En årrække i udlandet, herunder i Rusland, har præget Rasmus Untidts tilgang til ledelse: Man skal lære at leve med volatilitet. Det er en illusion at tro, at man kan planlægge og styre sig udenom krise. I stedet leder han efter det latinske mundheld Ex nihilo nihil fit, af intet opstår ingenting. Skal du stå kriser igennem, er du nødt til at handle, også selvom det kan betyde fejl, understreger han i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.
Ligesom bankerne mærker byggebranchen som noget af det første, når samfundsøkonomien begynder at hive efter vejret.
”Vi har lært at agere i en meget volatil industri. Vores opgave har først og fremmest været at skabe en robust virksomhed, så vi kan klare os i gode og dårlige tider”, siger Rasmus Untidt, CEO i MT Højgaard.
Den umiddelbare opskrift er at sikre en varieret portefølje af byggeprojekter indenfor forskellige sektorer, lige fra anlægsbyggeri til service. Men går man et spadestik dybere, er han som leder stærkt præget af sin tid som leder i Rusland. Det vender vi tilbage til.
Som det første fremhæver han de seneste års tumult, herunder COVID-19, som ramte netop som han og hans kolleger i den øverste direktion havde lagt de sidste mursten til den nye koncernstruktur. Dengang var han chef for strategiudvikling, en rolle han havde indtil 2022, hvor han overtog posten som CFO, som i september 2024 blev udskiftet med jobbet som CEO.
”Det interessante ved COVID-19-krisen var, at den satte vores nye struktur og fokus på kerneforretningen på en hård prøve. Den viste, at vi kunne klare os. Kombinationen af at navigere i COVID-19 og på bagkant skabe lønsom vækst har været alfa og omega for mig som leder”, siger Rasmus Untidt.
Siden 2014, hvor du kom ind i koncernen, har vi set den tage nogle markante op- og nedture. Stiller den volatilitet i byggebranchen særegne krav til de ledelsesredskaber, du anvender?
”For sjette år i træk har vi vækst og fremgang i driftsindtjeningen. I min første tid her var jeg strategidirektør, hvor vi arbejdede med at finde ind til kernen af forretningen. Det har vi kombineret med at finde frem til attraktive markeder, hvor vi er konkurrencedygtige. Derudover har vi arbejdet med at skabe de rette rammer for vores forretning og sikre noget arbejdsro, så vi kunne levere resultater. Det har krævet en stor grad af tålmodighed.
Samtidig satte vi en klar strategisk retning, og netop det er afgørende i et volatilt marked. Du kommer ikke nogen steder uden en retning. Vores problem i MT Højgaard Holding var før, at vi måske savnede en klar retning. Det vigtigste er, at vi nu har den rigtige retning. Og da vi havde retningen på plads, begyndte vi at skrue op for farten.
Sidst, men ikke mindst, er det afgørende at forstå vores forretningsenheder. Du må ikke sidde begravet i et Excel-ark eller en PowerPoint. Du skal holde mulighederne åbne, så du får den form for optionalitet, hvor du kan gå ind og kalibrere virksomheden alt efter de indre og ydre påvirkninger, der kommer.
Lad mig pege på et eksempel på, hvordan vores marked kan bevæge sig. Vi har nu en solid position indenfor anlægsmarkedet, og det har jo været en stor fordel. Men vi var heldige, at vi fik den position, lige før renten begyndte at bevæge sig opefter, og byggeriet gik ned. Min pointe er, at du ikke kan styre de ydre omstændigheder som f.eks. renten, men du kan forsøge at udnytte dem.
Nu har jeg tidligere arbejdet med strategi, og jeg har lavet rigtig mange fine strategiplaner. Men det er jo virkeligheden, der er afgørende. Og det er man bare nødt til at være bevidst om. Så mit arbejde er i virkeligheden at sikre rammerne, så vi kan udnytte de pludselige skift. Jeg skal sørge for, at vi har gode bankaftaler, og sørge for, at vores investorer stadigvæk vil investere i os. Det er jo min største opgave ved siden af at samarbejde med vores entreprenørfolk om at sætte priser i forhold til de risici, vi har defineret.”
Hvordan gør man det rent praktisk?
”Det gør man ved at gå i indgreb: Du skal lære at forstå og respektere projekterne, fordi vi er en projektforretning, og det er der værdien skabes. Du skal vide, hvad der driver de dygtige projektfolk. Du skal med på månedsgennemgange af projekter. Og du skal respektere deres faglighed, så du får de rigtige informationer. Netop derfor er de knap elleve år, jeg har været i virksomheden, så vigtige.
Hvis man kun er i entreprenørbranchen 1-3 år, lærer man ikke nok. Du skal ind og være der i mange år for at forstå, at en projektforretning kan du ikke styre 100 pct. Det var måske min tilgang til virksomheden i begyndelsen, hvor jeg troede, jeg selv kunne regne den ud. Men det kunne jeg ikke. I stedet var jeg nødt til at forholde mig til, at alle projekter har et vist udfaldsrum, som vi sammen skal indsnævre.
Som CEO er du nødt til at forholde dig til, at vi arbejder med en portefølje af projekter. Og i den portefølje er der noget, der går godt, og andet, som går skidt. Og de skulle jo gerne som minimum balancere ud. Og det har vi historisk haft nogle udfordringer med. Specielt de første fem år, jeg var herude, var vi ikke gode nok til at holde den balance. Vi havde for få ben, hvor vi fokuserede for meget på f.eks. byggeri og renovering uden at have så meget anlægsbyggeri.”
Så din svaghed, da du kom til MT Højgaard, var dine erfaringer fra bl.a. medico- og finanssektoren?
”Jeg var meget skolet af min tid der. Jeg havde en meget analytisk tilgang til tingene. Jeg begyndte i MT Højgaard-koncernen ved at sidde tæt sammen med vores daværende CFO, hvor jeg havde en rådgiverrolle i forhold til ham. Jeg var meget abstrakt i min tilgang, og jeg fandt lynhurtigt ud af, at hvis jeg skulle være til nytte for ham, var jeg simpelthen nødt til at komme ud i forretningen og interagere med de dygtige folk der.
Det har jeg taget med mig lige siden. Hver eneste gang, jeg ansætter folk herude, så siger jeg: Det kan godt være, du er rigtig dygtig, men du skal ned og forstå de her projekter. Lige som musik er der mennesker, der spiller efter noder, og andre, som kan spille efter gehør. Her skal man altså evne begge dele.
Tidligere var jeg sådan en, der sad og programmerede i Excel og var meget glad for det. Jeg siger indimellem, at jeg er en entreprenør blandt bankfolk, og en bankmand blandt entreprenører. Jeg har evnet at tilpasse mig forskellige situationer. Det er noget af det, Rusland også har lært mig.”
Hvad var det konkret, du i Rusland lærte som leder?
”Rusland lærte mig at tage ansvaret. Men det lærte mig også, at du ikke altid kommer i mål, hvis du tror, du bare har ret. Det er kunsten at gå ind og lave et kompromis.
Og det lærte mig også nogle andre dynamikker på en virksomhed, end jeg var vant til. En mere direkte tilgang, kan man sige.
Men du ved nok også nogle af de ting, man oplevede derovre, hvor man bliver lidt hårdfør, fordi det er et andet miljø end Danmark. Jeg tilpassede mig lynhurtigt, men fandt først ud af, hvor meget jeg egentlig har lært af mit ophold derovre, da jeg kom hjem til Danmark.”
Hårdt og uforudsigeligt miljø
Jeg har set det beskrevet som et hårdere og mere uforudsigeligt miljø. Er det din oplevelse?
”I Rusland lærte jeg at acceptere volatiliteten, og forstå, at man ikke kan regne det hele ud på forhånd. Det er igen det, jeg sagde tidligere med udefrakommende omstændigheder: Man kan ikke styre det, men man må prøve at gå ind og få det bedste ud af det. Og igen, hvis man gør det, og så ved, hvor man vil hen, så begynder man også at tage nogle beslutninger, hvor der er en høj grad af bevidsthed om retningen.
Den vigtigste ting, jeg nok har lært, og jeg siger det altid, selvom folk griner af mig: Ex nihilo nihil fit. Det betyder, at intet opstår af ingenting. Det har jeg lært ved at sidde i udlandet: Du skal agere. Du skal gøre noget. Du er nødt til at skabe noget.
Så jeg siger altid til unge mennesker: I skal have mulighed for også at lave fejl. I skal have mulighed for at lave noget. I skal komme med noget, folk kan diskutere og dechifrere. Fordi det er gennem det, at du rent faktisk kommer til at lave den rigtige løsning. Du kan ikke lave det perfekt første gang. Det er der ingen, der kan. Men hvis retningen er rigtig, udligner det sig.”
Hvilken krise eller udfordring har du lært mest af som leder?
”Jeg har lært rigtig meget af at rydde op i vores selskabsstruktur fra syv selskaber til tre selskaber, og være med til at tage de beslutninger, der skulle til. Det skal man have meget stor respekt for, når man går ind og gør det. Vi har solgt selskaber, vi har haft med os siden 1930’erne.
Man skal ikke være et koldt hjerte, men nogle gange skal man lade hjernen tage over. Det har lært mig meget. Man er nogle gange nødt til at tage nogle hårde beslutninger. Det har vi gjort sammen de seneste år. Særligt i vores internationale forretning, der har voldt os store udfordringer de seneste år. Og det er jo nogle udfordringer, som vi selv har skabt. Det må man jo gå ind og tage ansvar for.”
Peder Bjerge
