FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Guide: Sådan revitaliseres virksomhedens kultur

Guide: Sådan revitaliseres virksomhedens kultur

Mange bestyrelser er bevidste om værdien af at have styr på virksomhedens kultur og måske justere den. Men det er svært, og de fleste bestyrelser opgiver på forhånd. Imidlertid er det ikke umuligt. Men det kræver først og fremmest tålmodighed og vilje til selvkritik hos ledelsen.

Stort set enhver, der har været ansat mere end kortvarigt i en større koncern, kender sikkert fornemmelsen: Ledelsen kommer med pompøse udmeldinger om dit eller dat, som skal ændres. Men derefter sker der ikke rigtigt noget. Uanset hvor oprigtigt ment, udmeldingen er, tror medarbejderne ikke på, at ændringen bliver til noget. Derfor undlader de at samarbejde om den, og så bliver det en selvopfølgende profeti, at det går i sig selv igen.

Det er i høj grad det, der går galt, når bestyrelse og direktion prøver at ændre virksomhedens kultur. Den ene undersøgelse efter den anden viser, at dette er på dagsordenen i de fleste større virksomheder. Mens det kun bliver til noget hos de færreste.

En ny bog gennemgår, hvordan ledelsen kan sikre, at kulturskiftet kan blive en succes. Bogen omtales i en artikel i strategy+business, som her gengives i nogle hovedpunkter.

To trin

Forfatterne foreslår en simpel metode, som går ud på først at analysere den eksisterende kultur, og derefter vælge tre til fem konkrete adfærdsmønstre hos medarbejdere, man ser det hensigtsmæssigt at ændre. Teknikken med adfærdsmønstrene gør det konkret og håndterbart for medarbejderne. Men det må ikke være flere end de tre til fem, for så mister medarbejderne igen overblikket. Når man kommer til at arbejde med det, er det naturligvis ikke helt simpelt alligevel, og ikke mindst skal man være omhyggelig med analysen af sin eksisterende kultur. Her er det vigtigt, at man ikke mentalt allerede er fremme ved næste trin og tænker på alt det nye, man gerne vil have. Det skulle være mærkeligt, hvis den eksisterende kultur ikke indeholder træk, man ønsker at bevare, og man kan heller ikke bare kopiere en tilfældig succesrig virksomheds kultur. Kulturen skal passe til virksomhedens tradition og de omgivelser, man agerer i.

Trin to, altså der, hvor man skal ændre adfærdsmønstre hos medarbejderne, indeholder også flere faldgruber. Måske primært den, at ledelsen forsøger at ændre på forholdene med direkte eller indirekte ordrer til de ansatte. Men ”gør sådan og sådan” virker ikke, når det handler om at ændre adfærdsmønstre.

Her bliver ledelsen nødt til at række ud til medarbejderne og forstå, hvad der ligger bag deres nuværende adfærd, og dermed hvad der skal til for at ændre den. Et eksempel i artiklen er fra en bank, der indførte et smart, nyt, it-baseret rapporteringssystem – for bagefter at konstatere, at medarbejderne blev ved med at bruge det gamle. Årsagen viste sig at ligge i, at de var bange for at begå fejl, da ledelsen selv tidligere havde indført et disciplineringssystem for netop at nedbringe fejlproducenten.

Ansigtstab er ok

Eksemplet viser også, at man nemt kan komme ud i situationer, hvor ledelsen selv må erkende, at den har gjort sig skyldig i fejl eller tanketorsk. Det vil udgøre et ansigtstab. Men det skal man ikke være så bange for, anfører forfatterne – psykologisk forskning har vist, at man har det med at overvurdere den negative betydning af at erkende egne fejl. Omgivelserne vil i mange tilfælde tværtimod se sådan en erkendelse som et tegn på overskud og menneskelighed.

En anden teknik, der afviger fra normale ledelsesprincipper, er, at identificere de uformelle ledere i virksomheden – altså dem, som ikke har nogen ledertitel, men som kollegerne ikke desto mindre lytter til og opfatter som autoriteter. At få dem med ombord kan være nøglen, der gør forskellen på, om kulturforandringen lykkes, eller om den ryger i vasken og bagefter vil stå for medarbejderne som endnu et eksempel på, at man ikke skal tage ledelsens pompøse udmeldinger alvorligt.


Virksomhedskultur er sjældent på bestyrelsens dagsorden, men det burde den være. Virksomhedskultur er nemlig afgørende for, at det vigtigste råstof, nemlig medarbejderne, trives og leverer den optimale arbejdsindsats. Men ofte er det noget bestyrelsen viger udenom, fordi det ikke handler om noget konkret, man direkte kan måle, sætte tal på og lægge planer for.

Her er nogle konkrete guides til, hvordan bestyrelsen kan arbejde med virksomhedskulturen.


Artikler i temaet:

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.