Nøglen til fortsat vækst i et stadigt hårdere detailhandelsmarked er at bygge en kultur designet til at give kunderne en oplevelse, de ikke kan få hverken online eller i de store discountkæder. Med den opskrift har Jan Steinicke på blot otte år opbygget en butikskæde på 12 butikker i kæden KSO landet over med planer for yderligere vækst. Opskriften på succes som leder af virksomheden er bygget på tre afgørende værdier, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge i dette interview.

Selvom dansk detailhandel trods usikre tider oplever vækst, er det langt fra et marked for iværksættere med en drøm om at drive egen virksomhed. De små selvstændige har nemlig yderst trange kår i dansk detailhandel.

I løbet af perioden 2012-2022 blev hver femte detailforretning i Danmark tvunget til at lukke dørene. Trods butiksdød blandt de mindre butikker er beskæftigelsen i sektoren vokset med 8 pct., viser tal fra Dansk Erhverv.

Priskonkurrencen er skærpet, og forbrugerne har ændret vaner. Stadig flere byer har problemer med tomme butiksruder. Alligevel har Jan Steinicke på mindre end ti år formået at åbne tolv butikker i KSO-kæden (Kaiser Sport & Ortopædi), der primært sælger løbesko sammen med sundhedstjenester.

Nøglen til væksten på et marked domineret af online- og discounthandel, handler ifølge CEO’en om at opbygge en kultur, der sikrer kunderne en oplevelse af at være noget særligt. Fra 2023 til 2024 blev bruttoresultatet øget 40 pct. til 35 mio. kr. med en bundlinje på et par millioner kroner.

”Hvor andre bygger læhegn, bygger vi vindmøller. Vi går mod strømmen med en model i det fysiske detailunivers. Vi ser vores kunder som kommer i hobetal for at få det, vi tilbyder”, siger han, der i dag er CEO og medejer af kæden.

Efter at have brugt de sidste år på at bygge, hvad han betegner som det taktiske lag for kæden, nemlig de vigtigste lederfunktioner indenfor bl.a. logistik og butiksledelse, er kæden nu klar til at investere i yderligere vækst. Målet er i 2028 at have 16 butikker.

Som CEO er han gået efter at bygge en hybrid mellem et detailsalg med salg af løbesko og udstyr, og et klinikunivers med specialuddannede fysioterapeuter.

Hvordan kan det koncept fungere i et så presset marked for sportsudstyr, hvor både nethandel og discountkæder presser priserne i bund?

”Vi har også en webshop, men vi er fokuseret på det fysiske univers. I alle tolv butikker er det 100 pct. af vores kunder, der booker tid på forhånd til klinikdelen, mens 80 pct. af kunderne booker tid, når de skal købe sko i selve butikken.

Tager vi detailsporet, hvis du har booket tid på forhånd, er du som kunde ret købsparat. Samtidig arbejder vi meget med at gøre oplevelsen personlig for dig som kunde: Når du så kommer, bliver du budt på kaffe eller vand, og vi tager en snak om netop dine behov.

Vi har sat 45 minutter af til at hjælpe kunden frem til at finde de rigtige sko i et marked, der for de fleste almindelige forbrugere kan synes helt uoverskueligt at finde rundt i. Lige præcis det element af personlig oplevelse kan du ikke få online eller i de fleste store butikker eller kæder. Og netop derfor oplever vi så stor efterspørgsel på vores ydelser.”

Hvor er ideen til denne forretningsmodel opstået?

”Den er som opskriften på Coca-Cola blevet forfinet gennem de 25 år, jeg har været aktiv i branchen. Den bouillonterning er indkogt af mange års erfaring, og vi arbejder hele tiden på at forbedre den.”

Hvad har du gjort for at få dine medarbejdere til aktivt at bakke op om forretningsmodellen?

”Vi har arbejdet rigtig hårdt på at fastholde og udvikle vores kultur. De øverste ledelseslag – og jeg selv – fungerer som kulturbærere, og vi bruger rigtig meget energi på at fortælle de operationelle lag, hvorfor det er så vigtigt, at vi gør os umage. Vi, de tre ejere, tager rundt en gang om året fysisk til alle butikker. Vi stiller os op på de berømte ølkasser for at understrege, hvor vigtigt det er at arbejde efter virksomhedens kerneværdier.”

Du skal kunne mærke det andet menneske?

”Netop den del af kulturen, som handler om at give kunderne en oplevelse af at være i forgrunden, er så afgørende for virksomheden, at vi har defineret tre kerneværdier, der omkranser dette, nemlig nærvær, faglighed og passion.

Lige netop nærvær kan du jo ikke få online. Det er mennesker, der kigger på dig og rører ved din fod. Det samspil mellem to mennesker kan du ikke få online. Faglighed er bundet op på et internt uddannelsesprogram, som vi kalder KSO Academy, hvor vi stræber efter at vide mest muligt om biomekanik, altså kroppens bevægelser.

Passion handler om ild i øjnene: kunderne skal kunne mærke, at vi har glædet os til, at de kommer. Som kunde skal du mærke mennesket overfor dig, og at vi gerne vil dig.

Meget af det handler også om det, jeg har med mig som menneske. Jeg er meget drevet af at gøre tingene rigtigt første gang og opføre mig ordentligt. Den indstilling går igen i de valg, vi tager i det daglige. Vi arbejder meget målrettet og professionelt.

Samtidig er vi meget optaget af at sætte tæring efter næring. Vi spiller ikke kasino med det, vi har. Alt foregår meget velovervejet, så der sker ikke meget i virksomheden, som ikke er gennemtænkt ned til mindste detalje. Det er et mindset, som jeg har taget med mig.

Når det gælder de lidt mere bløde værdier, går vi meget op i, at vi snakker ordentligt til hinanden. Man skal gerne møde ind med et smil på læben. Gør du ikke det, skal vi sørge for at løfte dig. Det er afgørende for at få en god arbejdsplads, hvor du trives og bliver i lang tid, og i sidste instans får vi også solgt nogle flere varer.”

Hvordan håndterede I COVID-19, hvor store dele af den fysiske detailhandel lukkede ned?

”I de år fik vi ligesom alle andre i detailhandlen lukket vores virksomheder, da regeringen blev enormt forskrækket. Men lige præcis vores branche var begunstiget af, at folk kunne komme ud i naturen uden at smitte andre. Så vores omsætning steg, fordi når vi så havde åbent, var folk nede og rive varer ned af hylderne, så de kunne komme ud og bevæge sig. Zoomer vi ind på lige præcis de år, var de gode for KSO på trods af ondt i maven og grå hår.

Vores oplevelse er, at premiumsegmentet gerne vil betale, hvis de føler, at de får noget for pengene. Vi sælger rådgivning, hvor prisen bliver sekundær. Omvendt, har du brug for en bestemt fodbold bliver rådgivning ligegyldig og prisen det bærende element.

Men har din krop en skade, eller er den på vej til at få en skade, er det nogle andre faktorer, der gør sig gældende. Vi har oplevelsen af, at folk ikke er bange for at bruge penge hos os.

Største udfordring over de seneste år har været, at det bliver stadig sværere at rekruttere nye medarbejdere med de rigtige kvalifikationer. Vi forsøger at tilbyde gode arbejdsforhold. Min fornemmelse er, at i vores del af detailbranchen er vi et sted, man gerne vil være. Vi tilbyder medarbejderne nogle gode arbejdsvilkår. Modsat mange andre detailvirksomheder handler det for os om at tilbyde nogle ordentlige arbejdstider.

Det afgørende for os er interessen for vores fag – løb, bevægelse og sundhed. Vi har haft alt fra premierløjtnanter fra forsvaret til projektledere fra Danske Bank. Nogle er gået markant ned i løn, fordi de bare gerne vil være her. De ved ikke, hvor længe de bliver, måske nogle år, men de vælger os til, fordi de gerne vil cykle glad på arbejde.

I forhold til de værdier vi bygger på, er det netop lysten, som skal drive værket og ikke alle mulige andre forhold. Jeg prikker meget gerne dygtige mennesker på ryggen for at høre, om jeg ikke kan invitere på en kop kaffe. Vi er nødt til at erkende, at der er benhård konkurrence om de bedste folk. Men med de bedste folk på holdet, kan du vinde Champions League.”

Hvorfor valgte du som eneejer at tilbyde ejerandele til to af dine medarbejdere?

”Jeg fik selv den mulighed tilbage i 2007, hvor jeg var ansat i virksomheden. Og den følelse at blive inviteret ind som medarbejder kastede benzin på mit indre bål. I 2017 var jeg som eneejer meget optaget af at give de dygtige folk i organisation den samme mulighed for at komme ind som ejere og være med i den drøm om at gøre virksomheden til en landsdækkende kæde. Det man skal forstå, er, at det jo kun er os tre drenge. Vi har ingen kapitalfonde med ind over til at drive det frem.”

Peder Bjerge