Temaer - Side 2 af 107 - Bestyrelsesguiden

Fire must-have færdigheder for CEO’en i 2025

-

03/09/2025

Fire must-have færdigheder for CEO’en i 2025

‘Everything Everywhere All At Once’ er ikke kun titlen på en Oscar-vindende action- og sci-fi-film. Det er også den måde, konsulenthuset Korn Ferry beskriver den tid, vi lever i lige nu. En hæsblæsende tid, hvor der konstant opstår nye knuder, der skal bindes op. Det har fået bestyrelser til at stille spørgsmålet, om denne nye virkelighed kræver en ny type af topleder.

Der har altid været kriser – men aldrig med den hastighed og dybde, vi oplever i dag. For nutidens CEO’er betyder det et konstant pres: Hvordan skal de håndtere udfordringerne? Hvordan bør de prioritere? Hvad er vigtigst her og nu, og hvad må vente?

At forblive rolig, holde hovedet koldt og møde enhver situation med oprejst pande er ikke længere kun en styrke – det er en nødvendighed. Kriselederskab er blevet ‘the new normal’. Samtidig er krisekommunikation en øvelse i balancegang. Det er svært at skabe en nuanceret debat.

Ofte ender man i en pest-eller-kolera-situation: Udtaler man sig, risikerer man kritik. Forbliver man tavs, sker det samme. Damned if you do, damned if you don’t.

Navigeringen i dette marked er alt andet end enkel. Ifølge Korn Ferry er der dog fire områder, hvor alle CEO’er som minimum bør være rigtig godt klædt på.

Temperament: Tariffer, krig, og globale supply-chain-udfordringer presser nutidens CEO’er til det yderste. Følelsen af håbløshed kan snige sig ind, selv hos de mest erfarne ledere. Derfor er det afgørende at have et frirum. Et sted, hvor tanker og frustrationer kan få frit løb. Coaching, mentorer, psykologer og terapeuter kan være uvurderlige sparringspartnere.

De kan give plads til at lette hjertet, genfinde balancen og holde fokus på det, der betyder noget. Pauser bør ikke ses som en luksus, men en nødvendighed – også i krisetider. Den vigtigste opgave er at sikre, at man som CEO selv står stærkt, både fysisk og mentalt.

Det kræver også, at man forstår at uddelegere alt det, man ikke selv behøver at håndtere. Så man kan skabe plads til at trække vejret midt i stormen.

People Management: I krisetider er klar og direkte kommunikation bedst. Jo mere detaljeret information medarbejdere og eksterne interessenter får om virksomhedens situation, jo bedre. På den måde er der mindre plads til rygter og worst-case-fortællinger, der kan være ødelæggende for både produktivitet og arbejdsmiljø.

At lade som om alt er som det plejer, er en dårlig strategi. Rygter spreder sig hurtigt, og når alle ved, at noget er under opsejling, er det naivt at tro at man kan tie det ihjel.

Når medarbejdere holdes udenfor, opstår hurtigt en stemning af mistillid og spekulation. I stedet bør man møde dem med ærlighed, åbenhed og besvare deres spørgsmål og bekymringer.

Ved at invitere medarbejderne til at være en del af løsningen, kan man skabe motivation og sammenhold. Selv når presset er størst, er det afgørende ikke at forsømme sin vigtigste ressource – menneskerne, der skal være med til at føre virksomheden sikkert igennem krisen.

Supply Chain: Siden coronakrisens begyndelse har forsyningskæden været et hot topic – og emnet er kun blevet mere komplekst med tariffer, krige og ustabile geo-politiske forhold. I dag fylder supply chain-udfordringer mere end nogensinde på topledelsernes agenda.

Nutidens CEO’er bør sætte sig ind i de komplekse sammenhænge mellem produkter, komponenter og logistik. De skal kunne håndtere udfordringerne og beskytte sig mod de værste risici. Det kræver et fuldt overblik, så man kan lægge en solid plan. Skal virksomheden opbygge et større lager? Skal man finde nye leverandører i andre lande? Eller findes der andre veje til at undgå at blive fanget i et supply chain-mareridt? Spørgsmålene er mange – og svarene kræver et strategisk overblik.

Politik: Hvor, hvornår og hvordan skal en CEO håndtere og kommentere på politiske emner? Det er et ømtåleligt spørgsmål uden enkle svar. I dag er politik og erhvervsliv filtret sammen i en stor pærevælling, og det gør det næsten umuligt at undgå helt.

Som udgangspunkt bør politiske udmeldinger begrænses til emner, der har en klar og direkte forbindelse til virksomheden eller den branche, man opererer i. Alligevel kræver det stor varsomhed – for selv velmenende udsagn kan blive misforstået eller opfattet forkert.

Med sociale medier og nyhedsstrømme, der bevæger sig med lynets hast, kan misinformation hurtigt forvandle en gnist til en flammende ildebrand. For nutidens ledere er politisk navigering derfor lige dele strategi, timing og omtanke.

MAL

Guide: Kunsten at opdage uetisk adfærd i tide

Økonomisk ugebrev

-

03/09/2025

0

Guide: Kunsten at opdage uetisk adfærd i tide

Mange skandaliserede virksomheder har oplevet, at ellers hæderlige medarbejdere uagtsomt eller uforsætligt har bidraget til miséren. Amerikanske forskere har undersøgt fænomenet, og hvad virksomhederne kan gøre ved det. Læs hvordan ledelsen fanger uetisk adfærd i opløbet.

Fænomenet går igen i næsten enhver skandale, hvor personer i en virksomhed har begået svindel eller anden ulovlig eller uetisk adfærd: Medarbejdere, som uforsætligt har medvirket til skandalen, eller som ikke har opdaget eller standset den, selv om det var en del af deres job.

På engelsk taler man om ”bounded ethicality”, hvilket løst kan oversættes til afgrænset etisk adfærd: Altså: De pågældende har en etik, men den virker i praksis kun under nogle bestemte forudsætninger.

I takt med, at stakeholderes krav til virksomheders etik vokser, er det noget, ledelserne har interesse i at få styr på. Det nytter ikke noget at udarbejde fine etiske regelsæt, hvis brodne kar i eller udenfor virksomheden er i stand til at kortslutte kontrol- og afværgemekanismerne. Fire forskere fra de amerikanske universiteter Havard og Columbia har undersøgt fænomenet nærmere , og de kommer med anbefalinger om, hvad virksomhederne kan gøre for ikke at blive ofre for den afgrænsede uetiske adfærd.

I eksperimentet blev deltagerne instrueret i at fungere som investeringsrådgivere. De fik valget mellem at anbefale en af fire investeringsfonde til deres klienter. To af de fire fonde havde historisk outperformet de andre. I den simpleste del af eksperimentet valgte 68 procent at anbefale den fond – kaldet Fortunite – der havde klaret sig næstbedst. Det var umiddelbart fornuftigt, fordi denne nok havde givet et lidt lavere, men til gengæld stabilt årligt afkast.

I et lidt mere avanceret eksperiment blev deltagerne instrueret i også at angive den fond, de havde den største mistro til. Nu var der kun 51 procent af dem, som anbefalede Fortunite, for af en fodnote fremgik bl.a., at den havde haft noget knas med regnskabsaflæggelsen.

Faktisk var Fortunite kalkeret over Bernard L. Madoff Investment Securities, som i 2008 gik ned som verdens hidtil største såkaldte Ponzi-svindel, hvor man maskerer nye indskud som afkast, så det kun kunne køre og se godt ud, så længe det lykkes at lokke nye investorer i fælden.

Såvel i den virkelige verden som i eksperimentet burde rådgivere have set faresignalerne – foruden polemikken om regnskaberne, at fonden konsekvent overperformerede aktiemarkedet, og at det procentvise afkast var stort set ens fra år til år, uanset hvordan de finansielle markeder havde klaret sig.

I eksperimentet betød påmindelsen om at vise agtsomhed altså langt fra, at alle fravalgte Fortunite/Madoff-fonden. Men en betydelig andel af kunderne gjorde det dog. Oversat til virkeligheden i en virksomhed, kan det være netop denne andel, for hvem påmindelsen om agtsomhed hjælper, der gør forskellen, således at en skandale bliver afværget i opløbet.

Forskernes konklusion er, at det hjælper at granske processer, som ellers kører godt, men hvor der synes at være behov for at udvise kritisk sans. På baggrund heraf kommer de med fem anbefalinger til virksomhederne:

Stil spørgsmål: Undersøgelser har vist, at mennesker tenderer til at være for tidligt ude med at konkludere, at de har fået al relevant information. Det kan f.eks. være tilfældet efter at have læst et prospekt på flere hundrede sider. Men det er altså en god idé at lede efter hullerne i forklaringerne, og så spørge ind til dem.

Spørg ind til flere vinkler: Ét spørgsmål giver ikke nødvendigvis det rigtige svar, og slet ikke, hvis spørgsmålet stilles til en uærlig person eller virksomhed. Spørger man f.eks. en potentiel underleverandør om denne anvender børnearbejde, vil det være nemt at svare nej.

Vurder svarenes troværdighed: Når et tilbud næsten er for godt til at være sandt, er det ofte fordi det ikke er sandt. Igen med tilfældet om børnearbejde: Hvis en lav aflønning bliver maskeret gennem et postulat om, at timeforbruget er lavt, kan man researche, om det er muligt at gennemføre processen på den angivne tid.

Vær opmærksom på undvigende svar: Kort sagt, hvis underleverandøren undgår af svare klart på spørgsmålet om aflønning og ansatte, og hellere vil tale om ydelsens kvalitet, er det et advarselssignal.

Afsæt mere tid: Undersøgelser har vist, at tidspres er en af de faktorer, der kan få mennesker til at træffe aparte og farlige valg. Derfor, jo mere fare en valgsituation indebærer, jo mere skal man være opmærksom på at afsætte den fornødne tid til at undersøge den til bunds.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Økonomisk ugebrev

-

03/09/2025

0

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Trods den hårde belastning af bestyrelserne i disse år, er der tendens til, at de opruster og fintuner arbejdet med deres selvevalueringer. EY’s undersøgelser peger på, at det om få år vil være mere eller mindre uomgængeligt, at man fortæller offentligheden i detaljer om, hvad der konkret er blevet evalueret, hvordan det er sket, og hvilke konklusioner det har medført. Også danske selskaber er på vej.

Eliten af amerikansk erhvervsliv, som repræsenteret ved Fortune 100-selskaberne, er også i høj grad globale trendsættere. Ifølge en ny undersøgelse fra EY har bestyrelserne på det seneste skruet væsentligt op for grundigheden af selvevalueringerne.

For selskaber på børsen i New York er det obligatorisk for bestyrelserne at evaluere sig selv, og også de fleste større selskaber noteret på andre børser gør det. Langt de fleste offentliggør også informationer om disse evalueringer, og det er disse informationer, EY nu har gransket. Her er fem tendenser , som EY har fået ud af kortlægningen om nye tendenser i bestyrelsernes selvevaluering:

Evaluering af det enkelte bestyrelsesmedlem. En ting er at evaluere det samlede arbejde i bestyrelsen og dens komiteer. Noget andet at evaluere hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Det er ikke obligatorisk. Men alligevel har 48 procent af Fortune 100-selskaberne gjort det i 2020 mod 39 procent sidste år og 24 procent i 2018.

Det, som konkret kan evalueres, er f.eks., om medlemmerne deltager konstruktivt i diskussionerne og giver plads til andres synspunkter. Den mest ambitiøse tilgang til denne del af evalueringen er at lade medlemmerne evaluere hinanden, og det bliver hastigt mere almindeligt. 29 procent gjorde det i år, mod blot 10 procent forrige år. Alternativet er, at formanden alene evaluerer de menige medlemmer, dog i en dialog med dem, eller at medlemmerne evaluerer sig selv via spørgeskemaer.

Både interviews og spørgeskemaer: Metodemæssigt har man helt generelt diskuteret fordele og ulemper ved henholdsvis interview og spørgeskemaer. Også når det ikke handler om evaluering af de enkelte medlemmer. Interviews giver muligheder for at gå i dybden med emner, mens spørgeskemaers kvalitet er, at svarerne kan kvantificeres mere præcist, og at de er mindre stressende for de adspurgte. Der er en lille stigning i andelen af bestyrelser, der bruger begge redskaber – fra 26 procent i 2018 til 31 procent i år.

Brugen af eksterne konsulenter: En lidt større stigning ser man i andelen af bestyrelser, der lader eksterne konsulenter stå for det praktiske. Det gjorde 31 procent i 2020 mod 22 procent i 2018. Fordelene ved eksterne konsulenter er indlysende – de er neutrale, de er i mindre grad forudindtagede, og de kommer med erfaringer fra andre bestyrelser. Omvendt kan det måske også tage noget af alvoren ud af det hele, når det er styret eksternt.

Offentliggørelse af emner for evalueringen: Hvor det formelt eller reelt er obligatorisk for selskaber at evaluere bestyrelser, er der større frihedsgrader i forhold til, hvad man skal oplyse offentligt om det. Men stadig flere – nu lidt over halvdelen af de amerikanske selskaber – oplyser hvilke specifikke emner, evalueringen har omfattet. Økonomisk Ugebrev har også påvist, at stadig flere danske selskaber giver summariske resultater af evalueringen.

Det er informationer, mange investorer efterspørger. Effektivitet af møder, sammensætning af bestyrelsen, kultur og dynamik i forsamlingen, forholdet til den daglige ledelse, ”arvefølge” og effektivitet i henseende til strategiarbejde og risikostyring er hyppigt evaluerede emner.

EY anbefaler, at man også fortæller investorerne om sine tanker om at inkludere emner, der er på vej op ad investorernes dagsorden, f.eks. diskussioner om virksomhedernes formål, ESG og cybersecurity.

Konsekvenser af evalueringen: Der er altid en risiko for, at en evaluering havner mere eller mindre ulæst i skuffen. I givet fald er selv en nok så grundig evaluering ligegyldig. Derfor vil det sikkert også interessere investorerne, hvilke konkrete ændringer, der måtte være kommet ud af det hele, og det er der også en stigende andel – nu næsten hver tredje – der fortæller om.

Konkrete ændringer kan f.eks. være at der bliver justeret på komiteernes ansvarsområder, at formanden og uafhængige medlemmer får flere eller færre opgaver, at der bliver sat mere eller mindre tid af til givne punkter på bestyrelsens dagsorden, eller at der bliver iværksat uddannelsesprogrammer for medlemmerne.

Norden: Få anlægsaktiver giver robusthed i uroligt marked

Peder Bjerge

-

27/08/2025

0

Norden: Få anlægsaktiver giver robusthed i uroligt marked

Toplederinterview: Selvom rederiet Nordens CEO Jan Rindbo forudser langsigtet vækst i tørlastmarkedet, arbejder han alligevel med en konsekvent asset light-strategi, hvor rederiets flåde fortrinsvis består af skibe leaset mellem 20 dage og fem år. Det fortæller han Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge i dette toplederinterview. Langsigtet vækst udelukker ikke, at markedet kan svinge voldsomt på kort sigt. Rederiet har konstant fokus på, hvordan markedet udvikler sig indenfor få måneder eller endda i løbet af næste uge. Rindbo ser volatiliteten i sit marked som en forudsætning for at kunne profitere på en asset light-model.

I juli offentliggjorde D/S Norden salget af to skibe, en Supramax-bulk carrier og et MR-tankskib. Indenfor det sidste år har rederiet solgt 16 skibe og råder i dag samlet over 15 egne og 80 leasede. Det er en del af en strategi om så hurtigt som muligt at kunne skalere forretningen op eller ned alt efter, hvordan den usikre verdensøkonomi bevæger sig, lyder det fra CEO Jan Rindbo.

Den forretningsmodel forudsætter faktisk volatilitet for at få succes, da der skal kunne høstes gevinster på at lease, leje og sælge skibe alt efter, hvordan markedet bevæger sig på kort sigt.

”Norden har mere end 150 års historie og erfaring i at navigere i en verden, som jo er under forandring løbende. Jeg er godt klar over, at der er ekstra store spændinger for tiden. Men vi har faktisk arbejdet med en verden i forandring nu i noget tid. Jeg har været CEO i Norden i 10 år, og allerede da jeg startede, arbejdede vi med en forretningsmodel, der kunne sikre, at vi hurtigere kunne tilpasse os skiftende markedsomsætninger.

Det er en af de ting, vi gør stor brug af i dag. Det her med, at vi hele tiden skal kunne omstille os hurtigt med en forretningsmodel, hvor vi er asset-light og hurtigt kan tilpasse os ændringer i markedet.

Norden opererer i dag over 400 skibe i alt. Men direkte ejer vi mellem fire og fem pct. af de skibe, vi opererer. Resten lejer vi fra andre rederier, nogle på helt korte lejeaftaler på f.eks. 20 dage. De længste i form af leasingaftaler, der kan være op til fem år. Det betyder, at vi kan tilpasse vores flådesammensætning til de markedsomstændigheder, der er. Hvorimod hvis du ejer skibene, så er det jo mere en fastlåst position, du har.”

ØU: Mens rederiet hurtigt kan skalere ned i en krisesituation, medfører den strategi tilsvarende en risiko for, at omkostningerne ved at leje på korte kontrakter stiger tilsvarende i en opgangstid med stor efterspørgsel på skibene.

”Det er klart. Du er nødt til at tilpasse din omkostningsbase til den markedsrealitet, der måtte være. Hvis fragtraterne stiger, og du må forlænge dine lejeaftaler, giver det også en højere omkostning. Men her skal man trods alt huske, at ud af de 400 skibe, vi opererer, er det ca. 80 skibe, vi har på leasingaftaler, som typisk løber i fem år. Så det er lidt længere aftaler.

Det er vigtigt at have med, at vi har købsoptioner på disse skibe til en allerede aftalt pris. Det vil faktisk sige, at vi i opgangstider har stor fordel af at have adgangen til at kunne overtage disse skibe til en allerede aftalt pris. Omvendt har vi ikke den risiko i et nedgående marked, fordi man ikke behøver at eje skibet. Vi kan bare tilbagelevere skibet, når leasingaftalen er slut.

Sammenlignet med mere traditionelle rederier er den fleksibilitet, der er indbygget i vores forretningsmodel, et vigtigt værktøj, når man opererer i en verden, som for tiden er mere uforudsigelig end tidligere.

Godt 100 ud af de 400 er skibe vi har en eller anden form for ejerskab af. De 80 af dem på optionsbasis, hvilket vil sige, at vi ikke behøver at eje dem, hvad der er en stor fordel i nedgangstider. Så godt 75 pct. af flåden kan vi hele tiden tilpasse til de markeder, vi opererer i.

Hvorfor valgte du netop den asset light-strategi, da du tiltrådte for 10 år siden?

” Før jeg kom til, arbejdede vi allerede på den måde. Jeg valgte at udbygge og professionalisere den forretningsmodel, netop fordi vi konstant oplever større udsving i vores markeder end tidligere, hvorfor vi i højere grad har brug for at kunne tilpasse vores kapacitet til de markedsomstændigheder, vi opererer i. Vi sejler jo stort set med alt det, som man ikke kan putte ind i en container. I modsætning til containerfart sejler vi det, man kalder trampfart, hvor skibene sejler i taxafart. Vi sejler derhen, hvor kunderne har brug for os.

Modsat containerbranchen, hvor man groft sagt sejler busfart med faste ruter, sejler vi med råvarer og stykgods efter ordre. Det betyder, at vi er mindre sårbare end i containermarkedet. Tværtimod. Vi har et bredere udsnit af varer – lige fra jernmalm og bauxit til vindmøllevinger som projektlast.

Vi har også den fordel, at der ikke bliver bygget så mange nye skibe i vores segmenter. I containerbranchen har der været nogle meget, meget stærke år, og derfor er der foretaget meget store investeringer i containerbranchen, og derfor er værfterne fyldt op med nybygninger. Det skaber nogle gode betingelser for os, fordi der ikke kommer så mange nye skibe ind i vores segmenter.”

Hvilke scenarier arbejder I konkret med for fremtiden, og hvordan forbereder I virksomheden på disse?

”Situationen på markedet er ekstremt dynamisk. Vi prøver ikke at forudsige, hvordan det skal se ud de næste fem år, for der er så mange forskellige ting, der vil påvirke det. Med den fleksibilitet, vi arbejder med i en asset light-model, er vi nødt til at kigge lidt mere kortsigtet, fordi de her markeder er så dynamiske. Derfor skal vi have en holdning til, hvad der sker i næste uge, om en måned eller om seks måneder. Det er de scenarier, vi arbejder ud fra.

Langsigtet ser udviklingen mere positiv ud, fordi vi, trods al støj, ser et scenarie, hvor verdenshandlen er i relativt stabil vækst, også selvom der er meget snak om, at verden vokser mindre. Men igen, det er på den lange bane, at vi ser relativt stabil vækst i hvert fald de næste tre år frem. Blandt andet fordi der kommer relativt få nye skibe ind på markedet. Men det ændrer ikke på, at der er hurtige udsving på kortere sigt, hvorfor det er vigtigt for os hele tiden at have fingeren på pulsen på den korte bane, så vi kan regulere vores kapacitet hurtigt.

I og med vi lejer skibe ind og ud, har vi faktisk brug for noget volatilitet i markedet. Det er jo også noget af det, der er med til, at vi kan leje skibe billigt i dag for at kunne profitere på det, når markedet stiger i morgen. I vores forretningsmodel er volatilitet ikke en forhindring; det er faktisk noget, vi har brug for – noget, vi omfavner.”

Umiddelbart lyder det radikalt anderledes end den tilgang, mange CEO’er i denne artikelserie har til volatilitet som noget, man skal håndtere for at komme videre i stedet for et permanent markedsvilkår.

” Ja, men der tror jeg, at i shipping er vi vant til at arbejde med volatilitet. Det er jo ikke nyt for os. Og jeg mener, at den verdenssituation, vi står i, hvor mange udenfor vores branche føler, at den nuværende udvikling er meget anderledes, voldsom, usikker og uforudsigelig end tidligere set, er et grundvilkår for os i shippingbranchen.

Ok, så kan der godt være en grad mere af det i øjeblikket, men det her føles faktisk ikke helt unaturligt for os. Vi er vant til at arbejde med forskellige scenarier, vi er vant til at arbejde med produktivitet. Så derfor føles det for os ikke på den måde som en ny situation at stå i.”

Med en asset-light forretningsmodel er I vel heller ikke eksponeret i forhold til renteudsving på gæld?

”Med den fleksible forretningsmodel har vi en agil kapacitetsstyring, hvor vi i virkeligheden kan ændre vores markedsposition på meget kort sigt. Og så er det klart, ovre på den finansielle side, når man så kombinerer det med at have et selskab, som er gældfrit, har vi også en høj grad af finansiel fleksibilitet. En anden fordel ved leasingkontrakter er, at vi heller ikke har nogen eksponering til renteudsving.

Det gælder også i forhold til f.eks. inflation og lønomkostninger. Vi betaler en fast leasingomkostning på de her skibe, hvor det er det pågældende rederi, som leaser skibet, der også står for den tekniske drift, bemandingen osv.”

Hvad ser du som de største udfordringer for jer i jeres hovedmarked?

”Som sagt ser vi en relativt stabil vækst i vores markeder, og vi ser faktisk en god balance i forhold til udbuddet af nye skibe, fordi der ikke kommer mange nye skibe.

I stedet ser vi mere på regionale forskydninger som f.eks. begrænsning af vores muligheder for at sejle fragt gennem Rødehavet, øget efterspørgsel i Sydamerika og efterspørgsel efter den samme skibstype til bestemte lasttyper. Det kan regionalt også være nye miljøregler, som favoriserer skibe, der er mere brandstofeffektive, hvad der igen forskyder vores muligheder for at udnytte vores flåde.

Det er faktisk mere de faktorer, vi sidder og analyserer på, fordi de påvirker vores drift. Her ser vi også på konkret ventetid i havnene, som afgørende faktorer for hvor meget kapacitet, som løbende bliver trukket ud eller tilført markedet. Og det er jo lige præcis derfor, at vi hele tiden overvejer markedet mere kortsigtet, end man måske ser i andre brancher. I vores verden er det faktorer, der kan optræde meget pludseligt i stedet for noget, du kan analysere dig frem til på langt sigt.

Dette interview blev gennemført i juni før sommerferien.

Peder Bjerge

Ti globale trends der former verden netop nu

Maria Langer

-

27/08/2025

0

Ti globale trends der former verden netop nu

Vi lever i en tid med ‘informations overload’. Hver dag udkommer nye rapporter, artikler og analyser – langt mere end nogen kan nå at læse. For at gøre det overskueligt har The Citi Institute samlet, hvad de vurderer, er de ti vigtigste globale indsigter i 2025.

1. Kapitalstrømme flytter mod USA. Mange globale spillere ser USA som det mest attraktive sted at vokse – trods store politiske forandringer. Hvor Europa tidligere var i front og tiltrak størst investering fra udlandet, har USA nu overhalet. Det skyldes blandt andet stabil energi, stærk økonomisk vækst og en førerposition inden for tech og kunstig intelligens.

2. Forsyningskæder forandrer sig. Globale forsyningskæder bliver mere spredte, og nye partnere findes i højere grad udenfor de traditionelle markeder. Der tales meget om, at amerikanske virksomheder flytter deres produktion ‘hjem’ til USA. Billedet er dog mere komplekst. Industrier som chips og elektronik bliver flyttet til USA, men samtidig flytter mange andre produktioner til Indien, Vietnam og andre asiatiske lande.

3. Forsvarsudgifter eksploderer. Med krig og stigende usikkerhed i verden øger NATO-landene og andre regeringer markant deres forsvarsbudgetter. Det handler ikke længere kun om soldater og traditionelle våben, men i stigende grad også om avanceret teknologi, kunstig intelligens og rummet – space tech. Historisk har investeringer i forsvaret ofte ført til teknologiske gennembrud, der senere finder vej til civilsamfundet. Derfor er det et område, som også virksomheder udenfor forsvarsindustrien bør holde øje med.

4. Private penge får større betydning. USA’s offentlige udgifter til infrastruktur er faldet i årtier, men behovet er ikke blevet mindre – både klassiske projekter som veje og broer, og nye behov som datacentre og kommunikationsinfrastruktur, mangler finansiering. Dette åbner dørene for, at private aktører kan deltage.

5. Private investeringer frem for børsnotering. Virksomheder vælger i stigende grad at blive private længere og finansiere sig gennem private kapitalrunder fremfor børsnotering. På den anden side er investorer blevet mere selektive og afventende. De vil se konkrete resultater og en klar vej til profit – ikke kun et stort potentiale, men et veldokumenteret potentiale.

6. Betalinger i realtid bliver den nye standard. Vi er vant til at kunne bestille mad og betale på sekunder – og nu forventes det samme i finansverdenen. Realtidsbetalinger boomer. Men bagsiden er, at når betalinger sker i realtid, bliver vinduet for at forhindre svindel meget småt. Også fremkomsten af nye teknologier gør svindel mere sofistikeret og sværere at skelne. Men de samme teknologier, der udgør en trussel, kan også hjælpe med at forhindre svindel.

7. Treasury: Fra bogholderi til strategisk partner. Virksomheders treasury-afdeling har traditionelt været ‘back office’, men i fremtiden kan den blive en mere aktiv spiller på strategisiden. Med AI og automatisering kan treasury håndtere risiko, likviditet og kapital meget mere intelligent. Dette vil betyde, at treasury-funktionen skifter fra en reaktiv rolle, der blot reagerer på beslutninger, til en proaktiv rolle, der aktivt bidrager til vækst og fremdrift.

8. Digitale dollars – Blockchain og stablecoins. Stablecoins – digitale penge bundet til f.eks. dollaren – kan med ny amerikansk lovgivning blive en del af den etablerede finansverden. Det kan gøre betalinger billigere og hurtigere på globalt plan. Også den offentlige sektor begynder at se blockchain som en løsning på gennemsigtighed og korruption. Blockchain er altså på vej til at forlade båsen som ‘krypto-hype’, og kan i stedet blive en praktisk del af infrastrukturen i både privat og offentlig økonomi.

9. Agentisk AI kommer til at overtage rutineopgaver. AI kommer snart ikke længere til bare at fungere som en støttefunktion. Det kommer i stigende grad til selv at tage beslutninger. Agentbaseret AI kan for eksempel automatisk gennemgå transaktioner, udføre kundetjek og opdage samt stoppe svindel. Virksomheder får generelt mulighed for at frigøre medarbejdere til mere værdiskabende opgaver. Samtidig stiller udviklingen krav om klare rammer for kontrol og ansvar.

10. AI robotter – Når AI får krop. Indtil nu har AI primært været digital, men fremtiden rummer også fysiske AI-robotter – humanoider, der kan bevæge sig, lære og udføre opgaver. Det kan løse mangel på arbejdskraft (f.eks. ældrepleje). Men teknologien er stadig dyr og umoden. Det betyder, at vi står foran en mulig arbejdsrevolution, hvor opgaver, vi i dag tager for givet som ‘menneskelige’, kan automatiseres.

MAL

Husk at belønne ledelsesmæssige kvalifikationer

Økonomisk ugebrev

-

27/08/2025

0

Husk at belønne ledelsesmæssige kvalifikationer

Den medarbejder, som er god til at gøre opmærksom på sig selv overfor sine chefer, vil alt andet lige have bedre chancer for forfremmelse. Men vedkommende kan godt være en dårlig leder, og topledelsen skal derfor være opmærksom på at skabe en kultur og nogle processer, hvor man faktisk belønner ledelsesmæssige kvalifikationer. Ellers kan man hurtigt tabe konkurrencekraft, fremhæver Heidrick & Struggles.

Forestil dig denne situation: En topleder deltager i et afdelingsmøde. Han bemærker en mellemleder, som kommer med særligt begavede og kreative input. Der bliver sat et kryds i den mentale bog: Her er et emne til en kommende forfremmelse.

Men den tanke er farlig – i hvert fald hvis den ikke bliver fulgt op af mere dybtgående research. Sagen er, at en mellemleder grundlæggende må fordele sin opmærksomhed internt i virksomheden på tre typer af interessenter: Sine overordnede, sine ligestillede og sine underordnede. Mellemlederen med ambitioner om mere vil ofte bruge en uforholdsmæssig del af tiden på sin egen chef. Man bliver jo ikke forfremmet, blot fordi man er en dygtig leder.

Man skal også bemærkes af dem, der har magt til at forfremme én. Og faktisk er det karrieremæssigt mere effektivt at være en dårlig leder, der bliver bemærket for gode ideer, end at være en god leder, som topledelsen aldrig ser, viser erfaringerne.

Forkerte beslutninger
Heidrick & Struggles gør i en guide opmærksom på fænomenet. Konsulenthuset udmaler den ambitiøse mellemleders dilemma – at det er nødvendigt at bruge ressourcer på at blive bemærket, og at disse ressourcer går fra den faktiske ledelsesopgave. Det er et af de mest almindeligt forekommende ting, der kan gå galt i en virksomheds interne rekrutteringsproces.

Mellemlederen har i sagens natur medarbejdere at lede. De vil ikke blot opleve, at mellemlederen er fraværende en del af tiden, men også at han træffer beslutninger, der giver popularitet højere oppe i systemet, men som dem på gulvet kan se er sagligt forkerte.

Den slags skaber frustrationer, hvilket i sig selv nedsætter effektiviteten, men også vil tendere mod at få de dygtigste menige medarbejdere til at søge et andet job.

På et tidspunkt viser der sig en åbning for at forfremme mellemlederen, og direktørerne, som har set ham på afstand, er stemt for det. Men dem, som er tættere på ham i hverdagen, og som ved, at hans afdeling ikke fungerer godt, advarer.

Herfra kan det galt på to forskellige måder: Enten bliver han alligevel forfremmet, hvilket skaber udbredte frustrationer under direktionsniveau, samtidig med at der ikke er nogen oplagt afløser i den afdeling, han forlader – de har jo søgt andre græsgange.

Eller også bliver han ikke forfremmet, hvilket frustrerer og forvirrer ham selv, og kun gør uroen i hans afdeling endnu større.

Forløbet her er naturligvis karikeret, men i sin essens almindeligt. Og når det sker, kan toplederen eller topledelsen ikke entydigt give den ambitiøse mellemleder skylden. Det er topledelsens eget ansvar, at personalepolitikken og den interne rekrutteringsproces er indrettet, så mellemlederens dilemma ikke opstår – så der ikke er en modsætning mellem at være en dygtig leder i dagligdagen og at stå langt fremme i køen til forfremmelser.

I mange virksomheder er det langt fra nogen ubetydelig problematik, fremhæver Hedrick & Struggles . Særligt for virksomheder i de brancher, hvor der sker hastige teknologiske forandringer, er det meget vigtigt for konkurrencekraften, at man formår at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, og at man har de bedst mulige ledere.

I tilfældet med mellemlederens dilemma er det ikke en løsning, at toplederne tæt følger alle håbefulde ledere. Det ville være alt for tidsforbrugende. I stedet må man være opmærksom på, at de signaler, man udsender om den ønskede retning for organisationen, matcher det, man faktisk belønner.

Det handler meget om at arbejde med virksomhedens brand og formål. Klarhed på begge fronter vil være en rettesnor for alle medarbejdere; også dem med ambitioner om en ledelseskarriere. Men for at det skal fungere som sådan, må topledelsen også selv være tro over for brandet og det definerede formål. Det nytter ikke noget, hvis formålet lyder flot, men reelt er indholdsløst, og bliver skubbet til side, så snart der skal træffes alvorlige beslutninger.

Sten Thorup Kristensen

Det skaber værdi for aktionærer at fokusere på formål

Økonomisk ugebrev

-

27/08/2025

0

Det skaber værdi for aktionærer at fokusere på formål

Virksomheder, hvis brands bliver forbundet med en høj grad af samfundsansvar, har langt større værdiskabelse end virksomheder i den anden ende af skalaen. Tendensen er formentligt stærkest i krisetider, som under coronaen. Men det er stadig svært at præcisere, hvad der tæller som et ”rigtigt”, stakeholdergavnligt formål.

Det er moderne for virksomheder at definere et formål – eller purpose. Men man skal huske, at modestrømninger som regel er kendetegnet ved, at en stor del af det bare er snak og ikke handling. Hvad vi skriver om i medierne, hvad politikerne giver deres varme opbakning, og hvad konsulenterne stolt hævder er fremtiden, er ikke altid det, der sker i praksis.

I tilfældet med formålet er der mange investorer og virksomheder, der er skeptiske. De ser negative konsekvenser af, at virksomhederne lægger opmærksomheden andre steder end deres ejere – ikke bare i henseende til det direkte afkast, men også i henseende til, hvordan det påvirker ledelsen og beslutningsgangen.

Og man skal ikke have overværet mange investorpræsentationer for at indse, at selv hos dem, der i ord bekender sig til formålstanken, er det ikke desto mindre de kommende finansielle resultater, der får en absolut førsteprioritet.

Der behøver dog ikke være nogen modsætning mellem at tjene aktionærerne og at fokusere på en bredere kreds af stakeholdere. Det viser et studie fra Fortuna Advisors, der er beskrevet i en blog på Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Forfatterne har taget udgangspunkt i data fra BERA Brand Management, der løbende gennemfører undersøgelser af forbrugernes opfattelse af over 4000 brands. Disse brands får en score efter, hvordan forbrugerne opfatter det bagvedliggende samfundssvar. Fortuna Advisors har på den baggrund fordelt brands mellem den bedste og den dårligste halvdel, og herefter undersøgt finansielle resultater i virksomhederne bag.

Resultatet er voldsomt: Virksomhederne bag brands i den bedste halvdel skaber mere end fire gange så meget værdi for deres aktionærer om året, end virksomheder bag de dårligste brands. Den største del af den øgede værdiskabelse kommer fra direkte afkast, mens det resterende stammer fra, at aktiemarkedet værdiansætter selskaber med velansete brands højere i forhold til deres EBITDA.

Det er i denne sammenhæng en fordel at være en lille nichevirksomhed. Fordelen ved det positive brand er stadig meget tydelig, men dog mindre, hos store virksomheder. Det afspejler formentligt, at en stor virksomhed, der skal betjene hele markedet, også må imødekomme de kunder, der er ligeglade med samfundsansvar, og som bare gerne vil have en lav pris.

Et yderligere fund i studiet er, at tendensen forstærkes i krisetider. Det har coronakrisen givet mulighed for at studere nærmere, og i 2020 har virksomheder med samfundsansvarlige brands haft en bedre aktiekursudvikling end virksomheder med mindre samfundsansvarlige brands.

Der er valgt at se på aktiekurser, fordi der naturligvis mangler regnskabsdata for indeværende år. Kurserne afspejler forventet værdiskabelse, og vi har så til gode at se, om disse forventninger holder stik.

Der er dog en stribe forbehold at gøre, før virksomhederne endeligt smider den gamle shareholder value-tankegang ud og helt bekender sig til et formål, der tjener et bredere formål. Det væsentligste forbehold handler om kausalitet. Altså: Tjener virksomhederne gode penge, fordi deres brands er velansete, eller er deres brands velansete, fordi de har succes?

Det påvirker uden tvivl et brands værdi negativt, hvis forbrugerne kan læse i avisen, at selskabet bag har dårlige finansielle resultater og gennemfører fyringsrunder.

Endvidere kan forbrugernes opfattelse af brands være forskruet af markedsføringskampagner. Et eksempel er Coca-Cola, der tidligere altid kørte deres markedsføring på, at deres sodavand hang sammen med skønhed og venskaber. Det var naturligvis sludder, men reklamerne må have virket.

Omvendt var selskabet også brugt som et standardeksempel på plump og ufølsom kapitalisme, selv om Coca-Cola bare leverede et produkt, som så mange andre.

Sidst, men ikke mindst, er det stadig omdiskuteret, hvad der tæller som et ”rigtigt” formål. Mange virksomheder har formål, som umiddelbart lyder godt, men som ved nærmere eftertanke er intetsigende – som hvis et realkreditselskab ville definere det som sit formål at hjælpe danskere til at købe boliger. Det er et godt formål, men det beskriver ikke andet end selskabets selvfølgelige kerneydelse.

Sten Thorup Kristensen

CEO’ens vigtigste evne: At kunne skifte kurs hurtigt

Maria Langer

-

20/08/2025

0

CEO’ens vigtigste evne: At kunne skifte kurs hurtigt

At være agil er en af de vigtigste egenskaber for en moderne leder. Ifølge forskning fra Heidrick & Struggles er der faktisk ingen anden kompetence, der betyder mere end evnen til at opdage, når man er på vej i den forkerte retning – og hurtigt skifte kurs. Hele 92 pct. af topledere er enige: Det er denne evne, der gør forskellen. Men det er ikke en nem kompetence at få ind under huden. Færre end 40 pct. af toplederne vurderes som værende stærke i det agile.

Overordnet taler man om to typer af topledere: De agile og de konforme. De fleste befinder sig et sted midt imellem. De agile er dem, der hele tiden ser fremad og forsøger at forudse, hvad der kan gå galt – selv når alt går godt. De stiller spørgsmål, udfordrer og undersøger, hvordan ting kan gøres anderledes. De er selvreflekterende, inddragende, nytænkende, kreative og handlekraftige – og de trives i samarbejde med andre som en del af et team.

De konforme, derimod, søger stabilitet og holder sig helst til det velkendte. De er tilfredse med status quo og undgår helst at skille sig ud – både som individer og på virksomheders vegne.

At udvikle agilitet kræver selvbevidsthed, træning og vilje til forandring, men gevinsten er også stor: Ledere med høj agilitet er bedre rustet til at navigere i et komplekst marked. Heidrick & Struggles definerer agilitet som en kombination af fem nøgleegenskaber: Evnen til at se fremad, lysten og evnen til at lære, tilpasningsevne, modstandsdygtighed og evnen til at eksekvere.

Evnen til at se fremad: Det er få ledere, der virkelig mestrer evnen til at se fremad, planlægge langsigtet, se visionen på den helt lange bane. Ifølge konsulenthuset er det faktisk under 15 pct. af lederne, der vurderes som stærke på dette område.

Det er en evne, der ofte kommer med erfaring. Men man kommer langt med en god portion nysgerrighed og lysten til at lære nyt. Ved aktivt at opsøge viden og stille spørgsmål bliver det lettere at få øje på nye muligheder, tænke langsigtet – og opdage det, andre måske overser.

Læring: Læring er endnu et område, hvor mange ledere mangler vigtige færdigheder. Det handler ikke kun om at tilegne sig ny viden, men også om at være bevidst om, hvad man ved – og ikke ved. Den bevidsthed gør det lettere at tilpasse sig, når man møder noget ukendt. En agil leder er nysgerrig. De tørster efter idéer og innovation. De ved, at man aldrig bliver færdig med at lære, uanset hvor mange år man har været i gamet og hvor stor erfaring man har opbygget. De griber enhver mulighed for at blive klogere.

Tilpasningsevne: Tilpasningsevne handler om at kunne skifte retning hurtigt og præcist. Rette kursen, når noget ikke går som planlagt. Det kræver en konstant opmærksomhed på, hvad der sker omkring én. At man følger med og opdaterer sig selv hele tiden.

Ifølge Heidrick & Struggles kræver det også dét, de kalder ‘social agilitet’ – en balance mellem selvsikkerhed og gennemslagskraft på den ene side, og empati og medmenneskelighed på den anden.

Empati er ikke en egenskab, der typisk bliver næret særligt meget på vej til toppen. Ofte er det mere ‘de hårde’ kompetencer, der har været i spil. Men de bedste ledere formår at balancere det hårde og det bløde.

Modstandsdygtighed: Modstandsdygtige ledere kendetegnes ikke kun ved deres evne til at klare kriser, men også ved deres mentale styrke, vedholdenhed og evne til at bevare overblikket under pres. De står fast, når omgivelserne ryster. De holder hovedet koldt, selv når udfordringerne er komplekse og uforudsigelige.

Fælles for disse ledere er, at de bevarer fokus på det, der virkelig betyder noget – både for dem selv og for dem, de leder. De formår at sætte egne ambitioner til side, hvis det er nødvendigt, og prioriterer fællesskabets trivsel og fremdrift. De lader sig ikke lamme af usikkerhed, men finder styrke i at handle, støtte andre og skabe stabilitet midt i kaos.

Modstandsdygtighed kommer sjældent af sig selv. Den formes ofte gennem livserfaring, modgang og refleksion. Men den kan også styrkes bevidst gennem selvindsigt, empati og evnen til at håndtere følelser konstruktivt.

Evnen til at eksekvere: Evnen til at eksekvere handler ikke bare om at sætte retning – men om konsekvent at føre beslutninger ud i livet, selv under pres. Disse ledere forstår, at strategi kun skaber værdi, når den omsættes til konkret handling. De skærer ind til kernen, prioriterer klart og holder fast i eksekvering. De er handlekraftige og holder fokus på resultater. De mister ikke overblikket i modgang, men holder fast i det væsentlige.

MAL

Kvindelige CEO’er bliver fyret hurtigere end mænd

Maria Langer

-

20/08/2025

0

Kvindelige CEO’er bliver fyret hurtigere end mænd

Kvindelige CEO’er sidder i gennemsnit tre år kortere end deres mandlige kolleger. Hvorfor, spørger Russell Reynolds Associates, som også kommer med gode råd til, hvordan bestyrelsen støtter bedre op om deres CEO – uanset køn.

Kvinder har generelt en mere udfordrende vej til toppen af karrierestigen. Meget tyder på, at selv når de når hele vejen op, møder de fortsat mere modgang end mænd i samme rolle.

Ifølge Russell Reynolds og deres CEO Turnover Index, sidder kvindelige CEO’er gennemsnitligt 5,2 år i stillingen, mens deres mandlige kolleger sidder i 7,9 år i gennemsnit. Det betyder, at mænd sidder 50 pct. længere tid i CEO-stolen. Kvinder udgør kun 10 pct. af CEO’erne i S&P 500 og FTSE 100, og derfor er det oplagt at antage, at mange virksomheder går glip af en stor gruppe potentielle CEO-kandidater. Forklaringen er antageligt, at de ikke formår at skabe de rette betingelser for at de kvindelige ledere kan få succes. Men hvad går galt?

1) Kvindelige CEO’er har højere risiko for at blive fyret end mænd – uanset hvordan virksomheden klarer sig. Flere kvinder bliver ganske enkelt afskediget efter relativt kort tid i stillingen. Ifølge CEO Turnover Index bliver 32 pct. af kvindelige CEO’er fyret indenfor tre år, mens tallet for mandlige CEO’er er 24 pct. Det tyder dog ikke på, at det skyldes performance. Hvor mænd sjældnere bliver fyret, når virksomheden klarer sig godt, ser man ikke det samme mønster hos kvinder: De har samme risiko for at blive afskediget, uanset hvordan virksomheden præsterer økonomisk.

2) Kvindelige CEO’er forlader oftere jobbet på grund af andre muligheder, personlige årsager eller som led i en langsigtet successionsplan. Også her ses et mønster i mænd og kvinders exit. Fordi mænd typisk sidder længere tid i stillingen, og oftere har været CEO mere end én gang, er der flere mænd end kvinder, der går på pension som CEO (31 pct. mod 13 pct.). Mænd får også oftere en ny intern rolle efter deres tid som CEO (14 pct. mod 6 pct.).

Kvinder derimod er til gengæld mere tilbøjelige til at søge nye muligheder udenfor virksomheden (10 pct. mod 4 pct.) og forlader også oftere jobbet af personlige årsager – f.eks. på grund af familie eller helbred (13 pct. mod 6 pct.).

Kvindelige CEO’er bliver oftere afløst som led i en planlagt succession end mænd (16 pct. mod 11 pct.). Det tyder på, at virksomheder, som har styr på deres langsigtede planer for CEO-udskiftning, måske arbejder bredere og mere alsidigt med rekruttering.

3) Medierne forstærker eksisterende bias og gør bestyrelser mere kritiske overfor kvindelige CEO’er.

En analyse af 20.000 nyhedsartikler viser systematiske forskelle i, hvordan kvindelige og mandlige CEO’er bliver omtalt – og det viser sig ikke til kvindernes fordel: Kvindelige CEO’er får markant mere mediedækning – både når det gælder deres præstationer, og når de forlader jobbet.

Deres fratrædelse dækkes næsten dobbelt så ofte som mænds. Dækningen er typisk langt mere negativt vinklet. Derudover nævnes kvinder 73 pct. oftere end mænd i forbindelse med ‘ambition’ – men de beskrives ofte som enten for ambitiøse eller som om de mangler ambition.

4) Kvinder overtager oftere en virksomhed i krise.

Det såkaldte ‘Glass Cliff-fænomen’ beskriver, hvordan kvinder og andre underrepræsenterede minoriteter oftere udnævnes til ledende stillinger i virksomheder, der befinder sig i krise – og dermed har langt højere risiko for fiasko.

Hvad kan bestyrelser gøre for at lukke kløften?

Det starter med en erkendelse af, at det ikke er nok blot at ansætte en kvindelig CEO. Bestyrelsen skal aktivt fjerne barrierer. Bane vejen. Det handler om at sikre, at CEO’en får de rette betingelser for at lykkes – uanset køn.

Det hænger sammen med at gentænke, hvad der definerer en god CEO. Fremtidens lederskab kræver nye kompetencer. Det åbner for profiler, der tidligere har været overset. Derudover bør den nye CEO støttes op om i overgangsperioden – især når kandidaten bryder med den traditionelle forestilling om, hvordan en topleder ser ud.

Man bør også italesætte bias. Det er umuligt at forhindre det fuldstændigt. Men ved at tale åbent om det og ikke lade som om det ikke eksisterer, kan bestyrelsen navigerer bedre i det. Man bør selvfølgelig vurdere performance ud fra klare kriterier, så alle bliver evalueret på lige fod.

Og måske vigtigst af alt, bør man arbejde på kulturen. Fokusere på at forme en kultur, der matcher fremtidens krav – i stedet for at finde en CEO, der passer ind i fortidens rammer.

MAL

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Fire must-have færdigheder for CEO’en i 2025

Guide: Kunsten at opdage uetisk adfærd i tide

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Norden: Få anlægsaktiver giver robusthed i uroligt marked

Ti globale trends der former verden netop nu

Husk at belønne ledelsesmæssige kvalifikationer

Det skaber værdi for aktionærer at fokusere på formål

CEO’ens vigtigste evne: At kunne skifte kurs hurtigt

Kvindelige CEO’er bliver fyret hurtigere end mænd

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind