Temaer - Side 58 af 106 - Bestyrelsesguiden

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

-

25/11/2019

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

Asiatiske webshops kaprer mange kunder i Europa. Men trafikken kan også gå den anden vej, og velstående kinesere vil gerne betale en høj pris for skandinaviske mærkevarer, anfører Nordea i en gennemgang over de aktuelle trends indenfor e-handel. Skal man sælge herhjemme, skal man tage forbrugerens vægtning af bæredygtighed alvorligt, påpeger banken.

Det er lang tid siden, at detailhandlere har troet, at alt var godt, så længe forbrugerne også havde mulighed for at købe deres varer på nettet. Også her skal man følge udviklingen blandt forbrugerne – ligesom butikkerne i den fysiske verden skal ligge de rigtige steder, have den rigtige størrelse, indretning, god service og så videre. Nordea har udarbejdet en guide med fem aktuelle trends indenfor e-handel, som virksomhederne må være opmærksomme på, hvis de vil stå sig i konkurrencen:

Markedsmuligheder i Asien: For mange virksomheder er Asien først og fremmest den verdensdel, hvorfra de selv køber varer, og hvorfra de bliver mødt af hård priskonkurrence på nettet. Men det er et spil, der kan gå begge veje, ikke mindst for nordiske virksomheder: Deres high end-produkter er ofte efterspurgte i f.eks. Kina, og her er markedet enormt. Alene en for os mindre kendt by som Chongquing har flere indbyggere end hele Norden. Nordea fremhæver, at det naturligvis ikke er enkelt at gå ind på det kinesiske marked med en e-shop. Men potentialet er der altså. Og flere og flere griber ud efter det.

Bæredygtighed er et hit: Det er ikke bare snak fra forbrugernes side: For mange af dem er bæredygtighed en af de vigtige parametre, når de træffer beslutning om at købe en vare. Dette i en grad, så enhver seriøs aktør må forholde sig til det, og allerhelst bygge det ind i hele leverandørkæden.

Man bruger lokale valutaer: Læsere af Økonomisk Ugebrev lader sig næppe afskrække af, at en vare står udbudt med pris i en fremmed valuta. Men for mange forbrugere, der ikke har tilknytning til den finansielle sektor, og som ikke er vant til at handle i udlandet, er det anderledes. En undersøgelse fra Shopify har vist, at 92 procent af forbrugerne foretrækker at handle i deres hjemlands valuta. For to tredjedele af kunderne er det et egentligt krav, hvis de skal købe. Mange har oversat teksten på deres webshops til lokale sprog. Og det er altså også en overvejelse værd, om man vil bruge lokale valutaer. Dermed sparer man også sine kunder for det skjulte vekselgebyr, som eksterne betalingsformidlere beregner sig, og som kan være på mere end to procent.

Der er også et andet element i valuta-spørgsmålet:
Bruger man alene en af de store valutaer, som EUR eller USD, vil det føre til faktiske prisstigninger på markeder, hvor den lokale valutakurs falder. Set fra sælgerens side får man den samme pris som før, men desværre ser køberen i den anden ende anderledes på det. Han eller hun oplever det som en højere pris. Det må man forholde sig til strategisk.

Lokalt tilpassede betalingsmetoder: I Danmark er det nærmest en selvfølge, at køb på nettet bliver betalt med Visa eller Mastercard. Og vi kan godt forfalde til at tro, at sådan er det også i andre lande, selv om udbredelsen af de konkrete betalingskort varierer. Men sådan er det ikke. Ikke engang i Norden kan man regne med, at præferencen for betalingskort holder: I Sverige foretrækker forbrugerne at få en faktura, og i Finland bliver betalingeni de fleste tilfælde foretaget ved en bankoverførsel. Jokeren i spillet er de mobile betalingsløsninger, som for tiden har tårnhøj vækst, men ikke lige tårnhøj på alle markeder. Nordea råder virksomheder, der vil sælge på nettet til udenlandske kunder, om at rådføre sig med sin bank om, hvilke betalingsmetoder forbrugerne foretrækker lokalt.

Automatiserede processer: At man sælger på nettet, i stedet for i en fysisk butik, ændrer ikke på, at produkterne skal præsenteres optimalt. Produkterne skal matche en efterspørgsel, og billeder og beskrivelser skal være tillokkende og rammende. Det tager tid alt sammen, og aktørerne bruger i stadigt højere grad automatiserede processer til at være på forkant med markedet. Automatiserede processer kan også indgå i andre sammenhænge, f.eks. til lagerstyring og til at undgå, at man pludselig får et stort tab på transaktioner i fremmed valuta.

Sten Thorup Kristensen

Jens Moberg: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Morten W. Langer

-

21/11/2019

0

Jens Moberg: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Efter en lang karriere i amerikanske IT-virksomheder har Jens Moberg bevæget sig videre til bestyrelsesposter i industrivirksomheder som Grundfos. Og hans erfaringer fra årtier i teknologivirksomhederne kan sagtens anvendes også her. I dette interview i artikelserien ”Her er fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere” fortæller han hvorfor:

Umiddelbart skulle man ikke tro, at en gammel traditionel industrivirksomhed har meget til fælles med IT-virksomheder som IBM og Microsoft, hvor Jens Moberg har tilbragt det meste af sin erhvervskarriere. Alligevel mener Grundfos’ nuværende bestyrelsesformand, at de to har meget til fælles.

Sæt kunden i centrum for alt

”Det er for mig noget af det mest essentielle, at man hele tiden fokuserer på kunden. Man må aldrig blive navlebeskuende og kun kigge på sig selv. Se på omverdenen i stedet. Stil hele tiden spørgsmål ved, om kunderne bliver betjent godt nok. Se på hvilke teknologiske muligheder, der er for at dyrke den enkelte kunde. Mange store virksomheder har distributionssystemer og forhandlere, som man traditionelt opfatter som sine kunder. Det er heller ikke forkert. Men man må ikke glemme den slutkunde, som faktisk kommer til at anvende produktet. Især ikke når det gælder digitalisering.

I Microsoft var jeg med i kerneforretningen. Her arbejdede vi på at levere noget, der skulle være så let som muligt at anvende for kunderne. Først i 2005 fik vi et problem med at få vores kunder til at sige wow. Da huggede Apple jo mobiltelefonen 100 procent. Det lykkedes aldrig for os at få kunderne til at blive lige så begejstrede for Windows Mobile. Gennem min karriere har jeg lært, at hvis man ikke formår at sætte kunderne øverst, så går det galt. Da jeg var med i topledelsen i Microsoft, kom vi f.eks. med en tablet pc, længe før Apples iPad: Den kunne meget af det samme, men den slog aldrig igennem. Igen formåede vi ikke at få kunderne med os. Uanset hvad, er det essentielt.

I Grundfos arbejder vi utroligt meget med digitalisering. Det giver os nemlig en mulighed for at betjene vores slutbrugere bedre. I dag ved vi ikke, hvordan din Grundfos-pumpe virker i dagligdagen. Pumpen vil vi rigtigt gerne overvåge løbende, så vi kan give kunden besked, inden den går i stykker og foreslå, at vi sender en person ud for at skifte pumpen. Så selv for en industrivirksomhed som Grundfos, er det afgørende at være først med den type teknologi.”

Alle beslutninger skal træffes så tæt på kunden som muligt

”De af dine medarbejdere, der er tættest på kunden, skal helst være dem, der ved, hvad der er bedst for kunden. Hvis ikke, har man virkeligt et problem. Uanset hvor jeg sidder henne i hierarkiet i Grundfos, ved jeg jo ikke, hvad der foregår på et spildevandsanlæg i Beijing. Men det skal de medarbejdere, som har deres daglige gang hos kunden. Er det en stor sag, skal beslutningerne ikke træffes af folk i røjsere, men hos en leder længere oppe i systemet. Alligevel skal man udfordre sig selv på, hvor langt nede i organisationen man kan lægge ansvaret for at tage hånd om den enkelte kunde. Det giver en fleksibilitet og hurtighed, så kunderne ikke går et andet sted hen. Samtidig giver det mere tilfredse medarbejdere, fordi de føler, at de kører deres egen butik.

Jeg så det tydeligst, da jeg kom til USA som chef for Microsofts amerikanske salgsstyrke. Da havde vi en matrixorganisation i tre dimensioner, der var uhyre kompleks. Og for at noget som helst kunne blive gjort, skulle det godkendes i alle tre led. Det betød simpelthen, at sælgerne brugte mere tid på at indhente interne godkendelser end at være hos kunderne. Samtidig tog alt rigtigt lang tid.

Inden jeg satte mig til rette på kontoret i Seattle, tog jeg rundt til de 14 distrikter, som Microsoft havde opdelt USA i, for at tale med folk på alle mulige forskellige niveauer. Når man hører fra rigtigt mange dygtige folk, at systemet er for trægt, så går det op for en, at der er noget galt. Så løsningen blev, at sælgerne traf beslutningerne tæt på kunden. Det er klart, er det over en vis størrelse, skal jeg ind over. Skal Bank of America have udskiftet 500 servere, må sælgerne finde ud af, hvad den rigtige pris er. Men er det Johnson & Johnson-koncernen, der skal have udskiftet hele deres IT-system til flere 100 millioner dollar, skal jeg så lukke handlen. Her forventer kunden, at man gør sig den ulejlighed at komme ud til deres hovedkontor i New Jersey.”

Bæredygtighed handler også om økonomi

”Da jeg var med til at starte virksomheden Better Place, var der ikke mange, som troede på elbiler. Men jeg synes, at det var fantastisk, at vi kunne være med til at gøre en forskel. Ideen var at forbrugerne skulle kunne køre sikkert, nemt og uden brug af fossile brændstoffer. Måske var det et af de bedste jobs, jeg nogensinde har haft. Det lykkedes at rekruttere rigtigt mange dygtige folk, fordi det var en mission, som tændte dem. Selv om det var en meget stor opgave rent operationelt, ville det være emotionelt fantastisk at kunne gøre det. Det er det samme, vi arbejder med i Grundfos. Vi har en fantastisk mulighed for at være med til at løse verdens vandproblemer ved at transportere og rense vand. Det er en mission, som er værd at være stolt af.

Når det er sagt, bygger al bæredygtighed på et økonomisk fundament. Derfor var jeg nødt til at forlade Better Place, fordi Shai (Agassi, CEO og stifter af virksomheden, red.) var på vej ud over kanten. Det var klart, at ideen med at bygge stationer, hvor bilerne kunne få skiftet deres batteri, aldrig ville lykkes på det korte bane. Det var der ikke penge til. Men han insisterede på at bygge 48 af dem i Israel og 32 i Danmark. De nytter ikke at være så forelsket i en bæredygtig mission, at man ikke har musklerne til at føre dem ud i livet.”

Skab en kultur med diversitet

”Det handler både om at få skabt en mission, som den vi lige har talt om, men også om at få skabt et miljø, hvor der er den fornødne diversitet. Der er mange ting, som jeg er rigtigt god til. Men der er også mange ting, jeg ikke er særligt god til. Jeg som person skal jo arbejde i en organisation, hvor mine styrker bliver anvendt, og jeg bliver suppleret af folk, som er stærke der, hvor jeg har svage sider. Den kultur er helt essentiel for at lære noget nyt. Og jeg kan aldrig nogensinde lære noget af nogen, som er magen til mig. Det er noget, som er gået igennem min karriere som leder, lige siden jeg blev chef som 26-årig i IBM. Her overtog jeg en afdeling, hvor hovedparten af medarbejderne var ældre og mere erfarne end mig. I stedet for at jeg skulle være bedre end dem – noget jeg ikke kunne – skulle jeg finde ud af, hvad jeg kunne bidrage med. Der fandt jeg ud af, at det virkede. Og det har det gjort, uanset om jeg har arbejdet i USA, Kina eller Europa. Jeg tror, at det er universelt. Men i nogle kulturer kræver det lidt mere arbejde at få det igennem. I USA f.eks. er folk utroligt autoritetstro, hvor det, chefen siger, er rigtigt. Det tog noget tid, før folk forstod, at når jeg sagde, at jeg ikke nødvendigvis havde ret, mente jeg det. Husk at hvis man har en organisation, der ikke siger fra, er man meget sårbar. Siger de fra, når jeg har uret, står jeg stærkere.”

En organisation skal have en lille smule anoreksi

”En organisation skal altid være en smule mindre, end den ellers kunne være. Det gør, at alle bliver bedre til at prioritere tiden. Det gælder især et hovedkvarter, der ikke må blive et sted, hvor man blot skaber arbejde til sig selv. Man skal hele tiden sørge for, at hovedkvarteret arbejder for dem, der er tæt på kunderne. Der må ikke være mere bureaukrati end nødigt. Det må ikke ende med at udpine medarbejderne, men man skal forblive en agil organisation. Og kommer der kriser, er de nemmere at håndtere, fordi du har ikke alt det fedt, som du skal af med. Du undgår slankekure.

Kommer der en chef med et ønske om at ansætte to sælgere mere, skal man begynde at se på, om man kan få mere ud af dem, man allerede har; f.eks. ved at fjerne rutineopgaver, så de kan bruge deres tid bedre. Det er en lektie, jeg lærte i Microsoft. Skulle jeg ansætte en ny sælger i Danmark eller USA, skulle Steve Ballmer godkende det. Der er en anekdote fra virksomheden, da Bill Gates ansatte Steve for at tage sig af salget, var Microsoft et meget ungt selskab. Han siger til Bill, at der skal ansættes fem nye sælgere. Bill svarede: Jeg er ikke sikker på, at jeg har råd til at have dig ansat. Det kan man grine af i dag, men det er en sund indstilling.”

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Økonomisk ugebrev

-

14/11/2019

0

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Når en familieejet virksomhed vokser, vil konsulenter ofte anbefale en professionalisering af processerne. Det kan også være højest relevant, men det er ikke nødvendigvis godt, at alt kører efter lærebogen. Man skal definere familiens unikke betydning og værne om den, anbefaler Boston Consulting Group.

Hvor mange gange er det ikke sket, at en konsulent har kigget på en familieejet virksomhed med middel eller stor succes på markedet og konkluderet, at der var basis for meget mere, hvis bare virksomheden blev professionaliseret? Det er ikke mindst en relevant betragtning i Danmark, der stadig er præget af en underskov af mindre virksomheder, der har været i stifterfamiliens eje i en, to eller tre generationer, og som nu søger kapital – enten i form af lån i banken eller medejerskab fra f.eks. en kapitalfond. I sådan en situation bliver konsulenter inviteret med til bordet, og de kan ofte med rette konstatere, at der er væsentlige ting, der ikke foregår strømlinet og efter lærebogen.

Men, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en guide : Med den tilgang kan man nemt komme til at smide barnet ud med badevandet. For familien kommer ikke bare med sine særheder og governancemæssige udfordringer. Den kommer også med det engagement, den kultur og de kundskaber og visioner, der har skabt virksomheden frem til den aktuelle succes.

Hvad er det unikke?
Derfor skal man ikke uden videre sætte en professionaliseringsproces i gang. Den skal tænkes igennem. BCG’s råd er, at man sætter sig ned og omhyggeligt analyserer, hvad det er, familien kan, som er noget særligt. Det hårde svar kan naturligvis være: Ingenting. Men hvis familien, som det ofte vil være tilfældet, bibringer noget unikt, kan man lade det blive stående som den søjle, man udvikler virksomheden omkring. Familiens kvalitet vil ofte bestå af en særlig forståelse af et marked, eller af en særlig teknologisk indsigt. Den kan f.eks. være repræsenteret i bestyrelsen eller i centrale stillinger i virksomheden.

Uanset hvad, opstår der en governancemæssig udfordring, når virksomheden bliver så stor, at nogle af de ledende kræfter skal hentes udenfor familien. Frem for at fortrænge dette og lade som ingenting, er det bedre, hvis man kan formalisere familiens særstatus og rettigheder.

Det kan f.eks. formuleres i vedtægter, og der kan nedsættes en ledelseskomite med bl.a. familiemedlemmer, som holder tæt kontakt med en udefrakommende topchef. Nogle familieejede virksomheder bruger også, at familien har sit eget sekretariat, som holder den orienteret, og som i dagligdagen sørger for, at familiens pligter og rettigheder bliver varetaget.

Som virksomheden vokser yderligere, vil det sædvanligvis ikke bare blive en valgmulighed, men en nødvendighed, at hente en topleder udenfor familien. Sandsynligheden for, at den superdygtige iværksætter eller dennes børn eller børnebørn også er de helt rette til at lede den komplekse organisation i en større og veletableret virksomhed, er lille.

Overgangen fra ejerledelse til ansat ledelse kan tackles på forskellige måder. Nogle vælger at tilknytte en direktør, som i første omgang kun får begrænset ansvar, men som så efterhånden får mere lagt på sit bord – og som man kan sige farvel til, hvis det alligevel ikke er et godt match. Andre ansætter en topleder for en kortere periode, f.eks. to eller tre år, og som har den specifikke opgave at transformere ledelsesformen.

De passende formalia
Under alle omstændigheder er det i denne fase vigtigt, at man ikke får kompliceret tingene unødigt. Når familien overlader roret til en udefrakommende leder, er det fristende at skrive ned i detaljer, ”hvordan vi gør”. En bedre vej er at formulere klare roller for de involverede. På den måde kan de centrale familiemedlemmer bidrage med det, de kan, samtidig med at den eller de nye ledere også får muligheden for at bruge deres evner optimalt.

Mere papirarbejde kan være gavnligt: For det første vil ejerfamilien være betrygget, hvis den får en fyldestgørende orientering om, hvad der sker i virksomheden, f.eks. med udførlige perioderapporter a la det, man kender fra børsnoterede virksomheder. For det andet vil organisationen og de gamle medarbejdere være betryggede, hvis familiens værdier bliver formuleret, også i en detaljegrad, så nye chefer på forskellige niveauer kan læse sig til, hvilken adfærd, der forventes af dem.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan får du den første bestyrelsespost

Økonomisk ugebrev

-

08/11/2019

0

Guide: Sådan får du den første bestyrelsespost

Sidder du med en guldgrube af erfaringer og kompetencer, som kan bidrage markant til bestyrelsesarbejdet i mange virksomheder – men uden at nogen uden for dit personlige netværk kender til dig? Det er her, du skal pleje dit netværk. Men allerførst skal du gøre dig klart, hvilke kompetencer, du kan bidrage med.

Hvis du aktivt og på eget initiativ søger et job på arbejdsmarkedet, som du ikke har haft før, så skal du have et passende CV, der beskriver hvorfor du er relevant til jobbet. Det kan lyde som en banalitet, og er det for så vidt også.

Men der er forbløffende mange erhvervsfolk, der går med ambitioner om en bestyrelseskarriere, som ikke stiller med andet end et hastigt opdateret CV fra dengang, de var unge. Og det er en stor fejl.

Her er en kort guide til, hvordan erhvervsfolk kan forberede sig til en bestyrelseskarriere, og hvordan man positionerer sig til den første bestyrelsespost. Guiden er målrettet mod de erhvervsfolk, som har haft en solid karriere op til direktionsniveau, men som nu også ønsker en karriere i bestyrelser.

Vi gennemgår her nogle af de centrale greb til, hvordan man lander den første bestyrelsespost: Det med CV’et er en almindeligfejl. Misforståelsen kan muligvis bero på, at bestyrelsesposter stadig har en aura som noget, man bliver udnævnt til i kraft af sin erfaring og de resultater, man har skabt.

Men i dag er det andre hensyn, der i fokus hos dem, der finder nye bestyrelsesmedlemmer, herunder rådgivere og bestyrelsesformænd. Nye bestyrelsesmedlemmer har i dag langt oftere end tidligere nogle specialkompetencer, som bestyrelsesformanden mener mangler.

Efterspørgslen efter generelle ledelseskompetencer er altså nedadgående, mens efterspørgslen efter skarpe fagkompetencer er opadgående. Man er indstillet på, at en sværvægter fra erhvervslivet kan blive fravalgt til fordel for en person, som de aldrig har hørt om før.

Men så forudsætter det naturligvis, at dem, som byder ind på en bestyrelsespost, formår meget skarpt at beskrive de kvalifikationer og erfaringer, der gør dem relevante til bestyrelsen:

For det første: Du skal overveje, hvad tidens bestyrelser særligt efterspørger af fagkompetencer, og om nogle af dine kompetencer og erfaringer matcher med disse aktuelle behov. Lad de rigtige ord om det indgå i CV’et.

For det andet: Fremhæv de erfaringer fra din karriere, som har specifik relevans for bestyrelsesarbejde. Det er typisk opgaver af strategisk betydning, f.eks. med udvikling af nye produkter eller med opkøb og fusioner. Kom også ind på de erfaringer, du har gjort dig i disse tilfælde. Det kan også være specialistkompetencer, som bestyrelserne efterspørger i disse år, eksempelvis digitale kompetencer, SoMe, klima og diversitet/kampen om talenterne.

For det tredje: Hvis hele din karriere har været i én virksomhed, så gør dig umage med at beskrive de forskellige funktioner, du har haft. Har din karriere været i flere virksomheder, men i én branche, så nævn, hvordan erfaringer og kundskaber kan være relevant for andre brancher.

For det fjerde: Vær kort og præcis. Et CV skal højest være på et par sider. Brug gerne tal til at beskrive dine resultater. Hold dig til fakta, lad være med at overdrive, og undlad i det hele taget pynt, der ikke er helt sandt. Undgå også slang. Der skal være private oplysninger med, men de skal ikke fylde meget.

Hvem kan give dig gode referencer: En stor del af det at få sin første bestyrelsespost, og at have succes i den, handler om at have nuværende eller tidligere chefer, som vil anbefale dig. Din daglige chef er den mest oplagte person i dit netværk til at anbefale dig.

Vigtigt er det også, at din arbejdsgiver synes det er en god idé, at du tager en ekstern bestyrelsespost. Det må helst ikke være sådan, at arbejdsgiveren frygter, at du får mindre tid og energi til overs til dit daglige arbejde. Så du skal overbevise arbejdsgiveren om, at eksternt bestyrelsesarbejde også gør dig til en bedre og dygtigere medarbejder.

Men først er der nogen, der skal ”opdage” dig. Networkning er derfor altafgørende. Og du skal derfor have antennerne ude og være beredt på at slide skosålerne ned og at drikke en hel masse kaffe. Det kan være sammen med nuværende eller tidligere kolleger, gamle studiekammerater eller med naboer.

Og så skal du gøre dit navn velkendt hos alle de relevante rekrutteringsfirmaer, som forhåbentlig en dag med interesse vil læse dit CV, fordi de søger en person med lige netop din fagkompetence.

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

5 grundregler: Bevar markedspositionen efter digitalisering

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

08/11/2019

0

5 grundregler: Bevar markedspositionen efter digitalisering

Amerikanske Dominos Pizza var meget tidligt ude med at give kunderne mulighed for digital bestilling, og siden 2004 har selskabets aktie givet større afkast end Googles. Boston Consulting Group fremhæver det som et eksempel på, at digitaliseringen langt fra altid fører til, at nye selskaber tromler de gamle. Men de ”gamle” selskaber skal naturligvis tage digitaliseringen alvorligt, hvis de vil bevare deres markedsposition.

Den digitale verden har bragt talrige historier om virksomheder, der på få år er gået fra ingenting til nærmest at eje deres branche. Amazon, Google og Facebook er de bedste eksempler. Omvendt er der også en stærk fascinationskraft i historier om gamle solide virksomheder, der som Kodak og Blockbuster på få år bliver kørt helt af banen.

Mindre opmærksomhed har der været på det, som snarere er hovedtrenden: At store gamle spillere i en branche også ender med at vinde det digitale kapløb, så diverse startups skuffet må forlade banen igen, eller acceptere kun at spille biroller. Sådan er det f.eks. i mediebranchen, hvor de gamle virksomheder nok er pressede, men hvor de stadig sidder på næsten hele markedet for nyhedsformidling. I mange brancher er det endnu uafklaret, hvem der løber af med sejren, og her er der en håndfuld grundregler for digitaliseringsprocessen, som de eksisterende markedsledere kan iagttage, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en analyse :

Få overblik over digitaliseringens strategiske betydning: Digitalisering er meget mere end at effektivisere og automatisere. Det handler i høj grad også om at give kunderne helt nye fordele. Og nye innovative aktører, der udnytter muligheden i at forny produkterne eller services, kan ofte snuppe en stor del af markedet. Disse forhold skal man overveje nøje, ikke mindst ved at bruge sin fantasi.

Sæt ambitionerne højt: Vil man komme først i mål, er det ikke nok at følge flokken. Man må selv tage initiativer og vise mod, når man igangsætter ændringer, som også kan påvirke markedet på måder, der skader en selv. Det var f.eks. mangel på mod, der slog Kodak og Blockbuster ihjel. De var først på markedet med henholdsvis digitale fotos og streaming af film, men de turde ikke satse på det, fordi det også ville formindske omsætningen hos dem selv.

Der behøver dog ikke at være tale om, at man skal disrupte sig selv, sådan som det var den almindelige frygt for ikke mange år siden. Der kan også bare være tale om, at man sætter barren højt for sig selv. Renault definerede f.eks. en målsætning om, at et digitaliseringsprogram skulle hæve EBIT med 25 procent, og havde succes med det.

Fokuser og sats: Ofte kan begrænsede digitaliseringsprocesser give signifikante besparelser eller andre fordele. Der er intet forkert i at høste sådanne. Som stor aktør kan man også investere i startups med en spændende teknologi, sådan som mange større danske koncerner gør det i dag. Men man skal heller ikke stikke sig selv blår i øjnene.

De digitaliseringsprocesser, der virkelig rykker, er meget dyre og kræver høj opmærksomhed fra ledelsen og organisationen i øvrigt. Derfor skal man træffe nogle valg om, at man vælger den ene vej fremfor den anden. John Deere, producent af landbrugsmaskiner, har haft succes med det flere gange. F.eks. har man udviklet sprøjter, der ved hjælp af AI kan spotte bestemte slags ukrudt, når de kører hen over marken. Det var dyrt, men nu kan man sælge præcisionssprøjter, der sparer på de kemiske giftstoffer.

Optræn nye strategiske muskler: Den kritiske faktor vil ofte være de menneskelige ressourcer. Folk med specialistviden på de it-områder, ledelsen vælger at satse på, forekommer sjældent i rigelige mængder på arbejdsmarkedet. Derfor må virksomheden for det første gøre sig attraktiv som arbejdsplads for de talenter, der nu engang er derude. Men den må også økonomisere med de specialister, den har eller får i staben. Måske kan nogle af dem servicere flere afdelinger, og måske kan man optimere deres indsats ved at fritage dem for opgaver, der ikke er indenfor specialet.

Brug (mere) aktiv ledelse: En digitaliseringsproces kan i sidste ende betragtes som en transformation som så mange andre – som hvis en ny ledelse vælger at gøre noget ved et for højt omkostningsniveau, eller at dreje produkter eller ydelser hen mod nogle lidt andre kundegrupper. Men især hvis det er en branche, hvor teknologien udvikler sig hurtigt, kan der være behov for, at ledelsen hyppigere end ellers følger op på ikke bare fremdriften i den planlagte proces, men også om den stadig er optimal for markedet. Der kan være behov for ganske markante justeringer af strategien undervejs.

Sten Thorup Kristensen

Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

Økonomisk ugebrev

-

06/11/2019

0

Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

I Økonomisk Ugebrevs serie om ledelseserfaringer bringer vi her et interview med ejeren af en af de mest succesrige familiedrevne virksomheder, Linak, der fremstiller hæve-sænke systemer til bl.a. hospitalssenge og borde, og som har en værdi på 12 milliarder kr. Ejeren Bent Jensen, der begyndte som maskinlærling, er i dag mangemilliardær. Han fortæller her om fem ledelseserfaringer, der går stik imod mange management-teorier.

1. Toplederen skal tage imod hjælp

ØU: Linak har i årtier haft en konstant vækst i indtjening og omsætning. I har rundt 4 milliarder kr. i omsætning og har ca. 2400 medarbejdere. I har i perioder åbnet et salgskontor i et nyt land hvert år og har produktion i Danmark, Slovakiet, Kina og USA. Hvad er dine vigtigste ledelseserfaringer?

Bent Jensen: Som topleder skal man erkende, at man ikke kan det hele, så man skal have hjælp af andre. Det skal man være åben overfor. Som 25-årig overtog jeg min fars maskinfabrik. Der var otte medarbejdere, og jeg havde ikke lyst til at være leder. Jeg var nydimitteret ingeniør med en tidligere baggrund som maskinarbejder, så jeg vidste intet om ledelse.

Jeg var drevet af teknik og blødte ikke for ledelse. Jeg opdagede hurtigt, at jeg ikke duede til at ansætte medarbejdere på et højere niveau, og det blev selvsagt et problem, da vi voksede. Var de flinke, syntes jeg godt om dem, og jeg gad ikke læse deres eksamenspapirer. Jeg syntes, det var pinligt at forhøre mig om ansøgerne. Det gik selvfølgelig galt. Jeg tog fejl af nogle mennesker. Jeg var lidt for godtroende og var lidt for flink. Learning by doing blev derfor min start som leder. Men i dag er jeg blevet bedre til at gennemskue folk, og nu kan jeg li’ at have med mennesker at gøre.

Så det blev mit princip for at lede og udvikle virksomheden. I de første mange år gjorde jeg selvfølgelig alt og brugte tid på produktion, indkøb og udvikling. Men jeg var hele tiden optaget af virksomhedens kernekompetence, lineære aktuatorsystemer. Det holder vi os benhårdt til. Man skal erkende, hvad man er god til og bruge kræfterne her. Så jeg fandt også hurtigt ud af, at jeg måtte uddelegere, og jeg fandt ud af, at det havde jeg let ved at gøre

2. Toplederen skal huske at uddelere opgaverne

I min virksomhed har jeg uddelegeret en række funktioner, og det gælder internt og eksternt. Der skal dog ikke være nogen tvivl om, at jeg er chefen. Jeg har aldrig villet ansætte en CEO for at tage sig af selve mangement-opgaven. Jeg vil selv styre virksomheden. Men det betyder ikke, at jeg vil styre alle detaljer. Mange ledere tumler med alt for meget. Jeg uddelegerer til funktionscheferne, for jeg er ikke god til alt. Man må kunne slippe tingene og overlade afgørelser til andre. Man må give frie tøjler. Man skal stole på medarbejderne og ikke blande sig, når en opgave er afleveret. Man skal kun skride ind, når noget går skævt. Lederne siger selv, at de har en enorm frihed. Det giver respekt, og det skaber et tillidsfuldt forhold.

Det betyder også, at jeg kan besøge leverandører og store kunder, hvis jeg har lyst til det, og uden at jeg træder mellemledere over tæerne. På den måde får jeg også nogle informationer og impulser, som jeg ikke får ved en afrapportering. Når informationer går gennem flere led, er der en stor risiko for, at informationen modificeres undervejs. Uddelegering betyder også, at jeg har brugt virksomhedskonsulenter, når det drejede sig om noget, vi ikke har forstand på. Vi inviterer altid tre konsulentfirmaer til at komme med bud på, hvordan de vil løse opgaven.

Det er ikke bare de konkrete forslag, vi vurderer. Vi vil sikre, at der også er en god kemi mellem os, og det kræver, at vi ser hinanden an. Arrogante konsulenter får ikke en chance. Den proces brugte vi f.eks., da vi ville bruge lean-management. Når vi udvælger et konsulentfirma, er det hele ledergruppen, der tager stilling. Så selv om jeg er tekniker, og selv om jeg i begyndelsen ikke var optaget af mennesker, så må jeg i dag sige, at den menneskelige faktor er afgørende for ledelse.

ØU: Men betyder denne uddelegering, at du kun beskæftiger dig med overordnet ledelse?

BJ: Det kan man ikke sige, for man må ikke være så overordnet, at man mister jordforbindelsen. Jeg vil have ret til at kortslutte organisationen, forstået på den måde, at jeg kan gå direkte til f.eks. produktions- og udviklingsafdelingen for at få et indblik i arbejdet. Man skal altid være parat til at se på alle led og detaljer i en virksomhed. Derfor siger jeg til lederne, at de skal stikke fingeren i mulden. Jeg er ingen guru. Derfor skal jeg have informationer, også førstehåndsinformationer.

Men i kontakten med medarbejderne og ledergruppen skal man være ærlig. Man må aldrig snyde medarbejderne, f.eks. ved at komme med dumme forklaringer, fordi man ikke tør sige sandheden. Så mister man grebet, og tilliden forsvinder. At være åben og ærlig skaber også loyalitet hos medarbejderne. Det er altså min egen ageren, der smitter af på virksomheden. Jeg er kulturbærer. Der er min rolle afgørende, ligesom jeg hele tiden er tæt på det tekniske udviklingsarbejde.

3. Husk at lytte til og samarbejde med kunderne

BJ: Vi lever af vores kunder, og derfor skal vi være kreative om tekniske løsninger, f.eks. ved hele tiden at have nye features i løsningerne. Men det er ikke teknikken i sig selv, der er kernen, men at vi lytter til brugerne for at høre, hvad de ønsker. Hele vores succes begyndte med, at vi lyttede til kunderne og udviklede det, de havde brug for.

I løbet af to år blev vi leverandører til 80 pct. af de tyske producenter af hospitalssenge. Vi skal som en anden ekspedient sige: ”Så gerne!” Det er på den måde, at vi kan kile os ind på markedet og lave produkter, der næsten sælger sig selv. Vi laver ikke sengene, men de aktuatorsystemer, der bruges i sengene, og det samme gælder i hæve-sænke borde.

Vores udvikling bliver stadig mere databaseret. Vi bruger data, som f.eks. fortæller, hvor meget patienterne bevæger sig. Det fortæller, hvordan vi kan forbedre produkterne. Men man skal være meget varsom med at hoppe på digitaliseringens bølge. Der er ingen grænser for, hvor mange digitale løsninger, der kan skabes. Alle fumler rundt for at lave digitale løsninger. Men øger det indtjeningen? Vi har prøvet at lave en intelligent seng, men det slog ikke an i første omgang.

Vi skal betragte digitaliseringen som en service, ikke som et nyt forretningsområde. Vi kan let køre af sporet med digitaliseringen, men vi skal også undgå at blive forstokket ved at afvise digitaliseringen. I disse digitaliseringstider skal vi huske, at vi er her for at lave forretning.

4. Ledergruppen er vigtigere end bestyrelsen

ØU: Hvad betyder virksomhedens bestyrelse for dig som ejerleder i virksomheden?

B: Så længe det er ejeren, der leder virksomheden, har bestyrelsen ikke den store betydning. Det er derimod i ledergruppen, at de store beslutninger træffes. Men i det øjeblik, at vi har en CEO udefra, er det vigtigt, at bestyrelsen får større indflydelse. Men så længe vi har en ejerdrevet virksomhed, kan vi drøfte en sag i ledergruppen og straks implementere den. Vi kan springe bestyrelsesleddet over. Det skaber også motivation i ledergruppen. Nye inputs udefra kommer hovedsagelig fra konsulenter. I øjeblikket er min kone formand for bestyrelsen, og når jeg efter mange år indsætter en CEO på min plads, vil jeg gerne fortsætte som arbejdende bestyrelsesformand.

5. Virksomhedskultur og humor

ØU: Du betragter dig som kulturbærer – som noget centralt for virksomheden. Hvad betyder det så for generationsskiftet?

BJ: Jeg tænkte en overgang på at sælge virksomheden, men opgav det. Hvordan kan du sælge et livsprojekt? Jeg har overvejet at tage en kapitalfond ind, men de vil jo sælge efter 6-7 år. Det betragter jeg som en dødsattest med udløbsdato. For at sikre, at vi bevarer et stort footprint i Danmark og lokalsamfundet, traf vi i samråd med vores døtre en beslutning om at lave et generationsskifte for at sikre en fremtidig familieejet virksomhed.

Det sker på den måde, at mine døtre ikke indgår i driften, men de skal gennem bestyrelsesarbejdet sørge for, at virksomheden fortsat bevarer sin kultur. Det er netop kernen i en familieejet virksomhed: Kulturen. De kan være med til at sikre, at familien kan bevare virksomheden i lokalområdet. Vi har en forpligtelse over for lokalområdet. Hovedproduktionen er her på Als, hvor mere end halvdelen af de ansatte bor, og hvor hundreder af familier lever af Linak. Vi skal som døde leve med det, vi efterlod, da vi var levende.

ØU: Du virker til at have en god jysk humor. Er der endnu et punkt, du betragter som en ledelseserfaring efter 43 år som ejer og chef – som vigtig for god ledelse?

BJ: Netop humor. Man skal starte et møde med et godt grin. Det gør vi hver mandag i ledergruppen. Vi begynder med en løs snak, inden vi tager fat på dagens program. Man får heller ikke en god kontakt med kunderne uden et godt grin. Vi må ikke være selvhøjtidelige, heller ikke selv om vi har succes.

Hugo Gaarden

Jens Bjørn Andersen: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Økonomisk ugebrev

-

31/10/2019

0

Jens Bjørn Andersen: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Topledelsen i den børsnoterede transportvirksomhed DSV præsterede tidligere i år at toppe i både CEO Rating og CFO Rating i Økonomisk Ugebrevs årlige kåring af de bedste topchefer i de større børsnoterede selskaber. Læs her videre i artikelserie med toplederinterviews om konkrete erfaringer fra erhvervskarrieren: Mere end tre årtier i den danske og internationale godstransport har lært DSV’s CEO Jens Bjørn Andersen en række vigtige lektier. Erfaringer, han sjældent lægger fra sig den dag i dag, hvor han er den øverste chef for DSV Panalpina-koncernen.

Som helt ung, blot 26 år gammel, uden lederuddannelse, fik Jens Bjørn Andersen sit første chefjob. De første år som afdelingschef lærte ham, hvor afgørende et fasttømret team er for at skabe succes midt i en krise. Topchefen i DSV Panalpina-koncernen er oplært som leder ved at blive kastet ud i den ene turn-around efter den anden.

Du kan ikke klare det hele selv

”Jeg blev afdelingsleder i Samson Transport i 1992, hvor virksomheden var i krise. Så meget af det, jeg beskæftigede mig med, var krisestyring for at få gjort afdelingen profitabel. En af de erfaringer, jeg tog med mig fra den tid, og som har været en grundlæggende hjørnesten for mig siden, var, at jeg ikke kunne klare det hele selv. Jeg var nødt til at have et godt team omkring mig. Det var en meget vigtig lære, fordi jeg på kort tid var gået fra som medarbejder at skulle ordne tingene selv til at skulle opnå resultater gennem nogle andre mennesker.

Jeg fik samlet et godt team, hvor vi kom meget tæt på hinanden. Jeg var meget ung, kun 26 år gammel, så nogle af de andre var væsentligta ældre end mig, hvilket var lidt grænseoverskridende. Men det grundlæggende var, at det ikke længere var mig, der skabte resultaterne. Det var holdet. Nu var vi kun en syv eller otte mand. Men jeg kunne se, hvor værdifuldt det var at kunne motivere andre mennesker til at gå i den samme retning. Og vi skabte nogle gode resultater sammen.

Jeg indså lynhurtigt, at der var nogle af dem, der vidste mere end mig. Jeg forsøgte ikke at foregive at vide mere end dem, for så ville jeg hurtigt blive afsløret. I stedet gjaldt det om at finde nogle gode redskaber til at måle, om vi gik i den rigtige retning. Og så ellers respektere og lade folk komme til. Det foregik meget på fornemmelsen. Jeg er selvlært som leder. Har aldrig rigtigt deltaget i lederkurser. Nogle vil måske sige, at det kan man sandelig også godt se (griner lidt i telefonen, red.). Man kan sikkert lære en masse på de kurser. Men jeg har ikke brugt det. Min erfaring er, at man som leder først og fremmest er nødt til at være sig selv. Ellers bliver du gennemskuet.”

Sæt tydelige mål – og få det gjort

”Jeg havde gjort min chef opmærksom på, at jeg var åben over for at komme udenlands. Det forsigtige håb var Singapore eller Los Angeles. Men i 1997 endte familien og jeg så i Norge, hvor vi blev i seks år. Kort efter blev Samson Transport købt af DSV. Tallene for den norske forretning var så elendige, at DSV måtte fyre direktørerne, og de spurgte derefter mig, om jeg ville være chef for det hele. Da var vi på kollapsens rand, så vi skulle have ryddet op i virksomheden. Hurtigt.

Problemet var, at der ikke var sat tydelige mål op for selskabet. Man anede ikke helt, hvad man stræbte efter. Det fik vi ændret til, at det kun gjaldt om en ting, nemlig at få skabt noget værdi, så aktiekursen kunne stige. Det var der mange, som ikke helt forstod. Den norske forretning var præget af familierelationer. Direktøren havde ansat familien. Her måtte jeg ud i mine første afskedigelser. Og der lærte jeg, at selv om det ikke var rart, skulle der eksekveres. Selvfølgelig skal man give folk noget tid og ikke skyde dem ned ved højlys dag lige med det samme. Men skal det gøres, så skal det gøres hurtigt.

I dag kan jeg se, at mit ophold i Norge blev afgørende for den karriere, jeg fik. Jeg lærte, at man skal tage chancen, når den byder sig – også selv om man ender ude på dybt vand. Hvis man får muligheden, så er det bare om at komme afsted.”

Lad være med at være bange for åbenhed. Vær fuldkommen transparent

”Da DSV overtog DFDS Dantransport, overtog de to forretninger i Norge. Den ene var meget lig Samson Transport i Norge, som jeg var chef for, hvor forretningen var international godstransport, mens den anden del var Tollpost Globe, et indenrigsgodstransportselskab. Her havde man et minus på 175 millioner norske kroner. Da gik jeg fra at have 49 medarbejdere til at have ansvaret for over 1000 ansatte, 42 kontorer og en meget sofistikeret forretningsmodel, jeg overhovedet ikke forstod. Jeg vidste godt, at vi flyttede gods fra et sted til et andet, men det var en helt anden måde at operere på, end jeg var vant til.

Her måtte jeg blive meget old school. Vi fik skåret i omkostningerne for at beskytte bundlinjen. Alle opgaver skulle give positive resultater til gavn for vores bundlinje. Her lærte jeg, at man ikke må være bange for åbenhed. Den tidligere ledelse havde været meget flov over de manglende resultater, så de delte ikke deres viden. Medarbejderne arbejdede i blinde. Jeg lærte, hvor vigtigt åbenhed er, også når resultaterne er dårlige. Hver måned sendte jeg målinger over, hvordan alle gjorde det til hver leder, og hvordan resultaterne var i forhold til budgettet og samme periode sidste år. Det skabte en konkurrencesituation, hvor Stavanger-kontoret f.eks. blev målt mod Bergen. Og så videre. Det skabte et enormt godt fokus i virksomheden.

Det var der mange, som ikke kunne lide. Her lærte jeg at sige: fair nok, men så kan du ikke være en del af det, vi skal. Så må vi finde andre, som kan.”

Glem ikke respekten for dem, du er nødt til at fyre

”Da jeg havde været i Tollpost Globe i godt to år, i 2003, var DSV’s britiske aktiviteter nødlidende, og så kom jeg til DSV i Storbritannien. Her havde jeg fået lidt mere erfaring. Jeg begyndte med at fyre fire direktører. Vi havde simpelthen for mange kokke.

I dag har jeg en position, hvor det sjældent er mig, der skal sætte nogle folk af. Men er det folk højt oppe i vores organisation, er det medarbejdere med mange privilegier. Hvis de bliver afskediget, får de en god afskedspakke, så dem skal man ikke have ondt af. Det er markant anderledes, når det gælder folk længere nede i organisationen. Engang måtte vi lukke en afdeling i en by, hvor borgmesteren inderligt tryglede mig om at lade være. Det var vi desværre nødt til alligevel, og det kunne mærkes i lokalsamfundet.

Jeg husker, at jeg ankom til kontoret, hvor jeg blev mødt af et par kvindelige receptionister. Dem måtte vi også afskedige. De havde en enorm værdighed og venlighed, og jeg kunne næsten ikke holde det ud. Det havde været bedre, hvis de havde sparket mig et vist sted. Deres børn kunne ikke få nye skoleuniformer næste år. Når du fyrer en direktør er hans tab oftest begrænset til, at han måske må køre i en lidt mindre Mercedes.

Er man nødt til at afskedige medarbejdere, så er min lære, at det skal gøres på en så ordentlig og transparent måde som overhovedet muligt.”

Det gælder om at forbedre sig – hele tiden

”Jeg startede i jobbet som Group CEO for DSV [i 2008, red] nogle få uger inden Lehmann Brothers kollapsede. Vi havde lige købt et belgisk selskab, og vores aktiekurs var voldsomt underdrejet. Transportraterne faldt med 25 procent fra den ene måned til den næste. Mange af vores kunder var i krise. Mange kunder, vi havde betragtet som usårlige, havde pludselig betalingsproblemer. Min eneste trøst var, at det altså ikke var min skyld. Jeg var lige startet. Jeg kunne ikke gøre for, at der er finanskrise. Alligevel følte jeg mig enormt presset af aktiekursen, der faldt drastisk.

Vi tog hårdt fat på at tilpasse omkostningerne. Var der en ting, jeg lærte i den periode, så var det, at vores forretningsmodel var vandtæt – også i en så ekstrem situation. Vi tjente trods uroen 1,7 milliarder kroner. Det viste, hvor klogt det er kun at købe den kapacitet hos rederierne og vognmændene, som vi reelt havde brug for.

Det er også resultatet af en performance-drevet ledelsesstil. Når vi når vores mål eller overgår dem, så får vi en lykkefølelse i hele kroppen. Desværre varer den kun kort tid, fordi den brusende fornemmelse bliver afløst af uro, fordi vi nu har indført en ny benchmark, vi skal slå. Vi må aldrig nogensinde tage noget for givet. Så er vi på vej ned.”

Ti danske topchefer om fire veje til digital succes

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

30/10/2019

0

Ti danske topchefer om fire veje til digital succes

Selv om hver virksomhed bør tage stilling til, hvordan de nye muligheder i digitalisering bedst udnyttes, er der alligevel en række faktorer, der er væsentlige for alle virksomheder, uanset branche og digitalt stade. Blandt andet bør digitaliseringen altid være kundedrevet, og det er vigtigt, at organisationen er smidig og fleksibel for at udnytte de nye muligheder.

Digitalisering handler om meget mere end at anskaffe sig nye digitale systemer. Men man kan ikke sige mere præcist, hvad digitalisering så er, for det vil variere meget fra virksomhed til virksomhed, alt efter hvad dens branche er, og hvor langt den er nået i udviklingen i den nye digitale verden.

Ja, ovenstående er efterhånden banal viden. Bestyrelser ved godt, at digitalisering ikke er noget, man bare kan slå op i en manual. Men konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har alligevel identificeret fire faktorer for succes, der går igen i næsten alle virksomheder. Guiden med de fire råd er baseret på interviews med ti bestyrelsesformænd, adm. direktør og it-direktører i store danske virksomheder, der er så forskellige som COOP, Tryg og Grundfos.

Konklusionerne fra interviewrunden har Heidrick & Struggles præsenteret i en rapport med titlen ” Perspe ctives from Denmark Digital: acceleration – what does it take ”. De fire grundlæggende betingelser for succesrig digitalisering er:

Den adm. direktør bør sætte sig i førersædet: Det gælder også i de virksomheder, der endnu har en it-chef. Denne kan godt være den daglige operatør, men topchefen er central i henseende til at formulere strategien, koordinere tiltag på tværs af organisationen og fastholde momentum. Bag sig må den adm. direktør have en bestyrelse, der besidder digitale kompetencer.

Den bedste digitalisering er kundedrevet: For nogle virksomheder handler digitaliseringen udelukkende om at spare omkostninger internt. Dette kan også have værdi, men erfaringen tilsiger, at den bedste tilgang er at spørge sig selv, hvordan man kan forbedre det produkt eller den ydelse, der når frem til kunden.

Agilitet er alfa og omega: ”Agil” er et efterhånden lat terliggjort modeord, men i digitalisering er det en helt afgørende egenskab. Når en organisation er agil, virker den som en organisme, forklarer Heidrick & Struggles: Den nedbryder uhensigtsmæssige elementer – f.eks. afdelinger, der er overflødige efter digitaliseringen – og den fordeler ressourcer fleksibelt og efter behov. Hertil kommer, at det falder en agil organisation mere naturligt at indgå i eksterne partnerskaber.

Digitalisering handler om kultur: Meget ofte er muligheden for at generere og anvende store datamængder det, som skaber de mest succesfulde digitaliseringer. Men succesen beror primært på det sidste – altså anvendelsen. Groft sagt: At generere data og regne på dem kan man købe maskiner til, men konklusionerne kommer af en måde at tænke på, hvor man holder sindet åben for, at tingene måske skal gøres på en helt anden måde end hidtil.

Krav til bestyrelsen
Heidrick & Struggles har tidligere beskrevet, at virksomheder kan være i fem forskellige faser, men efter interviewene med danske erhvervsledere er det kortet ned til tre faser, som også er mere intuitive: Der er begynderne, der er de meget avancerede, og indimellem er der dem, der er på vej fra den ene til den anden gruppe.

Undervejs ændres kravene til virksomhedens nøglepersoner markant. Det gælder ikke mindst for bestyrelsesformanden. I den uavancerede virksomhed er det vigtigste krav til ham eller hende at forstå, at digitalisering er vigtigt, og at man på dette punkt må arbejde med visioner snarere end håndgribelige målsætninger.

I mellemfasen er det tværtimod vigtigt at sætte klare mål, f.eks. til produkter, der skal på markedet. Mellemfasen er den vanskeligste for bestyrelsen, fordi denne på én gang skal holde fast i de resultater, der allerede er skabt, og sikre, at man også kommer videre. Opgaven betyder, at der bør være et bredt sæt af digitale kompetencer i bestyrelsen.

I den avancerede fase bliver det igen lidt nemmere – bestyrelsen kan forme strategier ud fra vilkårene i omverdenen og tage for givet, at strategierne bliver ført ud i verden med brug af digitale redskaber og tankegange.

Ændringer fra første til sidste fase er størst for it-chefen. Han har en meget vigtig funktion under første fase, men skal allerede et sted under anden fase losses ud. Her bliver den centralistiske tænkning, som denne chefpost symboliserer, nemlig en belastning for den videre udvikling.

Investorfokus på bløde værdier, men glemmer det klassiske

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

30/10/2019

0

Investorfokus på bløde værdier, men glemmer det klassiske

Undersøgelse viser, at britiske storinvestorer i disse år ved bedømmelse af børsnoterede selskaber har ekstremt stort fokus på klima og diversitet. Men deres fokus sker på bekostning af nogle af de klassiske discipliner, eksempelvis rapportering og revision, som får ubetydelig opmærksomhed. Overraskende er det, at selskabernes omdømme indgår med lavest vægt i investorernes bedømmelse.

Kan du huske finanskrisen? Her blev fårene virkelig skilt fra bukkene blandt de børsnoterede selskaber på børsen. Mange virksomheder blev afsløret i optimistisk regnskabsrapportering og boblelignende værdiansættelser af deres aktiver i jagten på hurtige gevinster. Det blev afsløret, at mange virksomheder blev holdt oppe af en kombination af stærk højkonjunktur og dårlig rapportering.

En ny undersøgelse viser, at institutionelle investorer i England i påfaldende grad har rettet deres opmærksomhed alle andre steder hen end på netop de faktorer, der i 00’erne skabte et korthus, som endte med at blæse omkuld. Det fremgår af en gennemgang , som EY har udarbejdet af, hvordan de 30 største britiske investorer håndterer den såkaldte UK Stewardship Code om håndtering af deres aktive ejerskab som investorer.

Undersøgelsens resultater bygger på investorernes egen rapportering, og på grundlag heraf har EY defineret otte fokusområder og givet en karakter alt efter, hvor meget investorerne gør ud af dem. De otte fokusområder er i rækkefølge efter den opmærksomhed, investorerne gav dem: Altså størst opmærksomhed til miljø, dernæst governance og efterfølgende social impact, human capital, strategi og resultater, rapportering, revision og forsikring og endelig tillid og selskabets omdømme.

Fokusområderne er vurderet på en skala fra 1 til 5, og tillid og omdømme scorer blot 1,08. Investorerne har altså stort set ingen interesse i dette emne. Det er alligevel påfaldende så kort tid efter finanskrisen.

Det er også påfaldende, at de seneste årtiers revisionsskandaler tilsyneladende er glemt. Betydning af regnskabskvalitet og revision får en score på 1,36. Et signifikant mindretal af investorerne viser en vis interesse for regnskab og revision, men flertallet af investorer vægter slet ikke kvalitet af revision og regnskab, som en del af deres arbejde med at vise ansvarlighed.

EY har efterfølgende advaret investorerne om, at de bør give mere opmærksomhed til de klassiske dyder i ansvarlig virksomhedsledelse. Men skal man være venlig overfor investorerne, kan man også hæfte sig ved, at man ikke kan have alt som topprioritet. Det, som de store investorer anvender mest energi på, er de temaer, der helt aktuelt er oppe i tiden: Miljø, diversitet og økonomisk ulighed.

Allerhøjest ligger miljø med skalaværdien 2,4. Her er det ikke overraskende, at undergruppen klima trækker mest, mens der er lidt mindre opmærksomhed om bæredygtighed generelt. Næsthøjest ligger governance med skalaværdien 2,07. Her er der større spredning i undergrupperne. Den praktiske ansvarlighed i henseende til at sikre virksomhedens soliditet, såsom risikostyring og planlægning af arvefølgen i direktionen, vækker mindre interesser.

Derimod er der stort fokus på bestyrelsens sammensætning og aflønningen af ledere. Altså de emner, der trækker overskrifter i medierne.

Kapitalejere går op i klima
Undersøgelsen har også en anden opdeling, idet der er skelnet mellem de investorer, som selv ejer den forvaltede kapital, og så de aflønnede Asset Managers, der forvalter andres kapital, eksempelvis pensionskasser. Den første gruppe udmærker sig ved stort set ikke at beskæftige sig med ansvarligt ejerskab. Kun én sag optager dem for alvor: Klima.

Om der her er tale om ansvarlighed i en altruistisk forstand, eller om man mere nøgternt anser aktiv klimaindsats som en strategisk nødvendighed, fremgår ikke af undersøgelsen. De lønnede kapitalforvaltere har en meget bredere tilgang til ansvarlighed, og de viser en eller anden grad af interesse over hele brættet.

Forskellen er især markant, når det kommer til governance, hvor de eksterne forvaltere har mest fokus. Det er igen et tankevækkende forhold, når man ved, at de selvstændige kapitalejere ofte vil have direkte og succesfuld erfaring med virksomhedsdrift. De overlader trygt alle bekymringer om risikostyring til bestyrelserne i de virksomheder, de er investorer i, og modesagerne med diversitet og aflønning afføder hos dem kun et enkelt løftet øjenbryn.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

Jens Moberg: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Guide: Sådan får du den første bestyrelsespost

5 grundregler: Bevar markedspositionen efter digitalisering

Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

Jens Bjørn Andersen: Fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Ti danske topchefer om fire veje til digital succes

Investorfokus på bløde værdier, men glemmer det klassiske

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind