt. Men det kræver først og fremmest tålmodighed og vilje til selvkritik hos ledelsen.

Stort set enhver, der har været ansat mere end kortvarigt i en større koncern, kender sikkert fornemmelsen: Ledelsen kommer med pompøse udmeldinger om dit eller dat, som skal ændres. Men derefter sker der ikke rigtigt noget. Uanset hvor oprigtigt ment, udmeldingen er, tror medarbejderne ikke på, at ændringen bliver til noget. Derfor undlader de at samarbejde om den, og så bliver det en selvopfølgende profeti, at det går i sig selv igen.

Det er i høj grad det, der går galt, når bestyrelse og direktion prøver at ændre virksomhedens kultur. Den ene undersøgelse efter den anden viser, at dette er på dagsordenen i de fleste større virksomheder. Mens det kun bliver til noget hos de færreste.

En ny bog gennemgår, hvordan ledelsen kan sikre, at kulturskiftet kan blive en succes. Bogen omtales i en arti kel i strategy+business, som her gengives i nogle hovedpunkter.

To trin

Forfatterne foreslår en simpel metode, som går ud på først at analysere den eksisterende kultur, og derefter vælge tre til fem konkrete adfærdsmønstre hos medarbejdere, man ser det hensigtsmæssigt at ændre. Teknikken med adfærdsmønstrene gør det konkret og håndterbart for medarbejderne. Men det må ikke være flere end de tre til fem, for så mister medarbejderne igen overblikket. Når man kommer til at arbejde med det, er det naturligvis ikke helt simpelt alligevel, og ikke mindst skal man være omhyggelig med analysen af sin eksisterende kultur. Her er det vigtigt, at man ikke mentalt allerede er fremme ved næste trin og tænker på alt det nye, man gerne vil have. Det skulle være mærkeligt, hvis den eksisterende kultur ikke indeholder træk, man ønsker at bevare, og man kan heller ikke bare kopiere en tilfældig succesrig virksomheds kultur. Kulturen skal passe til virksomhedens tradition og de omgivelser, man agerer i.

Trin to, altså der, hvor man skal ændre adfærdsmønstre hos medarbejderne, indeholder også flere faldgruber. Måske primært den, at ledelsen forsøger at ændre på forholdene med direkte eller indirekte ordrer til de ansatte. Men ”gør sådan og sådan” virker ikke, når det handler om at ændre adfærdsmønstre.

Her bliver ledelsen nødt til at række ud til medarbejderne og forstå, hvad der ligger bag deres nuværende adfærd, og dermed hvad der skal til for at ændre den. Et eksempel i artiklen er fra en bank, der indførte et smart, nyt, it-baseret rapporteringssystem – for bagefter at konstatere, at medarbejderne blev ved med at bruge det gamle. Årsagen viste sig at ligge i, at de var bange for at begå fejl, da ledelsen selv tidligere havde indført et disciplineringssystem for netop at nedbringe fejlproducenten.

Ansigtstab er ok

Eksemplet viser også, at man nemt kan komme ud i situationer, hvor ledelsen selv må erkende, at den har gjort sig skyldig i fejl eller tanketorsk. Det vil udgøre et ansigtstab. Men det skal man ikke være så bange for, anfører forfatterne – psykologisk forskning har vist, at man har det med at overvurdere den negative betydning af at erkende egne fejl. Omgivelserne vil i mange tilfælde tværtimod se sådan en erkendelse som et tegn på overskud og menneskelighed.

En anden teknik, der afviger fra normale ledelsesprincipper, er, at identificere de uformelle ledere i virksomheden – altså dem, som ikke har nogen ledertitel, men som kollegerne ikke desto mindre lytter til og opfatter som autoriteter. At få dem med ombord kan være nøglen, der gør forskellen på, om kulturforandringen lykkes, eller om den ryger i vasken og bagefter vil stå for medarbejderne som endnu et eksempel på, at man ikke skal tage ledelsens pompøse udmeldinger alvorligt.

10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

Morten W. Langer

-

14/12/2018

0

En af de vigtigste opgaver for bestyrelsen og CEO er at sætte ”tonen på toppen”, dvs. at signalere til organisationen, hvilke værdier virksomheden har, samt hvordan man opfatter forhold som forretningsetik, virksomhedskultur og behandling af virksomhedens interessenter. På den måde går enhver virksomhedsleder foran som et eksempel for sine medarbejdere.

Derfor er det vigtigt, at ledelsen – herunder bestyrelsen – er opmærksomme på at sende de rigtige signaler, og at være konsistente med dem. Netop konsistensen – sammenhængen mellem ord og handlinger fra ledelsens side – er så vigtig, at hele 70 % af selskaberne i en amerikansk undersøgelse, der blev gennemført umiddelbart før finanskrisen, havde sat deres interne revision til at måle tonen i ledelsens kommunikation. Deloitte i USA har opstillet ti gode råd til, hvordan man griber det an.

Optælling og benchmark: Tæl hvor mange gange medarbejdere i virksomheden overtræder love, regler og forskrifter, og sammenlign så vidt muligt med tilsvarende tal fra andre virksomheder. Hvis der er relativt mange overtrædelser, kan det indikere, at ledelsen gennem accept eller bagatellisering af mindre forseelser har skabt en kultur, der bringer virksomheder i risiko for, at mere alvorlige forseelser vil forekomme.

Whistleblowere: Et stort antal anonyme henvendelser fra medarbejdere kan tolkes på flere måder. Det kan naturligvis afspejle mange forsømmelser. Det kan omvendt også være, at medarbejderne er særligt samvittighedsfulde, når de ser forsømmelserne. Men endelig kan det også indikere en langsigtet risiko, hvis medarbejderne har behov for anonymiteten, fordi de er urolige for ledelsens reaktion.

Sociale medier: Her kan man følge medarbejderes kommentarer, i et uformelt forum, angående deres arbejde. Med den positive sideeffekt, at man samtidig får et billede af omdømmet for virksomheden og dens brands.

Medarbejderundersøgelser: Mange virksomheder foretager i forvejen spørgeskemaundersøgelser af medarbejdernes jobtilfredshed. Disse undersøgelser kan med lidt snilde udvides til også at belyse, hvorvidt medarbejderne føler, at ledelsen selv overholder sine udmeldinger om etik. Ved at betragte data fra medarbejdere i forskellige afdelinger eller geografiske områder kan man samtidig opbygge et internt benchmark, så man kan se præcist, hvor i virksomheden et eventuelt problem eksisterer.

Tjek kommunikationen: En simpel tekstanalyse af generelle meddelelser fra ledelse til medarbejdere – f.eks. på intranet eller i personaleblade – kan også være med til at afsløre, om tonen er en anden end den, man bruger, når man diskuterer etik i bestyrelsen.

Gruppesessioner: Hold formelle møder, hvor ledere ser kritisk på egen og kollegers kommunikation til medarbejderne. Dette kan være en øjenåbner for nogle ledere, der måske ikke har været opmærksomme på tvetydighed i deres kommunikation. Det kan også være med til at strømline kommunikationen på tværs af virksomheden, og på den måde undgå forvirring hos medarbejderne.

Besøg lokale afdelinger: Der er flere fordele ved at lægge bestyrelsesmøder forskellige steder i virksomheden, og på den måde lade bestyrelsesmedlemmerne opleve virksomheden i funktion i dagligdagen. Men en af disse fordele er, at man i uformelle samtaler med de lokale ledere får et indtryk af deres kommunikation og mentalitet.

Interviews med fratrådte: Medarbejdere vil af gode grunde være påholdende med at komme med negative budskaber til cheferne. Men denne barriere kan blødes op, når medarbejderne har sagt op. Interviews med fratrådte kan evt. foregå anonymt på nettet, som et hensyn til dem, der heller ikke bryder sig om at ”sparke bagud”.

Fokusgrupper: Denne form, som giver gode resultater i f.eks. markedsanalyse, kan også anvendes i forhold til medarbejderne, der på den måde får en afslappet ramme til at fremkomme med kritik. Det er dog vigtigt, at det er en udenforstående konsulent eller lignende, der leder sessionen.

Feedback fra kunder: Hvis mange kunder i en given afdeling klager over fejl, og specielt over manglende reaktioner ved fejl, kan det være et signal om, at man i denne afdeling stritter imod formelle regler.

Sten Thorup Kristensen

Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Økonomisk ugebrev

-

14/12/2018

0

Sådan tager bestyrelsen hånd om etisk compliance

Virksomheders compliance ansvarlige har ikke blot ansvaret for, at formelle love og regler bliver overholdt, men også at virksomheden følger almindelige normer og etiske standarder. Den opgave er blevet større efter #MeToo. Men en undersøgelse viser, at de compliance ansvarlige føler sig meget alene på det punkt. Opbakningen og interessen fra bestyrelsen er beskeden. Læs guide om, hvordan dette kan ændres.

Efter #MeToo viste sig første gang i 2018, skulle man tro, at bestyrelser almindeligvis havde taget affære for at undgå, at deres virksomheder blev ramt af en sværm af anklager for blandt andet sexchikane og kønsdiskrimination, der dels koster på renommeet, og dels kan medføre høje krav om økonomisk kompensation.

Men det er ikke tilfældet: Den typiske bestyrelse bruger kun ganske lidt tid på emnet, og forlader sig i stedet på, at den compliance ansvarlige klarer ærterne. Det fremgår af en undersøgelse fra konsulenthuset LRN, der har gennemført udførlige interview med 26 af disse compliance ansvarlige fra store amerikanske og internationale virksomheder.

LRN, der beskæftiger sig med etisk ledelse, har forståelse for, at bestyrelser har mange andre opgaver, de skal varetage. Men konsulenthuset har også nogle forslag til, hvordan man løfter sin performance på dette felt. Overordnet har den tre anbefalinger:

Signalér mere interesse: Der bliver lyttet til bestyrelsens beslutninger langt ned i ledelseslagene. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsen markerer, at den finder etik vigtigt. Det vil i sig selv sende et hjælpsomt signal, at bestyrelsen afsætter tid til at diskutere spørgsmålet – også mere end fem minutter på sidste dagsordenspunkt lige før ”eventuelt”. Men skal det virkelig batte må bestyrelsen også engagere sig på et dybere plan, og f.eks. stille opfølgende spørgsmål til ledelsen, frem for blot at tage informationer fra den til efterretning.

Undersøg om etisk tænkning er integreret i organisationen: I forbindelse med #MeToo svarede virksomheder, når de blev forespurgt om det, at de naturligvis havde værdier og politikker om, at sexchikane ikke er acceptabelt. Måske har bestyrelsen også sendt instrukser om emnet til den daglige ledelse. Men der skal ske en opfølgning, så bestyrelsen sikrer sig, at ledelsen har undersøgt, om der er et problem i virksomheden, og i givet fald hvad man har gjort for at tage hånd om det.

Flyt den compliance ansvarlige op i hierarkiet: Den compliance ansvarlige er som regel placeret et eller to lag under direktionen. LRN foreslår at rykke funktionen helt op i direktionen, med to effekter: Dels at etik og compliance bliver en løbende diskussion her, dels at bestyrelsesmedlemmerne selv får adgang til at møde den compliance ansvarlige. Der skal så også stilles større krav til vedkommende om at udarbejde konkrete og målbare handlingsplaner. LRN betoner, at alt ikke er skidt: Nogle bestyrelser er meget fremme i skoene, og var det også inden #MeToo. Dermed er der også skabt konkrete erfaringer med tiltag, der virker. Her er nogle eksempler:

1) En formand for en bestyrelseskomite gjorde det til en vane at spise en frokost med den compliance ansvarlige en eller to gange om året. Det viste sig at give den samlede bestyrelse en langt større forståelse for de konkrete tiltag i virksomheden, end hvad der blev opnået med de formelle og skriftlige briefinger.

2) Gæstebesøg af konsulenter, forskere og undervisere udefra. En bestyrelse modtog f.eks. en indføring i, hvilke personlighedstyper der som ledere kunne forfalde til at udøve sexchikane.

3) De ord, der bliver anvendt i nedskrevne værdisæt, er ofte dyre – men i en anden forstand er de også billige: Det koster ingenting at bruge dem. F.eks. forekommer det så selvfølgeligt, at man skal vise respekt for hinanden, at det kan forekomme meningsløst at nævne det. Når emnet kommer på bestyrelsens dagsorden, og bliver diskuteret mere udførligt, kan bestyrelsesmedlemmerne få en fornemmelse af, hvad der konkret menes, og hvad der konkret gøres for at sikre respekt for og mellem medarbejderne.

4) Det er nemt at formulere, hvordan chefer og medarbejdere skal gebærde sig på arbejdspladsen – men sværere at sige, hvorfor de nogle gange ikke gør det alligevel, og hvorfor omgangsformerne endda kan blive så betændte, at det bliver et stort problem. Et bestyrelsesmedlem stillede netop dette spørgsmål: Hvad er årsagen? Det gav den compliance ansvarlige sig så til at analysere, og den analyse viste sig at være et meget nyttigt redskab.

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

14/12/2018

0

Fremtidens virksomheder skal finde en bedre balance

Over det seneste århundrede er vi kommet til at betragte næringsfrihed kombineret med ”usynligt” ejerskab af virksomheder som motoren i den kapitalisme, der skaber vækst og velstand i samfundet. Men undervejs er vi kommet til at smide nødvendige langsigtede samfundsmæssige målsætninger ud med badevandet, argumenterer britisk forsker.

Har virksomhederne i erhvervslivet generelt tilpasset sig til omgivelsernes nye forventninger til meningsfuldhed, engagement og tillid ved at afspejle dette gennem udøvelse af ejerskab, governance og nye alternative målsætninger?

Overordnet ser forskere fra The British Academy to formål med virksomheder: For det første et corporate purpose, som kan være opnåelse af den største mulige profit eller et andet mere eller mindre kommercielt formål. For det andet et social purpose, som normalt er det formål med virksomheden, som er ønskeligt for samfundet.

Der ligger en dyb modsætning mellem de to formål, og det kan være svært for virksomheden selv, men også for politikere, medier og andre interessenter at navigere på denne spilleplade. Colin Mayer, medlem af det britiske akademi, kommer i en meget interessant artikel med et bud på, hvordan man kan finde en god balance, og dermed også hvordan man kan komme videre, uden at det blot ender i modsætninger.

Uopnåelig taknemmelighed
Debatten om virksomheders formål bliver her løftet op i højere luftlag. Virksomheder i dag oplever det måske som noget nyt og mærkeligt, at de skal have et andet formål end at tjene penge. Men faktisk skal de blot tilbage til noget, der har eksisteret til alle tider, med undtagelse af cirka det seneste halve århundrede, anfører Colin Mayer.

Helt tilbage til Romerriget blev virksomheder oprettet med sigte på en konkret opgave, som de af kejseren fik ret og pligt til at udføre. Sådan var det i grove træk helt indtil næringsfriheden blev indført i det 19. århundrede.

Selv herefter var de nye industrivirksomheder oprettet af personer og familier, der havde visioner og tanker om social status, som man ikke kan købe med penge, men som man opnår gennem handlinger.

Det var først op i det 20. århundrede, at det blev normalt, at virksomheder var ejet af anonyme aktionærer, som kun gik op i afkastet. Problemet med den struktur er, at samfundet stadig har interesser, der rækker ud over den økonomiske indtjening i selskaberne.

Nok er markedsøkonomien i dag så velfungerende, at man ikke, som de romerske kejsere, behøver at lede efter nogen, der vil udfylde denne eller hin opgave.

Men samfundet har stadig ønsker om, at det skal ske på en måde, så folk ikke bliver snydt, så der ikke bliver gamblet med almindelige familiers basale velfærd, og så det er miljømæssigt forsvarligt. Til det kommer, at økonomien er blevet globaliseret, alt imens skatter stadig bliver opkrævet nationalt. Det fører alt sammen til et behov for en regulering, der da også bliver mere og mere omfattende.

Behov for synlig ejer
Men på det punkt er man ved at nå en kapacitetsgrænse – hvis den ikke allerede er nået. Myndigheder kan ikke følge med driftige iværksættere på f.eks. it-området, så de vil altid være et skridt bagude, og dermed vil der blive ved med at opstå uhensigtsmæssigheder, der frustrerer myndigheder, kunder eller politikere.

Derfor, mener Colin Mayer, må man flytte vægten fra regulering til tillid. Tillid fordrer igen troværdighed, og den kommer ikke ud af det blå. Hvordan den skal (gen-)skabes afhænger af situationen, branchen og virksomheden. Men en vej at gå kan være at gentænke ejerskabsformerne.

Måske skal man tilbage mod det, som i netop Danmark aldrig rigtigt gik af mode, nemlig at hver enkelt virksomhed har en hovedaktionær, som tænker langsigtet, og som man kan stille til ansvar. I tilfældet Danske Bank – et standardeksempel på en stor virksomhed, hvor ejerskabet over årene er blevet usynligt – kan man i hvert fald konstatere, at der endelig begyndte at ske noget, da den største aktionær, A.P. Møller-Holding, omsider trådte i karakter.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

30/11/2018

0

Guide: Fem egenskaber, som formanden ikke skal have

En amerikansk undersøgelse viser, at objektive parametre for bestyrelsesformanden, såsom alder og erfaring, gør en meget lille forskel i forhold til det realiserede afkast over en årrække. I stedet er det afgørende, at formanden er en god leder og fungerer godt i samarbejdet med både direktion og den øvrige bestyrelse. Læs om fem egenskaber, som den gode bestyrelsesformand ikke må have.

Den ideelle bestyrelsesformand skal være uafhængig. Han skal have en vis alder, erfaring og nogle dokumenterede succeser i bagagen. Sådan lyder – i kort form – konsensusholdningen ovenpå de seneste årtiers debat om god selskabsledelse. Men er det nu rigtigt? Konsulentfirmaet Russel Reynolds finder kun spæde tegn på det efter en omhyggelig analyse af sammenhængen mellem bestyrelsessammensætning og afkast til aktionærerne.

Analysen er baseret på en sammenligning af de 50 bedste og de 50 dårligst performende selskaber i S&P 500 over en årrække. Metoden giver nogle systematiske forskelle. Eksempelvis er topgruppen naturligt nok domineret af teknologiselskaber, mens man i bundgruppen finder mange producenter af almindelige forbrugsprodukter.

De forskellige indtjeningsniveauer afspejler sig også i honoreringen af bestyrelsesformændene. Jo bedre indtjening i selskabet, i jo højere grad accepterer de at få resultat- eller aktieløn. I sidste ende er det faktisk bestyrelsesmedlemmerne i de selskaber med de svageste afkast til aktionærerne, der får den højeste løn.

Det sidste er lidt bemærkelsesværdigt, men måske værdsætter formændene en status ved at stå i spidsen for et selskab med høj vækst, eller måske er de blot for optimistiske i henseende til, hvilken forskel de selv kan gøre.

Men bortset fra det, er profilen på formændene bemærkelsesværdigt ens i selskaber med højt og lavt afkast til investorerne. I begge grupper er formændenes medianalder 70 år, og i gennemsnit har de været bestyrelsesmedlem i selskabet siden 2004 og formand siden 2011. Det viser sig da også, at mange formænd ikke primært er valgt ud fra betragtninger om god selskabsledelse, men ud fra hvem der tilfældigvis var til rådighed, da behovet opstod.

Foruden de faglige kompetencer bliver der lagt stor vægt på, at formanden skal være god til at kommunikere med aktiemarkedet. Det fører ofte frem til at rekruttere en tidligere topchef, enten fra selskabet selv eller fra et andet selskab. Men de relativt tilfældige valg af bestyrelsesformænd betyder også, at der er store forskelle på, om bestyrelsen kommer til at fungere eller ej.

Her bliver lederevner og kemi, dels mellem formand og menige medlemmer, dels mellem bestyrelse og direktion, afgørende. Russel Reynolds noterer sig, at den værste situation, man kan havne i, er, at de menige bestyrelsesmedlemmer elsker formanden, mens topchefen hader ham.

Den gode formand er kendetegnet ved tre kompetencer: At opmuntre til, at bestyrelsen skal fungere uafhængigt, at søge forskellige bud på at løse konkrete problemer og at befordre konstruktive debatter. Men at besidde disse kvaliteter er heller ikke i sig selv nok. Tidligere (eller nuværende) topchefer, der skal lede en bestyrelse, kan f.eks. have svært ved at tage hånden fra rattet i henseende til den daglige ledelse.

For dem, der skal vælge en ny formand foreslår Russel Reynolds en negativ tilgang, hvor man fokuserer på de egenskaber, der kendetegner en dårlig formand, for så at vælge disse fra. Baseret på et stort antal interviews opregner rekrutteringsfirmaet fem sådanne negative egenskaber:

• For egenrådig: Kandidaten ønsker formandsposten for meget og ser den som et ridderslag. Afviser at tale med andre om store beslutninger.

• Kan ikke sætte en klar kurs: Formår ikke at sætte en dagsorden, hvorfor denne del bliver overladt enten til topchefen eller til dominerende bestyrelsesmedlemmer.

• Dårlig styring af bestyrelsesmøderne: Giver frit løb til de mest talende bestyrelsesmedlemmer, i stedet for at stoppe deres talestrøm og træffe en beslutning.

• Information til bestyrelsen ikke god nok: Holder nogle bestyrelsesmedlemmer bedre informeret end andre.

• Har svært ved åben og ærlig dialog: Viger bort fra de svære samtaler med topchef eller bestyrelsesmedlemmer, der er på afveje i forhold til den lagte linje.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Principper for digital læring i virksomheden