Temaer - Side 2 af 106 - Bestyrelsesguiden

Bestyrelsesguiden Brief 2/2025: Finanshus-analyser om geopolitik, klima, AI og ledelsestendenser

-

13/08/2025

Bestyrelsesguiden Brief/2/2025

Højaktuel viden til bestyrelsen om geopolitik, energimarked, klimaforhold, toldpolitik, forsvar, kunstig intelligens og ledelsestendenser fra internationale finanshuse og ledelseskonsulenter

1. Franklin Templeton Institute

Titel: Consider This: The Weaponisation of Supply Chains
Dato: Juli 2025
Omfang: 32 sider
Resumé:
Rapporten identificerer fem globale forsyningskæder – AI, kritiske mineraler, industri, skibsfart og finans – som udsættes for strategisk instrumentalisering i geopolitisk rivalisering. National sikkerhed og forsyningssikkerhed får forrang over globaliseringens effektivitet. USA, EU og Kina reorganiserer produktionskæder, og fysiske flaskehalse (f.eks. datacentre og undersøkabel-infrastruktur) ses som nye sårbarheder. Investorer må gentænke risikovurdering og branchestrategier i lyset af denne transformation.
Link til rapporten: https://ugebrev.dk/bgb2-consider-this-the-weaponisation-of-supply-chains

2. Franklin Templeton Equity Group

Titel: Why Trade Negotiations Won’t Solve the US Rare Earth Dilemma
Dato: Juli 2025
Omfang: 6 sider
Resumé:
Rapporten analyserer USA’s afhængighed af kinesiske sjældne jordarter og konkluderer, at handelsforhandlinger ikke kan eliminere de strategiske sårbarheder. Kina kontrollerer næsten hele forsyningskæden, især for tungere REE-mineraler, hvilket truer amerikansk industri og forsvar. USA’s forsøg på at diversificere, substituere og genbruge kritiske materialer er utilstrækkelige på kort sigt. Rapporten understreger behovet for store investeringer i minedrift og forarbejdning uden for Kina.
Link til rapporten: https://ugebrev.dk/bgb2-why-trade-negotiations-wont-solve-the-us-rare-earth-dilemma

3. BNP Paribas – EcoInsight

Titel: Rearm Europe: Turning the Challenge of Rearmament into an Opportunity for European Industry and Growth
Dato: 25. juni 2025
Omfang: 9 sider
Resumé:
EU planlægger en massiv oprustning frem mod 2030 med mål om 3,5 % af BNP i militærudgifter. Rapporten vurderer vækstpotentiale ved omstilling af civil industriel kapacitet til forsvarsproduktion, især i bil- og mellemindustri. Størst effekt ventes i Tyskland, som vil suspendere gældsbremsen. Samtidig advares mod crowding-out-effekter på renter og inflation. Fælleseuropæiske fonde og militærindkøb skal øge skala og skabe incitamenter til innovation.
Link til rapporten: https://ugebrev.dk/bgb2-05_ecoinsight_2025_EN

4. BNP Paribas – EcoFlash

Titel: Germany’s Budget for 2025: A Massive and Rapid Increase in Investment, But for What Purpose and at What Cost?
Dato: 26. juni 2025
Omfang: 2 sider
Resumé:
Tyskland lancerer en “breakaway budget” med rekordstore investeringer i infrastruktur og forsvar. Målet er at løfte vækstpotentialet og stimulere privat investering via skatteincitamenter. Budgettet indebærer en gældsstigning på EUR 850 mia. frem mod 2029. Rapporten vurderer, at vækststimuli på kort sigt kan opveje rentestigninger, men langtidsholdbarheden afhænger af finanspolitisk konsolidering.
Link til rapporten: https://ugebrev.dk/bgb2-EcoFlash_26_June_2025_EN_v2

5. Commerzbank – Economic Insight

Titel: How Far Will the Public Debt in the Euro Area Increase?
Dato: 3. juli 2025
Omfang: 10 sider
Resumé:
Prognoser peger på markante stigninger i offentlig gæld i Tyskland, Frankrig og Italien, især grundet højere renter og forsvarsudgifter. Italien og Frankrig nærmer sig gældsgrænser, hvor de ikke længere kan “vokse sig ud af gælden”. Rapporten forudser øget pres på ECB og EU for finansiel støtte og advarer mod mulig “fiscal dominance”, hvor pengepolitikken underlægges budgetbehov.
Link til rapporten: https://ugebrev.dk/bgb2-20250703-ei-euroarea-debt

6. State Street Global Advisors

Titel: Navigating the European Defence Investment Landscape
Dato: 6. juni 2025
Omfang: 11 sider
Resumé:
Rapporten analyserer Europas voksende forsvarsbudgetter i lyset af USA’s retræte fra NATO-forpligtelser. EU’s forsvarsfonde og strategiske kompasser driver investering i avanceret teknologi og dual-use kapabiliteter. Et nyt ETF-produkt følger S&P Europe Defence Vision Index og investerer i førende europæiske forsvarsvirksomheder. Fokus ligger på teknologi, uafhængighed og industrialisering af forsvarssektoren.
Link til rapporten: https://ugebrev.dk/bgb2-Navigating%20the%20European%20Defence%20Investment%20Landscape

7. State Street Global Advisors

Titel: TCFD Report 2024
Dato: Juni 2025
Omfang: 40 sider
Resumé:
State Street fremlægger sin fjerde TCFD-rapport og beskriver integrationen af klimarisici i investeringsstrategi, aktivt ejerskab og risikostyring. Rapporten fremhæver engagement med over 300 selskaber om klimaovergange og præsenterer scenarioanalyser og rapportering på WACI og Carbon VaR. ESG-styring er blevet konsolideret i forenklede komitésystemer. Klimahensyn er centralt i både forvaltning og forretningsdrift.
Link til rapporten: https://ugebrev.dk/bgb2-inst-tcfd-report-2024

8. Natixis – Eurasia

Titel: What Europe Must Learn from China’s Ascent in Critical Technologies
Dato: 2. juli 2025
Omfang: 4 sider
Resumé:
Kinas opstigning i AI, halvledere og kvanteteknologi skyldes massiv statsstøtte, effektiv anvendelse af data og hurtig kommercialisering af patenter. Europa halter efter i både innovation og diffusion. Rapporten foreslår EU-tiltag som teknologiske sandkasser, anvendelsesorienteret forskning, innovationsdrevet offentligt indkøb og en EU-observatorieenhed for kritiske teknologier.
Link til rapporten: https://ugebrev.dk/bgb2-What_Europe_must_learn_from_China_s_ascent_in_critical_technologies

De AI-indfødte kommer til at forme fremtiden

Maria Langer

-

13/08/2025

0

De AI-indfødte kommer til at forme fremtiden

Finanshuset Goldman Sachs slår på tromme for, at den yngre generation, de AI-indfødte, bør få ansvar og oplæring hurtigst muligt. De er nemlig de bedst egnede til at stå i spidsen for AI-revolutionen.

Vi står på tærsklen til en ny æra med såkaldt agentisk AI – en teknologi, som er i gang med at revolutionere og omstrukturere vores måde at arbejde og samarbejde på.

Kort fortalt kan agentisk AI selv udføre opgaver, træffe beslutninger og behøver ikke at blive overvåget hele tiden. Det går altså fra at være et passivt værktøj til en aktiv samarbejdspartner. Meget snart vil mennesker og AI-assistenter skulle lære at samarbejde og sameksistere som en naturlig del af hverdagen.

Denne omstilling afhænger fuldstændig af den generation, der netop nu træder ind på arbejdsmarkedet – de AI-indfødte. Det er dem, der vokser op med AI som en integreret del af livet, som forstår teknologien instinktivt på en måde, som ældre generationer aldrig kommer til. Det er denne generation-AI, der kommer til at forme, hvordan vi bruger, lever og arbejder sammen med kunstig intelligens.

På den ene side står dem, der er vokset op med kunstig intelligens som en naturlig del af hverdagen – og på den anden side dem, der først møder teknologien senere i livet. Når man først introduceres til så gennemgribende teknologier senere i livet, bliver det sjældent en naturlig forlængelse af ens måde at tænke og arbejde på.

Kan man blive dygtig? Ja. Rigtig dygtig? Absolut. Men det kommer ikke med samme lethed og instinkt som hos dem, der har haft det mellem hænderne fra starten.

For dem, der ikke er vokset op med AI, kan det være en reel udfordring at tilpasse sig en arbejdsplads, hvor AI spiller en central rolle. Og her opstår dilemmaet: De ældre generationer besidder den største del af den vigtige erfaring og faglige viden, men det intuitive greb om AI findes hos de yngre. Derfor er det afgørende, hvordan den AI-indfødte generation bliver udrustede til at håndtere fremtiden. Det kræver, at de får de rette færdigheder og redskaber – ikke kun teknisk, men også menneskeligt.

Vi har set det før – men hastigheden er steget

Tidligere teknologiske skift har også skabt store videnshuller – f.eks. da computere, internettet, mobiltelefoner og cloud-teknologi blev indført. Dengang tog det ofte årtier, før det blev en selvfølge at mestre dem i relevante jobs.

Forskellen i dag er tempoet. Kunstig intelligens’ fremmarch sker så hurtigt. Man taler år – ikke årtier. Medarbejdere, der ikke lærer at bruge AI-værktøjer effektivt, risikerer at sakke bagud. Til gengæld vil dem, der lærer at bruge AI til at forbedre deres arbejde, komme foran.

Budskabet fra finanshuset er derfor klokkeklart: Man bør både udnytte potentialet hos den nye generation, der vokser op med AI, og samtidig klæde resten af arbejdsstyrken på til at følge med.

Denne omstilling kræver, at selv de mest grønne medarbejdere lærer tre grundlæggende færdigheder: 1) At kunne formulere en opgave klart og tydeligt, 2) at kunne uddelegere den effektivt til en AI-assistent, og 3) at kunne overvåge og kvalitetssikre resultatet.

Det sidste er særligt vigtigt, fordi AI-teknologien stadig er under udvikling. Uden evnen til at føre tilsyn kan selv små fejl få store konsekvenser. Derfor er det afgørende at opbygge en kultur med fokus på ansvarlighed og kvalitet.

Fremtidens medarbejdere skal ikke bare kunne give kommandoer til AI – de skal forstå, hvad AI kan og ikke kan. Forudse potentielle problemer, før de opstår. Tilsyn er helt centralt, men det kræver erfaring – og erfaring tager tid, hvilket er en knap ressource i denne situation.

Kulturel forandring

Meget snart bliver en ny slags hverdag til virkelighed. Hvor man arbejder side om side med virtuelle kollegaer, AI-agenter, der er mere effektive, kan skaleres op og ned efter behov, og som arbejder døgnet rundt, alle ugens dage. Og modsat mennesker går de ikke hjem fra arbejde, på pension eller holder ferie – medmindre man aktivt slukker for dem.

I takt med at AI bliver en naturlig del af det daglige arbejde, vil medarbejdernes roller, ansvar og de forventninger, der stilles til dem, forandre sig markant. De fundamentale byggesten i virksomheder skal gentænkes: Hvordan man samarbejder, hvordan man leder, og hvordan der skabes værdi. Forandringen handler ikke kun om teknologi – den er i lige så høj grad kulturel, psykologisk og ledelsesmæssig.

MAL

Bestyrelsen skal tage godt imod den nye CEO

Økonomisk ugebrev

-

13/08/2025

0

Bestyrelsen skal tage godt imod den nye CEO

Med flere specifikke fagkompetencer i bestyrelserne, er der blevet længere mellem erfarne topchefer i bestyrelserne. Dermed er der også færre bestyrelsesmedlemmer, der direkte forstår de udfordringer, selskabets egen topchef står med. Det gør det ekstra vigtigt at få samarbejde og sociale relationer til at fungere i den første tid efter CEO’ens ansættelse.

Tendensen med at sammensætte bestyrelser, der er mere diversificerede og omfatter flere fagkompetencer, er på mange måder positiv. Men den har også en ulempe i forhold til den klassiske bestyrelse, der – lidt firkantet sagt – bestod af repræsentanter for ejerne, advokater og erfarne topchefer fra andre selskaber. Den bestyrelse var som skabt til at understøtte topchefen, men den funktion er ofte svagere funderet i dag, og det er negativt for især topchefens første tid, anfører Spencer Stuart i en artikel .

Topcheferne har alt andet lige nemmere ved at relatere til og kommunikere med bestyrelsesmedlemmer, der selv har prøvet at sidde med det ultimative daglige ansvar. I fraværet af sådanne, ender det ifølge Spencer Stuart alt for ofte med, at topchefen knytter sig til et enkelt bestyrelsesmedlem – ikke nødvendigvis formanden – som så bliver topchefens talsmand og advokat ved møderne.

Det er uhensigtsmæssigt, og derfor er det i dag endnu vigtigere end tidligere, at bestyrelsen gør sig umage med at introducere den nyansatte topchef. Som det udtrykkes: CEO-skiftet slutter ikke, når der bliver skrevet under på ansættelseskontrakten. Det er snarere her, det begynder.

Forståelse for topchefen
Et overordnet vigtigt element for at få samarbejdet mellem bestyrelse og topchef til at fungere, er forventningsafstemning. Det kræver, at bestyrelsen for det første gør sig klart, hvad den har søgt. Her tænkes ikke bare på konkrete erfaringer og kompetencer, men også på forandringer i forhold til den foregående topchef.

Hvis bestyrelsen f.eks. har besluttet at tage større ejerskab om strategiprocesser, eller i forvejen på det punkt afviger fra den normale praksis, er det vigtigt, at den nye topchef bliver orienteret om det. Ellers kan det give anledning til misforståelser og gnidninger.

Spencer Stuart fremhæver også, at bestyrelsen må vise forståelse for, hvor topchefen står. Rekrutteringsfirmaets research viser, at der er en typisk succeskurve (målt på afkast til investorerne) over tid: Det begynder med, at stakeholdere er positive overfor den nye mand eller kvinde i spidsen. Herefter følger skuffelser, som kulminerer i år to. Derefter sker en normalisering, hvor der følger en lang årrække med mådelige, men stabile afkast. Det er faktisk først efter det tiende år, at topchefer topper (nok også fordi dem, som holder så længe, er særligt dygtige). Men med dette standardforløb er det ekstra vigtigt, at bestyrelsen bakker op i de svære perioder.

Det er omvendt ikke sådan, at opbakning altid er godt. Faktisk er det i særdeleshed i de gode perioder, hvor strategien forløber gnidningsfrit og indtjeningen stiger, at bestyrelsen skal tage sig sammen og bevare sin kritiske sans. Det er nemlig også her både topchefen selv og den øvrige direktion kan blive for magelige og selvfede. Den gode topchef genopfinder løbende sig selv og sine visioner. Men det kan kræve et venligt puf fra bestyrelsen at gøre det i praksis.

Og sidst, men ikke mindst, skal alle parter gøre sig umage med at komme til at lære hinanden at kende, også uformelt. Det kan f.eks. ske gennem middage eller andre aktiviteter, der ikke er strengt faglige. Møder på tomandshånd er særligt givtige, så man skal ikke uden videre forfalde til den tilsyneladende mere effektive model, hvor sociale arrangementer omfatter flere bestyrelsesmedlemmer.

Men de ovenstående processer bliver meget nemmere, hvis udskiftningen af topchefen er planlagt i god tid. Det handler ikke bare om, at man undgår panikløsninger og kender hinanden i forvejen, eller at kandidaten får tid og ro til at overveje, hvordan han vil gribe opgaven an. Det er også et spørgsmål om, at forløbet kan blive roligere, hvis nøgleaktionærer i forvejen kender den tiltrædende topchef. At man skal forberede skiftet af topchef har sit eget kapitel i enhver nutidig bog om bestyrelsesarbejde. Alligevel er det ifølge Spencer Stuart ofte en opgave, der bliver glemt.

Når alt går godt, og ingen stor transformation er i syne, er det kontra-intuitivt at bruge energi på at forberede udskiftning i hjørnekontoret – og måske frygter man også, at det vil få den nuværende topchef til at kigge sig om efter noget andet.

Fem spørgsmål topledere bør stille om agentisk AI

Maria Langer

-

02/07/2025

0

Fem spørgsmål topledere bør stille om agentisk AI

Agentisk AI er næste bølge indenfor AI: Den repræsenterer en mere kompleks og dynamisk tilgang til kunstig intelligens. I modsætning til generativ AI, som især fokuserer på indholdsskabelse, er agentisk AI designet til at træffe autonome beslutninger, forfølge komplekse mål, tilpasse sig skiftende miljøer og tage proaktive i stedet for reaktive skridt for at nå specifikke mål.

Samtalen i Citigroups podcast med de førende AI-eksperter tager os med ind i kernen af agentisk AI – hvad det er, og hvordan det adskiller sig fra generativ AI. De ser også nærmere på, hvorfor det allerede nu er en god idé, at ledere begynder at forholde sig til teknologier, der ikke længere blot assisterer mennesker, men i stigende grad handler selvstændigt.

1) Hvad er forskellen på generativ og agentisk AI?

Generativ AI er efterhånden noget, de fleste har hørt om. Det er systemer, der kan skabe indhold, som f.eks. tekster, billeder eller kode. Gen AI hjælper med at løse konkrete opgaver hurtigere – det er en smart assistent, der svarer når man stiller et spørgsmål.

Agentisk AI er næste skridt. Det kan handle på egen hånd. Her taler man om systemer, der ikke bare reagerer – men agerer. Det kan tage imod en opgave, planlægge en proces, træffe beslutninger undervejs og selv udføre handlinger. Det er en AI, der opfører sig lidt som en digital kollega, der kan arbejde selvstændigt mod et mål. Det betyder, at ledere pludselig skal tænke over, hvilke opgaver de vil lade AI tage ansvar for – ikke bare hjælpe med. Der er en stor forskel.

2) Hvordan sikrer man kontrol og sikkerhed? Når man uddelegerer ansvar til agentisk AI, opstår der nye typer af risici. Agentisk AI er uforudsigelig på en ny måde, fordi den kan finde egne veje til at nå et mål. To identiske forespørgsler kan give forskellige resultater. Det betyder, at man skal gentænke, hvordan der arbejdes med sikkerhed og ansvar.

Man bør definere grænser for, hvad systemet må – og ikke må – gøre på egen hånd. Hvordan man afbryder systemet, hvis det begynder at bevæge sig i en uønsket retning. Og så skal det gøres klokkeklart, hvem der har det endelige ansvar – både etisk, juridisk og praktisk.

3) Hvorfor er intentioner afgørende for, hvordan agentisk AI handler? Agentisk AI gør, hvad man beder det om – men ikke nødvendigvis på den måde, man havde forestillet sig. Det betyder, at man skal være ekstra opmærksom på, hvordan man formulerer sig, og hvilke rammer man sætter op.

Hvis målet bliver for snævert eller for vagt, risikerer man, at AI’en løser opgaven effektivt, men ikke på den måde, man ønskede. Et eksempel kan være, at man ønsker at optimere klik eller konverteringer – men ender med lokkende overskrifter eller løsninger, der ikke matcher virksomheden. Det handler om at balancere præcision med formål. Det kræver, at man er skarp til at beskrive opgaver.

4) Hvordan ændrer AI samarbejdet mellem mennesker og maskiner? I fremtiden vil agentisk AI begynde at ligne en ny type kollega. Ikke en, der overtager alle arbejdsopgaver. Men en, der kan foreslå løsninger, planlægge opgaver og handle uden hele tiden at skulle vente på godkendelse.

Det betyder, at arbejdsmønstre kommer til at ændre sig. Man går fra at give ordrer til at indgå i et samarbejde. Et samarbejde, hvor der coaches, evalueres og justeres. Det kræver nye kompetencer hos medarbejderne – ikke nødvendigvis tekniske, men forståelse for, hvordan AI tænker, hvad den er god til og hvor dens blinde vinkler er.

Ledere skal derfor ikke kun tænke i implementering af teknologi, men også i træning og rollefordeling.

5) Hvordan måler man effekten? Det er fristende at måle AI’s succes på klassiske parametre som tid og penge. Hvor mange timer sparer vi? Hvor meget hurtigere kan vi løse opgaver? Men agentisk AI rummer en anden type potentiale. Det handler om kvaliteten af beslutninger. Om at få nye indsigter. Om at opdage muligheder, man ikke selv havde set.

Når AI kan simulere scenarier, foreslå løsninger eller stille de rigtige spørgsmål, kan det blive en katalysator for innovation og kreativitet – ikke bare effektivitet.

Derfor bør ledere spørge: Får vi bedre beslutningsgrundlag? Får vi flere kvalificerede bud på bordet? Bliver vi mere modige i vores udviklingsarbejde, fordi vi har et system, der hurtigt kan teste idéer og vise konsekvenser? Det er her, den egentlige værdi opstår – og det er her, ledere skal se hen for ægte værdiskabelse.

MAL

Guide: Topledelsen under pres – 10 vigtige indsigter

Maria Langer

-

02/07/2025

0

Guide: Topledelsen under pres – 10 vigtige indsigter

Vi befinder os i en turbulent tid, og det præger både nyhederne og samtalerne rundt om middagsbordet. Hver dag er der nye begivenheder. Verdenssituationen ændrer sig konstant. Det betyder, at topledere bør gentænke den måde, de arbejder på. Her er nogle af de strategier, toplederne i førende virksomheder sætter i gang, ifølge Russell Reynolds.

1) Læg mærke til, hvordan medarbejdere reagerer. Krisetider giver en unik mulighed for at få indblik i, hvad medarbejdere egentlig er lavet af. Hvordan håndterer de enkelte ansatte opgaver i en stresset situation? Det er svært at fake sig igennem, når man er presset. Nogle vil træde frem som talenter, mens andre vil knække. Hold øje med dem, der bevarer overblikket, har overskud, selvindsigt og fleksibilitet.

2) Spil både offensivt og defensivt. Krisetider får mange til at trække sig tilbage og spille sikkert. Når konkurrenterne holder igen, åbner der sig en sjælden chance for at tage store skridt fremad. At spille forsvar er nødvendigt, men de bedste ledere tænker også offensivt. De søger efter muligheder midt i kaosset og bevarer samtidig roen. Det er den dobbeltsidede tilgang, der gør, at man kan komme stærkt ud på den anden side.

3) Ledere bør støtte hinanden. I usikre tider har mange topledere en tendens til at trække sig ind i sig selv. Man glemmer at række ud, hjælpe hinanden, og stå sammen. Ironisk nok bliver ledere mere individualistiske netop i det øjeblik, hvor fællesskab og lederskab er allervigtigst. De bedste ledere holder fast i at bakke op, give støtte, sparring og et lille skub i ryggen, når der er brug for det.

4) Sats på ro, vedholdenhed og mentalt overskud. Usikkerhed lægger et tungt pres på ledere. Det tester deres evne til at holde hovedet koldt. Kig efter – og giv mere ansvar til – dem, der udviser en kombination af ro, kompetence og selvsikkerhed.

5) Anvend ledelsestalent strategisk. Krisetider er ikke kun noget, man skal igennem – de kan også bruges til at spotte og udvikle nye ledere. De bliver kastet direkte i ilden. Men det er netop dér, de har mulighed for at vokse. Sørg for at vigtige opgaver ikke kun lander i de ‘sikre hænder’, men også hos dem, med stort potentiale.

6) Giv ledere spillerum til at lede. Når tingene bliver usikre, får mange topledere lyst til at tage styringen selv – og skubbe deres egne ledere lidt ud på sidelinjen. Det sker ofte i bedste mening for at mindske risiko. Men det ender tit i micromanaging. Undgå at falde tilbage i gammeldags kommandostil. Hold fast i at uddelegere ansvar og give plads – også når det er allermest fristende ikke at gøre det.

7) Lad stjernerne skinne klart. Sørg for, at seniorledere ikke lader hierarkiet kvæle fremkomsten af de nye ledere med nye idéer. Potentiale træder tydeligt frem i tider med usikkerhed. Ofte kommer det stærkeste lederskab fra dem, der ikke har en formel titel. Sørg for at vejen er banet for de medarbejdere der har lysten og evnen til at træde frem.

8) Antag ikke, at markedet for talent bliver lettere. I usikre tider bliver folk som regel mere forsigtige. De bliver helst, hvor de er – også selvom de egentlig ikke er tilfredse med deres nuværende job. Mange spår, at arbejdsmarkedet åbner op, og at det bliver lettere at rekruttere. Men hos Russell Reynolds tror man ikke på det scenarie. Virksomheder bør derfor holde øje med udviklingen og være strategiske i forhold til deres interne talentpipeline – frem for at satse på, at man bare kan hente folk udefra.

9) Vær opmærksom på (men ikke styret af) signalerne fra talentbeslutninger. Det er helt naturligt at stramme budgettet, udskyde eller sætte investeringer på pause, når alting virker usikkert.

Men husk: Skærer man for hårdt i talentudvikling, kan det sende det forkerte signal – nemlig at det er en luksus og ikke en nødvendighed. Medarbejdere kan tolke det som om deres udvikling ikke er en prioritet. Og så kan det hurtigt ligne en kortsigtet løsning på noget, der er helt centralt for virksomhedens fremtid.

10) Kolde rekrutteringsmotorer er langsomme at starte igen. Efter tidligere nedgangstider har mange virksomheder oplevet, at det tager lang tid at få gang i rekrutteringsmotoren igen – og få bygget en ny talentpipeline op, hvis den gamle er lukket helt ned.

Hvis man er nødt til at sætte ansættelser på pause, så overvej, hvordan motoren stadig kan holdes i gang. Det kan være gennem talentkortlægning, løbende kontakt til kandidater eller andre små greb. Det gør en kæmpe forskel, når markedet igen begynder at røre på sig.

MAL

Fem spørgsmål, virksomhedens ledelse bør stille sig selv om diversitet

Maria Langer

-

02/07/2025

0

Fem spørgsmål, virksomhedens ledelse bør stille sig selv om diversitet

Spørgsmål 1: Opgør I kønsfordelingen og lægger I tallene åbent frem? Hvis I både opgør kønsfordeling og gør tallene synlige på alle niveauer i virksomheden, så skaber I et godt udgangspunkt for at sætte mål og retning for en bedre kønsfordeling. Opgørelserne kan bruges til at sætte måltal, ikke kun for bestyrelsen, men også for de øvrige ledelseslag i virksomheden. På den måde kan fremdriften måles og rapporteres årligt. Det kan også sætte gang i en dialog om behovet for målrettede indsatser fx overfor enkelte afdelinger eller i forbindelse med rekrutteringen, og det kan indgå i ledelsens performanceevaluering.

Spørgsmål 2: Appellerer virksomhedens ledelseskultur også til kvinder? Virksomheden vil have nemmere ved at tiltrække og fastholde kvindelige ledere, hvis topledelsen skaber en ledelseskultur, hvor I viser, at begge køn kan gøre sig gældende, at forskellighed tillægges værdi, og at arbejdsmæssige og sociale sammenhænge tilrettelægges, så der tages hensyn til ledelsesgruppens kønsmæssige sammensætning. Indsatsen handler også om at være tydelig med hensyn til de karriereveje I kan tilbyde, og hvilke faglige og personlige kompetencer man evalueres på som leder.

Spørgsmål 3: Tilbyder I fleksible arbejdsforhold til både mænd og kvinder? Ved at tilbyde fleksible arbejdsforhold, som fx hjemmearbejdsplads og orlovsordninger, tilgodeser virksomheden både mænd og kvinder, som i stigende grad ønsker en lederkarriere, hvor der også er plads til familie og fritid. Det handler især om at vise og kommunikere, at barsel ikke er en hindring for kvinders karriereudvikling i virksomheden, og at I aktivt tilskynder, at mænd også tager forældreorlov. I den forbindelse er det vigtigt at fremhæve både kvindelige og mandlige rollemodeller.

Spørgsmål 4: Understøtter I kvinder med lederambitioner? Giv de kvinder, som ønsker en lederkarriere, mulighed for at sparre med ledere, som de kan lære af, og som kan hjælpe dem med at udvide deres netværk ved at have både mandlige og kvindelige ledere som rollemodeller og mentorer. Det handler også om, at kvinder skal have lige muligheder for at deltage i virksomhedens ledelsesudviklingsprogrammer, der fx også kan indeholde særskilte programmer og netværk for kvindelige ledere.

Spørgsmål 5: Sikrer jeres rekrutteringsprocedurer tilstrækkelig kvindelige kandidater? Sørg for at der altid er kvindelige kandidater ved rekruttering til stillinger med ledelsesansvar i virksomheden. Det betyder, at I får en pipeline af kvindelige mellemledere, der kan rekrutteres fra til de øverste ledelsesniveauer. Her skal I være særligt opmærksom på, at kvinder kan være mindre selvpromoverende end mænd, og at de kan have behov for et ekstra skub. I forbindelse med rekruttering til bestyrelsen kan I med fordel genoverveje kompetencekravene og fortolke dem bredere, end man normalt gør Kilde: Erhvervsstyrelsen

Hvornår bør man udtræde af bestyrelsen?

Morten W. Langer

-

02/07/2025

0

Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

I denne kommentar skriver advokat Morten Samuelsson, der er partner i advokatfirmaet Mazanti-Andersen, om formalia omkring bestyrelsesreferatet, og hvornår et bestyrelses- medlem bør overveje at trække sig fra bestyrelsen.

Lovgivningen om aktieselskaber indeholder mange bestemmelser, der minder om selvfølgelige ordensregler. Men i erstatningssager kan de få afgørende betydning. Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

I erstatningssager ser det ikke godt ud, hvis der ikke er holdt bestyrelsesmøder eller kun ganske få møder. Det samme gælder, hvis der ikke er referater, eller hvis referaterne er intetsigende. Bestyrelsen kan ikke forsvare sig med, at der blev holdt møder, men ikke taget referat. Der skal nemlig skrives et referat. De menige medlemmer kan ikke forsvare sig med, at formanden undlod at indkalde til møde. Så kunne de bare selv kræve, at der blev indkaldt til møde.

Hvis forretningsordenen bestemmer, at bestyrelsen skal gennemgå perioderegnskabet og vurdere budgettet (det skal der stå i forretningsordenen, hvis det er et børsnoteret selskab) står man dårligt i en erstatningssag, hvis referaterne viser, at regnskaberne og budgetterne ikke har været behandlet. Det er ikke tilstrækkeligt med rene „paradereferater“. Referatet skal vise, at der har været en reel behandling.

Rettigheder ved uenighed: Man har ret til at få tilført en dissens (altså et særstand- punkt i referatet), hvis man er uenig i bestyrelsens beslutning. Det er vigtigt, fordi bestyrelsen ikke har noget kollektivt ansvar. Hvert medlems ansvar bedømmes individuelt. Hvis flertallet træffer en beslutning, som fører til erstatningsansvar, kan man gå fri, hvis man beviser, at man stemte imod. Men det kan man ikke, hvis ikke det fremgår af referatet.

Loven siger oven i købet, at man har ret til „at få sin mening indført“ i protokollen. I egen interesse bør man sikre, at der ikke blot står, at man har stemt imod, men at referatet indeholder begrundelsen for, at man var uenig. I mange tilfælde vil det ikke engang være nok for at slippe for ansvar, at man har stemt imod flertallet. Det kan være nødvendigt at træde ud og måske endda gøre noget aktivt for at advare de, der risikerer tab. Men hvis der ikke engang står i referatet, at man stemte imod, kan man risikere alligevel at blive ansvarlig for den beslutning, man var imod – selvom man forlod bestyrelsen på grund af uenigheden.

Referatet skal underskrives af de tilstedeværende. Det er stort set umuligt at bevise, at referatet er forkert, eller at der skete andre væsentlige ting, end det der står i referatet, hvis først referatet er underskrevet.

Hvis ikke man kan godkende referatet, skal man ikke blot nægte at underskrive. Man skal som minimum skriftligt meddele de andre bestyrelsesmedlemmer, hvad man mener der burde stå i referatet. Gør man ikke det, kan det blive umuligt senere at føre bevis.

Udtræden ved uenighed om referat: Hvad gør man, hvis ikke formanden vil ændre referatet eller indføje dissensen? Så er der ikke længere den tillid, som er nødvendig for at sidde i bestyrelsen. Så må man træde ud og sikre skriftligt bevis for, hvorfor man udtrådte, herunder præcisere, hvad man selv mener, der skulle have stået i referatet.

Bliver man i bestyrelsen, trods referater man ikke kan godkende, er man selv ude om det!

Selvom referatet føres loyalt, skal man alligevel overveje, om det er holdbart at blive i bestyrelsen, hvis man er uenig i flertallets beslutninger. Hvis man har dissentieret, fordi flertallet vil foretage retsstridige eller uforsvarlige dispositioner, eller fordi bestyrelsen vil undlade at gribe ind for f.eks. at bringe orden i bogføringen, inddrive ulovlige aktionærlån eller lignende, så bør man træde ud.

Hvis selskabet er i økonomisk krise, er det særlig vigtigt, at bestyrelsens arbejde dokumenteres. Bestyrelsen skal sikre, at der løbende rapporteres med hyppige regnskabsoplysninger og analyser, og at materialet fremlægges på bestyrelsesmøderne og cirkuleres blandt medlemmerne ind imellem møderne. Det samme gælder for de beslutninger, som bestyrelsen træffer om, hvordan man skal håndtere krisen.

Ofte er det skønsmæssige dispositioner, hvor der ikke kan gives en præcis facitliste for, hvad der er rigtigt eller forkert at gøre.

Domstolene tilsidesætter nødigt et forretningsmæssigt skøn, hvis man kan se, at der blev arbejdet seriøst og grundigt. Men det gælder ikke, hvis papirerne fra bestyrelsesarbejdet efterlader indtryk af, at man arbejdede på et ufuldstændigt og sløset grundlag.

Jimmy Fussing Nielsen: Tre nye trends vil drive markedet

Peder Bjerge

-

25/06/2025

0

Jimmy Fussing Nielsen: Tre nye trends vil drive markedet

Toplederinterview: Den stigende geopolitiske usikkerhed har fået konsekvenser for ventureselskabet Heartcore sammen med resten af det danske og europæiske venturemarked. Ifølge Heartcore CEO Jimmy Fussing Nielsen skal han og Heartcore håndtere, at hans marked lige nu bliver ramt af tre trends, som de færreste kan forudsige konsekvenserne af: I stedet for afkast vil det være politiske hensyn, der bestemmer hvilke startups, der får penge. Det andet er, at markedet ser færre exits og dermed lavere afkast til investorerne. Som det tredje betyder kløften mellem USA og Europa, at færre startups kan sælges til amerikanske købere, lyder hans analyse til fagredaktør Peder Bjerge.

Lige nu står Heartcore, som er en privatejet venturefond, sammen med resten af den danske venturebranche midt i et dansk og europæisk marked under enorme forandringer. Det stiller helt nye krav til den måde, han som CEO for ventureselskabet går til markedet på.

Ifølge Jimmy Fussing Nielsen har den geopolitiske usikkerhed og økonomiske nedtur først og fremmest tre konsekvenser for Heartcore og andre danske ventureselskaber:

”For mig med 20 års erfaring i venture fremstår det klart, at vi har bevæget os væk fra en verden, hvor det gjaldt om at opbygge økosystemer af startups og investorer – til et fokus på industripolitik. Den offentlige kapital fra bl.a. EIFO i Danmark og europæiske EIF, til KfW Capital i Tyskland udgør i omegnen af 25-30 pct. af den samlede kapital i venturemarkedet, hvorimod private institutionelle investorer, herunder pensionskasser, fylder meget mindre end i USA.

I USA investerer de professionelle investorer omkring ti pct. af deres kapital i venture, mens det i Danmark er under én pct. Da jeg begyndte i venturebranchen, var det målet at opbygge et økosystem af startups og investorer til at fremme innovationen generelt i Europa. I dag går den offentlige kapital i højere grad til dedikerede områder som forsvar, grøn teknologi eller kvanteteknologi.

I dag er kapitalen drevet af meget andet end at levere afkast, da staten og EU vil styre kapital til strategisk politisk udvalgte områder som forsvaret eller den grønne omstilling. Endnu er det uklart, hvordan det vil ændre dynamikken i venturemarkedet og muligheden for at hente kapital.

Den anden vigtige ændring er, at vi er i det, jeg kalder en DPI- eller en exit-krise. Siden 2021 har der været meget få exits i form af frasalg eller børsnoteringer. Med DPI eller Distributed to Paid-In mener jeg forholdet mellem, hvor meget kapital venturefondene har trukket fra investorerne i forhold til, hvor meget fondene har leveret tilbage til investorer fra exits.

Den ratio har ikke ændret sig nævneværdigt de sidste fire år. Og når en fond ikke har leveret nogen exits, og den skal ud at rejse ny kapital, vil investorerne sige, at de skal bruge kapitalen fra exits til at geninvestere for. Vores branche lever af exits. Der er færre exits i perioder med større usikkerhed.

Den tredje afgørende forandring bunder i, at europæisk venturekapital historisk har været drevet af at investere i og bygge virksomheder i Europa, og bliver de rigtigt store, sælger vi de virksomheder til amerikanerne. Kan vi det i fremtiden, når vi ikke ved, om vi kan forlade os på et samarbejde med amerikanerne?”

Det offentlige har længe spillet en stor rolle som leverandør af kapital, så hvorfor er det industripolitiske aspekt blevet så meget stærkere end tidligere?

”Det er en funktion af, at vi i Europa har en umoden venturebranche, hvor vi har for lidt kapital fra den private sektor. Det betyder, at de offentlige kasser er toneangivende i forhold til, hvad der bliver investeret i.

Hvis vi ser på forsvar og den grønne omstilling, handler det basalt set om allerede eksisterende teknologier, mens venturebranchen arbejder med teknologier med en længere udviklingshorisont som f.eks. AI. Her er fokus på at skabe den fornødne robusthed i Europa givet, at vi ikke længere ved, hvor vi har amerikanerne.

I konflikten med Rusland er den grønne omstilling trådt lidt i baggrunden i forhold til teknologier som AI, kvanteteknologi, droner, cybersikkerhed og flere andre. Det er i sig selv fint nok, men det er ikke det samme som, at man som ventureselskab kan levere afkast indenfor de felter.

Hvis alle penge søger derhen, går prisen på de startups op, men hvem kan du så sælge dem til? Nok ikke til amerikanerne, hvis målet er at blive uafhængig af amerikanerne. Og er man en succes som en venturefond, hvis man har leveret gode teknologier, men intet afkast af betydning?

Svaret fra de private investorer vil være et nej. Problemet er, at de offentlige og private kasser nu har forskellige motiver. Alle de forandringer er reelt set funktioner af den geopolitiske usikkerhed.”

Hvordan oplever du konkret det industripolitiske pres på ventureselskaber som Heartcore?

”Nu kan man diskutere, om venturefonde er det rigtige instrument at anvende til at nå den type politiske mål. Men tag nu et eksempel, hvor man som fund manager ikke har leveret de første exits eller endnu ikke har en tilstrækkelig track-record.

Her vil de første store investorer i Danmark være EIFO f.eks., og hvis de prioriterer forsvar, det grønne eller andet, vil der være mindre kapital til andre startups. Grundantagelsen er, at staten ved, hvad der er det rigtige for os at investere i ved at styre pengene i den retning. Der er ikke noget galt i, at staten prioriterer forsvar, men måske det vil være fordelagtigt, hvis det kommer på toppen af mere bredde i ventureinvesteringer.”

Hvordan håndterer I de tre meget fundamentale forandringer af jeres marked?

”Vi har besluttet at fokusere på det, som vi har indflydelse på. Vi kan ikke påvirke de makroøkonomiske forhold. Vi må lære at investere med et større element af usikkerhed. Her er du nødt til at have for øje, at usikkerhed og risiko er to forskellige ting.

Usikkerhed er, når du ikke ved, hvad udfaldsrummet er og ikke kan sætte sandsynlighed på de forskellige udfald. Risiko er at sige, at der kan ske A, B eller C hver med sin sandsynlighedsprocent. Her kan du beregne dit mulige afkast i de tre forskellige scenarier. Med stor usikkerhed kan du reelt ikke beregne dine risici. Det giver nogle åbenlyse udfordringer for en early stage-venturefond som os.

I modsætning til andre fonde har vi valgt at erkende, at der er ingen af os, som kan forudsige udfaldet, så det er bedre for os at have en bred portefølje i stedet for at fokusere på enkelte segmenter. Så vi har startups indenfor travel, deeptech, web3, AI, kvanteteknologi, health-tech og flere andre.

Har vi f.eks. investeret i et selskab indenfor rejsebranche, kan vi godt lave en exit til amerikanerne, men det kan vi muligvis ikke med det kvante-startup, vi netop er ved at investere i. Det er et eksempel på, at der er forskellige risici på de selskaber, vi investerer i.”

Så jeres konklusion er først og fremmest at sprede risici ud over forskellige brancher og teknologier?

”Ja, hvis Rusland stopper krigen i overmorgen, vil der om fire år ikke være den samme interesse for at investere i forsvarsteknologier som droner osv. Og så får du aldrig noget afkast på det. Omvendt kan det også ende med at komme så højt op på agendaen, at du skulle have investeret langt mere i den type startups eller teknologier.

Vi er nødt til at arbejde med, at udfaldsrummet er meget bredt i den sammenhæng. Svaret på den udfordring er at have en meget bred portefølje og acceptere, at der ting, vi ikke er herrer over.

Den anden tilgang er – hvad der ikke er unikt for Heartcore – nemlig at fokusere på den underliggende rentabilitet mere end på vækst. Vi går efter virksomheder, der er økonomisk bæredygtige i sig selv. Det kan godt være, at de har brug for at rejse en del kapital, men når de først er kommet op at køre, er der ikke brug for så meget mere, så de ikke er så afhængige af kapitalmarkedet.

Det næste er at investere i morgendagens teknologier, som på sigt vil vise sig at være vigtige. Selvfølgelig er det ikke sikre investeringer, men hvis vi rammer rigtigt, vil det vise sig at give et godt afkast til vores investorer.”

Hvilke andre måder at afdække de risici, der følger af de fundamentale ændringer i venturemarkedet, anvender I?

”Den anden feature er, at når vi erkender, at vi ikke kan påvirke de strukturelle forhold, kan vi håndtere vores investeringer anderledes. Altså i gamle dage investerede man, og holdt på dem, indtil man foretog en exit i forhold til et salg af virksomheden eller en børsnotering, når den var moden til det.

Men det vi i fremtiden vil overveje, er at sælge over nogle omgange i takt med de senere investeringsrunder. Vi kommer til at holde vores investeringstempo som hidtil, men i stedet for at vente på en fuldstændig exit, kan det godt være, at vi gør noget lidt andet. Når vi investerer i en virksomhed, går vi med i en første runde, måske også i seed-runden, A-runden og også i B-runden. Men i C-runden kan det være, at vi skal sælge nogle af vores aktier, så vi kommer mere glidende ud af en virksomhed, i stedet for at vente til allersidst med at komme ud. Altså jeg kommer hurtigere ud af en virksomhed, end vi historisk har gjort det.

Peder Bjerge

Fremtidens bestyrelsesformand: fra tilsyn til fremsyn

Maria Langer

-

25/06/2025

0

Fremtidens bestyrelsesformand: fra tilsyn til fremsyn

I en verden i konstant forandring er det altafgørende med en dygtig og driftssikker styrmand: Men hvad adskiller en god bestyrelsesformand fra en fremragende bestyrelsesformand? Det giver Korn Ferry svar på i deres nye whitepaper ‘Board Chair of the Future’.

I årtier fungerede virksomheders bestyrelser som strukturerede kontrolorganer. De havde fokus på lovgivning og økonomisk ansvarlighed – at der var styr på tingene. Det fungerede dengang – i en verden, hvor alting gik lidt langsommere. I dag befinder vi os i en virkelighed præget af konstant forandring.

Som en bestyrelsesformand sagde: “Forandringerne i omverdenen sker langt hurtigere end forandringerne i bestyrelseslokalet”. Bestyrelsesformanden kan ikke længere tillade sig at være passiv tilskuer. De mest effektive formænd er aktive, visionære ledere, der former virksomhedens fremtid i forhold til den aktuelle omverden.

Korn Ferrys research bygger på indsigt fra 188 erfarne bestyrelsesformænd i nogle af verdens største virksomheder. Resultatet er et klart budskab på tværs af brancher: Bestyrelsesformænd skal ikke blot navigere i forandring – de skal være en katalysator for den. Så hvad forventes af en bestyrelsesformand anno 2025?

1) En strategisk leder. Hvor opgaven tidligere handlede om kontrol og tilsyn, forventes formænd i dag at gå aktivt til værks. Kontrol er stadig vigtigt – men det er kun det absolut basale. Nu handler det om at udfordre gamle antagelser, teste scenarier og spotte risici.

Nutidens formand er ikke bare en moderator – men en strategisk tænker, der samler trådene og aktivt er med til at sætte virksomhedens kurs. Arbejdet er blevet mere intenst og dynamisk. Mange formænd holder derfor flere, kortere møder, prioriterer løbende dialog og bruger digitale værktøjer til at kommunikere.

2) Coach for CEO’en. I dag forventes bestyrelsesformanden også at fungere som en slags coach for CEO’en. Selv erfarne topledere har brug for en fortrolig allieret. En, der kan give perspektiv, stille de svære spørgsmål, udfordre antagelser og hjælpe med at holde kursen.

En god bestyrelsesformand hjælper med at finde ro, retning og selvtillid – og mange trækker i dag på coachingredskaber som aktiv lytning, åbne spørgsmål og feedback. Som en formand fortalte: “Min rolle er at være en fortrolig rådgiver – en, CEO’en kan gå til, når der er brug for at tænke højt, reflektere eller være lidt sårbar.”

3) Interessenternes forventninger skal holdes i skak. Bestyrelsesformanden bør også gå ind i interessent-arbejdet. De skal kunne balancere krav og forventninger fra et voksende netværk af eksterne aktører – alle med deres egne agendaer. Flere formænd beskriver følelsen af at stå i krydsilden. Som en formand sagde: “Nogle gange står man som formand mellem ESG og bundlinjen, mellem langsigtede forandringer og kvartalsregnskaber.”

4) Successionsplanlægning. Få beslutninger har større betydning for en virksomheds fremtid end valget af den næste CEO. Alligevel bliver efterfølgerplanlægning ofte udskudt – og i nogle virksomheder opfattes det stadig som tabu.

Men tiderne er ved at skifte. Flere bestyrelser begynder nu at tale åbent og løbende om succession. De bedste bestyrelser har altid en opdateret nødplan klar, som kan sættes i gang med det samme – ikke efter seks måneders søgning. Som en formand sagde: “Man venter jo ikke med at købe en brandslange og lære at bruge den, til det brænder. Man forbereder sig – uanset om branden opstår eller ej.”

5) Hold bestyrelsen opdateret og relevant. Løbende fornyelse i bestyrelseslokalet er helt afgørende. Derfor arbejder de mest fremsynede bestyrelser systematisk med rotationsordninger og tidsbegrænsede mandater – for lang tid i samme stol kan skabe blinde vinkler. Men fornyelse skal balanceres med kontinuitet. For stor udskiftning kan hæmme samarbejdet. For lidt kan føre til stilstand.

6) Fremtidens bestyrelse. Den klassiske bestyrelsesmodel med pensionerede topchefer og branchekendte profiler er ved at miste sit greb. I dag er det ikke titler, der tæller, men kompetencer. Bestyrelser søger medlemmer der har teknologiforståelse, ESG-erfaring og globalt udsyn.

Hvert enkelt bestyrelsesmedlem skal gøre sig fortjent til sin plads. Det rejser også et vigtigt spørgsmål: Har man brug for specialister eller generalister? De fleste formænd, giver udtryk for, at det handler om balance. “Vi vil ikke have bestyrelsesmedlemmer, der kun kan én ting”, fortæller en formand.

MAL

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Bestyrelsesguiden Brief 2/2025: Finanshus-analyser om geopolitik, klima, AI og ledelsestendenser

Bestyrelsesguiden Brief/2/2025

De AI-indfødte kommer til at forme fremtiden

Vi har set det før – men hastigheden er steget

Kulturel forandring

Bestyrelsen skal tage godt imod den nye CEO

Fem spørgsmål topledere bør stille om agentisk AI

Guide: Topledelsen under pres – 10 vigtige indsigter

Fem spørgsmål, virksomhedens ledelse bør stille sig selv om diversitet

Hvornår bør man udtræde af bestyrelsen?

Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

Jimmy Fussing Nielsen: Tre nye trends vil drive markedet

Fremtidens bestyrelsesformand: fra tilsyn til fremsyn

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind