FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde 10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

10 råd om at sætte ”tonen på toppen”

En af de vigtigste opgaver for bestyrelsen og CEO er at sætte ”tonen på toppen”, dvs. at signalere til organisationen, hvilke værdier virksomheden har, samt hvordan man opfatter forhold som forretningsetik, virksomhedskultur og behandling af virksomhedens interessenter. På den måde går enhver virksomhedsleder foran som et eksempel for sine medarbejdere.

Derfor er det vigtigt, at ledelsen – herunder bestyrelsen – er opmærksomme på at sende de rigtige signaler, og at være konsistente med dem. Netop konsistensen – sammenhængen mellem ord og handlinger fra ledelsens side – er så vigtig, at hele 70 % af selskaberne i en amerikansk undersøgelse, der blev gennemført umiddelbart før finanskrisen, havde sat deres interne revision til at måle tonen i ledelsens kommunikation. Deloitte i USA har opstillet ti gode råd til, hvordan man griber det an. 

Optælling og benchmark: Tæl hvor mange gange medarbejdere i virksomheden overtræder love, regler og forskrifter, og sammenlign så vidt muligt med tilsvarende tal fra andre virksomheder. Hvis der er relativt mange overtrædelser, kan det indikere, at ledelsen gennem accept eller bagatellisering af mindre forseelser har skabt en kultur, der bringer virksomheder i risiko for, at mere alvorlige forseelser vil forekomme.

Whistleblowere: Et stort antal anonyme henvendelser fra medarbejdere kan tolkes på flere måder. Det kan naturligvis afspejle mange forsømmelser. Det kan omvendt også være, at medarbejderne er særligt samvittighedsfulde, når de ser forsømmelserne. Men endelig kan det også indikere en langsigtet risiko, hvis medarbejderne har behov for anonymiteten, fordi de er urolige for ledelsens reaktion.

Sociale medier: Her kan man følge medarbejderes kommentarer, i et uformelt forum, angående deres arbejde. Med den positive sideeffekt, at man samtidig får et billede af omdømmet for virksomheden og dens brands.

Medarbejderundersøgelser: Mange virksomheder foretager i forvejen spørgeskemaundersøgelser af medarbejdernes jobtilfredshed. Disse undersøgelser kan med lidt snilde udvides til også at belyse, hvorvidt medarbejderne føler, at ledelsen selv overholder sine udmeldinger om etik. Ved at betragte data fra medarbejdere i forskellige afdelinger eller geografiske områder kan man samtidig opbygge et internt benchmark, så man kan se præcist, hvor i virksomheden et eventuelt problem eksisterer.

Tjek kommunikationen: En simpel tekstanalyse af generelle meddelelser fra ledelse til medarbejdere – f.eks. på intranet eller i personaleblade – kan også være med til at afsløre, om tonen er en anden end den, man bruger, når man diskuterer etik i bestyrelsen.

Gruppesessioner: Hold formelle møder, hvor ledere ser kritisk på egen og kollegers kommunikation til medarbejderne. Dette kan være en øjenåbner for nogle ledere, der måske ikke har været opmærksomme på tvetydighed i deres kommunikation. Det kan også være med til at strømline kommunikationen på tværs af virksomheden, og på den måde undgå forvirring hos medarbejderne.

Besøg lokale afdelinger: Der er flere fordele ved at lægge bestyrelsesmøder forskellige steder i virksomheden, og på den måde lade bestyrelsesmedlemmerne opleve virksomheden i funktion i dagligdagen. Men en af disse fordele er, at man i uformelle samtaler med de lokale ledere får et indtryk af deres kommunikation og mentalitet.

Interviews med fratrådte: Medarbejdere vil af gode grunde være påholdende med at komme med negative budskaber til cheferne. Men denne barriere kan blødes op, når medarbejderne har sagt op. Interviews med fratrådte kan evt. foregå anonymt på nettet, som et hensyn til dem, der heller ikke bryder sig om at ”sparke bagud”.

Fokusgrupper: Denne form, som giver gode resultater i f.eks. markedsanalyse, kan også anvendes i forhold til medarbejderne, der på den måde får en afslappet ramme til at fremkomme med kritik. Det er dog vigtigt, at det er en udenforstående konsulent eller lignende, der leder sessionen.

Feedback fra kunder: Hvis mange kunder i en given afdeling klager over fejl, og specielt over manglende reaktioner ved fejl, kan det være et signal om, at man i denne afdeling stritter imod formelle regler.


Sten Thorup Kristensen


Lige efter finanskrisen var hovsa-ændringer i lovgivning eller regulering det risikoscenarie, erhvervslivets bestyrelser frygtede mest. Men det har ændret sig de seneste år: I dag frygter bestyrelserne i højere grad alvorlige skader på virksomhedernes omdømme. Efterveerne efter hvidvask skandalerne i Danske Bank og Nordea har sat sine tydelige spor, og kraften i shit-storms på de sociale medier gør helt sikkert også indtryk.

Problemet ved at få ridser i omdømmet er, at det stort set kan blive globalt med det samme. Mange siger, at der er flere og flere risici i verden. Men spørgsmålet er, om der vitterligt er det, eller om vi bare har et bedre kendskab til dem. Det handler ikke så meget om den virksomhed, der må hjemkalde nogle produkter med defekter. Det glemmer forbrugerne ofte hurtigt.

Det er mere de store moralske dilemmaer, som ved olieudslip og lignende. Det er ikke, fordi der er kommet mere af den slags end tidligere. Nyheden spredes bare hurtigere. Læs her nogle uddrag fra Bestyrelsesguiden om, hvordan topledelsen kan håndtere etiske problemstillinger


Artikler i temaet:

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer