Temaer - Side 58 af 99 - Bestyrelsesguiden

Om sorte svaner, grå næsehorn og hvide elefanter

-

22/02/2019

Om sorte svaner, grå næsehorn og hvide elefanter

Om bestyrelsens arbejde med risikostyring: Bestyrelser kan forberede sig på mange typer af konkrete ulykker, der kan indtræffe. Sværere er det at håndtere de ulykker, som ingen nogensinde havde forestillet sig – hvad end det skyldes, at de virkelig var umulige at forudse, eller man blot fortrænger dem. Men der er ting, man kan gøre for at forberede sig, anfører amerikansk bestyrelsesforening.

Hvordan lærer man at forstå den uforståelige og uforudsigelige risiko? Spørgsmålet er modsætningsfyldt, men ikke desto mindre falder det engang imellem i bestyrelsers lod at håndtere ”ulykker”, som de aldrig havde forudset – måske fordi de kommer fra bestyrelsesmedlemmerne selv.

Den amerikanske bestyrelsesforening NACD, gennem går i en guide fem punkter for, hvordan man alligevel kan forberede sig. Eller i det mindste komme hurtigt i gang, når ulykken er indtruffet. Men først skal vi se på, hvad de uforståelige risici er.

De færreste bestyrelsesmedlemmer forstår vel teknikken bag et hackerangreb eller meteorologien bag en orkan. Men de forstår, at den slags sker, og de kan anslå en sandsynlighed for det, og forberede modtræk.

Men andre fatale begivenheder, der kommer ind fra omverdenen, havde få forudset i forvejen. Det gælder f.eks. oliekrisen i 70’erne og finanskrisen i 00’erne. Den slags betegnes som sorte svaner. Andre ulykker er sådan set helt forudsigelige, men står man til at blive ramt, kan man alligevel fortrænge det. Det ramte f.eks. Blockbuster, der aldrig i tide fik forberedt sig på filmudlejningens forudsigelige død.

Den slags hændelser betegnes som grå næsehorn. Endelig er der de hvide elefanter. Her forstår og erkender det meste af ledelsen, at eksempelvis en topchef eller en bestyrelsesformand er ved at køre selskabet af sporet. Men de har ikke styrken eller modet til at standse det.

Her er så, hvordan bestyrelsens kan forberede sig på disse typer af uforudsigelige risici:

1) Sæt dem på dagsordenen. Selv om der ikke er en konkret begivenhed, man har i tankerne, kan man godt mentalt forberede sig ved at stille nogle selvkritiske spørgsmål. F.eks.: Tilsiger bestyrelsessammensætningen og dens backup at holde øje med uforudsigelige risici? Hvilke tre til fem scenarier kan slå selskabet ihjel? Omvendt, hvilke scenarier kunne pludselig sende omsætning og indtjening mod skyerne? Hvilke muligheder har selskabet over de seneste år undladt at gribe ud efter? Slukker man en brand efter den næste, i stedet for at fokusere på det store billede?

2) Lær af den ”ordinære” risikostyring. En del af de diskussioner, bestyrelsen kan have om forudsigelige risici, vil give et billede af, hvor problemet kan være med de uforudsigelige – særligt grå næsehorn og hvide elefanter. Hvis man f.eks. når frem til, at man har en høj risikoappetit, fordi selskabet er finansielt godt polstret, kan denne risikoappetit også føre til, at man ubevidst viger tilbage fra det, der er menneskeligt svært i bestyrelseslokalet: Er der penge nok, kan den karismatiske topchef vel få lov at skeje lidt ud.

3) Gennemtænk scenarier. Man kan i sagens natur ikke i en direkte forstand gennemføre en stresstest for situationer, man end ikke kan forestille sig. Men man kan godt stressteste for et sammenfald af nogle alvorlige, typiske konsekvenser – som at omsætning og indtjening styrtdykker, at det bliver umuligt at få finansiering, at medierne bringer skandalehistorier gennem flere måneder eller år, eller at man får politikere og myndigheder på nakken.

4) Sørg for risikorapportering af høj kvalitet. Her mener NACD, at mange virksomheder sløser. De stiller sig tilfredse med data af ringe kvalitet, og som heller ikke bliver opdateret ofte nok. Risikorapporter skal bl.a. indeholde data fra udefrakommende kilder, og der skal ske definition af og hyppig overvågning af early warnings. Der skal også være formulerede planer for, hvad man gør, når en sådan advarselslampe lyser.

5) Arbejd med bestyrelseskulturen. En afgørende parameter i at forudse ulykker er, at bestyrelsen indeholder de menneskelige kompetencer, det er at se ting udefra og at vende en indgroet virkelighedsopfattelse på hovedet. I en god bestyrelse får en hvid elefant heller ikke lov at gå løs særligt lang tid – her er der definerede procedurer for at slippe af med en direktør eller et bestyrelsesmedlem, der bryder loven eller basale principper for god selskabsledelse.

Guide: Bestyrelsens prioriteter 2/2

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

22/02/2019

0

Bestyrelserne skal fremover gentænke, hvordan virksomheden typisk har arbejdet med at rekruttere de bedste medarbejdere. Styrkeforholdet mellem de enkelte virksomheder og den faguddannede arbejdskraft er ændret, og sådan fortsætter det: Virksomheden skal i langt højere grad tænke i, hvordan de gør sig ”lækre.”

Konsulenthuset EY’s Center for Board Matters fremhæver i en guide fem temaer, som erhvervslivets bestyrelser fremover bør sætte ekstra meget fokus på. De fem temaer er:

1) Tag hånd om den dobbelte strategi.

2) Transformer risikostyringen.

3) Hav fokus på rekruttering, og brug kultur strategisk.

4) Styrk dialogen med stakeholdere.

5) Få bedre effekt af bestyrelsesarbejdet. Vi beskrev de to første i en tidligere artikel, og her følger omtale af de tre sidste:

Hav fokus på rekruttering: I det meste af den vestlige verden er arbejdsmarkedet sælgers marked, altså lønmodtagerne vælger i højere grad arbejdsplads, fremfor det omvendte. Den demografiske udvikling tilsiger, at det vil fortsætte sådan de næste årtier. Arbejdet med at sikre den bedst mulige arbejdskraft kommer mindre til at handle om, hvem man gerne vil ansætte, end at sikre, at disse faktisk ønsker at arbejde i virksomheden.

Især de yngre på arbejdsmarkedet lægger vægt på, at deres job har et dybere formål og en meningsfuldhed end at tjene penge. Det betyder igen, at virksomhedskulturen skal være bredere funderet end i blot det rent kommercielle. Fire spørgsmål, som bestyrelsens kan stille sig selv:

1) Bliver det løbende overvåget, hvordan virksomhedens kultur udvikler sig, og om den kan tiltrække den unge kvalificerede arbejdskraft?

2) Holder man også øje med, om der er samklang mellem kulturværdier i direktion, i mellemlederlag og hos menige medarbejdere?

3) Har man evalueret, hvilke kompetencer, der er behov for, for at føre virksomhedens strategi ud i livet?

4) Hvor ofte og hvor meget rapporterer HR-chefen til bestyrelsen?

Styrk dialogen med stakeholdere: Det er ikke kun medarbejderne, der er blevet mere kræsne og krævende. Også de øvrige stakeholdere, såsom investorer, kunder og leverandører, stiller øgede krav. Kravene til virksomheden handler i dag om langt mere end blot at tjene penge. Der skal være en langsigtet bæredygtig vision for virksomheden, og den skal indtænke samfundsansvarlige værdier i strategien. Fire spørgsmål, bestyrelsen kan stille sig selv:

1) Har man en formuleret plan for, hvordan man udlever et formål, og hvordan man prioriterer de forskellige ønsker, stakeholderne har?

2) Har virksomheden engageret sig med NGO’er og lignende, som arbejder med perspektiver, som ikke umiddelbart er kommercielle, f.eks. klimapolitik?

3) Kommunikerer virksomheden sine målsætninger og synspunkter til stakeholderne på en klar og konsistent måde?

4) I hvor høj grad har man kontakt med de personer, som følger virksomheden tæt – f.eks. porteføljemanagere og ansatte hos myndigheder?

Få bedre effekt af bestyrelsesarbejdet: De fleste bestyrelser sætter årligt tid i kalenderen til at se indad og vurdere sig selv. Men de mest fremmelige bestyrelser går igennem sådan en proces flere gange om året. Det giver dels mulighed for at ”tage temperaturen” i forskellige faser af bestyrelsesarbejdet, og dels sikrer det, at oplevede problemer kommer på bordet, mens de endnu er i frisk erindring hos alle parter.

Evalueringen skal også omfatte den svære øvelse med at komme ind på, om bestyrelsen er ideelt sammensat – om den omfatter de faglige såvel som menneskelige kompetencer, der er fornødne for at den kan opfylde sine mange forskellige opgaver. Samtidig kommer der flere og flere bestyrelsesudvalg efter virksomhedens behov. Fire spørgsmål, som bestyrelsen kan stille sig selv:

1) Hvordan holder såvel bestyrelsen som helhed, dens komiteer og enkeltmedlemmer sig fuldt informerede? Hvordan afgør den, hvad ”fuldt informeret” vil sige?

2) Er der blandt bestyrelsesmedlemmerne tilstrækkelig faglig indsigt, diversitet og evne til at adressere stakeholdere?

3) Afspejler møderne, at medlemmerne har de fornødne kundskaber til at deltage i relevante diskussioner – og gør de det rent faktisk?

4) Omgås bestyrelsesmedlemmerne selv virksomhedens kunder, investorer og medarbejdere, således at de har fingeren på pulsen?

Sten Thorup Kristensen

Karrierekuren 2/: De praktiske skridt

Morten W. Langer

-

08/02/2019

0

Det er velkendt, at internettet er velegnet under jobsøgning. Men det er nok mindre kendt, at den mest effektive måde ikke er at byde sig til, eksempelvis på LinkedIn. Det er i stedet at samle viden om den virksomhed, du gerne vil ansættes i. Her er anden del af Korn Ferrys ”slankekur”, oversat til en koncentreret indsats for at komme videre i karrieren.

Mange, der går med et mere eller mindre dybfølt ønske om at få et nyt job, lægger deres CV online. Det kan være på LinkedIn eller på en jobportal. Under alle omstændigheder er det et stumpt instrument: Ifølge Korn Ferry bliver kun et par procent af alle disse offentligt tilgængelige CV’er nogensinde læst af potentielle arbejdsgivere.

Vi skal ikke fraråde nogen at lægge deres CV online, for konklusionen er baseret på en amerikansk undersøgelse, og det kan godt være anderledes i Danmark og i specifikke brancher. Korn Ferrys pointe er blot, at hvis man mener jobsøgningen alvorligt, skal man gøre noget andet og mere, og det er indledningen til anden del af rekrutteringsbureauets kur. Altså slankekuren for dem, som er gået lidt i stå i karrieren. Første del kan læses i seneste udgave af økonomisk Ugebrev ledelsen og i Økonomisk Ugebrev Bestyrelsesguiden .

Når man har gjort sig klart, om man har et problem, og i hvilke retninger man helt overordnet ønsker at gå, skal man til at være specifik og lokalisere det præcise job, man kunne ønske sig. Det kan være i den virksomhed, man allerede er ansat i, men det kan også være i en anden.

Det første skridt har overlap til øvelserne i første del. Her skal man gøre sig klart, hvilke kompetencer man har – herunder også kompetencer, man ikke bruger i sit nuværende job. Man skal også gøre sig klart hvilken rolle, man typisk spiller rent kollegialt. F.eks. kan man have erfaret, at man ofte indtager en lederrolle, men uden formelt at have den – eller blive belønnet for den. Men det kan også være omvendt, så erfaringen er, at man netop ikke er den naturlige leder, men i stedet f.eks. den seje slider, den kreative eller rådgiveren.

Endvidere skal man tænke over, hvor man rent geografisk vil påtage sig at arbejde. Endelig er der de små kulturelle ting, som alligevel kan være store. Har man brug for en afslappet stemning i hverdagen, nytter det f.eks. ikke at søge ind i en virksomhed med en stærkt formalistisk kultur.

Med disse tanker på plads skulle du gerne være klædt på til at lokalisere et begrænset antal funktioner i et begrænset antal virksomheder, du kunne udfylde. Du skal nu vælge at ”angribe” et eller flere af dem. Det skal naturligvis være et sted, hvor du ser gode muligheder, og som matcher dine værdier og livsholdninger.

Men det skal ikke nødvendigvis være det sted, der alt andet lige passer dig bedst. I praksis varer nutidens ansættelser i gennemsnit kun få år, så det kan være meningsfuldt at gemme favoritvirksomheden til senere i karrieren. Når du har valgt de jobs, du gerne vil forsøge at få, kan du bruge LinkedIn. Men ikke på den måde, man normalt forbinder dette sociale medie med i karrieremæssig sammenhæng. I stedet kan du tjekke oplysninger om dem, som allerede arbejder i virksomheden.

Er der nogle af dem, du allerede er i direkte eller indirekte forbindelse med? Hvor længe har de været ansat? Hvilken uddannelse og øvrig erhvervserfaring har de? Er de blevet forfremmet under ansættelsen? Det vil alt sammen give dig et billede af, hvordan virksomheden håndterer HR, og hvilke typer af personer, den normalt foretrækker at ansætte.

Internettet tilbyder også en lang række andre muligheder for research. Måske er der nyhedsartikler om virksomheden, så du kan se, hvad der aktuelt optager den, og hvordan den bliver betragtet af omverdenen. Men ellers kan du finde årsrapporter, og, hvis den er børsnoteret, også et masse spændende oplysninger under investor relations.

Et godt trick er at lytte til analytikerkonferencerne efter de seneste kvartalsrapporter. Det vil give et godt billede af, hvad der optager topledelsen, og dermed også hvilken dagsorden den har formidlet videre til dem, der skal ansætte dig.

Nu skulle du være så klar, som du kan blive til at søge dit nye job. Hvis det ligger til din natur at netværke, kan en indirekte henvendelse gennem dette netværk være det mest hensigtsmæssige. Og ligger det ikke til din natur at netværke – ja, så har Korn Ferry også en guide til at hjælpe med ved den del.

Sten Thorup Kristensen

Gør brug af de ”gratis” glæder til medarbejderne

Morten W. Langer

-

08/02/2019

0

Gør brug af de ”gratis” glæder til medarbejderne

Med et presset arbejdsmarked er det fristende for virksomhederne at bruge højere løn til at fastholde og tiltrække medarbejdere. Det kan også være relevant. Men det er vigtigt, at man giver ekstra penge på den rigtige måde – og nogle gange er det slet ikke den bedste taktik at bruge økonomiske belønninger. Her er en guide til inspiration.

Lønglidning. Ordet er et mareridt for nationaløkonomer, fordi det signalerer, at højkonjunkturen ikke bare bliver afløst af lavkonjunktur, men direkte skaber den. Men i en situation med meget lav arbejdsløshed er den svær at undgå, fordi det for virksomheder med solide overskud er den nemmeste måde at vinde kampen om den knappe arbejdskraft på. Eller er det? Nej, ofte er lønforhøjelser faktisk mindre effektive end andre tiltag, skriver Harvard Business School i en artikel .

Situationen nu er højaktuel i USA, hvor arbejdsløsheden er på vej mod en absolut bund – som den også er det i Danmark. Her er de pointer fra forskningen om løn og arbejdsmotivation, som Harvard fremhæver overfor de virksomheder, der er på jagt efter arbejdskraft:

1. Fremhæv goder i stillingsopslaget. Arbejdsgiveren har naturligvis gjort sig tanker om, hvilke kvalifikationer og egenskaber, den rette ansøger må have. Hvad man selv tilbyder, bliver der ofte gået lettere hen over. Det er i den nuværende situation en fejl. Undersøgelser viser, at der kommer flere ansøgninger til virksomheder, der detaljeret fortæller om goder såsom fleksibel arbejdstid og muligheder for efteruddannelse.

2. Løn hjælper – i nogle situationer. Det er trods alt ikke sådan, at løn slet ikke optræder som en motivationsfaktor, og den kan endog være ganske stærk, når arbejdsindsatsen konkret kan måles – som når en sælger får provision, eller når håndværkere arbejder på akkord. Jo sværere det er at opstille en direkte sammenhæng mellem resultatet af arbejdet og lønnen, jo mindre bliver motivationsfaktoren.

3. Resultatløn skal forklares. I forlængelse af ovenstående forøger virksomheden effekten af en økonomisk bonus, hvis den specifikt forklarer, hvad den blev givet for. Det kan gøres endnu mere tydeligt, hvis bonussen ikke kommer som en del af den almindelige, månedlige lønkørsel, men bliver givet ind imellem dem.

4. Gaver virker bedre end penge. I forbindelse med f.eks. telefonsalg er det almindeligt, at gode resultater bliver belønnet med en gave, fremfor med blot en bonus. En undersøgelse blandt netop sælgere viste, at produktiviteten faldt drastisk, når man konverterede gaverne til penge. Gaverne kan også være mindre jalousifremkaldende end det, som i sidste ende er forskelle i pengeløn medarbejderne imellem. Princippet bag gaverne er nok ikke universelt, og der skal naturligvis være tale om gaver, som medarbejderne faktisk ønsker, hvilket også er individuelt. Men kan man styre det, kan f.eks. gavekort til fitnesscentre eller restauranter være effektive.

5. Overvej spontan belønning. En ulempe ved bonusser er, at de i nogen grad retter medarbejderens fokus det forkerte sted hen. Groft sagt – medarbejderen vil vænne sig til kun at tænke i penge. Den effekt undgår man, hvis man giver bonussen spontant og uvarslet efter en god præstation, i stedet for at lade den hænge som en gulerod et stykke ud i fremtiden.

6. Den bedste gave er tid. Noget, som stort set alle ønsker sig, er er mere frihed. Så meget ofte vil den mest værdsatte bonus være nogle fridage, eller muligheden for at arbejde hjemme eller på anden måde indrette arbejdsdagen fleksibelt. Hvis det i praksis indebærer færre arbejdede timer, medfølger der naturligvis i første omgang et tab. Men der vil også følge en gevinst på den måde, at medarbejderne er mere udhvilede og motiverede, når de så er på arbejde.

7. Gør det til fest. Måske virker de bedre i USA end i Danmark, men Harvard har et par show-agtige punkter med på sin liste. Nemlig dels at give medarbejderne mulighed for at indstille hinanden til belønninger, dels at gøre ceremonier med f.eks. diplomer udover belønningen.

8. Et tak kan være nok. Tak er kun et fattigt ord, siger mundheldet. Men det er også effektivt, i hvert fald hvis det er ærligt ment, og ofte kan det være mere værdsat af medarbejderen end noget andet. Bliver det for rutinemæssigt, forsvinder effekten naturligvis, så det er ikke noget, der bare kan afløse alt andet, og lederen skal vise den seriøsitet at tænke over, hvad det, er medarbejderen har gjort godt, og specificere dette i taksigelsen.

Bestyrelsens prioriteter i 2019: Strategi & Risikostyring 1/2

Morten W. Langer

-

08/02/2019

0

Bestyrelsens prioriteter i 2019: Strategi & Risikostyring 1/2

Evaluering af strategien, inklusive muligheden for at justere den, skal ske hyppigere end tidligere. Samtidig skal bestyrelsen være opmærksom på, at selskabets risikostyring skal tilpasses nye omverdensforhold og nye risikobilleder. Det er to af fem temaer, som konsulenthuset EY vurderer er særligt relevante for bestyrelserne i år.

Konsulenter og medier – ikke mindst nærværende – er fulde af gode ideer til, hvilke opgaver bestyrelsen også lige skal løse. Naturligvis må den enkelte bestyrelse beslutte, hvilke opgaver den faktisk vælger at påtage sig, og hvor mange ressourcer, den vil ofre på hver enkelt. Men konsulenthuset EY’s Center for Board Matters kommer i en guide med et bud på fem aktuelle temaer, som vil være relevante for de fleste selskaber.

De fem temaer er:

1) Tag hånd om den dobbelte strategi.

2) Transformér risikostyringen.

3) Hav fokus på rekruttering, og brug virksomhedskulturen strategisk.

4) Styrk dialogen med stakeholdere.

5) Få bedre effekt af bestyrelsesarbejdet.

Vi beskriver her de første to temaer, mens vi kommer nærmere ind på de følgende tre i næste udgave:

Tag hånd om den dobbelte strategi: Det, man kunne kalde ØK-syndromet, er blevet mere almindeligt, end det har været: Der sker hurtigere og hurtigere skift i toppen af ranglisten af markedsledende virksomheder i erhvervslivet. De gamle giganter dør ikke nødvendigvis, men ofte skrumper de eller bliver overhalet af konkurrenter. Derfor er det oplagt for bestyrelser at se på mellemlangt og langt sigt, og hvilke parametre som vil være afgørende på markedet om 3, 5 eller 10 år. Der skal naturligvis fortsat være fokus på indtjening her og nu, så der er penge til både investering i udvikling af virksomheden og udbytte til aktionærerne.

Virksomhederne må altså have en dobbelt strategi, der tager højde for både kort og langt sigt. I den forbindelse er den årlige strategikonference ikke længere tilstrækkelig. Ofte vil der være behov for hyppigere at gøre status og forholde sig til, om nye trusler eller muligheder er dukket op i horisonten. Fem spørgsmål, som bestyrelsen kan stille sig selv:

• Hvordan kan bestyrelsen medvirke til at skabe en strategi, der er agil og tager højde for relevante stakeholdere, og som inkluderer både nutidens og fremtidens forretningsmiljø?

• Skal bestyrelsen inddrage kompetencer udefra for til fulde at forstå de kræfter, der former virksomhedens marked?

• Er bestyrelsen sikker på, at den selv og den daglige ledelse besidder de kompetencer, der gør den i stand til at stå i spidsen for den optimale innovation?

• Er bestyrelsen forberedt på ny konkurrence? Følger den med i, hvad der sker i de geografiske hjørner og i tilstødende brancher?

• Er bonusaflønningen af ledelsen indrettet sådan, at den belønner både kort- og langsigtede præstationer?

Transformer risikostyringen: Når bestyrelsen justerer strategien oftere, vil der tilsvarende oftere være behov for at gå risikostyringen efter i sømmene. I forvejen betyder især den teknologiske udvikling, at nye trusler løbende kan dukke op, mens gamle trusler glider i baggrunden og bør optage færre ressourcer. Også den øvrige omverden ændrer sig stadig hurtigere, også med nye geopolitiske risici, cyber risici og nye omdømmerisici i kølvandet på interessenternes øgede fokus på samfundsansvar.

Ofte har dagens bestyrelser ikke det nødvendige fokus på risikostyring, samt hvordan den skal håndteres og hvordan den bliver klædt på. Derfor kan det være relevant at se på, om bestyrelsen skal styrkes med fagkompetencer på dette område. Fem spørgsmål, bestyrelsen kan stille sig selv:

• Er sammensætningen af bestyrelsen, og strukturen med komiteer, optimal til at følge risikobilledet, og retter risikohåndteringen ind efter det?

• Får bestyrelsen løbende data, f.eks. fra medarbejderundersøgelser, om, hvorvidt kultur og normer i alle hjørner af virksomheden er optimale, således at der ikke opstår unødige risici fra den kant?

• Bliver medarbejderne tilstrækkelig informeret om den del af risikostyringen, de har en rolle i, og har de de fornødne kompetencer til at udfylde denne rolle?

• Hvilke eksterne kilder bruger bestyrelsen til at lokalisere nye risici? Og hvilke eksterne instanser kontrollerer og rådgiver om den eksisterende risikostyring?

• Deltager bestyrelsen i øvelser, hvor man ”spiller” risikoscenarier igennem, for dermed at teste hvordan de i praksis vil blive håndteret?

De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

Morten W. Langer

-

25/01/2019

0

De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

En ændring af virksomhedskulturen betyder ikke, at alt skal lægges om på én gang. Faktisk er det mere operationelt at fokusere på en håndfuld normer og vaner, som man kan påvirke med konkrete tiltag. Lykkes det, er der stor chance for, at kulturforandringen også vil sprede sig til alle andre processer og kutymer i virksomheden.

Forestil dig, at du var leder af en industrivirksomhed, og at du blev opmærksom på et problem med effektiviteten. F.eks. at output pr. medarbejder var faldet, eller at du fik tal fra en tilsvarende virksomhed, der viste, at den gjorde det betydeligt bedre. Du ville blive ved med at lede, indtil du fandt den præcise årsag til problemet, og når du var dér, ville du formentligt også løse det. Det er dog ikke helt sikkert. For det kan være, at problemet var uundgåeligt, eller at det skulle ses i sammenhæng med andre processer i virksomheden, så den umiddelbart oplagte løsning ville skabe nye problemer andre steder.

Konkrete processer
Denne tankegang kan man anvende, hvis man som bestyrelse eller topleder har sat sig for at ændre kulturen i virksomheden. Det er noget, som mange ledere har svært ved at komme i gang med. Men til syvende og sidst handler det om helt konkrete processer i virksomheden, fremhæves i en guide fra PwC i USA på Strategy + business.

Når det handler om kultur, og dermed normer, er processerne naturligvis ikke helt så håndfaste og definerbare. Men de er stadig konkrete. Man kan sammenligne det med en almindelig familiesituation, der er brugt som eksempel i en lærebog om ledelse: Et forældrepar ærgrede sig over, at det så sjældent lykkedes at samle hele familien omkring morgenmadsbordet. Familiemedlemmerne bebrejdede hinanden, at de igen og igen blev forsinket af dagens gøremål. I sidste ende viste problemet sig at ligge om morgenen, hvor kaos rådede, og børnene aldrig kunne finde deres tøj, så alle kom for sent afsted. Den simple løsning var at finde tøjet om aftenen og lægge det frem.

Tilsvarende er det med de normer og vaner, der tilsammen udgør en virksomheds kultur. Der er altid en årsag til, at nogle medarbejdere stritter imod at ændre adfærd.

Disse årsager udgør ikke nødvendigvis en god undskyldning, men fremfor at bruge disciplinering er det nemmere at lokalisere den faktor A, der får medarbejderne til at udføre handling B.

Denne tilgang indebærer også den fordel, at man ikke behøver angribe alle uvaner på en gang. Man kan nøjes med at fokusere på en håndfuld. Det vil som regel være nok til, at resten følger med af sig selv. Et eksempel er, hvis man ønsker at flytte kulturen fra at være stærkt regelbundet til at være mere kreativ og innovativ. Da kan det være hensigtsmæssigt at fjerne gamle kontrolmekanismer, der straffer enhver medarbejder, som ikke når et præcist mål. Når man udvælger den håndfuld vaner, man søger at ændre, skal man tænke over det en ekstra gang. Det begrænsede antal vaner, der er i spil, gør det muligt at vælge nogle, som forener nem gennemførlighed med høj effekt. Man skal for hver vane i spil spørge sig selv:

• Om medarbejderne i den praktiske verden vil have nemt eller svært ved at overgå til den nye praksis.

• Om det er synligt for kollegerne, når én medarbejder ændrer praksis – det vil fremme spredningen til hele virksomheden.

• Om fremskridt eller mangel på samme er observerbare, eller endnu bedre, konkret målbare.

• Om den nye praksis vil medføre resultater hurtigt. Også det, at medarbejderne kan se resultatet af forandringen, vil fremme spredningen.

• Alt i alt – givet organisationens kultur, som den nu er, hvor nemt vil det så være for medarbejderne at justere de omhandlede vaner?

Effekten er vigtigst
Forfatteren pointerer, at effekten er vigtigere end den praktiske gennemførlighed. Det vil sige, at man ikke bare skal vælge de vaner, det er nemmest at ændre. En ekstra indsats kan være givet godt ud.

Og så skal der naturligvis følges op. En metode kan være opfølgende spørgsmål til dels ledere i de nedre lag, dels de uformelle ledere – medarbejdere med stor erfaring eller høj status blandt kollegerne – som findes i enhver virksomhed. Den samme gruppe er oplagt til at komme med forslag til modificering af programmet, hvis det viser sig ikke at fungere som tiltænkt.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sæt din erhvervskarriere tilbage på sporet

Morten W. Langer

-

25/01/2019

0

Guide: Sæt din erhvervskarriere tilbage på sporet

Engang imellem bliver en god karriere i erhvervslivet til en sovepude, så man glemmer at udvikle sig, og dagligdagen bliver tung og rutinepræget. Så er det tid til at hanke op i sig selv. Konsulentfirmaet Korn Ferry foreslår, at man angriber det på samme koncentrerede måde, som hvis man skal af med nogle overflødige kilo, der har sat sig på sidebenene.

Hvis du engang imellem går på slankekur, er der nogle rutiner, du kender: Det fører sjældent til noget bare at begynde at gøre dit eller lade være med at spise dat. En effektiv slankekur kræver, at du først ser nøgternt på din daglige livsførelse – også de ting, du ikke har lyst til at erkende. Derefter skal der lægges en målsætning for, at du vil opnå et givent vægttab indenfor en bestemt tidsramme, og hvilke vaner du permanent vil ændre.

Korn Ferry brugte ved årsskiftet slankekuren som analogi for et karriereboost. ”Kuren” her løber over 90 dage og er delt op i to blokke. Den første præsenterer vi her, og det er måske den hårdeste. Det er den, hvor du skal se på, hvordan det egentlig står til med din karriere. Anden blok følger i næste udgave af Økonomisk Ugebrev ledelse. Det er en kulturel norm at spørge venner og bekendte, om det går godt på arbejdet, og det er ligeledes en norm at svare bekræftende. Som regel er der jo heller ikke akutte problemer. Men giv det en dybere overvejelse ud fra disse spørgsmål:

• Har du engagement i dit nuværende job? Ser du frem til at skulle i gang med arbejdet, når du står op om morgenen, eller må du trække dig selv op?

• Får du anerkendelse af din chef? Hvornår har han/ hun senest fortalt dig, at du gør det godt? Er dit arbejde mere formelt blevet evalueret indenfor de seneste 12 måneder, og i så fald, hvad var udfaldet?

• Bliver du regnet for uundværlig? Er du en af dem, cheferne går til, når der er en opgave, der nødvendigvis må løses?

• Hvornår er du senest blevet forfremmet?

• Hvornår har du senest lært noget i dit job? Har det udviklet sig til at være det samme og det samme, som du kan på fingrene, med risiko for, at du bliver sløset?

Måske kan du svare positivt på de fleste af spørgsmålene, og så behøver du sådan set ikke læse videre. Men hvis dine svar er negative, anfører Korn Ferry, kan det sammenlignes med, at du har taget de 10 ekstra kg på, men i dagligdagen fortrænger de ulemper, der følger med den ekstra vægt, fordi det kræver en indsats at tabe dem igen. I så fald kan du vælge at handle, og hvis du gerne vil videre i din karriere, må du forholde dig til, hvem du er som person, og hvad det mere præcist er, du ønsker.

Er du passiv eller aktiv? Kan du lide at tage chancer og løbe risici? Hvor høj selvtillid har du i henseende til, om du er god til det, du gør?

Hvad motiverer dig i dagligdagen? Er det udfordringer? At have magt og indflydelse? At kunne arbejde selvstændigt og være uafhængig? At indgå i et tæt samarbejde med andre?

Hvor ligger dine personlige kompetencer? Er du modig og innovativ? Kan du håndtere usikkerhed og ukendte situationer? Er du typen, der løbende tager nye erfaringer og lærdom til sig?

Hvad er din erfaring? Hvilke konkrete resultater har du opnået i dit nuværende job? Generelt over din karriere – hvilken type opgaver har du løst på en god måde?

Nu er du nået til det punkt, hvor du også skal have input udefra. Det kan være ved at hyre en coach eller tage en snak med et rekrutteringsbureau. Men det er også muligt at google sig frem til diverse tests, som kan give et billede af de sider af dine kompetencer og personlighed, som du ikke umiddelbart selv ser.

En anden metode er at spørge chefer og kolleger, hvordan de ser dig. Det er naturligvis en balancegang, hvor du skal undgå at give det indtryk, at du er træt og umotiveret, og hvor du heller ikke skal bringe de adspurgte i forlegenhed. Udgangspunktet skal være, at du gerne vil udvikle dig, til gavn for virksomheden, og i det lys er forespørgslen positiv for alle.

Hvis dine tanker går i retning af et nyt job i en anden virksomhed, kan du måske spørge chefer og kolleger fra tidligere jobs. Men vigtigst af alt: Vær opmærksom på, at det ikke blot bliver til en øvelse om at kende dig selv. Du samler informationer til konkret brug ved de ændringer, der skal ske i kurens anden blok.

Sten Thorup Kristensen

Andet afsnit om “slankekuren” kan læses her.

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Morten W. Langer

-

25/01/2019

0

Topchefens overlevelsesevne kan afhænge af skattestrategien

Selskaber med høj effektiv skatteprocent fyrer relativt ofte deres CEO, viser amerikansk undersøgelse. Det samme kan være tilfældet for selskaber, der omvendt har en lav effektiv skatteprocent. De sidste har under alle omstændigheder et stort problem med at kommunikere til aktiemarkedet, hvordan det går økonomisk.

Det er ikke nemt at være CEO for et større selskab med en høj profil i offentligheden. Er topchefen for aggressiv med at minimere skattebetalingen kan det føre til kritik og tab af omdømme. Men omvendt, hvis der slet ikke bliver tænkt i skat, og den effektive skatteprocent bliver for høj, har det også en pris. Og den er mere kontant og personlig: Det forøger væsentligt risikoen for en fyring.

Det viser et forskningspapir fra University of Wisconsin-Madison, publiceret i det amerikanske fagtidsskrift The Accounting Review. Forskerne har lokaliseret 533 amerikanske CEO-fyringer, og herefter har de fundet regnskabstal for dels de pågældende virksomheder, dels for sammenlignelige virksomheder. I alt næsten 30.000 regnskaber indgår i dette datasæt. De er så blevet delt op i fem lige store grupper, alt efter den effektive skatteprocent relativt til virksomheder i samme branche.

Overhyppighed af fyringer

I den femtedel, hvor den effektive skatteprocent er højest, er der 24 procent højere sandsynlighed for en CEO-fyring end i de tre femtedele, der ligger i midten af spektret.

Overhyppigheden kommer på trods af, at det også er i gruppen af virksomheder med høje effektive skatteprocenter, at man finder de bedste resultater, målt på både afkast på investeret kapital og salgsvækst. Også i den femtedel af virksomhederne, der har den laveste effektive skatteprocent, er der en overhyppighed af CEO-fyringer, men den er mindre, og den kan også være begrundet i ringere økonomiske resultater, og at de pågældende chefer er mindre dygtige.

Også i gruppen af virksomheder med høj effektiv skatteprocent kan der være andre faktorer bag fyringerne, f.eks. at bestyrelserne har højere forventninger, netop i kraft af de gode resultater. I det hele taget kan undersøgelsen ikke med to streger under fastslå en årsag/sammenhæng – kun en sammenhæng.

Derimod bringer en anden ny undersøgelse et interessant indblik i en anden pris, som i hvert fald børsnoterede selskaber må betale, når de bruger for meget energi på at begrænse skattebetalingen.

Aggressiv skatteplanlægning er besværligt. Det kræver, at man foretager dispositioner, som man ellers ikke ville have foretaget. Det gør det igen sværere at forklare aktiemarkedet, hvad der virkelig er op og ned i selskabernes resultater. Det må ledelserne altså sætte ekstra tid af til at forklare investorerne, både i årsberetningen og ved investormøder.

Det gør de også, fremgår det af den nye undersøgelse , også publiceret i The Accounting Review og refereret på CFO.com.

Usikkerhed bliver stående

Det interessante er, at cheferne trods forsøget ikke lykkes med at forklare den lavere skat. I selskaber med lav effektiv skatteprocent er der større spredning mellem analytikernes estimater, og som gennemsnit vil analytikerne også ramme længere ved siden af, end de gør i selskaber med mere normale effektive skatteprocenter.

De større fejlskøn gælder også resultaterne før skat. Usikkerhed er som bekendt en giftig sag på aktiemarkedet, så aktierne bag de pågældende selskaber er mindre likvide, og dermed bliver de på det lange sigt også handlet til lavere kurser. Det spiser dele af den kursgevinst, der kommer som følge af relativt gode resultater efter skat, eller måske endda hele denne gevinst.

En lavere aktiekurs vil normalt også ramme ledelsen selv, men avancerede datakørsler tyder heller ikke på, at de vælger den aggressive skattepolitik for egen vindings skyld. Også dette er en interessant konklusion, som fortjener yderligere granskning, for hvis den holder, kunne det tyde på, at den aggressive skattepolitik enten skyldes traditioner i de pågældende selskaber, eller at ledelserne bare ikke ved, hvad der er normalt i deres brancher. Selv med det største samfundssind vil en ledelse være nervøs for at stille eget selskab dårligere end konkurrenterne.

De afgørende vaner, der ændrer virksomhedskulturen

Morten W. Langer

-

25/01/2019

0

En ændring af virksomhedskulturen betyder ikke, at alt skal lægges om på én gang. Faktisk er det mere operationelt at fokusere på en håndfuld normer og vaner, som man kan påvirke med konkrete tiltag. Lykkes det, er der stor chance for, at kulturforandringen også vil sprede sig til alle andre processer og kutymer i virksomheden.

Forestil dig, at du var leder af en industrivirksomhed, og at du blev opmærksom på et problem med effektiviteten. F.eks. at output pr. medarbejder var faldet, eller at du fik tal fra en tilsvarende virksomhed, der viste, at den gjorde det betydeligt bedre. Du ville blive ved med at lede, indtil du fandt den præcise årsag til problemet, og når du var dér, ville du formentligt også løse det. Det er dog ikke helt sikkert. For det kan være, at problemet var uundgåeligt, eller at det skulle ses i sammenhæng med andre processer i virksomheden, så den umiddelbart oplagte løsning ville skabe nye problemer andre steder.

Konkrete processer

Denne tankegang kan man anvende, hvis man som bestyrelse eller topleder har sat sig for at ændre kulturen i virksomheden. Det er noget, som mange ledere har svært ved at komme i gang med. Men til syvende og sidst handler det om helt konkrete processer i virksomheden, fremhæves i en guide fra PwC i USA på Strategy + business.