Temaer - Side 2 af 108 - Bestyrelsesguiden

Sådan fastholdes de toptalenter, der ikke forfremmes

-

24/09/2025

Sådan fastholdes de toptalenter, der ikke forfremmes

At være næstbedst kan føles som at tabe. Man blev næsten forfremmet, men der stod lige én foran i køen. Tilbage står man med skuffelsen. Og muligvis lysten til at finde et helt andet job. Mange virksomheder overser denne værdifulde gruppe af mennesker. Altså dem, der ikke blev forfremmet, men var med i kapløbet. Russell Reynolds Associates guider i at styrke motivationen hos dem, der blev næstbedst – sølvmedaljevinderne.

At være sølvmedaljevinder – andenpladsen i processen om en forfremmelse – kan være en svær oplevelse. I den situation står man ofte tilbage med en følelse af utilfredshed, usikkerhed og i nogle tilfælde også vrede. Ikke overraskende viser undersøgelser, at disse sølvmedaljevindere er næsten dobbelt så tilbøjelige til at overveje at forlade deres job.

Desværre er det en problematik, som virksomheder alt for sjældent adresserer. Sølvmedaljevindere er ofte dygtige og værdifulde medarbejdere. Nogle, der ville udgøre et tab for virksomheden, hvis de forlod den. Derfor er det en klar fejl fra virksomhedens side, at der ikke bliver gjort mere ud af det.

Men det er også et komplekst emne, der ofte involverer skamfulde følelser. Alligevel bør virksomheder være proaktive i at fastholde engagementet hos sølvmedaljevindere, og vise at de fortsat er værdsatte.

Russell Reynolds har identificeret tre strategier, der kan hjælpe virksomheder med at holde på – og styrke relationen til – deres sølvmedaljevindere.

Diskuter alternative karriereveje: Hele 68 pct. af sølvmedaljevindere oplever usikkerhed omkring, hvilken retning deres karriere er på vej i efter afslag på en forfremmelse. Den usikkerhed kan i høj grad forebygges gennem en åben dialog vedrørende alternative karriereveje.

Det handler om at udforske medarbejderens færdigheder, potentiale og ambitioner. Sammen drøfte flere mulige udviklingsscenarier fremfor kun at fokusere på den ene rolle, de ikke fik. I bund og grund er det vigtigste at fastholde motivation og engagement. Det kan man gøre ved at skabe en større samtale om, hvilke andre muligheder der findes.

Samtidig er det vigtigt at være realistisk og undgå at love noget, man ikke kan holde. Hverken eksplicit eller implicit. Det kan skabe mange negative følelser, hvis man indikerer noget, som virksomheden ikke kan indfri i fremtiden. Her er ærlighed og gennemsigtighed afgørende for virksomhedens troværdighed.

Bekræft sølvmedaljevindere i deres potentiale: Ofte ender det med, at sølvmedaljevinderen skal rapportere til den person, der endte med at få jobbet. Det kan skabe en lidt beklemt situation. En dynamik, der kræver, at begge parter lige lander i det.

Samtidig oplever mange sølvmedaljevindere, at deres karriere føles stagneret. Som om udviklingen er gået i stå. Det er derfor vigtigt, at man bekræfter sølvmedaljevindere i deres potentiale. Det kan ske gennem konstruktiv feedback og anerkendelse af den værdi, deres arbejde skaber. Samtidig bør man sikre, at der stadig er relevante udviklingsmuligheder i sigte.

Et særligt stærkt signal sendes, hvis den nye leder, altså den kandidat, der fik stillingen, aktivt går forrest i at støtte sølvmedaljevinderens udvikling og karrieremuligheder. På den måde viser virksomheden tydeligt, at disse medarbejdere stadig er værdifulde og lovende ledere, selvom de ikke fik forfremmelsen denne gang.

Invester i udvikling: Sølvmedaljevindere har lettere ved at acceptere udfaldet af en rekrutteringsproces, når de kan se en klar forskel mellem deres egne kvalifikationer, og den, der endte med at få jobbet. I den situation giver det mening, at man arbejder på at opbygge de manglende kompetencer over tid, så de står stærkere ved næste åbning.

Den nye leder bør være opmærksom på, hvor vigtigt det er at holde fast på sølvmedaljevinderen. Vedkommende er potentielt efterfølgeren til den succesfulde kandidat, derfor kan det være en god idé at opbygge en stærk relation.

Samtidig er det afgørende at skabe gennemsigtighed omkring tidslinjer og realistiske forventninger for eventuelle fremtidige skift. Det giver sølvmedaljevinderen tryghed og motivation til at fortsætte udviklingen uden usikkerhed.

Sølvmedaljevindere er ofte blandt virksomhedens mest kompetente ledere. De besidder ofte stor viden om virksomheden, og selvom de ikke var den stærkeste kandidat i den aktuelle situation, kan de meget vel blive det på et senere tidspunkt. At holde dem engagerede og motiverede vil altid være en klog beslutning.

MAL

Guide: Virksomhedens formål – fra hvorfor til hvordan

Økonomisk ugebrev

-

24/09/2025

0

Guide: Virksomhedens formål – fra hvorfor til hvordan

Mange virksomheder definerer i disse år en overordnet meningsfuldhed med deres eksistens ud over det økonomiske. Men meget ofte kan stakeholderne ikke se nytteværdien af dette formål, og så er det spildt arbejde. Et velfungerende formål forudsætter, at topledelsen er indstillet på at synkronisere det med strategi og ESG-politik. Også selv om det medfører nogle hårde beslutninger.

Afdøde Mærsk McKinney-Møller var ikke nogen stor fan af den trend, der i hans sene år opstod med at afkræve virksomheder en særlig etik. ”Etik, det er noget man har”, sagde han: Det kommer indefra, og det er en misforståelse, at det er noget, man skal sidde i bestyrelses- eller direktionslokale og sætte på formler. Synspunktet var måske lidt firkantet, men Hr. Møller havde en pointe, og den er endnu mere relevant i nutidens diskussion om, at virksomheder skal have et formål.

Hvis en virksomhed ikke er født med et naturligt formål eller en meningsfuldhed, giver det så nogen mening at definere det? Vi rejser spørgsmålet som en eftertanke til en artikel fra McKinsey, hvor konsulenthuset synes at være taget på sengen af den eskalerende coronakrise, som med ét havde fået mere eller mindre alle virksomheder til at tænke over deres rolle i samfundet.

McKinsey opsætter fire punkter for, hvordan virksomheder kan definere et velfungerende og ægte meningsfuldt formål. Man kan altid diskutere, om det overhovedet er muligt. Men i hvert fald er iagttagelsen om, at mange definerede formål er defekte, relevant. McKinsey dokumenterer det med en undersøgelse, der viser, at godt fire ud af fem virksomheder ved, at deres arbejdsgiver har et ikke-økonomisk formål, men kun halvt så mange ser dette formål som drivkraft for positive forandringer. Her er McKinseys fire punkter:

Vær realistisk om stakeholdernes perspektiv: Virksomheder kan med markedsføring ”narre” kunderne til at have en bestemt følelse om deres produkt. Men de kan ikke narre kunder eller andre stakeholdere til at tro på et meningsfuldt formål for virksomheden, som ikke er reelt. Det vil hurtigt blive gennemskuet. Derfor må ledelsen analysere, hvad det er stakeholderne forventer.

Det kan, hvis formålet skal give mening, kræve en hård proces med at synkronisere dette formål med strategien og med ESG-målsætninger. Det hårde ligger i, at man skal have modet til at træffe irreversible beslutninger, hvis det er nødvendigt for at få enderne til at nå hinanden. Man skal også i andre dimensioner forstå, at det forpligter at have et troværdigt formål. F.eks. kan man ikke tørre ansvar af på underleverandører – man skal være sikker på, at man også kan stå inde for deres adfærd.

Forbind formålet med virksomhedens spidskompetencer: I første punkt fremstår formålet som en byrde, virksomheder pålægger sig selv. Men faktisk viser de fleste (men dog langt fra alle) undersøgelser på området, at ideelle hensyn på det lange sigte styrker virksomhedens økonomiske værdiskabelse.

Der behøver altså langt fra være en modsætning mellem økonomiske og ikke-økonomiske formål. Men at de trækker i samme retning forudsætter, at virksomheden bruger sine spidskompetencer til begge dele. Virksomheder har næsten per definition et eller andet, som de gør særligt godt, og som er årsagen til, at de stadig lever.

Tilpas organisationen, så formålet er top of mind:
I Danmark er mange virksomheder fondsejede, og medarbejderne ved, at en del af overskuddet ad den vej går til nogle gode samfundsmæssige formål. Men set fra den enkelte medarbejders stol kan denne forbindelse godt være noget abstrakt – og måske er fondens formål uden bred appel. I så fald kan det være relevant at definere et formål, der også bliver udlevet gennem virksomhedens daglige aktiviteter.

Der skal også være en kobling til andre dele af den ideelle tænkning. Selv om en virksomhed f.eks. tydeligt gør noget godt for sine omgivelser og samfundet, kan det internt blive ødelagt, hvis medarbejderne oplever virksomheden som ubehagelig at arbejde i.

Gør effektmåling relevant: McKinsey sværger generelt til effektmåling – hvad der kan måles, bliver gjort, som dens bonmot lyder. Det kan dog være svært at måle effekten af et formål. Konsulenthuset anbefaler i den sammenhæng, at man nedprioriterer rapporteringsstandarder, og i stedet fokuserer på, hvad stakeholderne har behov for at se dokumenteret. Hver virksomhed må finde sin egen form.

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

Økonomisk ugebrev

-

24/09/2025

0

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser tal fra PwC. Men der er brug for mere opmærksomhed om de interne rekrutteringer, skriver forskere fra IMD. I parentes kan nævnes, at nye danske topchefer næsten altid rekrutteres eksternt, og det gives der her gode forklaringer på.

Ledere, som bliver rekrutteret internt, antages allerede at kende organisationen samt dens strategi og ledelse, så de hurtigt kan udfylde deres nye roller. Ved første øjekast giver dette god mening. De internt rekrutterede er ”kendt stof”, og vil derfor i teorien komme med mindre risiko. Forfremmelsen sker ofte efter årevis med hårdt arbejde, skriver professorerne Michael D. Watkins og Andrew P. Chastain fra IMD.

Topdirektørerne har måske allerede fungeret som direktører eller ledere af store afdelinger. De forstår virksomhedens strategi, og har måske endda bidraget til udviklingen af den. Men netop fordi de bliver set som det sikre valg, bliver udfordringerne forbundet med, at de stiger i graderne, ofte overset.

Realiteten er, at internt rekrutterede CEO’er står overfor udfordringer, der er lige så store, om end anderledes i deres natur, som eksternt rekrutterede CEO’er gør. Forskerne har identificeret fem grundlæggende udfordringer, som nyligt forfremmede CEO’er ofte møder, og giver råd til, hvordan disse udfordringer håndteres.

Skyggen fra fortiden: Det er ofte antaget, at en fordel ved intern rekruttering er, at medarbejderne allerede kender den nye CEO’s præstationer, relationer og lederstil. Men medarbejderne kan have indbyggede forventninger, som måske ikke holder, til den nye CEO. For at denne skal undslippe skyggen fra fortiden, må han arbejde med sin tankegang – definere sin nye rolle og bevidst bevæge sig væk fra den gamle. Nye interne CEO’er må finde andre tilgange til virksomhedens vigtigste drivere og til risikostyring, end dem de brugte i deres gamle roller, da de skal styre hele organisationen; ikke blot deres gamle ansvarsområder.

Svære beslutninger, der skuffer gamle støtter: Nye interne CEO’er indser hurtigt, at de er nødt til at træffe beslutninger, som går imod nogle af de personer, der hidtil har bakket dem op, og som måske havde forventet at forfremmelsen også vil komme dem til gode. Én CEO i undersøgelsen oplevede at blive bakket op af alle medlemmer i bestyrelse og direktion, men der gik blot tre dage, før det stod klart for flere i denne kreds, at hans visioner for virksomheden ikke fuldt ud matchede deres. En CEO kan ikke varetage snævre interesser eller favorisere vennerne – han må tværtimod undgå, at der breder sig en opfattelse af, at dette er, hvad de gør. Det er essentielt at række ud til andre ledere i organisationen, end dem den nye CEO i forvejen var tæt på.

At lede dem, man før var ligestillet med: I næsten alle tilfælde må en internt rekrutteret CEO lede folk, som før var deres ligestillede, eller endda overordnede. I bedste fald bakker de alle op om forfremmelsen, men det er ikke altid nemt. Nogle af disse ligestillede kan også være tidligere konkurrenter, som den nye CEO måske endda har haft sammenstød med. CEO’en må hurtigst muligt sammensætte sit eget hold, bl.a. med input fra stakeholdere. Det indebærer, at de tidligere konkurrenter skal konfronteres, så det gennem samtaler kan blive afklaret, om et fortsat samarbejde er muligt.

Forandringer skal ske i den rigtige hastighed: Internt rekrutterede CEO’er har ofte oparbejdet en lang liste over ting, de ønsker at ændre på. Men det er vigtigt at tænke over prioritering og timing, før man kaster sig over det. Hvorfor? Fordi virksomheden ikke nødvendigvis er klar til de forandringer, den nye CEO ønsker at gennemføre. Det kan også slide på organisationen, hvis en ny CEO vil gøre for meget for hurtigt. Succesfulde CEO’ere understreger, at det er vigtigt at ramme en balance mellem at handle hurtigt og at handle langsigtet, og at man skal undgå at trække for hårdt på individer og ressourcer.

At hjælpe den gamle CEO ud: Ethvert lederskifte – selv når den gamle CEO forlader virksomheden i god stemning – er en udfordring, specielt når der er overlap mellem gammel og ny ledelse, og særligt når fratrædelsen er vanskelig for den fratrædende CEO. Internt rekrutterede CEO’er må ofte vie betydelig energi til at få forgængerens afgang til at forløbe så glat som muligt. At have to CEO’er i rummet vil kun lede til forvirring om, hvem der bestemmer.

Sten Thorup Kristensen
Artiklen er med accept fra IMD oversat og bearbejdet af Økonomisk Ugebrev

Guide: Sådan omsættes data til bedre ledelse

Maria Langer

-

17/09/2025

0

Guide: Sådan omsættes data til bedre ledelse

Mange virksomheder udarbejder evalueringer af medarbejderne – og indsamler derved en masse data. Desværre bliver disse data sjældent anvendt til andet end selve evalueringen af den enkelte medarbejder. Et kortsigtet perspektiv, som resulterer i, at værdifuld viden går tabt. Heidrick & Struggles guider til, hvordan man ændrer på dette uheldige mønster.

De fleste virksomheder bruger test og evalueringsværktøjer, når de ansætter – og derefter igen ved den årlige medarbejderevaluering. Men kun de færreste udnytter de data, de indsamler.

Ofte er dataene inkonsistente, ufærdige eller usammenhængende. Man gør sig altså umage med at gennemføre undersøgelser, men tænker mindre over, hvad man egentlig vil have ud af dem. Og dermed mister man en vigtig chance for at få det fulde udbytte.

Det starter allerede i ansættelsesprocessen. At ansætte den rigtige person handler om mere end erfaring og faglige kvalifikationer. Evalueringer, ‘assessment,’ som 360-graders vurderinger, personlighedstests, effektivitetstest, casestudier, dybdegående interviews i rekrutteringsprocessen kan give et mere nuanceret billede af både styrker, svagheder og adfærd, der ellers kan være svære at opdage.

Konsulentfirmaet kommer med et eksempel: Et stort, internationalt forsikringsselskab i Europa valgte at lade de enkelte ledere selv bestemme, om de ville bruge vurderingsværktøjer, når de ansatte nye medarbejdere.

Efter det første år var der faktisk ikke nogen nævneværdig forskel på resultaterne mellem dem, der brugte værktøjerne, og dem der ikke gjorde. Men allerede i år to begyndte billedet at ændre sig. De ledere, der var blevet vurderet, havde et tydeligere billede af deres styrker, udviklingsområder og hvordan de bedst kunne levere resultater.

I år tre var forskellen markant: Langt flere af de ledere, der var blevet ansat ved hjælp af vurderingsværktøjer, rykkede op i systemet. Dem, der ikke var blevet vurderet fra start, havde både lavere chance for forfremmelse og højere risiko for at forlade virksomheden.

En vigtig pointe er, at disse vurderingsværktøjer ikke kun afdækker personlige svagheder, men også adfærd, der kan skade et helt team. Ting som narcissisme, ikke at kunne kontrollere sine følelser, micromanagement-tendenser eller uforudsigelighed kan være svære at spotte i en traditionel jobsamtale.

Det forsætter med lederudvikling. Når man har en grundig vurdering af en leder, kan man bruge den som udgangspunkt for videre udvikling. Det giver et solidt fundament at starte på. Et stærkt grundlag for at sætte mål, prioritere indsatsområde – for både coaching og større udviklingsforløb. Når coaching bygger videre på en vurdering, skaber det større engagement, fordi lederen ofte føler sig set og forstået. Kort sagt: Vurderinger er første skridt til at skabe meningsfuld lederudvikling.

Systematiske vurderinger styrker beslutninger.

Når evalueringsværktøjer bruges systematisk, skaber det store fordele. De kan styrke argumentet i rekruttering, forfremmelser og planlægning. Dermed baseres beslutninger på data fremfor gætterier eller mavefornemmelser.

Det kan også hjælpe med at opdage skjulte talenter – nogle, som måske ellers ikke ville have stået frem, men som faktisk har de rigtige kompetencer. Når oversete dygtige medarbejdere opdages og udvikles, er det win-win for alle – både medarbejdere og virksomhed. For at få fuldt udbytte bør virksomheder bruge vurderingsdata systematisk – både i udviklingsforløb, i succession planlægning, osv.

Det styrker også teamets dynamik. Udvikling på individniveau er vigtigt, men det er mindst lige så vigtigt at kunne koble det til en fælles mission – både for det enkelte team og for virksomheden som helhed. Derfor handler det også om at forstå og styrke de dynamikker, der binder et team sammen.

Vurderingsværktøjer kan give indsigt i, hvordan medarbejdere ser sig selv, hvordan kollegaerne oplever dem, og hvor der kan opstå et mismatch. Det er netop dér, potentielle udfordringer i samarbejdet kan opstå – men også dér, hvor der ligger en mulighed for at forbedre relationerne.

For at runde af kan man konkludere, at den data, der løbende indsamles om medarbejderne, kan bruges til meget mere end blot den årlige MUS-samtale. I bund og grund handler det om at få skabt nogle systemer, der gør det muligt at samle og sammenligne data over tid – og dermed udnytte potentialet fuldt ud. For i den viden man indhenter gemmer sig et reelt potentiale for forbedring.

MAL

Sådan bliver AI anvendt til at hyre og fyre

Maria Langer

-

17/09/2025

0

Sådan bliver AI anvendt til at hyre og fyre

Generativt AI har allerede fundet vej ind i mange HR-afdelinger. Det spiller en rolle i alt fra rekruttering til beslutninger om forfremmelser, lønforhøjelser – og ja, afskedigelser. Teknologien kan være et værktøj til at træffe hurtigere og mere objektive beslutninger. Men kritikerne peger på risikoen for, at medarbejdere reduceres til blot et tal i rækken. Undersøgelser viser, at AI bliver anvendt hyppigt i HR-processer. Læs hvilke muligheder og udfordringer, det fører med sig.

Den markante rolle, AI allerede spiller i mange HR-afdelinger, rejser væsentlige spørgsmål. Forskere, jurister, politikere og organisationer som Human Rights Watch advarer om alvorlige etiske udfordringer. Især når det kommer til risikoen for diskrimination, fremgår det af en oversigtsartikel på Zerohedge.

Dilemmaet er velkendt: Når beslutninger om mennesker overlades til teknologi, kan der ske fejl. Medarbejdere og kandidater risikerer at blive reduceret til blot et tal i rækken. I USA er det gået stærkt. En undersøgelse fra Resume Builder blandt 1.342 ledere viser, at 78 pct. bruger AI til at afgøre lønforhøjelser, 77 pct. til forfremmelser, 64 pct. til opsigelser.

Der findes mange eksempler på, hvordan virksomheder allerede anvender AI i HR-sammenhænge – både til at finde nye medarbejdere, performancevurderinger, CV-screening, feedbacksystemer. Listen er lang.

I undersøgelsen fortæller en CEO for eksempel, hvordan han brugte ChatGPT til at få overblik i en sag om en mulig afskedigelse af en medarbejder. Han lagde vægt på, at AI ikke traf beslutningen for ham, men at teknologien gjorde det nemmere at få et overblik, holde hovedet koldt og se situationen mere objektivt.

Han fortæller: ”…AI gav mig mulighed for at gennemgå situationen, overveje mulighederne mere rationelt og i sidste ende tage den bedste beslutning.” Teknologien blev altså ikke en erstatning for hans dømmekraft, men et værktøj til at strukturere beslutningsprocessen.

Efterfølgende brugte han igen ChatGPT til at afklare, hvilke kvaliteter og egenskaber han skulle gå efter, når han ansatte en ny medarbejder: ”Igen, ikke som en erstatning for menneskelig vurdering, men som et værktøj til at skærpe min tænkning.”

Andre virksomheder bruger AI mere direkte i medarbejderudvikling. En CEO fortæller: ”Vores AI-styrede stemmesimulationer giver nye medarbejdere mulighed for at træne realistiske samtaler fra første dag. Samtalerne bliver automatisk bedømt og koblet sammen med oplæring og feedback. Det er en hurtig måde at se, hvem der udvikler sig godt, og hvem der har brug for ekstra støtte.”

Flere af de interviewede peger på, at nøglen ligger i balancen mellem teknologiens effektivitet og den menneskelige dømmekraft. Det handler om at udnytte det bedste fra begge verdener.

Fordelene ved AI er tydelige. Som en AI-ekspert udtaler: “Fordele? Hastighed og skalerbarhed — AI kan gennemgå 1.000 CV’er på den tid, det tager et menneske at læse 10. Det kan også mindske bias, hvis det er trænet korrekt.”

Samtidig peger han på udfordringerne: “Dårlige data ind giver dårlige resultater ud. Hvis AI’en er trænet på skæve data, viderefører den de samme skævheder. Derudover mangler den den menneskelige vurdering — kulturel match og bløde kompetencer kan en algoritme ikke vurdere fuldt ud.”

Flere ledere understreger derfor, at AI bør ses som et redskab – ikke som en beslutningstager. Risikoen er, at man mister blikket for mennesket bag tallene.

En anden vigtig pointe handler om gennemsigtighed. Medarbejdere bør vide, hvordan beslutninger bliver taget, og have mulighed for at udfordre dem. Samtidig bør der altid være en klar ansvarstager. Som en leder pointerer: Man kan ikke give et AI-værktøj skylden, hvis der sker en fejl.

Når det handler om mennesker, er det afgørende, at de endelige beslutninger ikke overlades til algoritmer. Mennesker bør tage endelige beslutninger – ikke AI.

Som en CEO fortalte: ”Robotter kan ikke læse mellem linjerne og forstå en medarbejders situation … AI kan ikke afgøre, om et præstationsproblem skyldes en konkret hændelse eller en personlig udfordring, som ellers rammer en dygtig medarbejder.”

Det understreger pointen: AI kan hjælpe mennesker til at tage mere informerede – og måske endda bedre – beslutninger. Men teknologien bør aldrig erstatte den menneskelige dømmekraft, når det gælder medarbejdere og deres fremtid.

MAL

Guide: Her er din tjekliste til første formandspost

Økonomisk ugebrev

-

17/09/2025

0

Guide: Her er din tjekliste til første formandspost

At man er en dygtig topdirektør er ikke automatisk ensbetydende med, at man også vil være en dygtig bestyrelsesformand. Opgaverne er helt anderledes, og det er også nogle andre menneskelige egenskaber, der er i spil. Blandt andet skal den dygtige bestyrelsesformand have fokus på rollen som holdleder og være afklaret med, at det er andre end ham selv, der bør have æren for virksomhedens triumfer.

En sandsynlig følge af coronakrisen vil være, at der kommer en bølge, hvor mange for første gang bliver udpeget som bestyrelsesformænd. Mange selskaber har under krisen fornuftigt nok valgt at sætte den normale rotation i bestyrelsen på pause. Samtidig kan man forestille sig, at nogle bestyrelsesformænd er udmattede efter forårets hårde arbejde, og at de gerne vil afløses.

Selskaberne kan heller ikke bare, som det var almindeligt tidligere, hyre garvede formænd, der i forvejen har deres virke i en række andre bestyrelser. Således har de proxyrådgivere, som bestyrer investorernes stemmeafgivning på generalforsamlinger, en højeste grænse for, hvor mange andre aktiviteter en formandskandidat kan have.

Der vil altså være brug for at hente nye navne ind, og der skulle være navne nok at tage af, for der er jo også mange virksomhedsledere, for hvem coronakrisen har været en anledning til at brillere.

Konsulenthuset SpencerStuart opfordrer i en guide formandskandidater og virksomheder til forsigtighed: Dét, at f.eks. et bestyrelsesmedlem eller en direktør har vist store evner, er ikke ensbetydende med, at han også vil være en god formand.

Der er mange andre faktorer i spil, og kandidaten skal også forstå, hvordan en formandspost adskiller sig fra hans hidtidige roller. Her er en tjekliste for den nye formand, som både kandidaterne selv og selskaberne kan anvende:

• Kandidaten skal i høj grad sympatisere med virksomheden og dens aktiviteter. Det vil være nødvendigt med tanke for det tidsforbrug en formandspost indebærer.

• Kandidaten skal anerkende, at formandsrollen er betydeligt mindre vigtig end den rolle, topchefen spiller.

• Formandsrollen skal være tilbagetrukken. Det er andre, der skal frem i rampelyset, og det skal formanden hjælpe med. Sat på spidsen – andre skal have æren for succeserne, mens formanden skal bære ansvaret for fejl.

• Formanden skal lede, men ikke på samme måde som en direktør. Hvor det er en dyd, at sidstnævnte leder fra fronten og er synlig for medarbejderne, er det kontraproduktivt, hvis formanden gør det samme. Denne erkendelse kan specielt være vanskelig for dem, som netop er valgt som formænd, fordi de har vist store evner som direktører.

• Formanden skal være helt åben overfor at give direktører og andre medarbejdere råd og vejledning, også når det er karrierefremmende for dem, der modtager sådan vejledning. Formanden skal ikke have noget at bevise for sit eget vedkommende.

• Formanden skal være klar til at være en ydmyg tjener for selskabet og dets aktionærer, medarbejdere og stakeholdere i en bredere forstand. F.eks. skal formanden være klar til at blive gjort til syndebuk og dermed redde en CEO.

• Ligeledes skal formanden i en ekstrem situation, f.eks. ved dødsfald, være klar til at overtage CEO-funktionen for en periode.

• Formandsrollen er ikke entydig. Forskellige situationer kalder på forskellige handlinger, og formanden skal være i stand til at omstille sig. I en situation kan opgaven f.eks. være minutiøst at kontrollere og stille kritiske spørgsmål til direktionen – i en anden at give denne direktion stærk opbakning, såvel internt som eksternt.

• Det er reglen mere end undtagelsen, at formænd kommer fra en anden branche eller sektor. Derfor skal formanden være klar til at lede et selskab udenfor sin egen hjemmebane.

• Endelig er der en række personlige egenskaber, som det er nyttigt, at formanden har. Med respekt for at ikke to mennesker – heller ikke to formænd – er ens, og at ingen kan rumme alt godt, er der tale om f.eks. forudseenhed, humoristisk sans, empati, at være en god lytter, social intelligens, nysgerrighed, fravær af sentimentalitet (som medfører manglende handlekraft ved problemer i ledelsen), integritet og mod samt evnen til at stå fast i en storm.

Foruden alt dette kommer naturligvis en masse formelle krav, f.eks. om uafhængighed, som både virksomhed og kandidat skal forholde sig til. Men den slags krav er mere ligefremme og noget, som virksomhedens jurister, eller specialister i nomineringskomitéen, kan forholde sig til.

STK

Når bestyrelsen kigger indad: Tre fokusområder

Økonomisk ugebrev

-

17/09/2025

0

Når bestyrelsen kigger indad: Tre fokusområder

Det er ikke alle bestyrelser, der formår at leve op til idealet om at være selskabets øverste ansvarlige ledelse. Hvis det kniber, anbefaler rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles, at man analyserer og diskuterer, hvad bestyrelsens formål og rolle egentlig er. Dette er nemlig ikke så entydigt, som man umiddelbart skulle tro, hedder det.

”Bestyrelsens performance er et spejl af virksomhedens performance.” Sådan sagde et – åbenbart noget desillusioneret – bestyrelsesmedlem i et interview med rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles. Den reaktive bestyrelse, der grundlæggende blot skal være ejernes kontrolinstans og ansætte nye topledere, er for længst gået af mode.

Men der er tilsyneladende mange bestyrelser, der har svært ved at løfte den moderne funktion som virksomhedens meget aktive og ansvarlige øverste ledelse. I en gen nemgang af problemstillingen foreslår Heidrick & Struggles, at bestyrelser, der vil gøre sig selv stærkere, fokuserer på tre elementer – nemlig bestyrelsens formål og rolle, dens sammensætning og dens kultur og funktionsmåde.

Forskellige opfattelser
Umiddelbart kan det forekomme som et banalt spørgsmål, hvad bestyrelsens formål og rolle er. Men bølgen med øget fokus på corporate governance har gjort det mindre klart, hvad det præcist er, bestyrelsen skal. Børser og børsmyndigheder vil f.eks. tendere til at mene, at det vigtigste er, at bestyrelsen sørger for overholdelse af børsreglerne. Andre myndigheder vil lægge vægt på compliance mere generelt.

Politikere og interessegrupper vil vægte samfundsansvar – nogle gange også selv om det går imod formel compliance. Endelig kan også ejerne være delte. Nogle af dem vil måske forvente, at bestyrelsen tager den strategiske ledelse, men der kan også være ”gammeldags” aktionærer, der blot vil have en bestyrelse, der sørger for, at direktionen overholder spillereglerne og ikke ødsler pengene væk.

Det korte af det lange er, at den enkelte bestyrelse må diskutere, hvad den egentlig skal fokusere på. Den skal naturligvis så vidt muligt lytte til ejernes ønsker, men så skal det defineres, hvad dette er.

Der er også en vinkel over til ansvarsfordelingen mellem bestyrelse og direktion. Idealet om, at bestyrelsen står for den strategiske ledelse, er ikke altid så nemt at udføre i praksis. Det kan ende med, at bestyrelsen kontrollerer direktionen for meget, hvoraf følger, at bestyrelsen de facto står for daglig ledelse, og at tilliden mellem bestyrelse og direktion eroderer.

Her må bestyrelsen træffe et valg om enten at skifte ud i direktionen, eller at acceptere, at der er grænse for, hvor meget den kan lede.

Især i de seneste år har sammensætningen af bestyrelsen, bl.a. i henseende til diversitet, været et stort emne. Mange virksomheder har f.eks. målsætninger om, at kvinder skal udgøre en vis del af bestyrelsen. Hvis der så opstår en ledig plads, og man finder en kvalificeret kvinde til den, tænker man måske, at nu har man gjort fremskridt. Men så enkelt er det ikke, betoner Heidrick & Struggles.

Sammensætning handler ikke bare om at søge om at udfylde huller, når der alligevel er nyvalg, men om at planlægge langsigtet og strategisk. F.eks. kan det være relevant at ofre et bestyrelsesmedlem, også selv om dette har gjort det godt og endnu ikke har siddet i bestyrelsen så lang tid, som medlemmer vanligvis gør.

Situationen kan også være, at der er brug for en helt særlig indsats for at finde et bestyrelsesmedlem. Der sidder f.eks. relativt mange generalister i bestyrelserne. De er nemme at finde, hvorimod det kan være svært at finde en uafhængig branchespecialist, da disse ofte allerede vil være tilknyttet en direkte konkurrent. I så fald må man ledere længere, eventuelt i udlandet.

Løbende evalueringer
I direkte forlængelse af spørgsmålet om bestyrelsens sammensætning ligger spørgsmålet om dens kultur. Det nytter ikke noget at vælge bestyrelsesmedlemmer med forskellige baggrunde, hvis det så ender med, at de bare opfatter hinanden som fremmede mennesker.

De skal finde et sprog og en form til at omgås hinanden, og de skal også være i stand til at formidle en kultur ud i virksomheden – om end måske kun til direktionen, som så bringer den videre til øvrige medarbejdere.

Kromann Reumerts topchef: AI er vores største udfordring

Peder Bjerge

-

10/09/2025

0

Kromann Reumerts topchef: AI er vores største udfordring

Kunstig intelligens vil udfordre de store advokatfirmaer på blandt andet afregning med kunderne. I stedet for timebetalinger vil advokatregninger med AI i fremtiden mere afhænge af resultat og kvalitet, vurderer Christina Bruun Geertsen, managing partner hos Kromann Reumert. Til gengæld ser hun trods international økonomisk afmatning og global usikkerhed ikke nedgang i den samlede efterspørgsel fra erhvervskunderne. I stedet ser hun en forskydning i erhvervskundernes behov for rådgivning fra offensive tiltag til mere defensiv tilpasning til den nye virkelighed. Fagredaktør Peder Bjerge har talt med chefen for Kromann Reumert.

Den makroøkonomiske usikkerhed, globale geopolitiske spændinger og markant stigende cyberkriminalitet er ikke det, der får Christina Bruun Geertsen til at ligge søvnløs om natten.

Til gengæld udgør generativ kunstig intelligens (AI) en af de største og mest presserende udfordringer for den danske advokatbranche, vurderer hun som managing partner i et af landets største full service advokatfirmaer. Hvis branchen ikke formår at omfavne de nye teknologier rigtigt, kan de nemt blive presset i defensiven, lyder hendes budskab.

”Mens AI på den ene side muliggør, at vi vil være i stand til at levere endnu bedre rådgivning mere effektivt, kan teknologien på den anden side også udfordre vores forretningsmodel”, siger hun.

Hvor ser du de største udfordringer i AI for Kromann Reumert?

”At AI kommer ind som en mulighed eller trussel, har vi været bevidste om i mere end ti år. I begyndelsen talte vi om, at nu kommer det lige om lidt, og vi var helt oppe på dupperne, men så skete der ikke rigtigt noget.

Så da der for et par år siden for alvor kom hul på udviklingen, og der skete rigtigt meget, krævede det faktisk en stor indsats at tale det op igen blandt partnere, blandt medarbejderne og i branchen. Vi havde vænnet os til, at der blev råbt: ulven kommer, uden at der rigtigt skete noget. Hos os selv kan jeg se, at det har krævet en del af min tid at få alle til at engagere sig nu.

Vi er nødt til at være helt med fremme i udviklingen og brugen af generativ AI i vores ydelser. Selvom vi er en stor dansk advokatvirksomhed – blandt de største herhjemme – er der en masse andre meget større aktører at forholde sig til.

Det kræver, at vi investerer rigtigt mange penge i AI. Samtidig skal vi anvende rigtigt meget tid på at implementere løsningerne internt for alle medarbejdere. Det vil over de næste år kræve rigtigt mange kræfter. Isoleret betragtet er det nemt nok at købe AI-løsninger – lige som anden software. Men det er en helt anden udfordring at implementere det succesfuldt.

Det kræver, at vi giver folk de rigtige kompetencer til, at de kan bruge det rigtigt. Så de kan deltage aktivt i at udvikle user-cases og i det hele taget tænde lysten til at anvende det i hverdagen. Vi er nødt til at uddanne folk i at kunne bruge redskaberne rigtigt. Ikke bare rent teknisk. Der er også en række compliance faldgruber i brugen af AI. Begge dele bruger vi enormt mange ressourcer på.”

Vil AI betyde effektiviseringer og måske i sidste ende færre medarbejdere med faglige kompetencer?

”Vi skal kunne håndtere den usikkerhed, som kan opstå i forhold til, hvad indtoget af AI betyder for dem og deres rolle. Vi ser analyser, der går på, at op mod 40 pct. af advokaters ydelser kan overtages af AI. Det giver naturligt grobund for usikkerhed hos den enkelte: Har jeg så et job om x antal år? Er jeg blevet irrelevant?

Det tror jeg ikke selv på i vores forretning, hvor vi oftest leverer rådgivning om ret komplekse problemstillinger, som ikke kun kan løses ved at bruge jura, men kræver bl.a. forretningsforståelse og menneskelige egenskaber som forestillingsevnen, nysgerrighed, kreativitet og ikke mindst vores etik. I den slags sager, vi arbejder med, skal man både kunne sin jura, men også tænke en række andre elementer ind.”

Hvad vil AI betyde for afregning i forhold til kunderne?

”I den sammenhæng kan man sige, at rigtigt mange advokatydelser i dag bliver afregnet i forhold til den tid, der bliver brugt. Her får vi en udfordring i forhold til nogle dele af vores ydelser, hvis vi fremadrettet både bliver endnu mere effektive gennem brug af AI-løsninger og samtidig har højere omkostninger til indkøb af AI licenser, udvikling af use-cases mv. Det kan betyde, at vi skal tænke i nye afregningsmodeller, hvor vi i højere grad tænker i værdien for kunderne end den tid, vi anvender på opgaven.”

Er der risiko for at overvurdere effekten af at anvende AI i forhold til kvalitet og sikkerhed? Ofte ser man flere fejl i de resultater, AI-løsningerne kommer frem til.

”Jeg mener, vi skal se brugen af AI som en ny måde at arbejde på, som et nyt arbejdsredskab. Jeg tror, at i nogle segmenter af juridiske ydelser kan det overtage opgaver, som i dag varetages af mennesker. I andre sager har det potentiale til at understøtte og gøre vores ydelser bedre. Det er ikke nyt i vores branche eller i alle mulige andre erhverv, at man bevæger sig op i værdikæden, og det vil AI også skubbe naturligt til.

Altså ligesom vi har bevæget os fra at skrive i hånden til at anvende en skrivemaskine og senere en computer, og har set alle mulige andre processer og arbejdsgange blive automatiseret. Det ser jeg også i denne sammenhæng, hvor jeg ikke tror, at det får en stor effekt på, hvor mange jurister vi skal have ansat.

Omstillingen handler for mig meget om at tilegne sig nye måder at arbejde på. Ikke bare at tilegne sig de tekniske kompetencer, opnå mere effektive og bedre løsninger, men også det, du er inde på, nemlig at være kritisk overfor det, man får tilbage fra systemet. Det handler om en anden måde at tilgå kildekritik: Prompter man sig frem til et svar, skal man gå til det på en anden måde, end hvis man slår op i den oprindelige tekst. Det kræver en anden måde at tænke på, som jeg også meget gerne så uddannelsesinstitutionerne forholde sig til.”

Du tror ikke, at AI vil presse advokatbranchen i forhold til, at der bliver behov for færre medarbejdere?

”Nej, det ser jeg ikke for mig – ikke i vores segment. Men i forhold til de redskaber, der allerede er på markedet, er der områder, hvor vi i dag er blevet endnu mere effektive, så vi kan levere endnu bedre rådgivning til vores kunder, fordi vi gennem AI løsninger kan crunche meget mere data, end både du og jeg kan, i hvert fald indenfor den tid vi har til rådighed. Men igen kræver det kompetencer, herunder erfaring, til både at anvende AI rigtigt og til at dechifrere de svar, AI giver, så man ikke i alle sammenhænge ukritisk anvender dem.”

For et firma som Kromann Reumert er det vel også en udfordring, hvordan man kommer til at stå forrest, når erhvervslivet skærer i omkostningerne for at ruste sig til en usikker fremtid?

”I princippet har du ret. Det vil være en naturlig måde at tænke på. Men vores forretningsmodel, hvor vi som et full service advokatfirma rådgiver indenfor alle de aspekter, der er relevante for erhvervslivet, gør os robuste overfor udsving indenfor en række af de områder, vi rådgiver om.

Det kan være som i starten af året, hvor rigtig mange virksomheder efter præsidentskiftet i USA blev usikre på eller påholdende i forhold til at investere, uanset om det var CapEx eller i nye virksomheder.

En sådan usikkerhed rammer vores aktivitetsniveau i den del af forretningen, der rådgiver om transaktioner og investeringer, men samtidigt har den geopolitiske uro givet øget behov for rådgivning i andre områder, eksempelvis om toldsatser, forsyningssikkerhed og sanktioner.

Og der er til stadighed øget fokus på cyberrisici og rådgivning i forbindelse med de mange angreb, virksomheder er udsat for. Så I realiteten oplever vi ofte, når markedsdynamikkerne ændrer sig, at kundernes behov for rådgivning fortsat er der, men de ændrer sig. Det har vi set på samme måde andre gange som f.eks. under finanskrisen, hvor der også var en periode, hvor der ikke blev foretaget så mange aktive eller positive – om man vil – investeringer.

Til gengæld var der stor aktivitet indenfor rekonstruktion, finansiering og insolvens. Så når man kigger på udviklingen hen over flere år, har vi en ret robust forretningsmodel, og selvom vi bliver ramt i nogle områder, kompenseres det oftest i det store og hele ved efterspørgsel på andre felter. Så samlet står vi som virksomhed også godt i en periode som nu med stor geopolitisk usikkerhed.”

Kan man sige det så groft, at kriser er godt for advokater?

”Nej, det synes jeg ikke. Selvom kriser ikke er dårlige for full service-virksomheder, kan advokater som de fleste andre mennesker bedst lide at arbejde med projekter, der er positive og peger fremad i forhold til vækst og arbejdspladser. Omvendt er en krise normalt ikke dårlig for os.

Der, hvor vi kan opleve en reel nedgang, og der skal jeg langt tilbage i tid, har været i langvarige kriser, hvor der kan opstå en periode med stilstand – der er få investeringer, og samtidigt er de værste finansieringsissues håndteret. Men lovgiverne holder sig ikke tilbage fra at introducere ny og kompleks lovgivning, og det skaber et stort og konstant behov for at blive hjulpet godt igennem, hvordan man retter sig efter de nye regler.”

Peder Bjerge

Fra elitesporten: Sådan skabes et lederteam i verdensklasse

Maria Langer

-

10/09/2025

0

Fra elitesporten: Sådan skabes et lederteam i verdensklasse

Konsulentfirmaet McKinsey har vendt blikket mod sportens verden for at finde ud af, hvad der skaber et vindende team. De har talt med nogle af de mest succesfulde trænere og sportsdirektører for at undersøge best practice fra sportens verden. Resultatet er fire kerneprincipper, som her gennemgås.

At opbygge et stærkt team er svært, rigtig svært. Nogle lykkes med det, men mange fejler. For hvad er det egentlig, der afskiller de gode teams fra de mindre gode?

McKinsey har ledt efter opskriften et utraditionelt sted. De har talt med nogle af de mest succesfulde ledere, trænere og spillere fra elitesport over hele USA. I sport er der nemlig hurtig afregning ved kasse ét – trænere og ledere bliver bedømt ved hver eneste kamp.

Kun 23 pct. af cheftrænerne i de store amerikanske ligaer bliver i deres stilling mere end fire sæsoner. Til sammenligning bliver topdirektører i S&P 500-virksomheder i gennemsnit knap syv år. På trods af det enorme pres har mange af sportslederne fundet opskriften på at bygge stærke og vindende hold – erfaringer, der også er relevante i erhvervslivet.

Konsulentfirmaets samtaler peger på fire gennemgående temaer, som kan inspirere ledere til at skabe bedre teams – også udenfor banen. Her er hvad sportslederne havde at sige:

1. Sæt en klar retning.

Først og fremmest: Alle på holdet bør vide, hvad målet er. Hvis målet ikke er klart kommunikeret eller forankret i hverdagen, bliver der begået fejl. Uden en fælles retning bevæger folk sig hver sin vej.

Dernæst bør alle forstå, hvordan deres indsats bidrager til at nå målet. Alle skal være med ombord og bevæge sig i samme retning. Det kræver en kultur præget af engagement, åbenhed og ydmyghed, hvor ‘vi’ altid er vigtigere end ‘jeg’. Kulturen skal gennemsyre alt, så værdierne bliver levet i hverdagen. Det kræver ledere, der ‘walk the talk’. Ledere, som viser gennem handlinger – ikke kun ord – hvilken adfærd der forventes.

2. Sæt det rigtige team.

At sætte det rigtige team handler ikke kun om at finde de dygtigste enkeltpersoner, men om at sammensætte det rette hold af mennesker. Et hold, der med forskellige kompetencer kan løfte hinanden, spille hinanden bedre. Det er selve essensen af talent management – og det er svært. At tiltrække, hyre og fastholde dygtige medarbejdere er komplekst. Det kræver både en systematisk tilgang og løbende arbejde.

Succesfulde ledere i sportens verden viser, at diversitet og komplementære kompetencer er vejen frem. Det kræver analyse og rutinemæssige gennemgange af et teams styrker og svagheder, så man kan sikre den rigtige blanding – erfarne profiler, der skaber stabilitet, kombineret med nye talenter, der udfordrer og udvikler.

I sportens verden går man også op i, at alle på et hold spiller en rolle. Alle har en funktion. Ligegyldigt hvor stor eller lille er den betydelig, ellers havde den ikke været der. Derfor er rollen vigtig og bør anerkendes.

For at opbygge en forståelse for netop egen rolle for hver enkelt spiller bruger man meget én-til-én-samtaler leder og spiller imellem. Det skaber ansvarlighed, ejerskab og en fælles retning, fordi spilleren forstår, hvordan deres rolle bidrager til helheden.

3. Lav en fælles playbook.

De bedste hold har en fælles ‘playbook’: en form for spilleregler. Beskrivelser af faste rutiner og planer. På den måde ved alle, hvad der forventes af dem. Hvordan de bidrager til helheden. Arbejdet bliver tydeligt organiseret og mere håndgribeligt. Idéen er at adfærd kobles direkte til udførelse.

En playbook beskriver procedurer. Men også adfærd, færdigheder og forventninger. På den måde navigerer alle efter de samme principper. Ligegyldigt hvilken rolle man udfylder. Og når alle – på alle niveauer – udfører deres rolle det bedste de kan, løfter man ikke kun sig selv, men også hinanden. Så bliver playbook’en et fælles referencepunkt, som binder teamet sammen og gør helheden stærkere.

4. Opbyg selvtillid.

At være et vindende team kræver en stærk tro på sig selv og på fællesskabet. Hele organisationen – fra frontlinjen til støttefunktioner – skal føle sig vigtige, og opleve at deres bidrag gør holdet stærkere. Når alle ser en klar sammenhæng mellem deres opgaver og den overordnede mission, opstår ansvarlighed, motivation og stolthed.

Her spiller lederen en afgørende rolle. Et team har brug for en stærk leder, der kan opbygge den selvtillid. Motivere hele teamet. Skabe et miljø, hvor man tør tage ansvar og præstere. Tro på sig selv.

MAL

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Sådan fastholdes de toptalenter, der ikke forfremmes

Guide: Virksomhedens formål – fra hvorfor til hvordan

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

Guide: Sådan omsættes data til bedre ledelse

Sådan bliver AI anvendt til at hyre og fyre

Guide: Her er din tjekliste til første formandspost

Når bestyrelsen kigger indad: Tre fokusområder

Kromann Reumerts topchef: AI er vores største udfordring

Fra elitesporten: Sådan skabes et lederteam i verdensklasse

1. Sæt en klar retning.

2. Sæt det rigtige team.

3. Lav en fælles playbook.

4. Opbyg selvtillid.

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind