Temaer - Side 2 af 112 - Bestyrelsesguiden

Intern opbakning til CEO’en giver ekstra styrke

-

25/02/2026

Intern opbakning til CEO’en giver ekstra styrke

Korn Ferry mener, at succesfulde CEO’er bør gå op i hvor mange følgere de har. Og nej, vi mener ikke Instagram-følgere. Men den følgerskare, den opbakning, de har blandt deres egne medarbejdere. Den er nemlig vigtigere end nogensinde før.

“Man kan ikke gå forrest og lede, hvis ingen følger efter”. Sådan siger ledelseseksperter fra Korn Ferry.

Opbakning i den interne organisation er helt central, når det kommer til ledelse. Sådan lyder deres klare vurdering. Som CEO er det helt afgørende, at medarbejderne står bag én: at de tror på chefens vision, stoler på den udstukne retning og følger dem i op- og nedture.

Den interne opbakning ses som en af de stærkeste indikatorer på CEO-succes. Samtidig stiger CEO-turnover markant. Hvor CEO-skifte i 2024 lå på omkring 7 pct., steg det til 12 pct i 2025. Det betyder et større pres på ledere for hurtigt at vinde medarbejdernes tillid og støtte.

Bestyrelser har også bemærket dette skifte. De ser i stigende grad efter muligheder og handlinger, der kan skabe bred opbakning hos medarbejderne. Netop derfor kigger de efter CEO-kandidater, der har personlige kvaliteter ud over de traditionelle fagkompetencer.

Det er nemlig én ting at blive anerkendt som dygtig af sine nærmeste kolleger. Men det er i en helt anden liga at opbygge et positivt image i hele organisationen. Det kræver en indsats. I lyset af dette har konsulenthuset opstillet tre gode råd til, hvordan CEO’er, og andre ledere, kan styrke opbakningen fra medarbejdere.

One-size-fits-all fungerer ikke. En af de store udfordringer er, at arbejdsstyrken aldrig har været mere kompleks. Altså: der er store forskelle på medarbejdernes behov, deres ønsker og deres syn på tilværelsen. Op til fem generationer er repræsenteret på arbejdsmarkedet. De motiveres af forskellige faktorer, har forskellige forventninger og foretrækker forskellige kommunikationsmåder.

Det stiller store krav til CEO’ens evne til at ramme bredt. Det betyder dog ikke, at budskabet skal ændre sig fra målgruppe til målgruppe. Retningen og værdierne skal være konsistente. Men måden, budskabet bliver formidlet på, bør være fleksibel, nuanceret og tilpasset modtageren. Når kommunikationen rammer, er medarbejdere langt mere tilbøjelige til at engagere sig – og i sidste ende bakke op.

I praksis kan det betyde, at man går i dybden med tal, scenarier og risikovurderinger sammen med finansafdelingen, mens man med en kreativ afdeling i højere grad bruger storytelling, billeder af fremtiden og konkrete eksempler på, hvordan strategien giver mening i deres hverdag. Budskabet er det samme – men indpakningen er forskellig.

Vær ægte og autentisk – og lyt. Medarbejdere gennemskuer hurtigt om en leder reelt er engageret eller bare spiller det. De fleste mennesker kan mærke forskellen på en CEO, der er oprigtigt nysgerrig, nærværende, interesseret, og en, der blot tjekker et punkt af på to-do listen og går videre til næste møde.

Autenticitet i ledelse handler ikke om at dele alt eller være decideret uformel konstant. Det handler om ægte interesse. Om at stille spørgsmål – og faktisk lytte. Om at forsøge at forstå de udfordringer, medarbejdere står med i praksis, ikke kun på PowerPoint-slides. Når medarbejdere føler sig hørt og taget alvorligt, styrker det både tillid og engagement.

Det modsatte har også et navn. Korn Ferry beskriver det som performativ ledelse – når ledelsesadfærd mest af alt er en facade. Når man siger de rigtige ting, men ikke følger op. Når man udstråler, at man vil ændre adfærd, men ikke gør det. Den slags underminerer hurtigt troværdigheden og er en direkte vej til at miste opbakning.

Prioritér mennesker. I sidste ende handler opbakning om relationer. Ægte interesse i mennesker skaber stærkere relationer. Og stærkere relationer skaber tillid. Her spiller emotionel intelligens en afgørende rolle.

CEO’er, der formår at aflæse stemninger, vise empati og reagere med omtanke opbygger troværdighed. Det skaber en oplevelse af psykologisk tryghed, hvor medarbejdere tør være ærlige, bidrage med idéer, og sige til, når noget ikke fungerer.

En konkret måde at styrke dette på er at afholde lyttesessioner med små grupper af medarbejdere. I det format bliver dialogen mere nærværende, og samtalerne kan bevæge sig ud over statusopdateringer og KPI’er. Det giver mulighed for at lære hinanden bedre at kende – også på et mere personligt plan.

MAL

Guide: Sådan får du den første bestyrelsespost

Økonomisk ugebrev

-

25/02/2026

0

Guide: Sådan får du den første bestyrelsespost

Sidder du med en guldgrube af erfaringer og kompetencer, som kan bidrage markant til bestyrelsesarbejdet i mange virksomheder – men uden at nogen uden for dit personlige netværk kender til dig? Det er her, du skal pleje dit netværk. Men allerførst skal du gøre dig klart, hvilke kompetencer, du kan bidrage med.

Hvis du aktivt og på eget initiativ søger et job på arbejdsmarkedet, som du ikke har haft før, så skal du have et passende CV, der beskriver hvorfor du er relevant til jobbet. Det kan lyde som en banalitet, og er det for så vidt også.

Men der er forbløffende mange erhvervsfolk, der går med ambitioner om en bestyrelseskarriere, som ikke stiller med andet end et hastigt opdateret CV fra dengang, de var unge. Og det er en stor fejl.

Her er en kort guide til, hvordan erhvervsfolk kan forberede sig til en bestyrelseskarriere, og hvordan man positionerer sig til den første bestyrelsespost. Guiden er målrettet mod de erhvervsfolk, som har haft en solid karriere op til direktionsniveau, men som nu også ønsker en karriere i bestyrelser.

Vi gennemgår her nogle af de centrale greb til, hvordan man lander den første bestyrelsespost: Det med CV’et er en almindeligfejl. Misforståelsen kan muligvis bero på, at bestyrelsesposter stadig har en aura som noget, man bliver udnævnt til i kraft af sin erfaring og de resultater, man har skabt.

Men i dag er det andre hensyn, der i fokus hos dem, der finder nye bestyrelsesmedlemmer, herunder rådgivere og bestyrelsesformænd. Nye bestyrelsesmedlemmer har i dag langt oftere end tidligere nogle specialkompetencer, som bestyrelsesformanden mener mangler.

Efterspørgslen efter generelle ledelseskompetencer er altså nedadgående, mens efterspørgslen efter skarpe fagkompetencer er opadgående. Man er indstillet på, at en sværvægter fra erhvervslivet kan blive fravalgt til fordel for en person, som de aldrig har hørt om før.

Men så forudsætter det naturligvis, at dem, som byder ind på en bestyrelsespost, formår meget skarpt at beskrive de kvalifikationer og erfaringer, der gør dem relevante til bestyrelsen:

For det første: Du skal overveje, hvad tidens bestyrelser særligt efterspørger af fagkompetencer, og om nogle af dine kompetencer og erfaringer matcher med disse aktuelle behov. Lad de rigtige ord om det indgå i CV’et.

For det andet: Fremhæv de erfaringer fra din karriere, som har specifik relevans for bestyrelsesarbejde. Det er typisk opgaver af strategisk betydning, f.eks. med udvikling af nye produkter eller med opkøb og fusioner. Kom også ind på de erfaringer, du har gjort dig i disse tilfælde. Det kan også være specialistkompetencer, som bestyrelserne efterspørger i disse år, eksempelvis digitale kompetencer, SoMe, klima og diversitet/kampen om talenterne.

For det tredje: Hvis hele din karriere har været i én virksomhed, så gør dig umage med at beskrive de forskellige funktioner, du har haft. Har din karriere været i flere virksomheder, men i én branche, så nævn, hvordan erfaringer og kundskaber kan være relevant for andre brancher.

For det fjerde: Vær kort og præcis. Et CV skal højest være på et par sider. Brug gerne tal til at beskrive dine resultater. Hold dig til fakta, lad være med at overdrive, og undlad i det hele taget pynt, der ikke er helt sandt. Undgå også slang. Der skal være private oplysninger med, men de skal ikke fylde meget.

Hvem kan give dig gode referencer: En stor del af det at få sin første bestyrelsespost, og at have succes i den, handler om at have nuværende eller tidligere chefer, som vil anbefale dig. Din daglige chef er den mest oplagte person i dit netværk til at anbefale dig.

Vigtigt er det også, at din arbejdsgiver synes det er en god idé, at du tager en ekstern bestyrelsespost. Det må helst ikke være sådan, at arbejdsgiveren frygter, at du får mindre tid og energi til overs til dit daglige arbejde. Så du skal overbevise arbejdsgiveren om, at eksternt bestyrelsesarbejde også gør dig til en bedre og dygtigere medarbejder.

Men først er der nogen, der skal ”opdage” dig. Networkning er derfor altafgørende. Og du skal derfor have antennerne ude og være beredt på at slide skosålerne ned og at drikke en hel masse kaffe. Det kan være sammen med nuværende eller tidligere kolleger, gamle studiekammerater eller med naboer.

Og så skal du gøre dit navn velkendt hos alle de relevante rekrutteringsfirmaer, som forhåbentlig en dag med interesse vil læse dit CV, fordi de søger en person med lige netop din fagkompetence.

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

5 grundregler: Bevar markedspositionen efter digitalisering

Økonomisk ugebrev

-

25/02/2026

0

5 grundregler: Bevar markedspositionen efter digitalisering

Amerikanske Dominos Pizza var meget tidligt ude med at give kunderne mulighed for digital bestilling, og siden 2004 har selskabets aktie givet større afkast end Googles. Boston Consulting Group fremhæver det som et eksempel på, at digitaliseringen langt fra altid fører til, at nye selskaber tromler de gamle. Men de ”gamle” selskaber skal naturligvis tage digitaliseringen alvorligt, hvis de vil bevare deres markedsposition.

Den digitale verden har bragt talrige historier om virksomheder, der på få år er gået fra ingenting til nærmest at eje deres branche. Amazon, Google og Facebook er de bedste eksempler. Omvendt er der også en stærk fascinationskraft i historier om gamle solide virksomheder, der som Kodak og Blockbuster på få år bliver kørt helt af banen.

Mindre opmærksomhed har der været på det, som snarere er hovedtrenden: At store gamle spillere i en branche også ender med at vinde det digitale kapløb, så diverse startups skuffet må forlade banen igen, eller acceptere kun at spille biroller. Sådan er det f.eks. i mediebranchen, hvor de gamle virksomheder nok er pressede, men hvor de stadig sidder på næsten hele markedet for nyhedsformidling. I mange brancher er det endnu uafklaret, hvem der løber af med sejren, og her er der en håndfuld grundregler for digitaliseringsprocessen, som de eksisterende markedsledere kan iagttage, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en analyse :

Få overblik over digitaliseringens strategiske betydning: Digitalisering er meget mere end at effektivisere og automatisere. Det handler i høj grad også om at give kunderne helt nye fordele. Og nye innovative aktører, der udnytter muligheden i at forny produkterne eller services, kan ofte snuppe en stor del af markedet. Disse forhold skal man overveje nøje, ikke mindst ved at bruge sin fantasi.

Sæt ambitionerne højt: Vil man komme først i mål, er det ikke nok at følge flokken. Man må selv tage initiativer og vise mod, når man igangsætter ændringer, som også kan påvirke markedet på måder, der skader en selv. Det var f.eks. mangel på mod, der slog Kodak og Blockbuster ihjel. De var først på markedet med henholdsvis digitale fotos og streaming af film, men de turde ikke satse på det, fordi det også ville formindske omsætningen hos dem selv.

Der behøver dog ikke at være tale om, at man skal disrupte sig selv, sådan som det var den almindelige frygt for ikke mange år siden. Der kan også bare være tale om, at man sætter barren højt for sig selv. Renault definerede f.eks. en målsætning om, at et digitaliseringsprogram skulle hæve EBIT med 25 procent, og havde succes med det.

Fokuser og sats: Ofte kan begrænsede digitaliseringsprocesser give signifikante besparelser eller andre fordele. Der er intet forkert i at høste sådanne. Som stor aktør kan man også investere i startups med en spændende teknologi, sådan som mange større danske koncerner gør det i dag. Men man skal heller ikke stikke sig selv blår i øjnene.

De digitaliseringsprocesser, der virkelig rykker, er meget dyre og kræver høj opmærksomhed fra ledelsen og organisationen i øvrigt. Derfor skal man træffe nogle valg om, at man vælger den ene vej fremfor den anden. John Deere, producent af landbrugsmaskiner, har haft succes med det flere gange. F.eks. har man udviklet sprøjter, der ved hjælp af AI kan spotte bestemte slags ukrudt, når de kører hen over marken. Det var dyrt, men nu kan man sælge præcisionssprøjter, der sparer på de kemiske giftstoffer.

Optræn nye strategiske muskler: Den kritiske faktor vil ofte være de menneskelige ressourcer. Folk med specialistviden på de it-områder, ledelsen vælger at satse på, forekommer sjældent i rigelige mængder på arbejdsmarkedet. Derfor må virksomheden for det første gøre sig attraktiv som arbejdsplads for de talenter, der nu engang er derude. Men den må også økonomisere med de specialister, den har eller får i staben. Måske kan nogle af dem servicere flere afdelinger, og måske kan man optimere deres indsats ved at fritage dem for opgaver, der ikke er indenfor specialet.

Brug (mere) aktiv ledelse: En digitaliseringsproces kan i sidste ende betragtes som en transformation som så mange andre – som hvis en ny ledelse vælger at gøre noget ved et for højt omkostningsniveau, eller at dreje produkter eller ydelser hen mod nogle lidt andre kundegrupper. Men især hvis det er en branche, hvor teknologien udvikler sig hurtigt, kan der være behov for, at ledelsen hyppigere end ellers følger op på ikke bare fremdriften i den planlagte proces, men også om den stadig er optimal for markedet. Der kan være behov for ganske markante justeringer af strategien undervejs.

Sten Thorup Kristensen

Uden stærk kultur ingen vækst

Peder Bjerge

-

18/02/2026

0

Nøglen til fortsat vækst i et stadigt hårdere detailhandelsmarked er at bygge en kultur designet til at give kunderne en oplevelse, de ikke kan få hverken online eller i de store discountkæder. Med den opskrift har Jan Steinicke på blot otte år opbygget en butikskæde på 12 butikker i kæden KSO landet over med planer for yderligere vækst. Opskriften på succes som leder af virksomheden er bygget på tre afgørende værdier, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge i dette interview.

Selvom dansk detailhandel trods usikre tider oplever vækst, er det langt fra et marked for iværksættere med en drøm om at drive egen virksomhed. De små selvstændige har nemlig yderst trange kår i dansk detailhandel.

I løbet af perioden 2012-2022 blev hver femte detailforretning i Danmark tvunget til at lukke dørene. Trods butiksdød blandt de mindre butikker er beskæftigelsen i sektoren vokset med 8 pct., viser tal fra Dansk Erhverv.

Priskonkurrencen er skærpet, og forbrugerne har ændret vaner. Stadig flere byer har problemer med tomme butiksruder. Alligevel har Jan Steinicke på mindre end ti år formået at åbne tolv butikker i KSO-kæden (Kaiser Sport & Ortopædi), der primært sælger løbesko sammen med sundhedstjenester.

Nøglen til væksten på et marked domineret af online- og discounthandel, handler ifølge CEO’en om at opbygge en kultur, der sikrer kunderne en oplevelse af at være noget særligt. Fra 2023 til 2024 blev bruttoresultatet øget 40 pct. til 35 mio. kr. med en bundlinje på et par millioner kroner.

”Hvor andre bygger læhegn, bygger vi vindmøller. Vi går mod strømmen med en model i det fysiske detailunivers. Vi ser vores kunder som kommer i hobetal for at få det, vi tilbyder”, siger han, der i dag er CEO og medejer af kæden.

Efter at have brugt de sidste år på at bygge, hvad han betegner som det taktiske lag for kæden, nemlig de vigtigste lederfunktioner indenfor bl.a. logistik og butiksledelse, er kæden nu klar til at investere i yderligere vækst. Målet er i 2028 at have 16 butikker.

Som CEO er han gået efter at bygge en hybrid mellem et detailsalg med salg af løbesko og udstyr, og et klinikunivers med specialuddannede fysioterapeuter.

Hvordan kan det koncept fungere i et så presset marked for sportsudstyr, hvor både nethandel og discountkæder presser priserne i bund?

”Vi har også en webshop, men vi er fokuseret på det fysiske univers. I alle tolv butikker er det 100 pct. af vores kunder, der booker tid på forhånd til klinikdelen, mens 80 pct. af kunderne booker tid, når de skal købe sko i selve butikken.

Tager vi detailsporet, hvis du har booket tid på forhånd, er du som kunde ret købsparat. Samtidig arbejder vi meget med at gøre oplevelsen personlig for dig som kunde: Når du så kommer, bliver du budt på kaffe eller vand, og vi tager en snak om netop dine behov.

Vi har sat 45 minutter af til at hjælpe kunden frem til at finde de rigtige sko i et marked, der for de fleste almindelige forbrugere kan synes helt uoverskueligt at finde rundt i. Lige præcis det element af personlig oplevelse kan du ikke få online eller i de fleste store butikker eller kæder. Og netop derfor oplever vi så stor efterspørgsel på vores ydelser.”

Hvor er ideen til denne forretningsmodel opstået?

”Den er som opskriften på Coca-Cola blevet forfinet gennem de 25 år, jeg har været aktiv i branchen. Den bouillonterning er indkogt af mange års erfaring, og vi arbejder hele tiden på at forbedre den.”

Hvad har du gjort for at få dine medarbejdere til aktivt at bakke op om forretningsmodellen?

”Vi har arbejdet rigtig hårdt på at fastholde og udvikle vores kultur. De øverste ledelseslag – og jeg selv – fungerer som kulturbærere, og vi bruger rigtig meget energi på at fortælle de operationelle lag, hvorfor det er så vigtigt, at vi gør os umage. Vi, de tre ejere, tager rundt en gang om året fysisk til alle butikker. Vi stiller os op på de berømte ølkasser for at understrege, hvor vigtigt det er at arbejde efter virksomhedens kerneværdier.”

Du skal kunne mærke det andet menneske?

”Netop den del af kulturen, som handler om at give kunderne en oplevelse af at være i forgrunden, er så afgørende for virksomheden, at vi har defineret tre kerneværdier, der omkranser dette, nemlig nærvær, faglighed og passion.

Lige netop nærvær kan du jo ikke få online. Det er mennesker, der kigger på dig og rører ved din fod. Det samspil mellem to mennesker kan du ikke få online. Faglighed er bundet op på et internt uddannelsesprogram, som vi kalder KSO Academy, hvor vi stræber efter at vide mest muligt om biomekanik, altså kroppens bevægelser.

Passion handler om ild i øjnene: kunderne skal kunne mærke, at vi har glædet os til, at de kommer. Som kunde skal du mærke mennesket overfor dig, og at vi gerne vil dig.

Meget af det handler også om det, jeg har med mig som menneske. Jeg er meget drevet af at gøre tingene rigtigt første gang og opføre mig ordentligt. Den indstilling går igen i de valg, vi tager i det daglige. Vi arbejder meget målrettet og professionelt.

Samtidig er vi meget optaget af at sætte tæring efter næring. Vi spiller ikke kasino med det, vi har. Alt foregår meget velovervejet, så der sker ikke meget i virksomheden, som ikke er gennemtænkt ned til mindste detalje. Det er et mindset, som jeg har taget med mig.

Når det gælder de lidt mere bløde værdier, går vi meget op i, at vi snakker ordentligt til hinanden. Man skal gerne møde ind med et smil på læben. Gør du ikke det, skal vi sørge for at løfte dig. Det er afgørende for at få en god arbejdsplads, hvor du trives og bliver i lang tid, og i sidste instans får vi også solgt nogle flere varer.”

Hvordan håndterede I COVID-19, hvor store dele af den fysiske detailhandel lukkede ned?

”I de år fik vi ligesom alle andre i detailhandlen lukket vores virksomheder, da regeringen blev enormt forskrækket. Men lige præcis vores branche var begunstiget af, at folk kunne komme ud i naturen uden at smitte andre. Så vores omsætning steg, fordi når vi så havde åbent, var folk nede og rive varer ned af hylderne, så de kunne komme ud og bevæge sig. Zoomer vi ind på lige præcis de år, var de gode for KSO på trods af ondt i maven og grå hår.

Vores oplevelse er, at premiumsegmentet gerne vil betale, hvis de føler, at de får noget for pengene. Vi sælger rådgivning, hvor prisen bliver sekundær. Omvendt, har du brug for en bestemt fodbold bliver rådgivning ligegyldig og prisen det bærende element.

Men har din krop en skade, eller er den på vej til at få en skade, er det nogle andre faktorer, der gør sig gældende. Vi har oplevelsen af, at folk ikke er bange for at bruge penge hos os.

Største udfordring over de seneste år har været, at det bliver stadig sværere at rekruttere nye medarbejdere med de rigtige kvalifikationer. Vi forsøger at tilbyde gode arbejdsforhold. Min fornemmelse er, at i vores del af detailbranchen er vi et sted, man gerne vil være. Vi tilbyder medarbejderne nogle gode arbejdsvilkår. Modsat mange andre detailvirksomheder handler det for os om at tilbyde nogle ordentlige arbejdstider.

Det afgørende for os er interessen for vores fag – løb, bevægelse og sundhed. Vi har haft alt fra premierløjtnanter fra forsvaret til projektledere fra Danske Bank. Nogle er gået markant ned i løn, fordi de bare gerne vil være her. De ved ikke, hvor længe de bliver, måske nogle år, men de vælger os til, fordi de gerne vil cykle glad på arbejde.

I forhold til de værdier vi bygger på, er det netop lysten, som skal drive værket og ikke alle mulige andre forhold. Jeg prikker meget gerne dygtige mennesker på ryggen for at høre, om jeg ikke kan invitere på en kop kaffe. Vi er nødt til at erkende, at der er benhård konkurrence om de bedste folk. Men med de bedste folk på holdet, kan du vinde Champions League.”

Hvorfor valgte du som eneejer at tilbyde ejerandele til to af dine medarbejdere?

”Jeg fik selv den mulighed tilbage i 2007, hvor jeg var ansat i virksomheden. Og den følelse at blive inviteret ind som medarbejder kastede benzin på mit indre bål. I 2017 var jeg som eneejer meget optaget af at give de dygtige folk i organisation den samme mulighed for at komme ind som ejere og være med i den drøm om at gøre virksomheden til en landsdækkende kæde. Det man skal forstå, er, at det jo kun er os tre drenge. Vi har ingen kapitalfonde med ind over til at drive det frem.”

Peder Bjerge

Hvad kan man forvente sig af AI i 2026?

Maria Langer

-

18/02/2026

0

AI er godt i gang med at ændre spillereglerne for mennesker, virksomheder og samfundet generelt. Og ifølge Goldman Sachs har vi kun set begyndelsen. “I mine 40 år i teknologi har 2025 været det år med de største forandringer, jeg har oplevet”, siger finanshusets CIO – og tilføjer, at 2026 kan blive endnu mere omvæltende. På den baggrund peger han på syv forudsigelser for 2026.

1) AI-modeller bliver det nye operativsystem. En af de største ændringer handler om, hvordan software grundlæggende fungerer. Tidligere var systemer bygget op omkring faste programmer og forudbestemte arbejdsgange. Fremover vil AI-modeller tage over som en slags nyt operativsystem. Et operativsystem, der selv kan styre og koordinere forskellige opgaver.

I stedet for at mennesker manuelt navigerer mellem forskellige værktøjer, vil intelligente modeller i stigende grad kunne gøre det selv. De kan forstå en opgave, vælge relevante systemer, hente data, udføre handlinger og samle resultaterne – på tværs af platforme. Kort sagt: Man beskriver, hvad man vil opnå, og modellen sørger for resten.

2) Kontekst i fokus. Selvom AI i dag er trænet på enorme datamængder, er dens arbejdshukommelse – altså hvor meget den kan tage med fra tidligere dialoger, dokumenter og opgaver – stadig relativt begrænset.

Det er ved at ændre sig. Det handler i høj grad om at give modeller adgang til mere relevant kontekst: historik, virksomhedsdata, tidligere beslutninger og brugerpræferencer. Når konteksten stiger, stiger kvaliteten af output også. Svar bliver mere relevante, anbefalinger mere målrettede, handlinger mere præcise.

3) Personlige AI-agenter. En anden tydelig udvikling er fremkomsten af personlige AI-agenter. Hvor man i dag manuelt hopper mellem apps for at løse praktiske opgaver, vil meget af dette fremover ske automatisk. Det flytter AI fra at være et reaktivt værktøj til at blive en proaktiv assistent.

Argenti bruger en forretningsrejse som eksempel: et fly bliver aflyst på grund af dårligt vejr. I stedet for selv at skulle i gang med at kontakte flyselskab og finde alternative løsninger, vil en AI-agent kunne håndtere hele forløbet: ombooke flyet, rykke møder, opdatere kalenderen og endda bestille mad til ventetiden.

4) ‘Agent-as-a-service’-økonomi. Mange virksomheder vil i fremtiden opbygge teams af specialiserede AI-agenter, der bliver styret af mennesker. Det bliver altså menneskers rolle at sætte retning, sikre kvalitet og lave komplekse vurderinger, mens selve udførelsen af en stor del af opgaverne vil blive håndteret af AI-agenter.

Det kan også ændre forretningsmodellen. I stedet for at fakturere efter timer, vil man se en bevægelse mod afregning baseret på forbrug af AI-kapacitet – f.eks. målt i processeret datamængde. Dermed opstår en form for ‘agent-as-a-service’-økonomi, hvor værdien leveres af hybride teams af mennesker og maskiner.

5) Læring, aflæring og genlæring. I takt med, at AI overtager flere og flere opgaver, vil arbejdsgange ændre sig. De, der vil klare denne overgang bedst, er dem med viljen til at tilpasse sig den nye virkelighed. Derfor bliver læring et essentielt nøgleord.

AI kan sammenlignes med computerens indtog på arbejdspladsen. Dengang måtte man også gentænke, hvordan man arbejdede. Derfor bliver evnen til at lære, aflære og genlære en kernekompetence.

6) Mega-partnerskaber former AI-landskabet. AI er i høj grad et spil om skala – både når det gælder data, infrastruktur og adgang til brugere. Det baner vejen for meget store strategiske partnerskaber. Disse alliancer kan skabe netværkseffekter: Jo flere, der bygger på de samme økosystemer, desto mere magtfulde bliver de. Det kan føre til en selvforstærkende dynamik, hvor et relativt lille antal aktører får en dominerende position i AI-økonomien. I den forstand kan AI-landskabet minde om andre kapitalkrævende og teknologitunge industrier, som for eksempel rumfart, hvor duopol- eller oligopolstrukturer dominerer.

7) Energiefterspørgslen bliver en flaskehals. Den sidste forudsigelse peger på en helt afgørende faktor for AI’s videre udbredelse: energi. At kunne skalere AI-løsninger handler i den grad om adgang til tilstrækkelig og stabil strøm. Ifølge analyser fra Goldman Sachs Research forventes elforbruget fra datacentre at stige med omkring 175 pct. fra 2023 til 2030. Samtidig tager det mange år at planlægge og opbygge ny energiinfrastruktur. Det betyder, at adgang til elektricitet i stigende grad bliver et spørgsmål om relationer, langsigtede aftaler.

MAL

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

Økonomisk ugebrev

-

18/02/2026

0

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

Asiatiske webshops kaprer mange kunder i Europa. Men trafikken kan også gå den anden vej, og velstående kinesere vil gerne betale en høj pris for skandinaviske mærkevarer, anfører Nordea i en gennemgang over de aktuelle trends indenfor e-handel. Skal man sælge herhjemme, skal man tage forbrugerens vægtning af bæredygtighed alvorligt, påpeger banken.

Det er lang tid siden, at detailhandlere har troet, at alt var godt, så længe forbrugerne også havde mulighed for at købe deres varer på nettet. Også her skal man følge udviklingen blandt forbrugerne – ligesom butikkerne i den fysiske verden skal ligge de rigtige steder, have den rigtige størrelse, indretning, god service og så videre. Nordea har udarbejdet en guide med fem aktuelle trends indenfor e-handel, som virksomhederne må være opmærksomme på, hvis de vil stå sig i konkurrencen:

Markedsmuligheder i Asien: For mange virksomheder er Asien først og fremmest den verdensdel, hvorfra de selv køber varer, og hvorfra de bliver mødt af hård priskonkurrence på nettet. Men det er et spil, der kan gå begge veje, ikke mindst for nordiske virksomheder: Deres high end-produkter er ofte efterspurgte i f.eks. Kina, og her er markedet enormt. Alene en for os mindre kendt by som Chongquing har flere indbyggere end hele Norden. Nordea fremhæver, at det naturligvis ikke er enkelt at gå ind på det kinesiske marked med en e-shop. Men potentialet er der altså. Og flere og flere griber ud efter det.

Bæredygtighed er et hit: Det er ikke bare snak fra forbrugernes side: For mange af dem er bæredygtighed en af de vigtige parametre, når de træffer beslutning om at købe en vare. Dette i en grad, så enhver seriøs aktør må forholde sig til det, og allerhelst bygge det ind i hele leverandørkæden.

Man bruger lokale valutaer: Læsere af Økonomisk Ugebrev lader sig næppe afskrække af, at en vare står udbudt med pris i en fremmed valuta. Men for mange forbrugere, der ikke har tilknytning til den finansielle sektor, og som ikke er vant til at handle i udlandet, er det anderledes. En undersøgelse fra Shopify har vist, at 92 procent af forbrugerne foretrækker at handle i deres hjemlands valuta. For to tredjedele af kunderne er det et egentligt krav, hvis de skal købe. Mange har oversat teksten på deres webshops til lokale sprog. Og det er altså også en overvejelse værd, om man vil bruge lokale valutaer. Dermed sparer man også sine kunder for det skjulte vekselgebyr, som eksterne betalingsformidlere beregner sig, og som kan være på mere end to procent.

Der er også et andet element i valuta-spørgsmålet:
Bruger man alene en af de store valutaer, som EUR eller USD, vil det føre til faktiske prisstigninger på markeder, hvor den lokale valutakurs falder. Set fra sælgerens side får man den samme pris som før, men desværre ser køberen i den anden ende anderledes på det. Han eller hun oplever det som en højere pris. Det må man forholde sig til strategisk.

Lokalt tilpassede betalingsmetoder: I Danmark er det nærmest en selvfølge, at køb på nettet bliver betalt med Visa eller Mastercard. Og vi kan godt forfalde til at tro, at sådan er det også i andre lande, selv om udbredelsen af de konkrete betalingskort varierer. Men sådan er det ikke. Ikke engang i Norden kan man regne med, at præferencen for betalingskort holder: I Sverige foretrækker forbrugerne at få en faktura, og i Finland bliver betalingeni de fleste tilfælde foretaget ved en bankoverførsel. Jokeren i spillet er de mobile betalingsløsninger, som for tiden har tårnhøj vækst, men ikke lige tårnhøj på alle markeder. Nordea råder virksomheder, der vil sælge på nettet til udenlandske kunder, om at rådføre sig med sin bank om, hvilke betalingsmetoder forbrugerne foretrækker lokalt.

Automatiserede processer: At man sælger på nettet, i stedet for i en fysisk butik, ændrer ikke på, at produkterne skal præsenteres optimalt. Produkterne skal matche en efterspørgsel, og billeder og beskrivelser skal være tillokkende og rammende. Det tager tid alt sammen, og aktørerne bruger i stadigt højere grad automatiserede processer til at være på forkant med markedet. Automatiserede processer kan også indgå i andre sammenhænge, f.eks. til lagerstyring og til at undgå, at man pludselig får et stort tab på transaktioner i fremmed valuta.

Sten Thorup Kristensen

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Økonomisk ugebrev

-

18/02/2026

0

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Når en familieejet virksomhed vokser, vil konsulenter ofte anbefale en professionalisering af processerne. Det kan også være højest relevant, men det er ikke nødvendigvis godt, at alt kører efter lærebogen. Man skal definere familiens unikke betydning og værne om den, anbefaler Boston Consulting Group.

Hvor mange gange er det ikke sket, at en konsulent har kigget på en familieejet virksomhed med middel eller stor succes på markedet og konkluderet, at der var basis for meget mere, hvis bare virksomheden blev professionaliseret? Det er ikke mindst en relevant betragtning i Danmark, der stadig er præget af en underskov af mindre virksomheder, der har været i stifterfamiliens eje i en, to eller tre generationer, og som nu søger kapital – enten i form af lån i banken eller medejerskab fra f.eks. en kapitalfond. I sådan en situation bliver konsulenter inviteret med til bordet, og de kan ofte med rette konstatere, at der er væsentlige ting, der ikke foregår strømlinet og efter lærebogen.

Men, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en guide : Med den tilgang kan man nemt komme til at smide barnet ud med badevandet. For familien kommer ikke bare med sine særheder og governancemæssige udfordringer. Den kommer også med det engagement, den kultur og de kundskaber og visioner, der har skabt virksomheden frem til den aktuelle succes.

Hvad er det unikke?
Derfor skal man ikke uden videre sætte en professionaliseringsproces i gang. Den skal tænkes igennem. BCG’s råd er, at man sætter sig ned og omhyggeligt analyserer, hvad det er, familien kan, som er noget særligt. Det hårde svar kan naturligvis være: Ingenting. Men hvis familien, som det ofte vil være tilfældet, bibringer noget unikt, kan man lade det blive stående som den søjle, man udvikler virksomheden omkring. Familiens kvalitet vil ofte bestå af en særlig forståelse af et marked, eller af en særlig teknologisk indsigt. Den kan f.eks. være repræsenteret i bestyrelsen eller i centrale stillinger i virksomheden.

Uanset hvad, opstår der en governancemæssig udfordring, når virksomheden bliver så stor, at nogle af de ledende kræfter skal hentes udenfor familien. Frem for at fortrænge dette og lade som ingenting, er det bedre, hvis man kan formalisere familiens særstatus og rettigheder.

Det kan f.eks. formuleres i vedtægter, og der kan nedsættes en ledelseskomite med bl.a. familiemedlemmer, som holder tæt kontakt med en udefrakommende topchef. Nogle familieejede virksomheder bruger også, at familien har sit eget sekretariat, som holder den orienteret, og som i dagligdagen sørger for, at familiens pligter og rettigheder bliver varetaget.

Som virksomheden vokser yderligere, vil det sædvanligvis ikke bare blive en valgmulighed, men en nødvendighed, at hente en topleder udenfor familien. Sandsynligheden for, at den superdygtige iværksætter eller dennes børn eller børnebørn også er de helt rette til at lede den komplekse organisation i en større og veletableret virksomhed, er lille.

Overgangen fra ejerledelse til ansat ledelse kan tackles på forskellige måder. Nogle vælger at tilknytte en direktør, som i første omgang kun får begrænset ansvar, men som så efterhånden får mere lagt på sit bord – og som man kan sige farvel til, hvis det alligevel ikke er et godt match. Andre ansætter en topleder for en kortere periode, f.eks. to eller tre år, og som har den specifikke opgave at transformere ledelsesformen.

De passende formalia
Under alle omstændigheder er det i denne fase vigtigt, at man ikke får kompliceret tingene unødigt. Når familien overlader roret til en udefrakommende leder, er det fristende at skrive ned i detaljer, ”hvordan vi gør”. En bedre vej er at formulere klare roller for de involverede. På den måde kan de centrale familiemedlemmer bidrage med det, de kan, samtidig med at den eller de nye ledere også får muligheden for at bruge deres evner optimalt.

Mere papirarbejde kan være gavnligt: For det første vil ejerfamilien være betrygget, hvis den får en fyldestgørende orientering om, hvad der sker i virksomheden, f.eks. med udførlige perioderapporter a la det, man kender fra børsnoterede virksomheder. For det andet vil organisationen og de gamle medarbejdere være betryggede, hvis familiens værdier bliver formuleret, også i en detaljegrad, så nye chefer på forskellige niveauer kan læse sig til, hvilken adfærd, der forventes af dem.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fem indsigter for topledelsen i 2026

Maria Langer

-

11/02/2026

0

Guide: Fem indsigter for topledelsen i 2026

Konstant forandring, mere ustabilitet, uro er blevet nogle af tidens grundvilkår for topchefen. Hvad betyder det for ledelsespraksis anno 2026? Konsulenthuset Egon Zehnder kommer med fem bud på, hvad der kommer til at definere resten af året rent ledelsesmæssigt.

Førhen kom og gik de urolige tider. Der var lange perioder med balance og stabilitet ind i mellem. Nu er forandringer i omverdenen blevet en konstant. Konsulenthuset Egen Zehnder har taget et kig frem på året 2026 for at forstå, hvad der kommer til at være i fokus. Altså – hvad vil det konkret kræve at være topleder i 2026?

Tilpasning er ‘the new normal’. Evnen til at tilpasse sig, være fleksibel, er ikke længere noget, der adskiller de stærkeste ledere fra resten. I 2026 er det et grundvilkår. Verden er præget af vedvarende omskiftelighed. Usikkerhed er ikke længere en undtagelse, men en permanent tilstand.

Man kan ikke længere lægge en plan og regne med, at den bliver udført præcis, som man havde tænkt. I stedet må man konstant kalibrere. Tilpasning og fleksibilitet skal opbygges som ‘muscle memory’ hos ledere – en integreret del af ledelsespraksis.

Den udvikling har også konsekvenser på det personlige plan. At arbejde i et mere ustabilt og hektisk miljø er mentalt krævende. For mange ledere betyder det, at der bør være langt større bevidsthed om restitution og pauser.

At holde ferie og reelt koble af. Slukke telefonen, holde helt fri. At investere i opbyggende daglige rutiner, så de kan møde ind med overskud til at klare de udfordringer, der måtte opstå.

CEO-rollen udvider sig. I 2026 handler CEO-rollen ikke kun om at levere resultater på bundlinjen. Den handler i stigende grad også om den indflydelse, de har på samfundet som helhed. Flere CEO’er udtaler, at de ikke længere udelukkende ser sig selv som virksomhedsledere.

De ser deres CEO-rolle som værende med til at forme den samfundsmæssige virkelighed. Gennem de valg, de tager. De mennesker, der ansættes. Det talent, der udvikles. Den kultur og de værdier, der opbygges. Governance, innovation og prioriteringer.

Det betyder også, at formål og impact fylder mere i lederrollen. CEO’er forventes at navigere med større bevidsthed om konsekvenser – både internt og eksternt. Rollen kræver nysgerrighed, ydmyghed og løbende selvudvikling.

Team- og bestyrelsesdynamikker i fokus. Hvor de seneste år i høj grad har haft fokus på den enkelte leders udvikling, vil 2026 være året, hvor teamdynamikker og samarbejde er i centrum. Hvordan forskellige kompetencer bringes i spil. Hvordan man spiller hinanden bedre. Og hvordan relationer, kommunikation og tillid påvirker den samlede pulje.

Egon Zehnder spår, at der vil være øget fokus på relationen mellem CEO og bestyrelsesformand. En særdeles vigtig relation. En relation, der bør prioriteres aktivt, så der kan opbygges gensidig tillid. Det kræver hyppigere dialog, løbende updates og sparring.

Bestyrelsesmedlemmer bør desuden sikre, at deres kompetencer forbliver relevante i forhold til fremtidens udfordringer. Bestyrelsen bør ikke sammensættes baseret på tidligere præstationer, men derimod på aktuelle kompetencer. Samtidig vil der blive lagt øget vægt på feedback.

Succession er en integreret del af CEO-jobbet. Succession har længe været et vanskeligt og ofte fejlhåndteret emne. Det er blevet nedprioriteret, ofte fordi det kan være ubehageligt at tale om. I 2026 bliver det tydeligt, at succession ikke kan behandles som et enkeltstående event, der først adresseres, når behovet opstår.

Det er en løbende proces. Bestyrelser og CEO’er skal tage ansvar for en åben og ærlig dialog om fremtidigt lederskab. Flere kandidater bør identificeres og engageres tidligt, så man altid har flere relevante kandidater i pipeline.

AI ændrer workflows. I 2025 har fokus primært været på AI-eksperimenter, pilotprojekter og potentialet. I 2026 flytter fokus sig mod en reel AI-integration. Det betyder, at workflows, beslutningsprocesser og teamdynamikker kommer til at ændre sig. Det betyder også, at ledere får en central rolle i at redesigne roller, arbejdsstrukturer – ja faktisk hele organisationen.

Formålet er, at mennesker og AI arbejder effektivt sammen. Samtidig opstår der et markant behov for kompetenceudvikling. Medarbejdere skal kunne lede AI-systemer, stille de rigtige spørgsmål og identificere fejl og bias. Evnen til at arbejde kvalificeret med AI bliver dermed en kernekompetence.

MAL

AI: Erhvervslivets markedsføringsopgaver under forandring

Maria Langer

-

11/02/2026

0

AI: Erhvervslivets markedsføringsopgaver under forandring

AI er i fuld gang med at ændre den måde erhvervslivets marketingsafdelinger arbejder på. De helt store erhvervsvirksomheder jagter omkostningsbesparelser, mens den øvrige del af erhvervslivet går efter at booste salgsvæksten. Det betyder nye roller og arbejdsformer i marketingfunktionen. Konsulenthuset Spencer Stuart tager pulsen på AI og marketing i deres nyeste survey.

Marketing og markedsføring er nogle af de discipliner, hvor AI for alvor kan gøre en forskel. Forandringerne har allerede været særligt tydelige indenfor tekstforfatning, produktion af content, dataanalyse – for bare for at nævne et lille udsnit.

Men det fulde potentiale er på ingen måde fuldt opnået endnu. Spencer Stuart har gennemført en survey blandt marketingledere og Chief Marketing Officers (CMO’er) for at tage temperaturen på, hvordan AI konkret anvendes i dag.

De store transformative forandringer lader stadig vente på sig, men til gengæld står forventningerne i kø.

De fleste CMO’er i undersøgelsen har allerede taget de første skridt og sat AI-pilotprojekter i gang. Næsten halvdelen er videre og i gang med at skalére løsninger, der allerede er testet i praksis. Alligevel er der ingen, der oplever, at AI endnu har transformeret deres marketingfunktion fuldt ud. Kun 3 pct. vurderer, at AI er integreret på tværs af alle marketingområder.

Billedet er derfor klart: AI har ændret måden, der arbejdes på. Arbejdsprocesser er blevet justeret og effektiviseret. Men de grundlæggende arbejdsgange – og den større transformation – mangler fortsat at ske.

Stigende forventninger

Til gengæld mærker mange CMO’er stigende forventninger. Flere peger på, at marketing står over for en kritisk periode. CEO’er og CFO’er skruer op for kravene om omkostningsbesparelser og øget effektivitet. De forventer, at der leveres konkrete resultater på den front inden for de næste to år – og det presser CMO’erne.

Indtil nu har fokus primært været på opkvalificering og rolleændringer frem for egentlige nedskæringer. Det billede er dog begyndt at skifte. I dag er det kun 17 pct. af CMO’erne, der oplever, at marketingafdelingen er blevet mindre end for tolv måneder siden. 69 pct. har samme antal medarbejdere. Kun få er blevet flere. Men når blikket rettes mod de næste 12–24 måneder, ændrer forventningerne sig. 36 pct. forventer at reducere medarbejderstaben som følge af AI. Samtidig regner 54 pct. med at fastholde størrelsen, men med tydelige ændringer i roller og ansvarsområder.

Det peger på et skifte i, hvilke kompetencer der efterspørges. Klassiske roller inden for tekstforfatning og contentproduktion fylder mindre. Samtidig trækkes samarbejdet med eksterne bureauer i stigende grad hjem. Hertil kommer nye roller: Prompt engineers, data scientists og AI-fokuserede centres of excellence.

Der tegner sig et billede af en forskel mellem de helt store virksomheder og alle de andre. I de største virksomheder betragtes AI først og fremmest som et effektiviseringsværktøj. Fokus er på besparelser og produktivitet. 61 pct. forventer, at AI skal føre til lavere omkostninger og højere effektivitet. Til sammenligning gælder det kun for 23 pct. af de resterende virksomheder.

Det afspejler sig også i antal ansatte. 32 pct. af de store har allerede reduceret antal medarbejdere inden for de seneste tolv måneder, mod 13 pct. blandt de resterende.

Ser man fremad, forstærkes forskellen yderligere. 47 pct. af de store virksomheder forventer at skære yderligere i antallet af medarbejdere. Blandt de resterende er tallet 26 pct. Her er ambitionen sjældnere at gøre mindre, men i stedet oftere at kunne gøre mere.

De resterende virksomheder ser i højere grad AI som et middel til at øge kvaliteten, arbejde hurtigere og mere kreativt og åbne for nye former for innovation. Hvor de store optimerer, eksperimenterer de resterende.

Men ikke alt handler om implementering. CMO’erne blev spurgt om, hvad der overraskede dem ved arbejdet med AI – og hvad de ikke synes får nok opmærksomhed.

Her dukkede temaet om brandtillid op flere gange. Hvordan man bevarer sin troværdighed samtidig med at bruge AI. Flere peger på behovet for overvågning, klare rammer og et stærkt etisk kompas. Indhold må ikke være stødende, misvisende eller på anden måde skade brandet. Det kræver bevidste valg. Og en klar skelnen mellem, hvordan AI anvendes internt – og hvordan den møder forbrugerne eksternt.

MAL

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Intern opbakning til CEO’en giver ekstra styrke

Guide: Sådan får du den første bestyrelsespost

5 grundregler: Bevar markedspositionen efter digitalisering

Uden stærk kultur ingen vækst

Hvad kan man forvente sig af AI i 2026?

Guide: Fem globale trends indenfor e-handel

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Guide: Fem indsigter for topledelsen i 2026

AI: Erhvervslivets markedsføringsopgaver under forandring

Stigende forventninger

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind