Temaer - Side 62 af 105 - Bestyrelsesguiden

CEO Rating: Opkøbsivrige topchefer belønnes i årets DirektørRating

-

26/04/2019

CEO Rating: Opkøbsivrige topchefer belønnes i årets DirektørRating

DirektørRating 2019: I gennemsnit får topcheferne i år samme bedømmelse som sidste år, med et gennemsnit på 3,3, svarende til lige over middel. DSV’s topchef Jens Bjørn Andersen vinder – igen. Flere andre opkøbsivrige CEO’er ligger højt på ranglisten.

DSV’s Jens Bjørn Andersen gentager sidste års topplacering i Økonomisk Ugebrevs årlige DirektørRating, som er baseret på bedømmelser fra aktieanalytikere og porteføljeforvaltere. Han placerer sig suverænt i toppen af årets rangliste over ”de bedste” adm. direktører i de 50 største børsnoterede selskaber. Jens Bjørn Andersen scorer i top, selvom DSV for nylig oplyste om overtagelse af den store konkurrent Panalpina til en meget høj købspris.

Var det sket i næsten ethvert andet selskab, havde aktiekursen fået et drag over nakken. Men ikke for DSV: Transportkoncernen har en imponerende track record for effektiv integration af tilkøbte selskaber, og det har markedet altså også en stålsat tro på denne gang.

Ringkjøbing Landbobanks adm. direktør John Bull Fisker får næstbedste placering, og det er mange år siden, at en førstemand fra den finansielle sektor er så højt placeret på ranglisten. Næsten samme historie gælder for Fisker som med DSV-chefen. I banksektoren er der rigtig mange større fusioner, der er gået galt, især fordi det nye ben ofte har været mere eller mindre brækket.

Samtidig har skiftende topchefer for Ringkjøbing Landbobank mange gange forsvoret, at man ville vokse via opkøb. Overtagelsen af sunde Nordjyske Bank har alligevel været for lækker en godbid for John Fisker, og så har han heller ikke skuffet med den foreløbige integration. Aktiekursen er steget mere end 20 procent i år, mens de øvrige bankaktier har ført en kummerlig tilværelse. Læs om artiklen om de finansielle topchefer på side 18.

Som tredjebedst placerede CEO kommer Niels Smedegaard fra DFDS, som har formået at fastholde en topplacering fra sidste år. Efter en nedtur i andet halvår 2018 er DFDS-aktien kommet nogenlunde pænt igen, og året sluttede med stigende overskud og omsætning. Smedegaard har med andre ord – indtil videre – navigeret flot gennem både Brexit-uro i forhold til de engelske aktiviteter og den finansielle uro på vækstmarkedet i Tyrkiet, som har påvirket aktivitetsniveauet negativt.

I år forventes fortsat fremgang, blandt andet drevet af flere opkøb. ”DFDS nåede et nyt højdepunkt med resultatet for 2018, og væksten i omsætning og indtjening er på sporet til at fortsætte i 2019 med afsæt i vores nylige ekspansion i Middelhavet, der bygger på det transformerende køb af U. N. Ro-Ro (…) Også vores logistikforretning blev styrket af et opkøb i begyndelsen af året,” oplyser Niels Smedegaard i årsregnskabsmeddelelsen.

På de næste pladser på ranglisten kommer flere nye navne. Dels i form af topchefer, som er blevet udnævnt inden for de seneste år. Blandt andet Mauricio Graber-Dubovoy fra Chr. Hansen og Kristian Villumsen fra Coloplast. Og dels topchefer, som blot er flyttet højere op ad ranglisten på grund af bedre bedømmelse, blandt andet Anders Runevad fra Vestas Wind Systems, Lars Fruergaard Jørgensen fra Novo Nordisk og Johannes F.C.M.

Savonije i Royal Unibrew, som altså er årets højdespringere på den øverste halvdel af ranglisten.

Største overraskelse er nok den flotte fremgang for Novo Nordisks topchef, der øger bedømmelsen fra karakteren 3,3 til 3,9. Over de seneste tre år har aktiekursudviklingen haltet bagefter Eli Lilly og Sanofi. Men de seneste tre måneder har Novo-aktien faktisk fulgt de to nære konkurrenter. Blandt andet forventer analytikerne, at Novo Nordisk klarer sig bedre i år end Eli Lilly, der forventes til at stå foran et mindre indtjeningsfald. Måske står Novo Nordisk foran nyt momentum, efter at udenlandske investorer har nettotilbagesolgt aktier for milliarder de seneste år.

Sådan har vi gjort

Økonomisk Ugebrevs årlige CEO Rating er baseret på input fra 27 aktieanalytikere og porteføljemanagere. 121 er adspurgt via mail og telefon, hvilket giver en svarprocent på 22. Hver respondent er blevet bedt om at give direktørerne fra fondsbørsens largecap-selskaber, samt fra udvalgte midcap-selskaber, en karakter på en skala fra 1 til 5. Det er præciseret, at bedømmelsen sker ud fra et aktionærsynspunkt, og at man kun skal give en karakter i de tilfælde, hvor man føler, man har tilstrækkeligt kendskab til direktøren og selskabet. CEO Ratingen i Økonomisk Ugebrev er gennemført hvert år de seneste cirka tyve år.

Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

Morten W. Langer

-

26/04/2019

0

Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

Mange stakeholdere – ikke blot små aktionærer – presser på for hurtige resultater. Men de virksomhedsbestyrelser, der tænker langsigtet, klarer sig langt bedst. Det er en udfordring for enhver bestyrelse at gabe over begge hensyn, både det kortsigtede gevinstfokus og den langsigtede forretningsudvikling. En udvej er, at bestyrelsen anvender mindre tid på de trivielle hverdagsbeslutninger, lyder et råd.

Mange virksomheder er blevet opkøbt og afnoteret med den medfølgende forklaring, at der er brug for at frigøre sig fra aktiemarkedets forventninger om resultater i næste kvartal, så man kan tænke langsigtet. Hvor netop dette pres kan være sundt, er det veldokumenteret, at virksomheder, der handler langsigtet, over tid er meget mere profitable end de kortsynede virksomheder.

Når det alligevel ikke er en selvfølge, at alle virksomheder tænker langsigtet, er det fordi adskillige andre end blot utålmodige private aktionærer og hedgefonde presser i den retning. En enkeltstående aktionær kan også have brug for indtjening her og nu, og et dårligt resultat, hvor forbigående det end er, tager sig også dårligt ud over for bl.a. medarbejdere og medier. Hvortil kommer, at myndighederne stiller nogle krav, som det kan være nødvendigt at honorere her og nu.

Erhvervslivets bestyrelser må altså gøre sig ekstra umage for at tænke langsigtet, lyder det i en vurdering fra analysefirmaet FCLTGlobal , som giver nogle konkrete råd til, hvordan bestyrelserne kan håndtere balancen.

I sidste ende handler det mest om, hvordan man sørger for, at der er tid til både at håndtere det korte og det lange sigte. Forfatteren pointerer, at de to hensyn ikke nødvendigvis udelukker hinanden, og i mange tilfælde vil de kortsigtede opgaver med tiden blive færre og nemmere, hvis de langsigtede beslutninger er håndteret godt.

Dagsorden og materiale til bestyrelsesmøderne:
For mange bestyrelsesmedlemmer er en af de store tidsrøvere alt det materiale, de skal læse igennem før hvert møde. Dette handler ofte om her og nu-problemer, altså det korte sigte. Formanden må, i samarbejde med sekretariatet, sørge for, at der ikke bliver sendt mere ud end højest nødvendigt, og at materialet er kortfattet og præcist.

Det hjælper også at lægge den slags beslutninger sidst på dagsordenen, og lade de langsigtede og strategiske diskussioner komme først, så de ikke ender som noget ”man lige skal nå til sidst”. Endelig skal formand og CEO disciplinere sig selv og tilse, at beretningen om den daglige drift ikke bliver for omfattende, selv om de naturligt er optaget af her og nu-problemer.

Send videre til bestyrelsesudvalg eller arbejdsgrupper: Et simpelt råd, som alle kan tænke sig til selv, men som alligevel ikke bliver fulgt alle steder. Effektiviteten øges drastisk, hvis man kan sende praktiske sager ned i komiteerne, så kun et mindretal af bestyrelsesmedlemmerne og/eller andre ledelsesmedlemmer skal sætte sig ind i dem. At bruge dette i udstrakt grad forudsætter naturligvis, at bestyrelsesmedlemmerne har en sund tillid til hinanden.

Forarbejdet: I et af tidens meget succesrige selskaber, Netflix, bruger bestyrelsesformanden at sende en opdatering om forretningen siden sidste møde ud online, med mulighed for at medlemmerne også online kan kommentere og stille spørgsmål. Den slags tiltag kan måske ikke helt erstatte gennemgangen på mødet. Men den kan give mindre tomgang – medlemmerne har haft tid til at overveje, hvad de har set, og deres banale eller praktiske spørgsmål er besvaret inden mødestart.

Opfølgning og referat: En anden stor tidsrøver, som mange sikkert kan nikke genkendende til, er, at man kommer til at gentage en diskussion, man også har haft på et af de foregående møder. Et godt referat kan gøre den slags mindre hyppigt forekommende. Formanden, eller andre medlemmer, kan hurtigt bladre tilbage og fastslå, hvad der blev besluttet, og ud fra hvilke væsentlige argumenter. I den henseende er en god bestyrelsessekretær, der formår at fange alt det væsentlige, og udelade alt andet, guld værd.

Aktiviteter uden for bestyrelseslokalet: Den umiddelbart simpleste vej til at få tid til de langsigtede diskussioner er, man bruger mere tid på bestyrelsesarbejdet i det hele taget. At lægge al denne yderligere tid ved de egentlige møder er ikke optimalt. I stedet vil besøg på fabrikker og andre af virksomhedens arbejdspladser naturligt medføre strategiske diskussioner, og måske også bedre og mere målrettede diskussioner, når man ”kommer hjem” til bestyrelseslokalet.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Morten W. Langer

-

26/04/2019

0

Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Undersøgelser viser, at virksomheder med kønsmæssig og etnisk diversitet i medarbejder- og lederstab tjener flere penge end virksomhederne uden denne diversitet. Men det hjælper ikke i sig selv, at man rekrutterer fra nye grupper for at få mangfoldighed. Det vigtige er, at man tilpasser kultur og politikker, så der virkelig er plads til udfoldelse for både nye og gamle medarbejdere.

Talrige undersøgelser har fundet, at en mangfoldig medarbejder- og lederstab hænger sammen med forbedrede økonomiske resultater. Hvordan sammenhængen mere præcist er, er lettere uklart. Det skaber en positiv effekt, at rekrutteringsbasen bliver større. Men i et vist omfang kan de gode resultater også skyldes, at det netop er virksomheder med økonomisk og mentalt overskud, der kaster sig ud i at fremme mangfoldigheden.

Under alle omstændigheder, pointerer konsulenter fra rekrutteringsfirmaet Russell Reynolds i en guide , så kommer man ikke langt alene ved at ansætte f.eks. flere kvinder og personer fra etniske minoriteter. De positive effekter kommer, når man integrerer mangfoldighedstankegangen som en værdi i organisationen.

Tre faser i værdiskabelsen
Skal operationen med at skabe merværdi med mangfoldighed lykkes, skal det udspringe fra bestyrelsesformanden. Og det er ikke nok, at han blot udstikker et direktiv om, at der nu skal være en mere diversificeret stab. Forfatterne deler topledelsens arbejde med mangfoldighed op i tre faser:

Første fase findes i bestyrelsen, eller faktisk allerede ved sammensætningen af denne. Eksemplets magt er på godt og ondt stærk, og det er svært at overbevise organisationen om, at den skal arbejde for mangfoldighed, hvis bestyrelsen selv er meget homogen. Men den heterogent sammensatte bestyrelse gør heller ikke i sig selv tricket.

Den skal arbejde for, at de nye medlemmers kompetencer faktisk bliver hørt, så de ikke ender som ”trofæ-medlemmer”. Her kan alle bestyrelsesmedlemmer hjælpe til. Men opgaven ligger først og fremmest hos formanden, der som mødeleder har stor indflydelse på, hvilke emner man diskuterer, og hvordan den diskussion foregår.

I anden fase skal bestyrelsens tanker og intentioner implementeres hos den daglige ledelse og længere ned i organisationen. Her er et partnerskab mellem formand og CEO afgørende. De skal sammen forklare organisationen, at mangfoldighed er vigtig, men også hvorfor den er så vigtig, at den er en integreret del af strategien.

Det er altså ikke nok at henvise til diffuse ideologiske holdninger eller værdier. Den gode forklaring kan være strengt praktisk; som at man på givne felter har svært ved at rekruttere de fornødne talenter, og derfor er nødt til at gøre noget ved det. Men det kan f.eks. også være et led i diskussionen om formål og licence to operate, at virksomheden vil gøre sig kendt for at have og give plads til alle.

I tredje fase er CEO’en på egen hånd og skal omsætte strategien til håndgribelige praktiske initiativer og målsætninger. Her er den næsten entydige erfaring, at det er nødvendigt at holde tal på, hvor langt man er kommet – det vil sige, at man skal kende fordelingen mellem dels køn, dels etnicitet blandt medarbejderne og lederne.

Hvor der er ubalance, skal man identificere årsagerne til det og tage stilling til, hvad man vil gøre ved det. Det er altså tilsammen en øvelse, der i hvert fald på europæisk grund, hvor persondataforordningen sætter grænser for, hvilke personlige data man må gemme, og hvor længe man må gemme dem, kan være besværlig.

Med respekt for denne lovgivning er der forskellige redskaber, man kan tage i brug. Man kan f.eks. spørge dem, som siger op, i hvilket omfang de har oplevet, at der også i den praktiske verden var plads til og respekt for mangfoldighed. Desuden har mentorordninger vist sig at være et meget effektivt redskab til f.eks. at integrere kvinder i en organisation, der hidtil har været domineret af mænd. Sidst, men ikke mindst, må man se på, om der er praktiske processer i virksomheden, der skal lægges om, fordi de nye grupper, man ønsker at tiltrække, lægger vægt på det. Igen, med eksemplet fra kvinder, der skal ind i en mandsdomineret kultur, kan det være at tilrettelægge arbejdstiden mere fleksibelt.

Hvad man end gør, skal man ikke forvente, at man bliver færdig. Den menneskelige natur tilsiger, at man søger sammen med dem, der ligner en selv. Så varig mangfoldighed i en virksomhed kræver, at man bliver ved med at følge op på det.

Sten Thorup Kristensen

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

26/04/2019

0

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Kun en tredjedel af de globale virksomheder arbejder i praksis med bæredygtighed, hævder forfatterne til ny bog om bæredygtige strategier. Og flertallet af de globale virksomheder har svært ved at finde ud af, hvad de skal og kan gøre. En ny bog hjælper på vej med råd og vejledning baseret på erfaringerne fra dem, der er kommet ud af starthullerne.

Da Volkswagen i 2015 blev afsløret i at have snydt med miljøtest af deres biler, var det en skandale, der blev omtalt så meget, at meget få bilkøbere i den vestlige verden kunne undgå at høre om den. Snyderiet var forargeligt, ikke blot fordi det viste en ligegyldighed overfor miljøet, men også fordi det var kynisk i sin form. Det var meget bevidst og ikke noget, man ”kom til” i et øjebliks svaghed. Man kunne så tro, at bilkøberne ville give Volkswagen en over nakken og handle andetsteds. Men det var ikke tilfældet. I 2015 faldt koncernens bilsalg ganske vist fra 10,2 til 10,0 mio., men allerede året efter var det på rekordhøje 10,4 mio. På en graf over koncernens omsætningen er affæren helt usynlig.

Eksemplet bliver fremhævet i den nye bog ”Winning Sustainability Strategies” af Benoit Leleux og Jan Van der Kaaij, der, som titlen siger, er en guide til at implementere bæredygtighed i virksomhederne. Forfatterne mener, at trods al snakken og de udtalte gode viljer om dette emne, er det kun en tredjedel af de globale virksomheder, der faktisk er kommet nogen vegne med det.

Stilstanden hos de øvrige to tredjedele skyldes ikke (kun) ligegyldighed. Mange af dem er i stedet fanget i det, man kunne kalde Volkswagen-syndromet: Hvis man blot påtager sig en byrde, uden udsigt til nogen væsentlige fordele i form af f.eks. reaktioner fra kunderne, stiller man blot sig selv dårligere i konkurrencen, og ender man med at blive kørt bagud af banen, nytter alle de gode intentioner ingenting.

Derfor gælder det om at finde på nogle tiltag, der på en gang virker, og som har en positiv effekt på omsætningen, eller som medfører lavere omkostninger. I den sammenhæng bliver dagsordenen om virksomheders formål også konkret. Der skal være nogen derude, for hvem det faktisk gør en forskel, om virksomheden agerer på den ene eller den anden måde, og som vil ændre deres adfærd efter det. Ellers kan det være lige meget.

I det følgende præsenterer vi nogle cases, hvor store virksomheder har knækket den første kode og fundet bæredygtighedsstrategier, der virker i den forstand, at de gavner både omverdenen og virksomhederne selv.

McDonalds initiativer blev godt modtaget
McDonalds var for blot få år siden en af den type virksomheder, som de fleste var kunder hos engang imellem, men hvor et besøg var belagt med skamfuldhed for mange af gæsterne. Måltiderne havde ingen gastronomisk værdi, og det ernæringsmæssige var endnu værre: Måltiderne bidrog til alvorlige livsstilsygdomme.

McDonalds er stadig ikke et sundhedstempel, men Steve Easterbrook, der blev ansat som CEO i 2015, introducerede sundere menuer som en valgmulighed, og ikke mindst gennemgik han leverandørlisten, så f.eks. æg ikke længere kunne komme fra burhøns. Tiltagene er blevet godt modtaget af kunderne, og omsætning og profitabilitet er igen på vej opad. Samtidig er kæden mindre eksponeret for kritik fra aktivister og politikere.

Adidas kom, i modsætning til McDonalds, ikke med noget dårligt ry, og på den måde var det mere op ad bakke at få en faktisk merværdi ud af et formuleret formål om at ”vi tror, vi gennem sport har en mulighed for at ændre verden.” Men koncernen kastede sig over opgaven med krum hals. Den indledende analyse viste, at over halvdelen af dens miljøpåvirkning hidrørte fra råvareforbruget. Så det satte man sig for at gøre noget ved. F.eks. udviklede man metoder til at anvende plasticaffald fra verdenshavene som råmateriale, og man introducerede 3D-print som produktionsmetode.

Det er ressourcebesparende, fordi denne metode ikke involverer en rest, når man har stemplet f.eks. en skosål ud af en flade af et materiale. Det fremgår ikke, om forbrugerne har belønnet Adidas for initiativerne, men koncernen har i hvert fald sparet penge på ressourcer, og der er udsigt til endnu flere besparelser, efterhånden som genanvendelsesprogrammerne bliver kørt ind.

I artikler i de kommende udgivelser vil vi omtale nogle de øvrige interessante pointer fra ”Winning Sustainability Strategies.”

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

05/04/2019

0

Guide: Sådan formindskes din digitale afhængighed

PC’en og smartphonen gør det muligt at følge mange processer og informationsstrømme på én gang. Men fordelene bliver hurtigt opvejet af ulemperne ved konstant at blive distraheret. Og så er der også en grænse for, hvor mange ting hjernen er gearet til at følge på én gang: nemlig syv.

I denne artikel tager vi en afstikker fra vores sædvanlige snævre fokus på topledelse: Her kigger vi på, hvordan enhver kan forbedre sin personlige arbejdskapacitet, og det er nyttig viden for såvel bestyrelsesformanden som yngste lærling. Det handler om noget, som de fleste kender: At computere, og især smartphonen, kommer til at optage for meget tid og energi. En professor i social health ved Cass Business School i London kommer i en guide på strategy+business med en plan i seks punkter for, hvordan man kan tage magten fra de digitale redskaber, så de igen bliver i brugerens tjeneste, og ikke omvendt.

1) Få afstand. Moderne spillemaskiner – det, som hed enarmede tyveknægte, dengang de havde arme – er programmeret ud fra et kendskab til hjerneforskning. Belønningshormoner skal tilflyde hjernen i et bestemt tidsinterval, for at holde spilleren i gang ved maskinen og få ham til at lægge flere penge i. Men effekten er trods alt ikke stærkere, end at hvis spilleren tager sig sammen og går, oplever han ikke noget der ligner abstinenser, men vil tværtimod hurtigt vie sin opmærksomhed til noget andet. Det samme princip kan man bruge over for sin smartphone. Man har vænnet sig til, at den er indenfor rækkevidde, og hvis den ikke er, leder man utålmodigt. Men faktisk er det pærenemt at vænne sig fra den – man skal bare lægge den et sted, hvor man ikke har umiddelbar adgang til den. Har man brug for at kunne kontaktes her og nu, kan man anskaffe sig en gammeldags mobiltelefon, der kun kan håndtere opkald og tekstbeskeder, som supplement.

2) Gå i dybden. Alle kender det, nemlig at have syv faneblade og to mailprogrammer i gang på samme tid. Det er ikke et eksempel til efterfølgelse. At følge med på adskillige kanaler skaber større distraktion, end man måske umiddelbart er opmærksom på. Det er bedre, hvis man kan tjekke sin mail f.eks. en gang i timen, og have den lukket resten af tiden. Samme princip gælder sociale medier, som man måske blot behøver tjekke en gang i døgnet.

3) Færre valgmuligheder. Barack Obama brugte som præsident kun få forskellige slags tøj. På den måde slap han for hver dag at skulle bruge tid på at vælge dagens præcise sammensætning af skjorte, slips og jakkesæt. Samme princip kan bruges i den digitale verden. Portaler giver f.eks. mulighed for at vælge mellem myriader af flyselskaber og hoteller. Det er gode tjenester på den måde, at man øger sandsynligheden for at få en god og billig ydelse. Men man skal alligevel ikke undervurdere den tid og opmærksomhed, man ofrer på at vurdere 10-20 forskellige flyafgange, der alle fører samme sted hen.

4) Gå analogt (med nogle ting). Moderne mennesker kan skrive en sætning på et tastatur langt hurtigere, end de kan skrive den i hånden. Men hastigheden har en pris: Jo hurtigere man skriver, jo nemmere glemmer man det igen. Det kan selvfølgelig være lige meget, hvis det skrevne alligevel ikke har anden hensigt, end at man skal læse det igen. Men tager man f.eks. noter fra et møde, vil man opleve, at man ofte slet ikke behøver genlæse dem, hvis man har skrevet dem i hånden frem for på laptoppen.

5) Værdien af ansigt-til-ansigt. Når det i en invitation er pointeret, at dresscoden er uformel påklædning, er hensigten, at gæsterne skal kunne slappe af og åbne sig mere over for hinanden. Tilsvarende kan man i nogle fora beslutte, at samtalen skal være analog, altså over telefonen eller endda ansigt til ansigt. En mere radikal idé på en arbejdsplads er at gøre en dag om ugen, f.eks. fredag, fri for digital kommunikation. Det vil styrke den forståelse og tillid, som den personlige samtale giver, i modsætning til den hurtige besked på f.eks. Messenger.

6) Byg rutiner. En smartphone kan køre dusinvis af programmer på én gang, men undersøgelser har vist, at mennesket kun har kognitive evner til at følge syv ting ad gangen. Det vil sige, at kommer der en ottende ting, f.eks. en ligegyldig notifikation fra et socialt medie, er der noget andet, der falder væk. Det kan være den mentale parathed til at modtage et ventet telefonopkald. Det illustrerer, at der er behov for mere end, som under de foregående fem punkter, engang imellem at vende ryggen til det digitale. Helst skal nogle rutiner indarbejdes, så de digitale instrumenter om ikke aldrig, så i hvert fald sjældent overbelaster dine kognitive evner i hverdagen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Tre lag af parathed til disruption

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

05/04/2019

0

Guide: Tre lag af parathed til disruption

I den klassiske disruption bliver en virksomhed angrebet af nye konkurrenter, der har en teknologi eller forretningsmodel, der kører de gamle aktører i branchen over. Men disruption i en branche kan også skyldes sociale, politiske og adfærdsmæssige forandringer, der fundamentalt ændrer virksomhedens omverden. Den gode leder skal forstå disse forandringer, og hvad de betyder for virksomheden.

Hvordan kan man genkende topledere, der er parate til at håndtere disruption? Da der ikke er nogen klar definition af begrebet, bliver det nemt en ligegyldig samlebetegnelse for alt, hvad der forandrer sig, en bekvem undskyldning for virksomheder, der ikke forstår sine kunder, eller et smart salgstrick for opstartsvirksomheder, der søger kapital.

Marco Mancesti, R&D-director hos IMD, behandler i en ny guide emnet, ved at stille skarpt på, hvordan dagens topchefer netop kan være på forkant med den nye virkelighed: “The disruption-fit leader: Three ways today’s managers can stay ahead of change” giver eksempler på de kræfter, som tidens topledelser er udsat for. Som Marco Mancesti bemærker, lever vi i en tid, hvor et enkelt tweet kan ryste Wall Street. Så bestyrelser har behov for at kunne gennemskue, om de er klar til at håndtere pludselige forandringer, og om den topchef, de ansætter, er det.

Tre niveauer
Mancesti argumenterer for, at den disruption-parate leder er opmærksom på tre niveauer:

Det første niveau, som han betegner som det systemiske niveau, er det mest almindelige. Her er folks værdier og præferencer sådan set uændrede, men udviklingen har blot ændret deres praktiske behov, eller den har givet dem mulighed for at få opfyldt nogle ønsker, som de ikke kunne få opfyldt før.

Et eksempel er bilindustrien. Siden bilen blev opfundet, har mennesker over hele kloden stræbt efter den frihed, der ligger i at have eget køretøj. Det gør de stadigvæk, men det er ikke så attraktivt, som det har været. Folk flytter til storbyer med god offentlig transport og kortere afstande. Man har ikke længere brug for bilen på en daglig basis. Så bliver det attraktivt at substituere den til andre goder, og i stedet leje en bil, når behovet opstår.

Det bliver endnu mere attraktivt, hvis de førerløse biler en dag bliver virkelighed, og man hurtigt og nemt kan bestille en bil, der kommer til døren. I den nye verden skal bilproducenterne stadigvæk producere, men succeskriteriet er ikke længere, hvor mange enheder, de kan producere, men hvor gode transportservices, de kan yde.

Det andet niveau er det folkelige. Det er sværere at håndtere og handler om ændringer i mentalitet og værdier. Forfatteren nævner Amazon, der som tidens mest succesfulde virksomhed selv er vundet frem på at disrupte til højre og venstre på niveau 1, men nu bliver den selv angrebet af niveau 2-disruption: Med den sociale og politiske uro omkring indkomstforskelle er det selv i det liberale USA ikke længere givet, at arbejderne accepterer, at det er lavtlønnet at arbejde på Amazons distributionscentre. Det er en uro, der breder sig til andre dele af verden, og i f.eks. Spanien har Amazon gennem en måned ligget underdrejet af punktstrejker.

Fænomenet findes også på makroplan og kendes for eksempel godt fra de gule veste i Frankrig. Men mindre synligt findes det også på mikroplan, og det kan være topchefens nære medarbejdere, der er vrede, fordi de oplever, at det er ham, der får alle pengene, mens de gør alt arbejdet. Den disruption-parate leder forstår disse dynamikker, og indretter virksomheden ud fra, at dens succes i sidste ende er betinget af holdarbejde, i en bred forstand.

Det tredje niveau handler om lederen personligt. Det er vanskeligt, også rent psykisk, at håndtere store forandringer, og selv den stærkeste topchef kan føle sig alene i verden. Derfor skal hun holde sig i form, både fysisk og psykisk, lidt på samme måde, som en atlet skal.

Lederen kan individuelt vælge sine foretrukne teknikker, som kan være alt fra yoga til klaverspil. Men under alle omstændigheder har det også en åndelig dimension, hvor lederen skal forstå sin egen og virksomhedens baggrund og tilknytning til verden omkring sig. Den sjælelige balance er også vigtig for, at lederen ikke går i panik. Disruption skal i udgangspunktet håndteres hurtigt, men ikke nødvendigvis her og nu – det er som boldspil, hvor den bedste aflevering først og fremmest er timet rigtigt.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Sten Thorup Kristensen

-

05/04/2019

0

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Hvis en bestyrelse tidligt ser, at en topchef har mistet grebet, kan den enten få ham på rette spor igen, eller skride til en ”pæn” og hurtig fyring. Dermed kan man undgå et traumatisk forløb, hvor aktionærer, ansatte og andre interessenter over flere år bliver mere og mere sure, mens den dårlige presse hagler ned over virksomheden.

Følger man aktiemarkedet, har man set det ofte: En topchef leverer skuffende resultater, enten helt fra starten eller lidt henne i sin ansættelse. Der bliver givet forklaringer og forsikringer. Men skuffelserne fortsætter, og efter nogle år er der lettelse, når topchefen omsider bliver fyret. Der er gode menneskelige forklaringer på, at den slags forløb får lov at køre længere end godt er.

Det er blevet nemt for bestyrelser at trække det røde kort, og undersøgelser viser, at en topchef, der én gang er fyret for ringe resultater, næsten aldrig vil få et job på samme niveau igen. Topchefen har altså incitament til at forsvare sig til det sidste. Nogle få bestyrelsesmedlemmer, der tidligt fornemmer, hvad der virkelig sker, vil også være forsigtige med at sige det højt, fordi det kan forpeste stemningen, mens man prøver at løse det, der endnu ligner en forbigående krise. Faktisk er det netop helt almindeligt, at nogle bestyrelsesmedlemmer på et tidligt tidspunkt får mistanke om, at det er topchefen, den er gal med. Det skriver den erfarne ledelseskonsulent Ram Charan i en artikel på strategy+business.

Han opfordrer sådanne bestyrelsesmedlemmer til at skride hurtigt til handling – ikke nødvendigvis med et krav om fyring, men i det mindste med bestræbelse på at hjælpe topchefen med det, der tydeligvis er svært for ham. Forfatteren mener, at bestyrelsesmedlemmer i højere grad holder øje med, om det skrider for topchefen. Han opregner fem tegn på, at dette er tilfældet:

Ændret adfærd: Dynamikker i grupper ændrer sig over tid, og måske tænker man ikke videre over det, hvis diskussionen mellem bestyrelse og topchef ikke er så god og åbenhjertig, som den har været. Men hvis topchefen ikke er så meddelsom som tidligere, kan det være fordi han enten ønsker at skjule noget, eller simpelthen ikke har lyst til at komme med de dårlige nyheder.

Uvilje til at forklare tal: Enhver skuffelse i de præsterede resultater har en forklaring. Den kan bestå i banale tilfældigheder, som sæsonudsving eller kunder, der nedbringer varelagre. Men hvis topchefen bliver ved med at henvise til den slags, måske endda med irritation over spørgsmålet, er det et skidt tegn. Det kan efterprøves ved eksplicit at bede topchefen præstere en nærmere analyse til næste møde. Hvis denne ikke kommer, eller er overfladisk, blinker alle advarselslamper.

Faldende engagement: Enhver virksomhed må i et vist omfang ledes fra fronten. Engang imellem skal topchefen ud og se, hvad det konkret er, han træffer beslutninger om, og møde de mennesker, der fører beslutningerne ud i livet. Hvis sådanne aktiviteter aftager i hyppighed, og topchefen bruger mere og mere tid på sit kontor, er det også et advarselstegn. Det er simpel psykologi, at hvis man dækker over problemer, får man sværere ved at se folk i øjnene.

Synlig stress: Også topchefer kan have personlige problemer, og som hos alle andre vil de have synlige udtryk, f.eks. i form af øget alkoholforbrug eller vægtforøgelse. De personlige problemer behøver langt fra komme af trængsler på jobbet; de kan f.eks. også vedrøre noget i familielivet. Men uanset om det er det ene eller det andet, er det skidt for virksomheden, hvis topchefen føler sig presset. Et sådant pres kan også komme til udtryk på andre måder, f.eks. ved at topchefen i stigende omfang påtager sig opgaver uden for virksomheden.

Utidigt forsvar for ansatte: De problemer, som topchefen kan se, vil sandsynligvis hidrøre fra en eller flere konkrete afdelinger, og hvis topchefen ønsker at skjule disse problemer, vil han også jævnligt tage de pågældende afdelingschefer i forsvar. Det vil naturligvis være særligt påfaldende, hvis topchefen ellers har vist sig i stand til at håndtere den slags problemer hurtigt.

Er dette ikke tilfældet, kan man forholde sig til, hvordan topchefen omtaler de pågældende afdelingsledere. Det er et dårligt tegn, hvis han beskriver deres evner i generelle frem for specifikke termer, samt hvis han forsvarer dem med resultater fra fortiden, frem for hvad de har præsenteret i de relevante, seneste perioder, hvor der har været problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Maria Langer

-

05/04/2019

0

Hvis en bestyrelse tidligt ser, at en topchef har mistet grebet, kan den enten få ham på rette spor igen, eller skride til en ”pæn” og hurtig fyring. Dermed kan man undgå et traumatisk forløb, hvor aktionærer, ansatte og andre interessenter over flere år bliver mere og mere sure, mens den dårlige presse hagler ned over virksomheden.

Følger man aktiemarkedet, har man set det ofte: En topchef leverer skuffende resultater, enten helt fra starten eller lidt henne i sin ansættelse. Der bliver givet forklaringer og forsikringer. Men skuffelserne fortsætter, og efter nogle år er der lettelse, når topchefen omsider bliver fyret. Der er gode menneskelige forklaringer på, at den slags forløb får lov at køre længere end godt er. Det er blevet nemt for bestyrelser at trække det røde kort, og undersøgelser viser, at en topchef, der én gang er fyret for ringe resultater, næsten aldrig vil få et job på samme niveau igen.

Topchefen har altså incitament til at forsvare sig til det sidste. Nogle få bestyrelsesmedlemmer, der tidligt fornemmer, hvad der virkelig sker, vil også være forsigtige med at sige det højt, fordi det kan forpeste stemningen, mens man prøver at løse det, der endnu ligner en forbigående krise. Faktisk er det netop helt almindeligt, at nogle bestyrelsesmedlemmer på et tidligt tidspunkt får mistanke om, at det er topchefen, den er gal med. Det skriver den erfarne ledelseskonsulent Ram Charan i en artikel på strategy+business.

Han opfordrer sådanne bestyrelsesmedlemmer til at skride hurtigt til handling – ikke nødvendigvis med et krav om fyring, men i det mindste med bestræbelse på at hjælpe topchefen med det, der tydeligvis er svært for ham. Forfatteren mener, at bestyrelsesmedlemmer i højere grad holder øje med, om det skrider for topchefen. Han opregner fem tegn på, at dette er tilfældet:

Ændret adfærd: Dynamikker i grupper ændrer sig over tid, og måske tænker man ikke videre over det, hvis diskussionen mellem bestyrelse og topchef ikke er så god og åbenhjertig, som den har været. Men hvis topchefen ikke er så meddelsom som tidligere, kan det være fordi han enten ønsker at skjule noget, eller simpelthen ikke har lyst til at komme med de dårlige nyheder.

Uvilje til at forklare tal: Enhver skuffelse i de præsterede resultater har en forklaring. Den kan bestå i banale tilfældigheder, som sæsonudsving eller kunder, der nedbringer varelagre. Men hvis topchefen bliver ved med at henvise til den slags, måske endda med irritation over spørgsmå-let, er det et skidt tegn. Det kan efterprøves ved eksplicit at bede topchefen præstere en nærmere analyse til næste møde. Hvis denne ikke kommer, eller er overfladisk, blinker alle advarselslamper.

Faldende engagement: Enhver virksomhed må i et vist omfang ledes fra fronten. Engang imellem skal topchefen ud og se, hvad det konkret er, han træffer beslutninger om, og møde de mennesker, der fører beslutningerne ud i livet. Hvis sådanne aktiviteter aftager i hyppighed, og topchefen bruger mere og mere tid på sit kontor, er det også et advarselstegn. Det er simpel psykologi, at hvis man dækker over problemer, får man sværere ved at se folk i øjnene.

Synlig stress: Også topchefer kan have personlige problemer, og som hos alle andre vil de have synlige udtryk, f.eks. i form af øget alkoholforbrug eller vægtforøgelse. De personlige problemer behøver langt fra komme af trængsler på jobbet; de kan f.eks. også vedrøre noget i familielivet. Men uanset om det er det ene eller det andet, er det skidt for virksomheden, hvis topchefen føler sig presset. Et sådant pres kan også komme til udtryk på andre måder, f.eks. ved at topchefen i stigende omfang påtager sig opgaver uden for virksomheden.

Utidigt forsvar for ansatte: De problemer, som topchefen kan se, vil sandsynligvis hidrøre fra en eller flere konkrete afdelinger, og hvis topchefen ønsker at skjule disse problemer, vil han også jævnligt tage de pågældende afdelingschefer i forsvar. Det vil naturligvis være særligt påfaldende, hvis topchefen ellers har vist sig i stand til at håndtere den slags problemer hurtigt.

Er dette ikke tilfældet, kan man forholde sig til, hvordan topchefen omtaler de pågældende afdelingsledere. Det er et dårligt tegn, hvis han beskriver deres evner i generelle frem for specifikke termer, samt hvis han forsvarer dem med resultater fra fortiden, frem for hvad de har præsenteret i de relevante, seneste perioder, hvor der har været problemer.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

22/03/2019

0

Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

At definere et formål, ud over det økonomiske, kan være svært, og endda direkte ubehageligt for den enkelte virksomhed. Men hvis man omfavner dette ubehag, i stedet for at skyde det fra sig, kan det skabe en meget sund dynamik, anfører BCG.

For tiden er der meget fokus på at undgå spild af mad, og i medierne får danskerne vejledning i, hvordan de kan se lempeligt på datomærkningen, eller endda hvordan de kan gå på jagt efter brugbare fødevarer i affaldscontainere.

I det lys er det mærkeligt at tænke på, at det blot er et årti siden, at der var en serie store skandaler om det modsatte – overskridelser af datomærkningen. Det havde nær kostet SuperBest-kæden livet, og dens navn endte med at blive så stor en belastning, at den er omdøbt til Meny.

Forløbet illustrerer en pointe i en central tendens i erhvervslivet i den vestlige verden, nemlig at virksomheder søger at blive meningsfulde, eller at finde tilbage til deres oprindelige formål. Det er tydeligt, at mange arbejder med det. Men det er også tydeligt, at mange prøver at springe over, hvor gærdet er lavest og blot koble sig på den aktuelle politiske mode. Dét er farligt, for denne mode kan, som Meny kan bevidne, vende 180 grader i løbet af få år. Måske er det også det, der har fået en del til at kaste håndklædet i ringen.

I USA, hvor tendensen opstod, er omtalen af ”purpose” i årsrapporter og erhvervspressen faldet med mere end en tredjedel siden 2014, oplyser Boston Consulting Group (BCG) i en artikel.

Konsulenthusets ærinde er imidlertid ikke at lokke virksomhederne tilbage til det velkendte strengt økonomiske fokus. Nok er det pr. definition svært at prioritere meningsfuldheden højest. Det vil føre til beslutninger, der i hvert fald på det korte sigte har en økonomisk pris, og det vil engang imellem være nødvendigt at forsvare synspunkter, som dele af kunderne er uenige i.

Meningsfuldhed skaber nemlig en stærk virksomhedskultur, og med den generelt øgede sociale og politiske uro, kan den være en simpel nødvendighed for langsigtet overlevelse. Så BGC lancerer fem råd til at komme tilbage til det meningsfulde, hvis man er ved at køre død i arbejdet med begrebet:

Omfavn ubehaget. Et formål giver kun mening, hvis det handler om noget, som endnu ikke findes, eller i hvert fald ikke er fuldbragt. Der er altså et gab mellem, hvad man ønsker, og hvad der faktisk er. Det kan være penibelt – en fødevarevirksomhed, der definerer sit formål som at levere sunde fødevarer, vil f.eks. automatisk henlede opmærksomheden på de af dens produkter, der er mindre sunde. Men hvis man forholder sig nøgternt til både ideal og virkelighed, i stedet for at feje modsætningen mellem dem ind under gulvtæppet, lægger man et stærkt incitament til gennem innovation at reducere denne modsætning ned i organisationen.

Søg efter den tidløse ide. En øl er et simpelt forbrugsgode. Men vi køber den ikke for at stille tørsten – til det formål er postevand bedre. Vi køber den for at søge behag, ideelt set i godt samvær med andre, mens behaget i mindre behagelige sammenhænge kan udvikle sig til alkoholisme. De fleste produkter har en sådan dobbelthed over sig, og producenterne kan definere deres formål ved at tænke over det: Hvad har vi, gennem hele vores levetid, givet folk, som gjorde deres liv bedre?

Gå i dybden. Eksemplet med øllen illustrerer også, at man må gå i dybden med, hvordan man forstår det, man ønsker at skabe. Et bryggeri kan godt sige, at det vil skabe glade stunder mellem mennesker, men det kan ikke omfatte de glade stunder, hooligans har, når de i en rus smadrer et stadion eller modpartens fans. BGC nævner sig selv som et eksempel. De har formuleret, at de vil forløse potentialer, der bringer verden fremad. Men, indrømmes det, det er ikke altid oplagt, at det faktisk er det, man gør.

Ærlig kommunikation. At fremstille sig selv i et positivt lys er en instinktiv reaktion hos langt de fleste virksomheder. Men skal meningsfuldheden være seriøs, må man acceptere, at man engang imellem skal være ærlig om noget, der ikke er velfungerende – ellers vil formålet hurtigt blive opfattet som gold markedsføring.

Formålet skal lede i en uforudset retning. Hvis alt dybest set fortsætter som før, nu blot med andre ord på – så har man med al sandsynlighed ikke løst opgaven med at sætte fokus på meningsfuldhed. Kun i meget få heldige tilfælde vil der være et perfekt match mellem det, som følger af en streng økonomisk logik og af et ideelt formål. Så vær parat til at betræde ukendte og uforudsete veje.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

CEO Rating: Opkøbsivrige topchefer belønnes i årets DirektørRating

Sådan har vi gjort

Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Kunsten at gøre bæredygtighedsmål operative

Guide: Tre lag af parathed til disruption

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Guide: Fem tegn på, at topchefen er på vildspor

Guide: Genopfind den meningsfulde virksomhed

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind