Alle artikler Side 2

HR-chefer kan hente vigtig indsigt i dyb dataanalyse

Laus
-
0
HR-chefer kan hente vigtig indsigt i dyb dataanalyse

HR er ofte den afdeling, der har adgang til mest data. Medarbejderdata, der fortæller hvem de ansatte er, hvordan de arbejder, og hvad der motiverer dem. Men samtidig er HR også den afdeling, der er dårligst til at anvende disse data. Det er et paradoks, som konsulenthuset Korn Ferry beskriver i rapporten ‘How to Close HR Analytics Gaps’.

HR-afdelinger producerer enorme mængder data. Om medarbejdere, kompetencer, performance, trivsel. Men mange virksomheder kæmper med at få omsat disse data til konkret handling. Kun knap hver femte (18 pct.) af HR-cheferne oplyser, at de konsekvent anvender dataanalyse til at forbedre personalebeslutninger.

Det betyder, at beslutninger ofte bliver taget på baggrund af erfaring og intuition, mere end hvad godt er. Men det betyder også, at der er et kæmpe uforløst potentiale at gribe fat i. Belønningen er stor, hvis man først formår at omsætte HR-data til reelle indsigter.

Hvorfor fejler mange?

Dataindsamlingen er første del af jobbet, og det er for det meste allerede klaret. Den store udfordring ligger i, at data ofte er fragmenterede, uensartede, fordelt på mange systemer, dårligt strukturerede og vanskelige at sammenligne.

Et af problemerne er, at mange virksomheder har været mere fokuserede på at anskaffe de rette værktøjer, end hvad de skulle bidrage med. Resultatet bliver typisk, at der er fokus på dataudtræk, dashboards og løbende rapportering. HR bliver altså fanget i en form for rapporterende rolle. Man er gået udenom hele fortolkningsdelen, hvor indsigten og forståelsen kommer til.

Virksomhederne går dermed glip af den egentlige værdi: evnen til at forudsige udfordringer, identificere tendenser, understøtte beslutninger.

Eksempel: En virksomhed havde stor succes med at rekruttere kvinder til lederstillinger, men nåede stadig ikke sine ligestillingsmål. Ved at integrere data fra hele medarbejderlivscyklussen identificerede de to skjulte mønstre, som de ellers ville have misset:

For det første forlod kvinder hurtigere virksomheden end mænd.

For det andet blev kvinder oftere forflyttet til andre afdelinger frem for at blive forfremmet. Med disse nye indsigter havde virksomheden mulighed for at tage emnet op på en helt ny måde og faktisk agere på det.

Der bliver typisk indsamlet store mængder data om kandidater under rekruttering. Disse data bliver dog sjældent koblet sammen med medarbejderdata efter ansættelse. Der går man glip af en oplagt mulighed for at blive klogere. Altså på hvilke kandidater, der bliver succesfulde, hvilke rekrutteringsmetoder, der virker bedst, eller hvordan onboarding påvirker det videre forløb.

Mange virksomheder gennemfører engagement surveys og exit interviews. Men dataene bliver ofte liggende uden reel opfølgning. Igen går man glip af vigtig viden om, hvorfor medarbejdere forlader virksomheden, hvordan trivsel påvirker performance, hvilke ledelsesformer der skaber engagement. Problemet er, at man ikke får integreret disse data og arbejdet videre med dem.

Frigør datapotentialet

For at komme dette dataproblem til livs, skal man starte fra bunden og arbejde sig op. Først er der behov for en fælles forståelse af de mest gængse HR-begreber. Det er det, der skal danne grundlaget for det videre arbejde.

Begreber som potentiale og kompetencer bliver fortolket på forskellige måder af forskellige mennesker, og det forstyrrer data og forvrænger indsigter. Et fælles sprog skaber mere konsistente data, bedre sammenlignelighed, færre misforståelser.

Det kan virke som en uoverskuelig opgave at skulle rense al relevant data, og sørge for at kvaliteten er høj over hele linjen. Derfor bør man identificere de vigtigste data og starte med dem.

Det er klart at foretrække at klargøre og strukturere de mest kritiske data i stedet for at give sig i kast med det hele fra start. Pragmatik fremfor perfektion, når det kommer til datahygiejne.

HR-data bliver ofte behandlet meget restriktivt grundet personfølsomme oplysninger. Det kan dog tage overhånd, og overdreven gatekeeping kan være hæmmende. Med den rette governance og sikkerhedsforanstaltninger på plads, bør man kunne dele data bredere, så flere ledere og teams kan arbejde datadrevet.

MAL

Fem pressede situationer hvor coaching giver mening

Økonomisk ugebrev
-
0
Fem pressede situationer hvor coaching giver mening

Coachingindustrien bliver med rette ofte udskældt for kun at bedrive selvbekræftende kritik uden at tilbyde løsningsforslag på reelle ledelsesudfordringer. Den gode topledercoach skal derfor være i stand til at afkoble sin praksis fra tavst at understøtte lederens egeninteresse i at opretholde sin magtposition i organisationen. Det kræver en selektiv tilgang til coaching, hvor forskellige velvalgte metoder indgår i rådgivningen, skriver Partner og direktør, Andreas Bering og Dr. mult. Morten Paustian, Associeret partner i Copenhagen Coaching Center i dette indlæg.

Det er uundgåeligt at have et liv uden at støde på udfordringer af personlig eller professionel karakter. Vi kan let blive ramt af uforholdsmæssigt store udfordringer, som enten kræver sparring, rådgivning eller coaching. Der er mange forskellige metoder og fagligheder i spil på disse områder, og alle er ganske givet velmenende og for så vidt givende. Men coaching har til tider været et udskældt fænomen. Kritikken har ofte gået på, at coaching blot er en ’intim ledelsesteknologi’ eller ’den kritiske ven’ i en velkendt virkelighed, hvor alt alligevel kun bliver selvransagelse uden reelt fokus på ledelse af andre.

Det er muligt, at nogle praktiserer coaching som en metode til enten at manipulere eller at opretholde en magtstruktur, der blot bekræfter det bestående. Men når coaching praktiseres i overensstemmelse med en ukrænkelighed overfor andre, så er coaching en særdeles givende praksisform, som kan forbinde den anden med vedkommendes egen frihed og livsglæde til at lede andre.

Coaching har derfor også sin berettigelse i mange sammenhænge og har været arbejdsmarkedets svar på at danse limbo med professionelle udfordringer. Men paradoksalt nok er de professionelle udfordringer ofte af personlig karakter, som har med arbejdsglæden at gøre.

I de fleste tilfælde synes coaching at give det enkelte menneske en mulighed for at komme tilbage til sig selv og samtidig erfare en refleksiv styrke i forhold til at kunne mestre tilværelsens eller ledelsesopgavens konkrete udfordringer. I et såkaldt ’coaching rum’ er erkendelsen omdrejningspunktet for dialogen. Det drejer sig om at genbesøge, kortlægge og nytænke virkelighedens betydning for det enkelte menneske. Det drejer sig om at forbinde sig med det væsentlige og herfra genskabe en klarhed omkring de omstændigheder, der enten tynger eller frigør vedkommende. Den mest værdifulde coaching seance opstår med en selektiv tilgang til coaching. Det vil sige, at flere forskellige metoder og analytiske referencerammer indgår i dialogens tilblivelse. En god coach kan ’flytte den andens bevidsthed’, så vedkommende finder friheden og livsglæden i de udfordringer, der måtte være tilstede og optage opmærksomheden. En god coach har ingen ambition på den andens vegne men til gengæld et professionelt apparat, som indbyder til en positiv udvikling.

For os har meningen med livet og ledelsespraksis altid været en ’frihed til at være’. Men vores erfaring siger os, at friheden ikke er tilstrækkelig i sig selv – den mangler et perspektiv for at blive menings- og værdifuld. Og det er her glæden kommer ind i billedet. Den er idéen om det gode liv. Det siges, at ’vi skal stå fast’. Vi vil næsten hellere sige: ’Lad falde hvad ikke kan indfri glæden’, ellers er de fem nedenstående udfordringer tyngende og sorgfulde. Det er ikke meningen. Meningen er noget andet.

Det er vores erfaring, at coaching i særlig grad er værdifuld, når en medarbejder eller leder står over for følgende udfordringer:
• Et transitionsforløb i form af grundlæggende skift i ens arbejdsliv. Det kan være et decideret karriereskifte eksempelvis på grund af skiftende livsomstændigheder eller teknologiske forandringer.
• Karriereudvikling med henblik på at nå nye mål eller skabe en udvikling, som kalder på nogle nye tilgange eller nye ansvarsområder, der kræver forberedelse og nye forståelser af sammenhænge.
• Konflikter på ens arbejdsplads, hvor vedkommende ikke føler sig i sync med en organisationskultur, ledelsesstil eller for så vidt en medarbejdergruppe som vedkommende har ansvaret for.
• Arbejdssituationer, hvor der mangler motivation, eksempelvis når perspektivet for ens virke ikke står klart eller hvis udfoldelsesmulighederne er begrænset af meningsløse værdier.
• Stressrelaterede problemer. Det er ofte set, at når et menneske bliver ramt af stress, så relaterer det sig til ’det uoverskuelige’ – en følelse af afmagt.

Guide: Få bedre beslutninger, planlæg bedre møder

Morten W. Langer
-
0
Guide: Få bedre beslutninger, planlæg bedre møder

Møder er både elskede og hadede. De kan være et meget effektivt ledelsesinstrument. Men de kan også være en tidsrøver, der i praksis står i vejen for, at vigtige beslutninger bliver truffet og kommunikeret. Konsulentfirmaet McKinsey foreslår topledere at bruge en ledig stund mellem møderne til at overveje, om praksis omkring disse møder bør ændres.

For størstedelen af topchefer går mindst halvdelen af en typisk arbejdsdag med møder, viser en undersøgelse fra McKinsey. Denne måde at bruge sin tid på har et blandet omdømme. På den ene side handler ledelse nu engang om at være sammen med andre mennesker og at påvirke dem, uanset om man kalder det møder eller noget andet. På den anden side kender alle fornemmelsen af møder, der overvejende er spild af tid: Man diskuterer noget, der er diskuteret før, man bruger for lang tid på uvæsentlige detaljer, og man træffer ingen bindende beslutninger.

Så hvordan optimerer man den tid, man bruger på møder? McKinsey foreslår i en guide , at man på en tilfældig dag tjekker dagens møder for, om de kan stå testen bestående af tre spørgsmål:

Skal vi overhovedet have dette møde? Mange møder er faste på programmet. Der er grupper af mennesker, der med faste mellemrum mødes for at diskutere et emne eller træffe nogle beslutninger. Denne skemalægning kan være en god form, der sikrer, at virksomheden holder næsen i sporet, og at vigtige områder ikke bliver glemt blandt alt andet, man foretager sig. Men skemalægningen kan også blive en ren vane, så man bliver ved med at holde møder, der i bedste fald ikke er nogen nytte til.

McKinsey nævner et eksempel fra en anonym medicinalvirksomhed, der som så mange andre i den branche ledte efter vækst. Virksomheden havde derfor nedsat et udvalg af højtstående ledere, der skulle diskutere, hvordan man bedst nåede denne vækst, organisk eller gennem opkøb. Der var mange muligheder, og det betød, at de emner, man diskuterede, blev bredere og bredere, og samtidig blev det hele mere diffust.

Reelt var der heller ikke nogen beslutningskompetence – beslutningerne blev i sidste ende truffet af direktion og bestyrelse. Det skabte en usikkerhed, ikke blot blandt de forsamlede, men også længere ned i virksomhedens geledder, hvor man ikke kunne gennemskue, hvor meget magt vækstudvalget egentlig havde.

Så her var der et udvalg, der passende kunne nedlægges, og tid, der kunne spares. Vækstmuligheder skulle naturligvis fortsat diskuteres, men ikke nødvendigvis med topchefen for bordenden hver gang. Et udvalg af ledere fra andet eller tredje geled kunne skrive oplæg, og ved behov få foretræde ved direktionsmøder, hvor beslutningerne så blev truffet.

Kan mødepraksis i organisationen strammes? Direktioner træffer mange beslutninger om effektiviseringer. Der vil typisk også være et potentiale for det i deres eget arbejde. F.eks., selv når skemalagte møder er relevante, skal de så nødvendigvis afholdes så ofte, som de bliver? Kan de holdes hver anden i stedet for hver uge?

Kan beslutninger træffes af ledere fra andet geled, uden at topchefen skal godkende dem hver gang? For så vidt angår det sidste minder McKinsey om, at det at uddelegere beslutningskompetence til en anden ikke indebærer, at denne anden ikke ved tvivlstilfælde kan søge topchefens accept.

En stabschef kan være vejen frem, hvis man vil sikre, at der ikke bliver spildt tid i ledelsen, hverken på overflødige forretningsgange eller på at konfirmere beslutninger i flere led.

Hvad er meningen med mødet i det hele taget? Man har det naturligt nok med at forbinde møder med de emner, der er på bordet – som i det ovenstående eksempel fra medicinalvirksomheden, hvordan man opnår vækst. Men er meningen med mødet at træffe beslutninger, at diskutere emnet til bunds, eller blot at informere hinanden?

Især i større forsamlinger bliver meget tid spildt ved, at det formelle formål er at træffe beslutninger, men hvor nogle deltagere mest ser mødet som en platform til at pleje egne interesser. Disse interesser kan være legitime nok, og de kan også være sammenfaldende med virksomhedens. Men immervæk spilder man ressourcer, når højt betalte ledere ender med at bruge timer på at overhøre en debat mellem afdelingsledere om det, som i sidste ende blot er en teknikalitet.

Sten Thorup Kristensen

Sparekassen Danmark: Hvorfor to CEOs er bedre end én

Peder Bjerge
-
0
Sparekassen Danmark: Hvorfor to CEOs er bedre end én

Toplederinterview: I Danmarks største sparekasse valgte bestyrelsen en utraditionel løsning: I stedet for at indsætte én øverste operativ leder valgte de to sideordnede CEOs. Kim Mouritsen og Lars Thomsen beskriver i dette interview for fagredaktør Peder Bjerge, hvordan den usædvanlige konstruktion fungerer i det daglige arbejde med at lede virksomheden: ”Jeg tror på, at det er moderne ledelse”, fortæller Lars Thomsen i dette dobbeltinterview her knap et år efter, at de tiltrådte som øverste chefer for virksomheden.

På sit skrivebord i det Hvide Hus havde tidligere præsident Harry S. Truman et lille rødt træskilt med ordene The buck stops here. Hans pointe var, at i sidste ende var der kun én, nemlig ham, USA’s 33. præsident, der havde ansvaret for blandt andet at smide to atombomber over Japan i anden verdenskrigs sidste måneder.

Også i erhvervslivet – både internationalt og nationalt – arbejder man efter den samme model, nemlig at der er én operativ leder, én CEO, til at lede en virksomhed. Og i sidste ende er det dén person, der står med ansvaret. Uanset om det går godt eller galt.

Men er det virkelig den bedste løsning i en tid, hvor omvæltninger – lige fra AI til krige og truende toldmure – tumler ned over hovedet på virksomhedernes ledelser?

De færreste kan nævne virksomheder, hvor man arbejder med to sideordnede CEOs. I Sparekassen Danmark valgte bestyrelsen i august sidste år at erstatte den administrerende direktør Vagn Hansen, der gik på pension, med Lars Thomsen og Kim Mouritsen som ligestillede CEOs.

”Bestyrelsen valgte at rekruttere internt, fordi man ville holde fast i den samme kultur og ånd. Jeg tror, at det var Lars (Thomsen, red.), der foreslog, hvorfor tage kun en, når man kan få to. Man kan sige, at i vores menneskesyn ligner vi ret meget hinanden. Vi er rundet af den samme kultur med et sparekasse-dna. Men i forhold til de faglige kompetencer har vi hver vores stærke sider, hvor vi tilsammen står ret stærkt”, siger Kim Mouritsen.

Han understreger, at bestyrelsen traf valget om to CEO’er baseret på et godt kendskab til både ham og Lars Thomsen. Og de påpeger, at det er et åbent spørgsmål, om det ville have fungeret med udefrakommende kandidater. ”Det er jeg ikke sikker på”, tilføjer han. Begge understreger, at gensidig tillid er udgangspunktet for det tætte samarbejde i det daglige.

Udenrigsminister og indenrigsminister

Lars Thomsen tilføjer, at de havde lyst til at tage opgaven sammen, og han erkender blankt, at det er usædvanligt.

”Vi tænker, at der er ingen, som kan alt alene. Men sammen kan vi – i al beskedenhed – det meste. Samtidig har vi tre andre stærke individer i vores direktion. Lidt karikeret er Kim (Mouritsen, red.) nok indenrigsminister, mens jeg er udenrigsminister. Det er sådan, vi har delt det op i forhold til kompetencer.”

”Det fungerer virkeligt godt. Jeg tror på, at det er moderne ledelse, fordi det er svært at argumentere imod, at to ikke skulle være klogere end én. Og hvis ellers man kan sammen og vil hinanden, er det en stærk konstellation. På den måde har det også været en gave til processen, at vi begge to har lyst til det. Jeg synes, at det indtil nu har fungeret fremragende. Vi evaluerer løbende på vores samarbejde”, siger han og tilføjer: ”Der er nogle områder, som jeg ikke synes er de allermest spændende, og det er heller ikke der, jeg er allerstærkest. Men det er Kim til gengæld verdensmester i. Og vi sørger hele tiden for at give hinanden feedback på, hvordan det går.

Med den person jeg er, har jeg mit billede af, hvilke beslutninger, der skal træffes. Men når jeg taler med Kim, kommer der tit nogle flere nuancer med i det billede. På den måde når vi et andet niveau, fordi der ikke er nogen, som tager patent på sandheden. Hvis man formår at lytte til et andet menneske, så oplever jeg, at der er meget at vinde ved det. Så jeg ser det ikke som en tung koordineringsopgave, men en måde at opnå noget mere.”

Hvor ser I de største ulemper ved modellen?

”Det er koordineringsopgaven, forstået på den måde, at vi har en uskreven kontrakt med hinanden, at vi orienterer hinanden løbende. Det betyder, at vi har en aftale med bestyrelsen om, at de ikke behøver at orientere os begge to. Står Lars (Thomsen, red.) øverst på telefonlisten i dag, sørger han for at give informationerne videre til mig. Og omvendt, også i forhold til internt i organisationen.

Hvis Lars er ude af huset, er det mig, der giver den videre. Jeg plejer at sige, at Lars’ mobiltelefonnummer nok dukker oftere frem i displayet end min hustrus. Vi taler sammen hver dag, nogle gange flere gange om dagen.”

Lars Thomsen tilføjer: ”Vi blev spurgt, hvem der tager beslutningen i sidste ende. Svaret var den, der tager telefonen. Vi skal ikke have rundbordsdiskussioner omkring alle ting. Vi træffer den beslutning, vi nu mener er sund fornuft og har fuld tillid til hinanden. Det må ikke være besværligt hverken at være bestyrelse eller medarbejder. Den koordineringsopgave tager vi så indbyrdes, hvor vi hver især har tillid til, at vi træffer de nødvendige beslutninger.”

Umiddelbart lyder det meget fint, men tit ender det alligevel med magtkampe. Hvordan undgår man rent praktisk, at det ender der?

”Hverken Lars eller jeg er drevet af magt. Det er ikke afgørende for os at have magt. Det er at have indflydelse. Lars plejer at udtrykke det meget godt: Vi er et hold på fem i direktionen, og vi er anførerne af det hold. De andre kan på samme måde træffe beslutninger på netop deres faglige områder. Mens vi ikke er drevet af magt, er vi drevet af, at det går sparekassen, vores kunder og lokalsamfund rigtig godt.”

Kim Mouritsen understreger, at det handler om at tænke lederrollen på en anden måde, hvor man sætter den enkelte medarbejder og leder fri.

”Det handler om at sætte anarkiet fri til en vis grad. I stedet for at se os som topchefer, vil vi gerne have at vores organisation selv træffer så mange beslutninger som overhovedet muligt. I sidste instans handler det om at tænke ledelse anderledes end den traditionelle, hvor man har et hierarki og en proces for at følge tingene mod toppen. I modsætning til det vil vi gerne spille rollen på en anden måde. Og det er også det mindset, vi gerne vil have til at leve i resten organisationen.”

Succes handler om at lykkes sammen

Lars Thomsen medgiver, at han ikke tror, at dobbelt-CEO-modellen kan indføres i alle organisationer. Den fungerer til gengæld her, fordi den personlige kemi mellem de to er så god. Samtidig gælder det om at tænke de to som én enhed, hvor de kun har succes, hvis de begge lykkes: ”Hvis der sad en med spidse albuer her, ville det være svært at komme videre”, siger han.

Samtidig er det en forudsætning, at resten af organisationen har taget den anderledes model til sig. I sidste instans handler det om noget, de to CEOs betegner som ”sparekassekulturen”, hvor det ikke handler om at tjene aktionærernes interesser, men garanternes og dermed lokalsamfundets interesse.

”Jeg sidder mest her i Vrå, hvor vi har et hovedkontor, mens Lars er her halvdelen af tiden. Men der går ikke en uge, hvor vi ikke er afsted rundt i landet.”

Under interviewet understreger de begge, at trods Sparekassen Danmark har ekspanderet ud over landet, har den bevaret tilgangen om at være tæt på lokalområdet, hvor den end er til stede.

Men det har ikke sparet jer for at have nogle af de højeste kredittab i sektoren. Er det en omkostning ved sparekassemodellen eller af ekspansionen?

”Historisk har det noget at gøre med, at vi bor i et område, hvor der er meget landbrug, som over tid har været meget presset. Og som vi har støttet i perioder, hvor det ikke har kunnet bære sig selv. Samtidig tror jeg også, at man skal være transparent i forhold til, at vi tager et bredere samfundsansvar.

En gang imellem betyder det, at vi går lidt længere for vores kunder, end konkurrenterne ville have gjort. Det gør vi ikke ud fra et synspunkt om kredittabsrisici, men ud fra et synspunkt om at støtte vores lokalmiljø. Jeg vil dog godt sige, at vi ikke har en målsætning om at have et højt kredittab, og det oplever jeg heller ikke, at vi har nu”, siger Kim Mouritsen.

Lars Thomsen tilføjer, at man de seneste år har tilbageført en betydelig del af nedskrivningerne på landbrugskunder: ”Når et bestemt erhverv fylder så meget på din balance, kan det næsten ikke undgås at have en del udsving. Ser man kun på 2025, havde vi en del nedskrivninger, men det var for at lægge noget til side til, hvis der skulle komme dårlige tider.”

Han understreger, at sparekassens analyser ikke tyder på, at man har taget dårligere kunder ind som en del af omkostningerne ved ekspansionen ud i landet.

”Man kan spørge, om vi nu er lige så gode til at tjene penge som de børsnoterede konkurrenter, fordi vi sponsorerer i stor stil og tager samfundsansvar. Men ser du på vores indtjeningsmotor, er den meget stærk, også i sammenligning med resten af pengeinstitutterne.”

Peder Bjerge

AI ved at revolutionere forbrugernes købemønster

Maria Langer
-
0
AI ved at revolutionere forbrugernes købemønster

44 pct. af onlinekøbere i USA starter nu helt eller delvist deres søgning i AI. Det fremgår af rapporten “Your Next Customer Will Find You Using AI. Now What?” fra Bain & Company. Lidt hårdt sat op kan man sige, at konkurrencen ikke længere handler om, hvem der bliver valgt af en AI-robot.  Er vi ved at få den ”rationelle forbruger” fra teoribøgerne?

AI, eller mere konkret Large Language Models som ChatGPT, er ved at overtage kunderejsens startpunkt. Tidligere gik man på Google, søgte, klikkede og købte. I dag ser det anderledes ud.

Nu går mange på ChatGPT, eller en af de andre LLM’er der er tilgængelige, spørger til råds, får listet nogle muligheder, herefter potentielt klik og køb. Første skridt i kunderejsen går altså fra at være en søgemaskine til at være et AI-værktøj.

Hvis man som virksomhed er blevet sorteret fra allerede ved første step af AI-værktøjet, bliver det op ad bakke. Det kan potentielt ændre gamet for marketingfolket helt og aldeles. Derfor bør virksomheder sætte fokus på at blive nævnt i AI’ens forslag. Ellers risikerer man at miste kunder, allerede før købsprocessen overhovedet er begyndt.

Hvorfor er flere gået fra søgemaskine til AI?

Når man går på Google i dag, ser søgemaskinen markant anderledes ud end for bare et år siden. Man bliver typisk mødt af en AI-oversigt, hvis man stiller et spørgsmål. Det er langt fra en side blot fyldt med blå links, som man hus­ker fra tidligere. Selv med disse ændringer er der alligevel store forskelle mellem en søgemaskine og en LLM.

LLM’er adskiller sig nemlig fra regulære søgemaskiner på flere punkter. Man kan være langt mere specifik i sin søgning, når man anvender LLM’er. De er konverserende værktøjer, hvor man kan skrive sig ind på, hvad man eftersøger, lidt efter lidt. AI bliver en slags “digital rådgiver.” De kommer med personlige svar og resultater.

Derudover har der været meget snak om, hvorvidt man kan stole på AI-værktøjer. Men når det kommer til shopping af lavrisikoprodukter er forbrugere typisk rimelig afslappede. Omkring 50 pct. stoler på AI til at lave research og sammenligne produkter, dog varierer tilliden alt efter, hvilken produktkategori man har med at gøre. Den yngre generation har en klart højere tillid til AI, end den ældre.

Hvor får AI sine svar fra?

89 pct. af alle AI-svar ved generiske søgninger kommer fra tredjepartskilder. Review sites, medier og artikler, blogs, sociale platforme. Traditionel marketing: SEO, paid ads, website er altså ikke længere nok.

SEO bliver mindre vigtig, da det ikke længere handler om at ranke højt på Google og få trafik den vej. Samme gælder for paid ads. De fungerer bedst, når forbrugeren bruger søgemaskiner og ser på valgmuligheder.

Når flere og flere starter ud med at anvende AI fremfor en søgemaskine, ændrer det købsadfærden. Og derfor bør man som virksomhed ændre strategien på samme måde. Marketing er nemlig stadig organiseret i klassiske siloer. Det passer dårligt til den måde, AI fungerer på. SEO, PR, content og paid arbejder ofte hver for sig med egne mål, KPI’er og budskaber.

Siloerne gør virksomheden langsom til at reagere og tilpasse sig. Det øger risikoen for, at forældede eller upræcise opfattelser får lov at dominere i AI’ens svar.

Marketing bliver til noget andet

Før var der fokus på klik og konverteringer, nu er der fokus på den eksterne kommunikation. Man bør fokusere på PR og alt, der skaber omtale og troværdighed. Det kommer til at handle om, hvor ofte man bliver nævnt, hvem der skriver, hvordan man bliver beskrevet.

Derudover bør man sikre, at den information, der florerer, er korrekt, opdateret, konsistent. Ellers kan AI-værktøjer opfange den fejlinformation og videregive den, hvilket hurtigt kan eskalere. Man bør også sætte ind på at blive nævnt på sociale platforme, blogs, YouTube – det er naturligvis godt for reach, men det fodrer også AI med data.

Virksomheder bør altså være repræsenteret korrekt på hele internettet. Det korte af det lange er, at det er blevet sværere kun at markedsføre sig selv, man skal gerne have andre til at markedsføre sig til AI.

Essensen er, at AI har flyttet magten i kunderejsen fra brugeren, der selv søgte og valgte, til systemet, der foreslår og filtrerer. Det er ikke bare en ny kanal – det er en ny gatekeeper.

MAL

Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

Økonomisk ugebrev
-
0
Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

De fleste større virksomheder benytter data til at analyse deres kunder fra den digitale verden. Men bl.a. kunstig intelligens giver også nye muligheder for at forstå kunderne i den fysiske verden, som i mange brancher stadig er langt de fleste. En stor britisk detailhandler blev meget overrasket over, hvad analysen viste.

De fleste virksomheder vil – mere eller mindre ærligt – sige, at de er til for deres kunder, og den digitale udvikling har givet muligheder for at nå et langt bedre kendskab til disse kunder. Man kan se, hvad de interesserer sig for, man kan se sammenhængen mellem de forskellige køb, og man kan nemt og hurtigt spørge kunden, om servicen har været tilfredsstillende.

Men det giver også en falsk tryghed i de mange brancher, hvor det trods alt er kunder i den fysiske verden, der lægger langt den største del af omsætningen. De tænker ikke nødvendigvis det samme, som de digitale kunder gør, og de har under alle omstændigheder en anden adfærd.

Nye og gamle data
Det har virksomheden New West End Company fået illustreret ved en dybdegående analyse af sine kunder fra den fysiske verden. Selskabet driver cirka 600 hoteller, restauranter og butikker på eksklusive adresser i London. High Streets kæmper i disse år med at finde deres nye plads i detailhandlen, efterhånden som stadigt mere af handlen foregår online.

Men det er stadig to tredjedele af købesituationerne, der genereres i den fysiske verden, ifølge en analyse fra PwC, og der er mange kunder, der foretrækker det på den måde. Så det er vigtigt at kende dem. New West End Company iværksatte, ifølge konsulenthuset , sin analyse af kunderne fra den fysiske verden ved – med respekt for persondataforordningen – at kombinere en række data. Nogle af dem var simple og lå i forvejen i systemerne. Det gjaldt f.eks. omsætningstal på forskellige tidspunkter af året, ugen og døgnet. Andre datatyper var også allerede i brug, men skulle forfines. Det gjaldt f.eks. de såkaldte footfall-tællinger af, hvor mange fodgængere, der er på et givet tidspunkt. Disse tællinger er ofte lidt skødesløse.

Det gjaldt også data for, hvor mange der får refunderet moms ved udrejse. Det siger noget om turisters køb, men informationsværdien falder drastisk, hvis man ikke skiller forretningsrejsende ud fra turister, og hvis man ikke fordeler det på nationaliteter.

Andre data igen var helt nye. Det gjaldt f.eks. data fra udbydere af mobiltelefoni. Disse må ikke fortælle, hvilke kunder der har været hvor, men de må gerne fortælle, hvor mange kunder der har været forbi en given lokalitet på et givet tidspunkt. Også trafiktal fra transportsektoren, ikke mindst antallet af passagerer fra forskellige steder i verden, indgik i analysen.

Resultaterne var på flere punkter højest overraskende for New West End Company, der ellers med god grund ser sig selv som en ekspert i sit marked. F.eks. fandt man, at nok er lørdag den travleste dag, men den mest interessante kundegruppe – folk i 30’erne – foretrækker at komme onsdage og torsdage.

Man fandt også, at nok er julehandlen travl, men ikke for turister – det er tværtimod et af de tidspunkter af året, hvor de lægger mindst omsætning. Og sidst, men ikke mindst, er der stor forskel på, hvor meget turister af forskellige nationaliteter lægger i omsætning. Mange forretninger prøver at appellere til kineserne, som man kan se, at der er kommet mange af. Men de lægger ikke nær så mange penge som amerikanere og japanere.

Det skyldes muligvis blot den teknikalitet, at kineserne foretrækker nogle betalingssystemer, som endnu ikke er almindelige i London. Men under alle omstændigheder er der en realitet at forholde sig til.

Der er en grund til, at New West End Company ikke for lang tid siden har gennemført analyser som den beskrevne. Nogle data har ikke været tilgængelige før, men først og fremmest har det været uoverskueligt at behandle dem. Det er muligt nu, blandt andet takket være kunstig intelligens, der kan finde mønstre i tallene.

Det er relevant mange andre steder end i detailhandlen, fremhæver konsulenthuset. Det gælder f.eks. i ejendomsbranchen, hvor man kan optimere værdien af en investering i ungdoms- eller ældreboliger ved at se, hvor de potentielle slutkunder foretrækker at bo, og hvad de i praksis lægger vægt på at have i nærheden af deres boliger.

Sten Thorup Kristensen

Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Økonomisk ugebrev
-
0
Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Det kræver mod at gå sammen med partnere om bæredygtighed – uanset om det er potentielle konkurrenter eller politisk orienterede organisationer. Men det kan multiplicere effekten af de bæredygtige tiltag. Carlsberg og Novozymes er positive cases i en ny bog.

Modne læsere vil erindre, at der var engang, hvor de største sodavand, det var muligt at købe, blev leveret i tunge enliters glasflasker. Da disse blev udfaset hen mod midten af 90’erne, udløste det en vikartjans hos nærværende journalist, der dengang var studerende. Tjansen gik ud på at sortere hen ved en million flasker på FDB’s lager i Albertslund. Bryggerierne havde indtil da betalt returpant for alle indkomne flasker, men de ville de ikke mere, da flaskerne nu ikke kunne bruges igen. De ville kun tage imod de flasker, der havde deres egen etiket på.

Dyrebart partnerskab
Anekdoten belyser et partnerskab omkring bæredygtighed. I Danmark tager vi det som en selvfølge, at der er et retursystem, så flasker bliver genbrugt. Men når vi kan sælge flasker i en hvilken som helst forretning, som igen kan sælge dem til et hvilket som helst bryggeri, hviler det på et ganske avanceret, og gennem mange år opbygget partnerskab mellem bryggerier og forretninger. Så snart man rykker ved balancen i dette partnerskab går det i stykker, og så stiger omkostningerne i og effektiviteten af retursystemet brat.

Tilsvarende er det med andre partnerskaber om bæredygtighed. De er sårbare og kræver modne virksomheder. Men de er også særdeles effektive, så den virksomhed, der for alvor ønsker at være bæredygtig, i en hvilken som helst sammenhæng, må tænke i de baner. Det fremhæves i bogen ”Winning Sustainability Strategies” af Benoit Leleux og Jan Van der Kaaij. Det er en gennemgående pointe i bogen, at bæredygtighed tager tid og koncentration – det er ikke noget, man får op at stå fra den ene dag til den næste. Forfatterne ser partnerskaber som et af de instrumenter, virksomheder kan bruge, når de er meget avancerede og har arbejdet med bæredygtighed i lang tid. Men der kommer til gengæld også et tidspunkt, hvor det er nødvendigt at tage det i brug, hvis man vil videre. Og ikke blot ad hoc, og med et enkelt partnerskab ad gangen.

Ligesom den virksomhed, der som noget nyt kaster sig over bæredygtighed, må identificere nogle områder, hvor den kan gøre en forskel, må den i sammenhængen modne virksomhed identificere de områder, hvor partnerskaber for alvor kan gøre en forskel.

Som dansk læser kan man glæde sig over, at et par af de hjemlige virksomheder med global rækkevidde indgår som centrale cases i bogen. Den ene er Carlsberg, der bl.a. fremhæves for sine retursystemer. Det er noget, den har lært på sit hjemmemarked, og som har givet den et forspring i udlandet, hvor returpant stadig er noget nyt, og hvor man hidtil har holdt sig til den lidt mindre bæredygtige løsning, det er at omsmelte dåser og flasker. Emballagen udgør bryggeriernes største miljøpåvirkning, men Carlsberg arbejder også med bæredygtighed på andre fronter, f.eks. at minimere CO2-udleding og vandforbrug.

Novozymes holdt næsen i sporet
Den anden danske case i bogen er Novozymes. Virksomheden har herhjemme skuffede forventninger hæftet til sig, både finansielt og miljømæssigt. Væksten har gennem nogle år skuffet, og det store bæredygtige eventyr med biofuels stødte på grund, da energipriserne faldt, og fødevarepriserne steg, og det blev dårlig tone at bruge fødevarer til brændstofproduktion.

Men set med udenlandske øjne ser det måske anderledes ud – det gør det i hvert fald i forfatternes øjne. De hæfter sig ved, at Novozymes fremdeles performer bedre end sine konkurrenter, og at man i henseende til bæredygtighed ikke lod sig slå ud af modgangen omkring biofuels.

I den sidste sammenhæng har Novozymes den fordel, at mange af dens produkter næsten er bæredygtige i sig selv. Når man selv er en ”god” kraft, er det nemmere at forene sig med andre gode kræfter. Men man skal altså også lige gøre det, og det kræver en overvindelse, uanset om partneren er en NGO, der også tænker politisk, eller om det er en kommerciel virksomhed, som man i en god sags tjeneste deler sin teknologi med. Novozymes har valgt at tage springet og satser eksplicit på partnerskaber.

Sten Thorup Kristensen

Kommer AI til at presse inflationen ned? Ikke ifølge AI selv

Maria Langer
-
0
Kommer AI til at presse inflationen ned? Ikke ifølge AI selv

Der eksisterer for tiden en stærk konsensus om, at AI-effektiviseringer vil trække inflationen ned. Det er AI selv dog ikke helt enig i. Deutsche Bank har spurgt deres eget AI-værktøj dbLumina om fremtidsudsigterne for inflation, og svaret er overraskende.

Der hersker ingen tvivl om, at kunstig intelligens er en af de mest transformative teknologier i vores tid. Nu har Deutsche Bank sat sig for at undersøge effekten af AI på inflation. Den tyske storbank beskriver, hvordan der er en stærk markedskonsensus om, at AI vil presse inflationen ned og dermed også bidrage til lavere renter. Spørgsmålet er om AI selv deler denne overbevisning?

Deutsche Bank har valgt at benytte forskellige AI-modeller, blandt andet deres egen dbLumina, til at vurdere sandsynligheden for forskellige inflationsscenarier. Interessant nok tegner der sig et mere nuanceret billede af fremtiden.

Fortællingen på nuværende tidspunkt går ud på, at AI vil lægge en dæmper på inflationen. Det er der både gode og stærke argumenter for. Man forventer at teknologien kommer til at erstatte en del arbejdskraft, hvilket vil reducere virksomhedernes omkostninger.

Samtidig vil en højere produktivitet presse omkostninger ned. En potentielt øget arbejdsløshed vil skabe lavere lønpres. Samtidig ser man mulighed for, at AI vil skabe øget konkurrence, som kan sætte yderligere pres på priser og marginer. Der er altså meget der peger på, at AI over tid vil bidrage til lavere inflation og dermed også lavere renter.

Men tingene er sjældent så simple. Rapporten fremhæver nemlig flere væsentlige kræfter, som kan trække i den modsatte retning. For det første nævnes det efterspørgselschok, som er ved at udforme sig. En markant stigning i investering af chips, software, datacentre og energiinfrastruktur. Det kan i sig selv skabe et inflationspres. Samtidig kan et stigende energiforbrug, blandt andet til datacentre, presse priserne yderligere op.

Den politiske håndtering af situationen vil også spille en rolle. Hvis AI skulle føre til højere arbejdsløshed, vil man sandsynligvis aktivt forsøge at stabilisere gennem finanspolitik eller pengepolitik. Det kan i praksis lægge en bund under inflationen.

Hvad siger AI selv?

Deutsche Bank har spurgt sin egen AI-model, dbLumina, hvordan den ser inflationen udvikle sig på kort sigt – det næste år – og lang sigt – de næste fem år. Og sjovt nok er modellen ikke enig med den almene opfattelse.

På kort sigt vurderer dbLumina, at der er størst sandsynlighed for, at AI kommer til at bidrage til en højere inflation. Tallene ser således ud: 40 pct. sandsynlighed for at inflationen vil stige, 35 pct. for at der vil være minimal effekt, 20 pct. for et mindre fald og 5 pct. for et større fald.

Ser man fem år frem i tiden, ser tallene lidt anderledes ud. Her vurderer dbLumina, at der er størst sandsynlighed for, AI vil påvirke inflationen med et mindre fald. Dog ligger tallene meget tæt op ad hinanden med 25 pct. sandsynlighed for en stigning i inflationen, 25 pct. for minimal effekt, 30 pct. for et mindre fald og 20 pct for et større fald.

Der viser sig altså ikke et entydigt billede af, hvad fremtiden vil bringe. Dog er sandsynligheden for en lavere inflation grundet AI større på lang sigt end på kort sigt.

For at teste de ovenstående resultater opstillede Deutsche Bank samme problemstilling til ChatGPT og Claude. Begge AI-værktøjer lagde sig rimelig tæt på hinanden. På kort sigt forventede modellerne generelt minimal effekt. Lidt anderledes end dbLumina, der forudsagde størst sandsynlighed for en højere inflation – dog minimalt.

På længere sigt peger de i retning af lavere inflation – og det er alle tre AI-modeller ret enige i.

Billedet er dog ikke entydigt, som mange i markedet ellers forventer. Rapporten peger på tre mulige tolkninger:

Den ene er, at AI ganske enkelt tager fejl – og at konsensus stadig har ret. Det virker dog usandsynligt, ellers er AI’s evner i den grad blevet overvurderet.

En anden er, at markedet tager fejl. Man undervurderer, hvor stærke de modsatrettede kræfter er.

Den tredje, og nok den mest realistiske, er, at sandheden findes et sted midt imellem.

Samlet udfordrer analysen den simple fortælling om, at AI som teknologi vil presse inflationen ned. I stedet tegner sig et billede af en teknologi, der både kan øge og dæmpe inflation – afhængigt af tidshorisont, implementering og politisk respons.

MAL

Formand for revisionsudvalg undervurderes i bestyrelsen

Maria Langer
-
0
Formand for revisionsudvalg undervurderes i bestyrelsen

Rollen som formand for revisionsudvalget er ikke, hvad den var engang. Tidligere handlede det primært om finansiel rapportering og kontrol. I dag er det blevet langt mere komplekst. AI, nye regulatoriske krav og et mere uforudsigeligt risikobillede har ændret spillereglerne markant.

Baseret på interviews med 15 erfarne formænd og medlemmer af revisionsudvalg, tegner konsulenthuset Russell Reynolds et nyt klart billede af arbejdet i de store børsnoterede selskabers revisionsudvalg: Arbejdsopgaverne er mangedoblet i forhold til for ti år siden.

Revisionsudvalget skal samle op på de problemstillinger, som falder mellem to stole. Det kan være udfordringer, der knytter sig til cybersikkerhed, data, compliance, geopolitiske usikkerheder – i realiteten alt muligt superkomplekst.

Når der ikke er en klar ejer af disse områder i bestyrelsen, ender de ofte hos revisionsudvalget. Det sætter nogle helt nye faglige kompetencer og krav til, hvad det kræver at sidde i revisionsudvalget – og især hvad det kræver at være formand.

Mange af de nye temaer, der er dukket op de seneste år, ender altså hos revisionsudvalget. Finansiel rapportering er stadig en kerneopgave. Men den fylder mindre end tidligere. Det er under alle omstændigheder ikke længere dækkende for det arbejde, der bliver udført i udvalget.

Finansiel rapportering bliver beskrevet som en velfungerende maskine: Vigtig, tidskrævende, men relativt forudsigelig. Det er ikke her kræfterne for alvor bliver brugt. I stedet er det de mere komplekse udfordringer, der optager tiden hos revisionsudvalget. Det betyder også, at der nu stilles nye og anderledes krav til, hvad det kræver at være formand for revisionsudvalget.

En af de største udfordringer i formandsrollen er, at mængden af arbejdsopgaver vokser, uden at tiden til at håndtere opgaverne gør det samme. Derfor bliver prioritering den allervigtigste øvelse.

Det handler nemlig ikke om at dække alt, men om at fokusere på det, der virkelig betyder noget. Flere peger på, at den største fejl er at forsøge at behandle alle risici som lige vigtige. Det fører hurtigt til overbelastning, hvis man spreder sig ud over for meget.

De mest effektive revisionsudvalg arbejder derfor aktivt med agendaen at prioritere benhårdt, skære fra og skabe plads til de vigtigste diskussioner.

En anden vigtig pointe er, at mange risici ikke længere er rent tekniske. De opstår ofte som følge af menneskelig adfærd, såsom incitamenter, kultur og beslutninger. Hændelser, som omhandler manglende compliance eller kontrolbrud kan oftest spores tilbage til mennesker og ikke teknologi. For revisionsudvalget betyder det, at forståelsen for kultur og mennesker bliver lige så vigtig som forståelsen for tal og tech.

Finansiel ekspertise er ikke længere nok

For CFO’er, der går efter formandsposten for revisionsudvalg, slås en tyk streg under, at finansiel ekspertise stadig er nødvendig, men langt fra tilstrækkelig.

Rollen kræver en langt bredere ramme af kompetencer: Forretningsforståelse, et strategisk blik og ikke mindst evnen til at træffe beslutninger og prioritere under højintensive perioder.

Man bør være komfortabel med at arbejde i et beslutningsmiljø, hvor alt ikke kan planlægges og tilrettelægges langt ud i fremtiden. Noget, som ikke ligger naturligt for mange traditionelle CFO’er, da deres job normalt kræver præcis kontrol og planlægning.

Efter at have fastslået at ansvaret, opgaverne og selve arbejdet er vokset, bør bestyrelsen stoppe op og se på, hvad der skal gøres anderledes fremover.

For det første bør den erkende, at der er sket et skifte, og revisionsudvalgets ansvarsområde er vokset, uden at der måske har været et tilsvarende skift i forventninger og ressourcer. Formanden bør stille spørgsmål ved kompetencesammensætningen, tidsforbruget og strukturen.

Alene det at tidsforbruget og ansvaret er steget markant gør, at man bør ændre på rammerne. Som konsulenthuset skriver er rollen som formand for revisionsudvalget ikke længere en let sidegesjæft.

Det bør også gøres klart præcist, hvad der hører under revisionsudvalget, og hvad der ikke gør. I dag falder alt for mange emner ned i revisionsudvalgets hat, fordi der ikke er taget stilling til opgavefordelingen. Næste generation af udvalgsformænd bør forberedes langt mere målrettet.

MAL

123...121Side 2 af 121