Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 2

Status på AI: Fortsat momentum, men værditilvækst mangler

AI-udrulningen fortsætter med at brede sig. Der er dog store forskelle på, hvor langt på AI-rejsen virksomhederne er kommet i udnyttelsen af de nye muligheder. Mange tager nu forholdsregler og arbejder aktivt med risici. De økonomiske gevinster lader vente på sig, men forventningerne fejler ingenting, skriver konsulentfirmaet McKinsey.

Det er stadig ‘early days’, når det kommer til AI. Storhedstiden er endnu ikke indtruffet, og mange virksomheder har endnu ikke set markante økonomiske gevinster. Men udviklingen er i gang – og tempoet stiger.

Ifølge ‘McKinsey Global Survey on AI’ begynder virksomheder nu at lave strukturelle ændringer for at få reel værdi ud af AI. Ikke bare eksperimenter på sidelinjen, men reelle forandringer. Det gælder især tilpasninger af workflows og interne processer, som på sigt kan give et mærkbart afkast på bundlinjen. Det er især de store virksomheder, der går forrest og leder denne forandring.

Samtidig viser undersøgelsen, at der er stigende opmærksomhed på de risici, der følger med brugen af AI. Mange virksomheder arbejder aktivt med at forstå og håndtere disse udfordringer.

Og udviklingen stopper ikke her. Der ansættes løbende flere medarbejdere i AI-relaterede roller, hvilket understreger, at AI fortsat har momentum. Herunder har vi fremhævet et par nedslag i McKinseys rapport.

Kvalitetssikring varierer meget. Virksomheder håndterer kvalitetssikring af generativ AI meget forskelligt. De fleste har medarbejdere, der holder øje med, hvad AI-systemerne producerer. Dog varierer graden af menneskelig kontrol betydeligt.

Ifølge undersøgelsen svarer 27 pct. af de adspurgte, at alt AI-genereret indhold bliver gennemgået af mennesker, før det tages i brug – f.eks. inden en chatbot sender svar til kunder, eller før AI-generede billeder anvendes i markedsføring. I den modsatte ende af skalaen finder man, at 30 pct. af virksomhederne højst kvalitetstjekker 20 pct. af AI-indholdet, før det bruges. Det viser et stort spænd i, hvor meget tillid virksomheder har til AI – og hvor forskelligt de prioriterer.

Etik og compliance fylder mere. Flere virksomheder skruer nu op for indsatsen for at håndtere de risici, der følger med brugen af generativ AI. Sammenlignet med begyndelsen af 2024 er der en tydelig stigning i antallet af virksomheder, der aktivt arbejder med risikostyring.

Det er blandt andet indenfor områder som unøjagtigheder i AI-indhold, cybersikkerhed og krænkelse af ophavsret. Netop disse tre typer risici er også dem, flest virksomheder allerede har haft konkrete problemer med. Derudover forventes en stigning i ansættelser af risikorelaterede roller som AI compliance- og etik-specialister.

Arbejdsstyrken forandrer sig. Man begynder at se tegn på, hvordan teknologien påvirker arbejdsstyrken. Mange frygter, at AI vil erstatte medarbejdere, men undersøgelsen viser, at størrelsen på arbejdsstyrken ikke nødvendigvis ændrer sig markant – i hvert fald ikke på kort sigt. Tidsbesparelser fra AI bliver i mange tilfælde brugt på nye opgaver, men i større virksomheder har det dog også ført til reduktioner.

Nogle afdelinger, som har at gøre med service og lager, forventes at få færre medarbejdere, mens områder som software- og produktudvikling vil se en stigning. Der er stadig udfordringer med at finde kvalificerede medarbejdere, men færre har svaret, at de synes, det er ‘meget svært’ at ansætte sammenlignet med de sidste to år.

Brugen af AI stiger fortsat. Måske ikke så overraskende stiger brugen af AI helt generelt. I 2024 svarede 78 pct. af respondenterne, at deres virksomhed bruger AI i mindst én funktion – en stigning fra 72 pct. tidligere på året og 55 pct. året før. Det er især indenfor IT, marketing, salg og service, at AI for alvor har gjort sit indtog.

Og hvor det før var begrænset til enkelte områder, bruger flere virksomheder AI bredere på tværs af afdelinger. Når det kommer til generativ AI, er det de store virksomheder som er længst fremme. De anvender det typisk i flere forskellige funktioner, og bruger det blandt andet til at generere tekst, billeder og kode.

Netop her rapporterer mange, at det har ført til mærkbare omkostningsbesparelser, hvor det er taget i brug. Men undersøgelsen viser også, at AI endnu ikke har haft en gennemgribende effekt på bundlinjen. Over 80 pct. af virksomhederne melder, at de ikke har set en konkret indvirkning på deres samlede EBIT.

MAL

Fordele og ulemper ved brug af headhunting

At bruge et rekrutteringsbureau til at vælge ledere kan have mange fordele, men også visse ulemper, skriver Lars Esholdt, der selv er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International, i denne artikel.

Headhunting er en hyppigt anvendt metode ved rekruttering af både ledere og specialister. Metoden ligger til grund for udvælgelsen af mange af de ledere, der står helt i front, og som opridser konturerne til både værdier og kultur.

Metoden er således vigtig at vide mere om, fordi den på et overordnet samfundsmæssigt plan kan have store konsekvenser for, hvem der leder og ikke mindst hvordan.

Nedenfor beskrives nogle af de fordele og ulemper, som denne metode indebærer.

Fordele ved brug af headhuntere
Det, at kandidaten typisk ikke er aktivt søgende, skaber generelt en lavere grad af opportunisme. Selve jagtmetoden har således en iboende procesfordel. Kandidater, der er tilfredse med deres nuværende stilling, vil alt andet lige være mere kritiske i forhold til egne mangler, end en gruppe kandidater, som generelt er mobile, og hvor enkelte må skaffe sig en stilling hurtigt for at kunne leve op til deres økonomiske forpligtelser.

Kandidater til topposter er optaget af deres rygte og omdømme og forstår vigtigheden heraf. Topledere har generelt en god selvforståelse. Hvis en kandidat således får mulighed for at forstå sin fremtidige virksomhed, ville vedkommende være ualmindeligt dum, hvis valget var at forfølge et stillingsalternativ med lille sandsynlighed for at lykkes. Kandidater på dette niveau udvælger således langt hen ad vejen sig selv.

Relevant, korrekt og åben information fra headhunter og kunde bliver således væsentlig og en stor del af arbejdet, og det er netop et af de punkter, hvorpå en erfaren headhunter kan spille en afgørende rolle.  Headhunterens rolle er gennem sin selvstændige forståelse at få kandidaten i en sund dialog med beslutningstageren i kundens organisation. Da ingen af parterne er tvunget til et samarbejde, vil dialogen præges af balance og ligeværd. Dette øger muligheden for ærlig dialog om udfordringer og fælles fremtid. Den endelige udvælgelse bliver til i et kompliceret samspil mellem kandidat og kunde med headhunteren som procesadvokat. Ingen har noget at tjene på at være upræcise eller uærlige.

Det er en stor fordel, at headhunteren som uafhængig og fortrolig aktør er i stand til at kontakte kandidater, uden at disse har grund til at frygte lækager. Mange kandidater vil afholde sig fra at indgå i dialog med for eksempel en direkte kontakt hos en konkurrent af samme grund.

En erfaren headhunter kan spille en vigtig rolle, når det gælder selve udformningen af stillingsbeskrivelse og ønsket kandidatprofil, og kan aktivt assistere, når aftaler skal diskuteres og indgås. Som udenforstående vil headhunteren kunne have gode og kloge perspektiver på, hvad det egentlig er, der kræves i det job, som overvejes af kandidaten, og selve det faktum, at headhunteren kigger ind udefra, er selvfølgelig et aktiv.

En ansvarlig headhunter vil ikke kun komme med kendte og ”no-brainer-profiler”, men også sørge for at inkludere yngre/ældre, skjulte og anderledes kandidatprofiler. Vi har ikke råd til at rekruttere de samme, gamle travere – så skabes der intet nyt. Jeg har sagt det før, men der kommer forbandet dårlig musik ud af udelukkende de hvide eller sorte tangenter på flygelet.

Sandsynligheden for en demokratisering af ansættelsesprocesser og rekruttering af mangfoldighed vil vokse, hvis headhunteren gør et ansvarligt stykke arbejde. Det kræver, at headhunteren kender sin egen bias – er selvstændig og ikke bange.

Ulemper ved brug af headhunter
Det foregår i en lukket beholder, der er vanskelig at kontrollere. GDPR gør indsigt i headhunterens arbejde endnu vanskeligere for en kunde.

Der er en latent fare for, at nye og ukendte kandidater sorteres fra ud fra et hensyn til headhunterens egen risikovurdering. Headhunteren går sædvanligvis efter det sikre alternativ og ikke det alternativ, der kræver størst indsats. Dette vil kunne skade mangfoldigheden i det endelige udvalg af mennesker.

Hvis ikke headhunteren har et meget reflekteret forhold til sig selv og sine egne præferencer, vil det kunne blive Tordenskjolds Soldater (de samme profiler, som går igen og igen), hvilket vil være det modsatte af udviklende og rentabilitetsskabende.

Jo længere tid, en headhunter har arbejdet for en kunde, des mere opmærksom må headhunteren være på ikke at falde for sit eget våben ved at være blevet så husvant, at headhunteren opfatter sig selv som ekspert indenfor virksomheden. Dette kan den kloge kunde afhjælpe ved at udskifte headhunteren/firmaet med jævne mellemrum.

Headhunteren lever af netværkssalg og tillid. Denne tillid tildeles af personer/individer. Headhunteren må aldrig komme i lommen på en kunde, for så får kunden ikke det produkt, vedkommende betaler for. Dette må kunden forstå af hensyn til virksomhedens bedste. Det handler ikke om at være ”kammerater”, men om at levere en helt afgørende vigtig ”vare” til virksomheden, og for at kunne levere det bedste produkt, må headhunteren både kunne diskutere og være uenig med sin kunde.

Hvis headhunteren gør det, kunden vil/ønsker, hvorfor skal virksomheden så betale et honorar for en tjenesteydelse? En del firmaer lader til at ”please” deres kunder ved at ”velsigne” kandidater, som kunden ønsker. Dette kan hverken være tilfredsstillende eller værdiskabende, men det finder alligevel ofte sted, fordi der hersker uselvstændighed på toppen og en angst for at tage beslutninger uden at være dækket ind – jeg undgår med vilje at formulere det på engelsk.

Brug af headhunting kan medføre en skævhed på arbejdsmarkedet, for hvis ikke jagten foretages ansvarsfuldt, udelukkes en stor del af arbejdsmarkedet med indavl som konsekvens – vi ved, hvordan det kan gå.

Da metoden benytter sig af en referenceorienteret tilgang, vil det kunne betyde, at de udadvendte og netværksskabende individer vil kunne befinde sig i headhunterens kreds på bekostning af de mere indadvendte og private individer. Det er ikke bevist, at de karismatiske ledere skaber bedre resultater end de mere introverte, men styrer headhunteren ikke sit ”handicap” på dette område, så resulterer det i, at headhunteren omgiver sig med et hof af håbefulde, optimistiske, selvhævdende og sociale kandidater, og så ved vi også, hvordan det kan gå.

Afhænger af headhunteren
For at identificere den bedst egnede medarbejder til virksomheden er det centralt at spørge sig selv om, hvem der foretager de første udvælgelsestrin. Hvem er headhunteren, uafhængigt af det firma, vedkommende repræsenterer?

Alle ulemper og fordele kan både reduceres og forstærkes afhængigt af det individ, der tilrettelægger udvælgelsesprocessen, så det er ikke alene kandidaten og kunden, som det er værd at analysere, men også den pågældende headhunter.

Som i mange andre af livets forhold handler det om mennesker, og det varer længe, før maskiner kan gøre arbejdet bedre.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Bog gennemgår Robert Maxwells storhed og fald

Erhvervsskandaler kommer og går, men ingen har været mere spektakulær end den, som den britiske mediemogul præsterede. Maxwell var imidlertid meget andet end en bedrager – han var også en genial og værdiskabende forretningsmand. Dermed belyser hans historie også, hvorfor det nogle gange er svært at holde sig til forskrifterne om god selskabsledelse.

I Maos levetid gik alle kinesere i samme, enkle dragt. Den var blå, og det var der en årsag til: En embedsmand, der omkring 1950 skulle have bestilt 100 tons af farven indigo-blå, fik et nul for meget på, så han i stedet bestilte 1000 tons, svarende til et års global produktion på det tidspunkt. Han kunne være reddet af, at leverandøren opgav at håndtere den enorme ordre. Men leverandøren klarede det umulige.

Leverandøren var den senere britiske mediemogul Robert Maxwell og en daværende partner. Maxwell var i det hele taget en mester i at slå alle odds. Som bare det, at han overlevede anden verdenskrig – det var et kunststykke for en fattig, 15-årig jøde, da Tyskland besatte Tjekkiet.

Han kom ind i den britiske hær, hvor han viste en evne til at være placeret i nærheden af store begivenheder og store mennesker. F.eks. fik han en medalje af general Montgomery personligt, og han erhvervede den sidste hund fra den kennel, hvorfra også Hitlers elskede schæferhund, Blondie, stammede.

Evnen til at komme i nærheden af den verdens storheder brugte han også i årene efter krigen, hvor han slog sig ned i Storbritannien, lagde afstand til sin baggrund for at blive så britisk som muligt, og begyndte at opbygge sit erhvervsimperium, der primært var orienteret omkring medievirksomhed. Så da han som 67-årig i 1991 omkom i en ulykke, hvis indhold aldrig er opklaret, fik han en statsbegravelse i Israel, og der kom kondolencer alle store statsledere.

Men få dage senere brød skandalen løs. Det viste sig, at Maxwells erhvervsaktiviteter i lang tid havde været underskudsgivende, og at han havde maskeret tabene ved at flytte penge rundt i koncernen. Bl.a. forgreb han sig på midlerne fra de pensionskasser, der var tilknyttet hans virksomheder.

Historien bliver genfortalt i den nye bog ”Fall – the Mystery of Robert Maxwell” af journalisten og forfatteren John Preston. Bogen har interesse for en bredere kreds end de historisk interesserede: Moderne regulering af erhvervslivet, og naturligvis særligt forskrifter for god selskabsledelse, forudsætter nogle idealer om ledernes adfærd og integritet. I praksis ude i virksomhederne er man nødt til at tage højde for den menneskelige faktor. Dygtige, endda uundværlige ledere, kan i nogle sammenhænge være utilregnelige, eller bare svære at omgås. Nogle gange kan de også vise sig at være rene forbrydere.

Der kommer jævnligt skandaler ud af den slags. Robert Maxwells historie er nok det største eksempel på det i efterkrigstiden, og han var lidt af det hele. Helt fra begyndelsen af sin karriere gjorde han sig samvittighedsløst i bedrag og regnskabssminke. Personligt oplevede mange ham som ubehagelig. Alligevel er det for nemt at afskrive ham som endnu en psykopat. Han var også et geni og en mønsterbryder, der skabte værdier, som elskede sin familie, og som med oprigtighed bakkede op om noble sager.

Det, som især bragte ham rigdom, var et forlag, som publicerede videnskabelige værker. Han solgte publikationerne til meget høje priser, selv om forskerne gav ham teksterne for en slik. Det var en pengemaskine for Maxwell, men det gav også anledning til en vidensdeling, som ikke fandtes før.

Men Maxwell kom selv næppe til at opleve nogen triumf. Det lykkedes ham aldrig at slippe væk fra sin ungdoms traumer. Hans hustru tolkede det som en dårlig samvittighed over, at han havde overlevet holocaust, som både hans forældre og flere hans søskende omkom i. Under alle omstændigheder var han mere og mere forpint.

I Storbritannien bliver han husket uden medlidenhed. Sådan må det være for en mand, der har stjålet tusindvis at medarbejderes pensionsopsparing. Men det skæmmer Prestons ellers spændende bog, at han inkluderer en del historier, der ikke synes at være andet end sladder fra det britiske establishment, der heller ikke kunne lide Maxwell før skandalen. En påstand om, at han indirekte var skyld i den tyske kennelejers selvmord, fordi denne med salget af sin sidste hund ikke have nogen virksomhed længere, virker f.eks. bare dum. Masser af tyskere, ikke mindst dem med forbindelser til nazi-spidserne, begik selvmord i 1945.

John Preston: Fall: The Mystery of Robert Maxwell. Udgivet på forlaget Viking 

Guide: Ledelse i en ustabil tid – what to do?

De seneste mange år har været præget af en vis stabilitet økonomisk, geopolitisk og sikkerhedspolitisk. En verden kendetegnet ved globalisering, faldende transportomkostninger, et stort udbud af arbejdskraft og – vigtigst af alt – teknologisk innovation. En stabil verden. Et stærkt fundament. Nu er virkeligheden en anden, skriver Harvard Business Review.

Spillereglerne er ændret. Det startede i 2020, da corona ramte, og mange virksomheder gik i choktilstand. De havde ikke i deres vildeste fantasi kunnet forestille sig, at en global pandemi ville bryde løs, og de vidt rækkende konsekvenser, der fulgte.

Mindre globalisering, faldende arbejdsstyrker og større økonomisk forsigtighed – samtidig med at den teknologiske udvikling eksploderede og er blevet mere kompleks end nogensinde før.

Siden da har verden fulgt samme spor. Usikkerheden er fortsat stor, og alle taler om vigtigheden af omstillingsparathed – en evne, der er helt essentiel i denne tid. Derudover bør to andre kompetencer prioriteres højt: Evnen til at forudsige og evnen til at forberede sig, altså at opbygge robusthed.

1) Evnen til at forudsige. Evnen til at forudsige handler om at kunne danne sig et klart overblik over, hvordan branchen potentielt udvikler sig i fremtiden. Det er ikke nødvendigvis detaljerne, der er i fokus, men snarere de overordnede bevægelser og tendenser. Målet er at få en forståelse af, hvad der potentielt venter forude.

For at styrke denne evne bør virksomheder arbejde strategisk med scenarieplanlægning. Det indebærer at udarbejde forskellige mulige fremtidsscenarier og vurdere de potentielle risici og muligheder. På den måde kan man blive bedre rustet til at navigere i usikkerhed og træffe mere informerede beslutninger.

2) Evnen til at tilpasse sig. Evnen til at tilpasse sig handler om at kunne ændre strategi hurtigere end sine konkurrenter. Det kræver, at virksomheder forstår, hvor de er udsatte. De bør aktivt holde øje med signaler, der kan indikere, hvilken retning markedet bevæger sig i. Et oplagt sted at se efter signaler er blandt egne medarbejdere i frontlinjen – de sidder ofte på værdifuldt input.

Interessant nok har de helt store globale virksomheder ofte svært ved at opfange disse signaler. Deres størrelse skaber kompleksitet, og betyder at selvom de har adgang til store ressourcer, bliver opgaven ofte mere tricky.

3) Evnen til at forberede sig. Virksomheder, der kan finde ud af at forberede sig på udfordringer, klarer sig bedre gennem kriser end deres konkurrenter. Alligevel er der alt for mange, der ikke tager de nødvendige forholdsregler. De regner ganske enkelt ikke med, at det værste sker – og når det så gør, står de uden en plan.

Krisehåndtering og -planlægning bliver ikke taget alvorligt nok. Det skyldes måske, at virksomheder i mange år præ-corona har været skånet for alvorlige chok. I en verden med stabil vækst og få forstyrrelser har det været naturligt at fokusere på kortsigtet profit fremfor at investere i langsigtet robusthed.

For det koster – både i tid og penge – at opbygge en forretning, der kan modstå stormvejr. Men det er blevet en nødvendighed.

At forberede sig handler blandt andet om at sikre ekstra kapacitet, have adgang til alternative leverandører og opbygge lagre af kritiske produkter. Det kræver en langsigtet tankegang, og at man er villig til at acceptere midlertidige tab for at opnå stabilitet på længere sigt. I sidste ende kan det være forskellen på at overleve og bukke under, hvis krisen rammer.

Hvor skal man starte? Det første man skal gøre sig klart er, at det ikke er nok at lave småjusteringer, teste lidt af, prøve sig frem og håbe på det bedste. Hvis man vil arbejde seriøst med at tilpasse sig den nye virkelighed, kræver det, at man tør tage dristige beslutninger. Investere seriøst.

Første skridt er at finde ud af, hvor man er mest sårbar og udsat – altså hvor man tjener størstedelen af pengene, og hvem der er de vigtigste leverandører.

Samtidig skal der ses på, hvilke områder, der har været underprioriterede og derefter vurdere, om det bør ændres. Det giver et klart billede af både risici og uudnyttet potentiale.

Næste skridt handler om at udarbejde forskellige fremtidsscenarier. På den baggrund kan man arbejde med tre typer af kategorier: dem der giver mening uanset hvad, dem der beskytter mod usikkerhed, og de mere ambitiøse satsninger, der kan åbne nye døre.

MAL

Guide: Sådan skrues den nye topledelse sammen

Topledelsen bliver løbende bredere – med flere roller og nye kompetencer. Men det fører også til øget kompleksitet, større samarbejdsudfordringer, overlappende ansvarsområder og nye krav til rekruttering. Deloitte har analyseret topledelserne i Fortune 500-virksomheder og gennemgået 46.000 jobopslag for toplederstillinger i perioden 2018 til 2023. Her er, hvad de fandt frem til.

Der bliver systematisk tilføjet nye roller til ledelsesteamet, samtidig med at ansvaret for de eksisterende funktioner vokser. Resultatet er en mere kompleks ledelsesstruktur.

Deloittes analyse bekræfter den udvikling. I perioden fra 2018 til 2023 er topledelsesteamet i gennemsnit vokset med 23 pct. – fra 6,7 til 8,2 personer. Samtidig er kravene til kompetencer i etablerede roller steget med over 20 pct.

Tre underliggende drivkræfter ser ud til at være med til at sætte gang i den nuværende udvidelse af topledelsen:

Drivkraft 1: Vækstambitioner. Verden er under kontinuerlig forandring, og det er nødvendigt, at topledelsen følger med. Især hvis man ønsker at vækste. En af de vigtigste drivkræfter til forandringen i topledelsen er nemlig ønsket om vækst. Hvilket ofte kræver mere specialiseret viden og flere kompetencer.

Det handler ikke bare om at få flere folk om bord, men om at gøre virksomheden i stand til at håndtere større kompleksitet og nye udfordringer. Samtidig fungerer de nye roller også som et signal – både internt og eksternt – om, hvor virksomheden er på vej hen – og hvad man vælger at prioritere.

Drivkraft 2: Lovgivning og compliance. En anden vigtig drivkraft bag forandringerne i topledelsen er det lovgivningsmæssige landskab, som hele tiden udvikler sig. Nye krav og reguleringer kommer løbende. Derfor bliver det stadig vigtigere, at topledelsen har en solid forståelse af jura og compliance.

Det handler ikke kun om at sikre overholdelse af reglerne – men om at kunne navigere proaktivt og skabe værdi indenfor de nye rammer.

Drivkraft 3: En digital verden. Den tredje drivkraft bag udviklingen i topledelsen har at gøre med digitalisering. Data og teknologi er ikke længere blot støttefunktioner – de er blevet helt centrale elementer i forretningen – og spiller derfor også en central rolle i topledelsen. I takt med den udvikling bliver det tydeligt, at fremtidens ledere skal være i stand til at forstå og udnytte data, drive digitale transformationer, og sikre at teknologiske muligheder bliver omsat til reel værdi. Mange ledere peger på to gennemgående udfordringer:

Den første handler om manglende rolleafklaring. Når grænserne mellem funktioner ikke er tydeligt defineret, opstår der let enten overlap eller siloer – begge dele kan føre til ineffektivitet og konflikter. Derfor er det afgørende, at virksomheder tænker grundigt over, hvordan nye roller skal afgrænses, og hvordan de bedst muligt spiller sammen med de eksisterende.

Den anden udfordring handler om rekruttering til topledelsen. Det ideelle scenarie er selvfølgelig, at der er en helt naturlig efterfølger – en person, der er blevet udviklet til rollen over tid. Men i praksis er det sjældent så enkelt. At finde en ny topleder er derfor ikke bare en hurtig beslutning, men snarere en langsigtet investering.

Men hvordan sikrer man, at det fungerer i praksis?

De ledere, Deloitte har talt med, peger på tre forskellige strategier, der kan gøre en stor forskel.

1) Først og fremmest handler det om at forberede den eksisterende topledelse på forandring. Det gør man bedst ved både at løfte blikket og tænke langsigtet – og samtidig være klar til at justere undervejs. Et godt eksempel kommer fra pharmaindustrien, hvor man arbejder med 10-års strategier for at kunne træffe bedre beslutninger her og nu.

2) Dernæst skal man lokalisere knudepunkter for samarbejde – og styrke disse punkter. Det er især funktioner som jura, HR, teknologi og data, der går igen – områder som helt naturligt har mange berøringsflader.

3) Sidst, men ikke mindst, skal man tænke over, hvem fremtidens ledere skal være – og hvordan man udvikler dem. Den klassiske lineære karrierevej er på vej ud. I stedet er flere virksomheder begyndt at rotere ledere mellem afdelinger for at give dem en bredere forståelse.

Og så handler det ikke kun om faglige kvalifikationer, men i høj grad også om menneskelige egenskaber. Evner som kritisk tænkning, samarbejdsevner og nysgerrighed bliver afgørende – både nu og i fremtiden.

MAL

Salgsmodning af virksomheden: Øg værdien og salgbarheden

Set fra ejernes side kan et virksomhedssalg opstå pludseligt eller efter grundige overvejelser. I udgangspunktet kan de se uoverskueligt ud, men det er processer, der foregår mange tusinde gange hvert år, og der er indarbejdede procedurer for det. Michael Rechnagel fra Martinsen Rådgivning & Revision gennemgår, hvordan en virksomhedshandel foregår i praksis.

Når en potentiel køber vurderer en virksomhed, er et af de vigtigste fokuspunkter, om virksomheden er fremtidssikret. Ved at have lagt en struktureret, ambitiøs og realistisk plan kan du gøre din virksomhed interessant og attraktiv for mulige købere. Det synliggør din virksomheds værdier og øger dens værdi.

En virksomhedsejer kan have en lang række årsager til at ville sælge sin virksomhed. For ældre ejere starter tankerne måske med, at ejeren iagttager sin dåbsattest og vil udvise rettidig omhu.

For en lang række ejere er det naturligt at vurdere, om der i familien er oplagte arvtagere. Ofte vil det dog ikke være lykken for hverken ejeren selv eller familien at give virksomheden i arv, og der skal derfor i stedet igangsættes en salgsproces.

Når der er én køber, er der ofte flere
Mindst lige så ofte – og særligt for de yngre ejere – udløses en salgsproces af, at en konkurrent eller en udenlandsk aktør kontakter ejeren med interesse for køb. Hvis ejeren finder henvendelsen seriøs, er det besnærende at indlede drøftelser om et salg. Det er vores erfaring, at hvis der er en interesseret køber, er virksomheden attraktiv, og så vil der også være flere interesserede købere.

Det rette tidspunkt for et salg er hverken, når dåbsattesten tilsiger det, eller når køberen banker på eller når den nuværende ejer ikke længere er den rette ejer. At den nuværende ejer ikke længere er den rette ejer kan skyldes, at denne ikke længere ønsker at investere i udvikling af sin virksomhed. Eller at brancheudviklingen tilsiger, at der skal ske konsolidering i branchen. Eller at virksomheden har vokset sig større, end den eksisterende ejer kan overskue.

Uanset om årsagen til at overveje et salg af ens virksomhed er en af de ovenfor nævnte eller noget helt andet, er det vigtigt at gribe salget rigtigt an.

Udvælgelse af rådgiverteamet
For ejeren er den nærmeste betroede – ud over ægtefællen – ofte revisoren. Det er derfor oplagt at tage fat i ens revisor, når salgsprocessen skal overvejes, og drøfte tankerne med denne. Revisoren kan sammen med ejeren sammensætte et samlet rådgiverteam til opgaven. Ud over revisoren vil teamet kunne bestå af en advokat og en rådgiver i køb og salg af virksomhed. De tre rådgivere i salgsprocessen udfylder hver deres rolle og agerer i tæt samspil.

Efter de indledende drøftelser med revisoren tager ejeren kontakt til en eller flere rådgivere for at få deres syn på virksomheden og mulighederne for et salg. Hvis ejeren selv kender en eller flere rådgivere, vil det være oplagt at kontakte disse, men ellers vil revisor, advokat, bestyrelse eller netværk i øvrigt ofte kunne udpege kompetente rådgivere.

Realistisk vurdering af virksomhedens værdi
Rådgiveren vil efter den indledende kontakt med ejeren levere et forslag om salget af virksomheden. Forslaget vil bl.a. indeholde rådgiverens foreløbige vurdering af en realistisk værdi af virksomheden samt en analyse af potentielle købere. Derudover vil forslaget indeholde et overblik over, hvorledes salgsprocessen vil blive struktureret, idet rådgiveren er totalrådgiver ved salgsprocessen.

Det er således rådgiveren, som driver processen og har al kontakt med de potentielle købere. Samtidig er det rådgiverens fornemste opgave at maksimere virksomhedens værdi på de bedst mulige vilkår for ejeren. Endelig er det også rådgiverens rolle at aflaste såvel ejer som ledelse gennem hele processen, så fokus fastholdes på at drive virksomheden frem til salget.

Hvis virksomheden ikke allerede har tilknyttet en advokat, vil ejer, revisor og rådgiver i samarbejde udvælge en advokat til rådgiverteamet. Det er i den henseende vigtigt, at der vælges en advokat, som har erfaring med virksomhedstransaktioner.

Start af salgsprocessen
Når rådgiverteamet er sat, er det på med arbejdshandskerne. I den kommende periode vil ejeren eller dennes ledelse arbejde tæt sammen med rådgiveren som pennefører i udarbejdelsen af salgsmaterialet.

Dette materiale skal give potentielle købere en detaljeret forståelse for virksomheden, dens produkter, dens organisation og medarbejdere, den eksterne og interne værdikæde, konkurrentbilledet og markedet, den finansielle udvikling både historisk og fremtidigt, og naturligvis en overordnet forståelse af udviklingspotentialet. Formålet er at give potentielle købere en grundig gennemgang og hjælp til de rette konklusioner i forhold til at afgive et bud på virksomheden.

Når salgsmaterialet er udarbejdet, vil rådgiveren kontakte de potentielle købere af virksomheden. Typisk giver rådgiveren anonymt det potentielle oplæg mundtligt til den øverste ledelse for at sikre fortroligheden, og ligeledes vil rådgiveren have identificeret præcist, hvorfor potentielle købere bør være interesserede i at evaluere et potentielt opkøb af virksomheden.

Fortrolighedserklæring
Hvis der er interesse hos en potentiel køber for at fortsætte overvejelserne, vil denne kunne underskrive en fortrolighedserklæring, hvorefter salgsmaterialet fremsendes. Kort efter fremsendelse af salgsmaterialet vil rådgiveren afholde et møde med den potentielle køber, hvor de væsentligste salgsargumenter gennemgås, og den potentielle køber kan stille spørgsmål.

Herefter vil rådgiveren gennem en periode være i tæt dialog med de forskellige potentielle købere og besvare deres spørgsmål frem mod en deadline, inden for hvilken de potentielle købere skal afgive deres bud på virksomheden.

Ejeren inddrages i kontakten med potentielle købere
Baseret på det afgivne bud på virksomheden samt den hidtidige kontakt med de potentielle købere vil rådgiveren udarbejde et beslutningsoplæg til ejeren med sine anbefalinger om udvælgelse af potentielle købere til et møde med ejeren og en eventuelt ansat ledelse.

På mødet med de potentielle købere er det ejeren selv eller virksomhedens ledelse, som skal præsentere virksomheden for de potentielle købere, ligesom der skal drøftes synergier mellem de to parter og det fælles udviklingspotentiale.

Det er i høj grad også de potentielle købere, som skal sælge sig selv til ejeren. Køberne kan være i konkurrence, og der bliver ikke en handel uden god kemi mellem parterne.

Baseret på mødet og efterfølgende samtaler afgiver de potentielle købere deres endelige bud på virksomheden, og igen udarbejder rådgiveren et beslutningsoplæg til ejeren vedrørende den videre proces.

Due diligence og forhandlinger
Salget af virksomheden bliver efterhånden mere og mere konkret for ejeren, og efter de endelige bud og forhandling af hensigtserklæringer, som beskriver vilkårene, er det tid til due diligence. Due diligence betyder købers og dennes rådgiveres grundige gennemgang af virksomheden fra ende til anden. Due diligence er en tidskrævende proces, og igen er det vigtigt at have et samlet rådgiverteam til at aflaste ejeren, idet særligt revisoren her kan bistå ejeren qua sit kendskab til virksomheden og dens finansielle forhold.

Efter en due diligence er det primært advokatens opgave at slutforhandle vilkårene i hensigtserklæringen til endelige dokumenter.

Når der er enighed mellem parterne om dokumenterne, er det tid til at skrive under, overføre købesummen og åbne champagnen.

Michael Rechnagel er statsautoriseret revisor og ansvarlig partner i Martinsen Rådgivning & Revision. Læs mere i firmaets e-bog med 13 tips til salgsmodning af en virksomhed.

Kortsigtede investorer er mindre farlige end deres rygte

Det er næsten blevet en vedtaget sandhed, at kortsigtede investorer presser selskaber til at træffe uhensigtsmæssige beslutninger. Men der er meget lidt dokumentation for, at det fungerer sådan, anfører en Harvard-professor, der anbefaler bestyrelser og direktioner at overkomme deres irritation og lytte til de argumenter, som f.eks. hedgefunde begrunder deres ”angreb” med.

Gennem det seneste halve århundrede har kortsigtede aktieinvestorer i utallige akademiske papirer fået skyld for at lokke og presse virksomhedsledelser til at træffe kortsigtede uhensigtsmæssige beslutninger. Det har også været et tema på det danske aktiemarked, selv om de fleste selskaber her er beskyttet af en dominerende aktionær.

Men er det hele en myte? Ja, mener Lucian A. Bebchuck fra Harvard Business School. I en blog afviser han ikke, at der kan være noget om snakken. Men han anfører, at en negativ effekt fra kortsigtede aktionærer aldrig er dokumenteret, og at det heller ikke virker intuitivt klart, at den skulle findes. Så i stedet taler han for, at virksomhederne skal se de kortsigtede aktionærer, f.eks. hedgefonde, som dem, der til gavn for alle parter identificerer et problem, som trænger til at blive løst.

Netop de aktivistiske hedgefonde giver mulighed for at observere, hvordan aktivismen påvirker aktiekursen. Det har Bebchuck benyttet sig af, og han fandt, at et ”angreb” typisk fører til en kursstigning. Men denne kursstigning forsvinder ikke igen – hverken før eller efter, at den aktivistiske fond har forladt selskabet igen. I et normalt forløb bliver aktien altså bare løftet et niveau, og dette løft holder på langt sigt.

Resultatet indikerer, at hedgefondene nok har sigte på noget, som kan fikses inden for kort tid. Men det står ikke i modsætning til det langsigtede hensyn. Der kan f.eks. være tale om, at selskabet, af tradition eller stædighed, opretholder en tabsgivende aktivitet, som hedgefonden presser virksomheden til at afvikle. Med mindre hedgefonden f.eks. har overset synergier mellem de mere eller mindre profitable aktiviteter, står alle tilbage som vindere. Kritikken af kortsigtethed er, anfører Bebchuck, funderet på en antagelse om, at almindelige aktieinvestorer ikke kan finde ud af at værdiansætte et langsigtet potentiale. Men den antagelse flugter meget dårligt med, at de tech-giganter, der lige nu er verdens førende børsnoterede selskaber, gennem en lang periode har givet skrabede resultater. Generelt er vækstselskaber meget populære hos investorer, og at deres aktier bliver ofte handlet til meget høje P/E-værdier.

Så kunne man selvfølgelig mene, at disse P/E-værdier skulle være endnu højere. Men (de ikke helt skråsikre) indikationer fra forskningen tyder på, at det snarere er i vækstselskaber, at investorerne kommer til at betale den højeste pris pr. fremtidig indtjeningskrone.

I virkeligheden mener Bebchuck, at man overdriver skellet mellem de kort- og langsigtede investorer. Køber man ind i en aktie for at realisere en hurtig gevinst, der til gengæld koster på den langsigtede indtjeningsmulighed, vil aktiekursen falde, inden aktivisten når at sælge igen.

Omvendt er der heller ingen, der er så langsigtede, at de er ligeglade med, om selskabet tjener penge her og nu. Finansiel soliditet og evnen til at tjene penge i det aktuelle marked er forhold, som alle aktionærer værdsætter.

Men hvis Bebchuck har ret, hvorfor er forestillingen om de kortsigtede investorer, der presser selskaber til at handle imod deres interesser, så så indgroet?

En forklaring kan være, at der ikke rigtigt er nogen til at modsige den. Bestyrelse og direktion kan finde de kritiske spørgsmål ved hvert kvartalsregnskab belastende og måske endda fornærmende. De store erhvervsdrivende fonde, som vi kender dem fra Danmark, kan sole sig i den populære langsigtethed. Det samme gælder kapitalfonde, som køber selskaber af fondsbørsen. For politikere og myndigheder kan den frygtede kortsigtethed være et alibi for at tage kontrol gennem regulering, og denne regulering vil typisk mest gavne de store institutionelle investorer, som derfor heller ikke protesterer.

Men det er altså ikke givet, at det er godt for selskaberne på langt sigt, at man jager investorer, der tænker kortsigtet. Som minimum kan der være andre steder, det er mere relevant at sætte ind, mener Bebchuck – f.eks. ved at gøre sig umage med at sammensætte lønpakker, der belønner ledelser, der handler til virksomhedens bedste, på både kort sigt og på langt sigt.

Sten Thorup Kristensen

CEO NNIT: I kriser skal du ind under huden på dine kunder

Efter 30 år i IT-konsulentbranchen trækker NNIT CEO Pär Fors først og fremmest på erfaringerne fra det brutale crash-kursus i krisehåndtering, han som ung mand fik under dotcom-nedturen lige efter år 2000. Fra en ekstatisk optur blev hele branchen tvunget til massefyringer, fordi kundeordrer forduftede fra den ene dag til den anden. I dette interview med fagredaktør Peder Bjerge understreger Pär Fors, at overlevelse i en krise afhænger af, hvor godt en virksomhed er i stand til at indhente informationer om kunderne og disses kunder.

En af de fejl, som Pär Fors begik som ung mand under dotcom-krisen, var at antage, at kundernes behov for IT-løsninger ville fortsætte som før. Og at de bestillinger, der var kommet i ordrebogen, nok skulle blive der.

”Jeg tog min pipeline og backlog af ordrer fra kunderne for givet. Også selvom de måske ikke længere var sikre midt i krisen”, siger NNIT’s svenske CEO.

Hvad han og mange andre ikke havde fanget dengang var, at lige inden troen på internet-kometerne forvitrede hurtigere end sne i juli, havde IT-branchen scoret stort på at sikre IT-systemerne mod at gå ned, når året 2000 ringede ud – den såkaldte Y2K frygt. Da efterspørgslen døde ud, bristede dotcom-boblen, hvad Pär Fors åbent erkender, kom som et råt chok.

”Vi blev ramt af to kriser på én gang. Den ene var en almindelig krise, i den forstand at efterspørgslen styrtdykkede, og den anden handlede om værdiansættelser. Begge havde de det til fælles, at efterspørgslen forsvandt ret pludseligt. Og når man – som i konsulentbranchen – sidder med en kort backlog, altså uden lang ordrehorisont, stod vi pludselig i den situation, at i stedet for at rekruttere tusinde af nye medarbejdere, havde vi en masse folk på bænken, vi skulle afskedige. Og jeg havde aldrig prøvet at være involveret i afskedigelser før. Det var bestemt ikke en behagelig opgave.”

Det lærte Pär Fors, hvordan en krise presser en CEO til at gå ekstremt tæt ikke bare på egen bundlinje, men også på medarbejderne og kunderne.

”Det bærer jeg virkelig med mig hele tiden – uanset om det er coronakrise eller finanskrise. Du er konstant nødt til at se på din forretning ud fra tre dimensioner. Uanset hvad, så skal enhver beslutning du træffer vurderes ud fra tre perspektiver:

  1. Hvordan skaber det værdi – eller hvordan påvirker det vores kunder? 2. Hvordan skaber det værdi – eller hvordan påvirker det vores medarbejdere? 3. Og så den tredje dimension: Hvordan skaber det økonomisk værdi for virksomheden? Det gælder ikke mindst i kriser, hvor du skal være endnu tættere på bolden. Du skal være endnu tættere på dine kunder, for det kan vise sig, at den backlog og pipeline, du troede, du havde, pludselig ikke eksisterer længere – eller er halveret.

Også selvom du havde en underskreven kontrakt med kunden. Står de f.eks. tæt på konkurs, kan du enten vælge at gå i krig med dem – eller acceptere, at de annullerer halvdelen af kontrakten. Skal du have et klart billede af kvaliteten af din backlog og pipeline, skal du meget tættere end ellers på kunderne.

For måden, du kan hjælpe dem på i en krise, er ofte meget anderledes end under normale forhold. Så dét at være ekstremt tæt på kunden er en gennemgående læring – både under pandemien og i tidligere kriser.

Det er som at køre på motorvejen: Hvis der ikke er meget trafik, kan du slappe lidt af. Men kører du på en lille landevej med meget trafik, skal du holde meget mere fast i rattet og være langt mere opmærksom.”

Hvordan kommer man tættere på kunderne under en krise?

”Bare for at undgå misforståelser: Vi har altid et meget tæt samarbejde med vores kunder i normale tider. Vi forsøger altid at være tæt på kunderne, forstå hvor de er, og finde nye muligheder – og samtidig vise dem, at vi virkelig ønsker at gøre forretning for og med dem.

Men i krisetider er det nødvendigt at udvide det samarbejde – virkelig tage dialogen om, hvad der reelt sker hos dem. Det handler om at være til stede hos kunden, og måske også udvide vores netværk hos dem.

Når vi har krisetider, er det som regel også svært hos kunderne. Vores primære kontaktperson kan f.eks. risikere at blive opsagt, og så er vi nødt til at have et bredere netværk hos kunden for at få indsigt i, hvad der foregår.

Vi er altså nødt til at bruge meget mere tid på at analysere og styrke netværket for at forstå, hvilken retning kunden bevæger sig i.

Vi skal også supplere med vores egen business intelligence ved at lytte til forskellige analytikere, følge med i markedsudviklingen, og læse om vores kunders kunder. Det kan ofte give os svar på, hvad der vil ske. Samtidig er vi også nødt til at lave vores egne vurderinger af, hvor en kunde er på vej hen.

Hvis deres efterspørgsel er ved at forsvinde, kan de ende et dårligt sted. Og så skal vi selvfølgelig passe på med at lægge alle æggene i den kurv. Måske skal vi begynde at se efter andre reder at finde æg i.”

Så den mest relevante lektie fra dotcom-tiden, når man ser på det i dag, er at stramme op og øge fokus på backlog?

”I det hele taget i langt højere grad i det daglige at overvåge, hvad der sker, for at kunne stille de rigtige spørgsmål og træffe rettidige beslutninger. I normale tider kan man være mere tryg ved sine indtægtsprognoser og kapacitetsplaner. Selvfølgelig er der udsving, men de er ikke dramatiske.

Men i en krise kan der som under dotcom-krisen ske dramatiske ændringer med meget kort varsel. Og for os som IT-konsulentvirksomhed, der dybest set ”sælger vores medarbejdere hver dag” – hvis jeg må sige det lidt skarpt – har det ganske alvorlige konsekvenser. Under dotcom-boblen antog hele branchen bare uden videre, at væksten fortsatte. Vi var lidt naive – vi manglede pipeline-overblik og konstant vurdering af, hvad der faktisk er på vej.

En af de største fejl eller farer i en krise er at blive for intern. Man opretter ”war rooms” og bruger alt for meget tid på at tale internt i stedet for faktisk at tale med kunderne. Og igen – det handler ikke bare om at tale med én kontaktperson hos kunden. Man skal tale med flere for at danne sig et mere samlet og – i gåseøjne – objektivt billede af, hvad der faktisk foregår hos kunde X.

Ofte får man meget forskellig input, som man skal vurdere. Ud fra det input, man får fra kunden, kombineret med sin egen vurdering af kundens situation, skal man så lave en samlet vurdering: Hvor er kunden på vej hen? Hvad er mulighederne – og hvad er truslerne?”

Hvad er risikoen ved ikke at gå den vej, du beskriver?

”Hvis man gør det virkelig dårligt, ender man med hverken at tale nok med kunderne eller sine egne medarbejdere. Man bruger for lidt tid på kunderne og for lidt tid på sine folk. Det betyder, at især de nærmeste ledere – altså dem i første linje – ikke får den nødvendige information.

De føler sig afkoblet fra, hvad planen er, og de kan derfor ikke give klar retning videre til deres teams. Hvis de bliver usikre, så ender man et dårligt sted. Man er virkelig nødt til at bruge meget tid på at få alle ledere med om bord i, hvad der sker, og hvad planerne er.

Det handler ikke kun om at give dem ro til at “keep calm and carry on”, men også om at være ydmyg omkring det, vi ikke ved. Du har brug for, at dine ledere er velinformerede og engagerede. Det er den eneste måde, man får en virksomhed som NNIT – eller enhver anden konsulentvirksomhed – til at fungere. Topledelsen må ikke gemme sig på øverste etage og forsøge at løse alle problemer alene.”

Her bliver medarbejderne med kundekontakt afgørende?

”Ja, de vigtigste ledere i vores forretning er dem, der er tættest på kunderne – altså førstelinjelederne. De er ofte både en konsulent og har ledelsesansvar, og de er helt afgørende. Når vi står i en krise, skal vi bruge endnu mere tid på dem. De sidder ofte ude på forskellige kontrakter – nogle hos kunder, nogle på kontoret, nogle arbejder hjemme. Selvfølgelig har vi løbende dialog også i normale tider, men når man står i en situation, hvor man måske er nødt til at afskedige en tredjedel af et team på tolv personer, så skal man tage sig rigtigt godt af dem, der bliver.

Man skal naturligvis være respektfuld over for dem, der må forlade virksomheden, men hovedfokus skal være på dem, der er tilbage. De skal have en klar forklaring på, hvorfor vi gør, som vi gør, og have ro til at fokusere på det, de kan gøre – nemlig at skabe værdi for kunderne hver dag. Og som konsulenter er det også vigtigt, at de forbliver tæt på kunderne og hjælper os med input derfra. Men fra et ledelsesperspektiv handler det i høj grad om at være endnu tættere på sine medarbejdere. Og det gælder hele vejen op gennem værdikæden.

Hvis du leder flere ledere, så skal du som leder være endnu mere engageret i at støtte dem. Det er netop førstelinjelederne, der tager det hårdeste slag i krisetider – og derfor har de brug for støtte. Det gælder også for mig. Jeg skal også støtte mine ledere og være synlig i deres ledergrupper, så de kan mærke, at vi har styr på tingene – men samtidig være ydmyg omkring det, vi ikke ved.”

Peder Bjerge

De fem vigtigste tendenser i AI lige nu

Verdens førende teknologivirksomheder var for nyligt samlet til Morgan Stanleys konference om teknologi, medier og telekom. Her delte de indsigter i deres arbejde og satte ord på de udfordringer, de står overfor. Fem centrale temaer blev fremhævet.

Øget efterspørgsel på hardware. Jo mere avancerede og intelligente, AI-modeller bliver, desto større bliver deres behov for computerkraft. Det øger kravene til den underliggende hardware. Derfor ses en markant stigning i efterspørgslen på specialiserede hardwareløsninger – især i form af chips med høj ydeevne.

Der arbejdes også målrettet med forbedringer indenfor hukommelse, strømstyring og specialdesignede chips, som er skræddersyet til specifikke AI-opgaver – i modsætning til traditionelle standardkomponenter. Mange virksomheder efterspørger netop disse løsninger for at kunne udnytte AI fuldt ud.

Samtidig peges på nogle udfordringer, som industrien står overfor. Herunder kapacitetsmangel i chipfabrikkerne, hvor opbygningen af nye anlæg kan tage flere år. Derudover skaber usikkerhed omkring amerikanske eksportrestriktioner bekymring, da mange virksomheder endnu ikke kan vurdere, hvor stor en økonomisk effekt det vil få.

Cloud-giganter udvider deres indtægtskilder. De største cloud-udbydere delte under konferencen, hvordan de målrettet arbejder på at få virksomheder til at benytte flest mulige af deres tjenester. Målet er klart: At opbygge endnu større AI-platforme og vinde markedsandele.

Topcheferne beskrev massive investeringer i kommercielle cloud-servere, som skal understøtte den stigende efterspørgsel efter avancerede AI-løsninger. De arbejder aktivt på at udvide deres AI-tilbud ved at forbedre teknologiernes evne til at ræsonnere, udvikle specialiserede applikationer og skabe mere autonome systemer i form af AI-agenter.

Store sprogmodeller (LLMs) ser stort potentiale i brugen af AI baseret på virksomheders egen data. I dag anvender mange virksomheder LLM’er til opgaver som kundesupport, chatbots, content-generering, marketing og endda kodning. Men efterhånden som modellerne bliver mere selvstændige, vil de kunne håndtere langt mere komplekse opgaver.

Her ser flere topledere i branchen, at det største uudnyttede potentiale er evnen til at bearbejde og analysere virksomheders egne data. Eksempler på dette kunne være kontekstbaserede anbefalinger, datadreven indsigt, procesoptimering, overholdelse af lovgivning og strategisk planlægning.

Specielt brancher som biotek og jura kan få stor gavn af skræddersyet AI. I biotek kan AI f.eks. hjælpe med kliniske forsøg og regulatoriske indsendelser, mens jura kan bruge det til at effektivisere assisterende arbejdsopgaver.

En vigtig forudsætning for, at virksomheder kan udnytte dette potentiale er, at AI-modellerne kan håndtere deres data på en sikker måde. Dette er en grundlæggende nødvendighed, før virksomhederne kan begynde at skalere deres AI-løsninger effektivt.

Datavirksomheder sætter fokus på at evaluere AI.

Virksomheder indenfor data og cloud-infrastruktur er begyndt at udvikle værktøjer, der gør det nemmere at overvåge og forstå, hvordan AI-systemer opfører sig. Det sker gennem automatisering af såkaldt ‘observability’ – evnen til at analysere og tolke de data et system genererer, for derigennem at få indsigt i, hvordan det fungerer.

Samtidig udvikles der evalueringssystemer, som gør det lettere for virksomheder at vurdere, om deres investeringer i AI faktisk skaber værdi. Èn ting er at kunne anvende AI til at skrive koder hurtigt – men den reelle værdi ligger i at kunne teste løsningerne, forstå deres effekt og dokumentere, at de rent faktisk bidrager til målsætningerne.

Softwarevirksomheder retter blikket mod AI-agenter. Ledere i softwarebranchen fortæller, hvordan AI allerede i dag bruges til at øge produktiviteten – særligt indenfor marketing og ingeniørarbejde. Men blikket er også rettet længere frem: Mod en fremtid, hvor såkaldt agentisk AI får en central rolle.

Det handler om intelligente digitale agenter, der ikke blot assisterer, men også selvstændigt kan træffe beslutninger, handle og tilpasse sig i komplekse, virkelige forretningssituationer på tværs af brancher.

MAL

Log ind