Temaer - Side 2 af 111 - Bestyrelsesguiden

Guide: Her er fem boostere af karrieren

-

04/02/2026

Selvom tiden er præget af geopolitisk uro og generel usikkerhed i makroøkonomien, behøver det ikke gå ud over karrieren. Det er sjældent en dårlig idé at styrke sin position, gøre sig endnu mere attraktiv på jobmarkedet – uanset tiden man befinder sig i.

For at fremme sin karriere er der en række konkrete greb, man kan tage fat i – både for at skabe fremdrift her og nu, men også for at stå stærkere på længere sigt. Korn Ferry kommer helt konkret med fem idéer til, hvordan man kan opgradere sin egen karriere.

1) Fokusér internt. Når markedet føles usikkert, kan det være en god idé at starte dér, hvor man allerede er. Tag et kig rundt i egen virksomhed. Hvor er der udviklingsmuligheder? Relevante kompetencer, der kan styrkes? Eller måske en anden afdeling, der trækker?

Man kan starte med at tage dialogen med sin leder. Eller involvere HR, hvis det giver mening. Snakke karriereudvikling, ønsker for fremtiden og muligheder. Når man har sat ord på sine ambitioner, er man ligesom i gang. De fleste ledere er interesserede i at holde deres medarbejdere tilfredse og under udvikling. Det er kun positivt, at man viser engagement og er interesseret i at holde sin udvikling i gang.

Hvis man er interesseret i at gå i en lidt anden retning, kan man også gå efter opgaver, der bygger bro mellem andre afdelinger. Man kan dygtiggøre sig på andre felter: melde sig til kurser, tage certificeringer.

Små skridt kan gøre stor forskel over tid. Mulighederne er egentlig uendelige. Og ofte tættere på, end man tror. Det vigtigste er, at man viser initiativ. Gør det klart, at man ønsker bevægelse i sit arbejdsliv.

2) Netværk, netværk, netværk. Ja, det kan være irriterende, at netværk altid kommer op som råd. Men det er fordi det virker. Flere undersøgelser viser, at op mod 85 pct. af ansættelser sker via netværk – og det tal taler sit eget tydelige sprog.

Til gengæld er det krævende at opbygge og vedligeholde et stærkt netværk. Det kræver tid, engagement og vedholdenhed. Det er noget man bygger op over år. Derfor er det heller ikke noget, man bør vente med, til man er jobsøgende. Start i god tid. Jo tidligere, jo bedre.

Husk også, at et solidt netværk går begge veje. Man får mest værdi, når man også selv investerer tid og kræfter i at hjælpe andre – deler viden, sparrer og introducerer folk for hinanden. Når man aktivt bidrager til andres netværk, styrker man samtidig sit eget. Et stærkt netværk vil uden tvivl forøge ens chancer for karriereboost.

3) Opbyg gode rutiner. Når man har et mål, man gerne vil opnå, er det aldrig en dum idé at strukturere processen dertil. Man har et mål, men hvordan kommer man derhen? Man bør sætte tingene i system, lave en struktur, en plan. Pensle den ud, blive konkret. Sæt delmål. Følg op løbende.

Det kan være en kvartalsvis status på færdigheder. Klare læringsmål. Eller måske en lille gruppe betroede sparringspartnere – ens eget uformelle ‘board of advisors’. Pointen er at skabe vaner og rutiner, der holder en på sporet. Rutinerne skal hjælpe med at bevare fokus. Sikre at man løbende rykker tættere på sit mål.

En helt lavpraktisk manøvre er at blokke tid i kalenderen. Tid til læring, tid til refleksion. Tid til de opgaver, der dygtiggør og udvikler. På den måde tager man styring over sin egen tid – i stedet for at lade kalenderen styre.

4) Prioriter menneskelige færdigheder. Fokusér på de ikke-rutineprægede opgaver. De opgaver, der ikke lige om lidt alligevel bliver overtaget af AI. De opgaver, der kræver menneskelige færdigheder. Kreativitet, kommunikation, emotionel intelligens. Jo mere teknologi og AI overtager rutineopgaver, desto mere værdi får det menneskelige.

Evnen til at forstå andre, tænke nyt, skabe relationer, navigere i komplekse situationer. Det er kompetencer, der kan trænes. Gennem feedback, samarbejde, svære samtaler. Det er et helt oplagt sted at lægge sin udviklingsenergi.

5) Tag en pause. Det lyder simpelt, men pauser er undervurderede. At tage en pause, træde et skridt tilbage, kan være meget produktivt. Få afstand, se tingene udefra, tænke på noget helt andet. Det giver klarhed – især før store beslutninger. At komme væk fra støj og distraktioner skaber ro og perspektiv. Og perspektiv bringer ofte én tættere på det, der faktisk betyder noget. Det gælder også, når det kommer til ens arbejdsliv.

Længere tid væk er godt, men man behøver ikke nødvendigvis tage orlov i et halvt år. Små pauser i løbet af dagen gør også en forskel. Hvor man får tid til at trække vejret og danne sig overblik.

MAL

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

Sten Thorup Kristensen

-

04/02/2026

0

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

Ofte mislykkes det, når ledelser beslutter at ændre fundamentalt på virksomheden. Ud af den erfaring er vokset en stor gren i konsulentbranchen. Desværre bliver disse konsulenter ofte anvendt forkert, mener to forskere fra IMD. Denne artikel beskriver første halvdel af deres tjekliste for virksomheder, der forbereder at transformere sig selv. Anden halvdel finder du her.

Det er velkendt, at det mere er reglen end undtagelsen, at transformationer af virksomheder – herunder implementering af fusioner – i en eller anden grad slår fejl. I bagklogskabens lys kan bestyrelse og direktion pege fingre af hinanden, af medarbejderne, af myndighederne eller af rent uheld.

Det er dog bedre, hvis man indser problemerne, allerede inden man går i gang. Professor Michael Watkins og Dr. Janet Spencer fra IMD har i artiklen ”Ten Reasons Organizational Transformation Efforts Fail” identificeret de typiske problemer, som spænder ben for de gode intentioner. Vi bringer nedenfor, med fortsættelse i næste udgave, et resumé af de ti snubletråde, artiklens forfattere angiver.

Stakeholdere kan ikke se casen: De fleste transformationer bliver sat i gang af økonomiske grunde. Ledelsen vil have større omsætning, eller den vil spare omkostninger. Hvor det næppe overrasker nogen, at virksomheden vil tjene flere penge, skal der mere til for at få medarbejdere, kunder, leverandører og myndigheder til at spille positivt med. Hvis de grundlæggende ikke forstår, hvorfor transformationen er vigtig, udvikler der sig frygt, kynisme og modstand mod hele processen.

Stakeholderne skal altså forstå deres egen interesse i, hvad der sker. Derfor vil budskabet også ofte skulle tilpasses hver enkelt målgruppe. Kommunikationen vil også skulle tage højde for, om stakeholderne godt kan se, at farer lurer for virksomheder, hvis man ikke gør noget. Hvis ja, skal også deres egen, personlige frygt adresseres. Hvis nej, forestår en pædagogisk opgave med at forklare ledelsens dybere analyse.

Ledelsen løfter ikke i flok: En harmonisk ledelse er ideel i enhver situation. Men også et næsten uopnåeligt ideal. De enkelte direktører og bestyrelsesmedlemmer vil have egne ambitioner, sym- og antipatier for hinanden og så videre. Under en transformation er det ekstra vigtigt at fremstå som en harmonisk enig ledelse med samme målsætninger. I den daglige ledelse må CEO’en tage styringen – ikke henover hovedet på den øvrige direktion, men således at uenigheder bliver til en dynamik i stedet for splittelse.

Lederne undlader at påtage sig deres ansvar: Alle kan lide at være en del af en succes. Omvendt er der også en motivation til at ”pjække” fra sit ansvar, når tingene begynder at gå galt, og det er svært at komme tilbage på sporet. Den sidste tendens forstærkes af, at incitamentsprogrammer ofte belønner resultater, der har et noget kortere sigte end transformationen.

En metode til at undgå det er at styrke de enkelte direktører med nære medarbejdere, der har erfaring med transformationer, eller som på anden vis er er specialiseret i det, transformationen handler om.

Forfatterne understreger, at tilknytningen af eksperter ikke skal ændre på, at det er direktørerne, der personligt leder transformationen. Det udelukker ikke, at direktørerne kan uddelegere konkrete opgaver til eksperterne, men man skal holde styr på, om man gør det eller ej – ellers kan eksperterne udarte sig til at være et nytteløst bureaukratisk lag, der blot gør ondt værre.

Konsulenter bliver anvendt forkert: En anden type eksperter er de udefrakommende konsulenter. Dem er der kommet mange af, hvilket er naturligt nok set i lyset af de mange mislykkede transformationer. Artiklens forfattere advarer dog mod denne type af konsulenter: De kan være nok så indsigtsfulde, men især når de blot kommer som læger og stiller en diagnose, for så at forlade virksomheden igen, hjælper de ikke meget i processen.

Rådet er derfor, at hvis man antager eksterne konsulenter, skal man også forpligte dem på processen således, at de også er med til at rydde op efter de uforudsete problemer, deres egne løsninger har forårsaget.

Halvhjertet kommunikation: Alle virksomheder har kommunikative processer, hvorigennem de oplyser medarbejderne om stort og småt – fra fremlæggelse af årsrapporten til åbningstiderne i kantinen. Det kan synes oplagt at bruge de samme processer i forbindelse med en transformation. Men her er kravene større. Medarbejderne skal engageres, og det betyder, at kommunikationen skal gå begge veje. Det kan være rodet og ubehageligt for ledelsen, men det må man tage med.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan skaber chefen meningsfuldhed i lederskabet

Sten Thorup Kristensen

-

04/02/2026

0

Guide: Sådan skaber chefen meningsfuldhed i lederskabet

Hvad kan topledere lære af sociale ulønnede entreprenører, når de skal definere et meningsfuldt formål med deres virksomhed? Konsulenthuset McKinsey har undersøgt, hvordan disse ildsjæle får deres projekter til at fungere. Det er der kommet flere gode og tankevækkende forslag ud af. Forslag, som også kan anvendes i den kommercielle verden.

Hvordan kan topledere i kommercielle virksomheder lære af de ildsjæle, der kaster sig ud i at gennemføre projekter for eksempelvis socialt svage borgere, og som ofte ikke bliver lønnet for det? Det har selveste McKinsey udarbejdet en guide om. Konsulenthuset har fundet ud af, at der her kan hentes inspiration til erhvervslivets topledelser. I hvert fald dem, der famler efter, hvordan de kan leve op til nutidens krav om formål, meningsfuldhed og socialt ansvar.

Behovet for at gøre et eller andet godt og samfundsgavnligt er reelt nok: Der er hård kamp om arbejdskraften. Blandt de unge lægger næsten alle vægt på, at der er en dybere mening med deres arbejde, end blot det at tjene penge og løse profane problemer. Dertil kommer, at også yngre forbrugere bliver mere bevidste om, hvem de køber af.

Men hvordan bliver man så en empatisk leder med fokus på det meningsfulde? McKinsey har søgt råd hos godt hundrede dimittender fra et universitet, der uddanner sociale entreprenører. Det er folk, som har en stærk social indignation og en klar opfattelse af, at de kan løse ethvert problem, hvis de bare er energiske nok. Således rejser de ud i verden, hvor de f.eks. etablerer fair trade-systemer eller hjælper fagforeninger i gang.

Blandt respondenterne var der særlig tilslutning til, at to empati-relaterede tilgange er vigtige for at skabe systemændringer: Man skal have en vision, der rækker ud over netop den komponent, man selv arbejder med, og man skal have evnen til at inspirere andre og vinde deres tillid.

Ud over dette kan de desværre ikke anvise nogen vej mere konkret, end at man må prøve sig frem og lære succeser og fiaskoer. Denne læringsproces kan man dog et stykke hen ad vejen systematisere. En af respondenterne holder f.eks. i sit projekt en årlig seance, hvor man stiller sig spørgsmålet: Ville vi gøre det samme, hvis vi skulle starte forfra med de erfaringer, vi nu har opnået, i bagagen?

Svaret på spørgsmålet er altid nej, og det er en anledning til at overveje, om man skal ændre i konceptet. Andre teknikker er at komme ud i marken og se de projekter, man træffer beslutninger om, og at arrangere møder med andre, der arbejder med noget tilsvarende.

Men hvordan man end vender og drejer det, er det for kommercielle virksomheder ikke nok at have et formål om at gøre verden bedre. Man skal også tjene penge. McKinsey bringer et par eksempler på, hvordan de to ting kan kombineres:

Det ene er den amerikanske apotekskæde Genoa Healthcare. Den har taget sit udgangspunkt i den store del af befolkningen – i USA én amerikaner ud af 17 – hvis basale velbefindende afhænger af, at de tager psykofarmaka. Mange undslår sig alligevel at tage denne medicin. Genoa søgte at løse problemet ved at kombinere salget af medicin med pleje. Det var i begyndelsen, tilbage i 90’erne, uden finansielle bagtanker, men det er siden blevet en god forretning, og Genoa er nu den fjerdestørste kæde af sin art i USA.

Det andet eksempel er det finansielle selskab Aspiration Partners, der tilbyder en årlig indlånsrente på to procent og garanterer, at pengene ikke bliver investeret i udvinding af fossile brændstoffer. Samtidig opnår kunderne rabatter, når de køber fra udvalgte virksomheder med en høj CSR-profil. Fordelen ligger et helt andet sted: Selskabet opkræver ikke gebyrer – det er op til kunderne selv at vurdere, om Aspiration Partners fortjener betaling for sin indsats. Det fremgår ikke, hvor god dén forretning er, men selskabet oplyser at give lønninger på et gennemsnitligt niveau til sine medarbejdere.

Sten Thorup Kristensen

HR-afdelingen har stor strategisk betydning, men udsultes

Maria Langer

-

28/01/2026

0

HR-afdelingen har stor strategisk betydning, men udsultes

En undersøgelse blandt 600 HR-chefer viser, at mange vurderer, at deres egne HR-afdelinger kun er moderat succesfulde. Flere tvivler på, om de kan levere den arbejdsstyrke, der er brug for i fremtiden. Det tyder på, at HR-funktionen trænger til et løft, vurderer konsulenthus.

HR-chefens – eller Chief People Officerens rolle er helt grundlæggende at sikre, at virksomheden har det rette talent, den rette arbejdsstyrke, de rette mennesker det kræver at levere på sin strategi. En nylig global undersøgelse, udarbejdet af konsulenthuset Heidrick & Struggles viser, at mange CPO’er er bekymrede for, om de kommer til kort på dette helt centrale område for virksomheden.

De er nervøse for, om HR-afdelingen reelt kan formå at tiltrække, fastholde og udvikle den arbejdsstyrke, der er nødvendig i fremtiden. En bekymring, der deles af både CEO’er og bestyrelser.

Samtidig vurderer mange CPO’er også, at deres HR-funktion kun er moderat succesfuld. Der er altså rum for forbedring. Både i de klassiske HR-discipliner og i nye mere strategiske initiativer. Her er en gennemgang af pointerne fra Heidrick & Struggles nye undersøgelse:

HR ses som en støttefunktion (med lave budgetter)

Den største forhindring HR står overfor er, at den fortsat ofte bliver opfattet som en støttefunktion. Mange anser HR-afdelinger som en form for servicefunktion, der skal stå til rådighed til at hjælpe og understøtte. I virkeligheden bør man anskue den som en vigtig strategisk drivkraft i virksomhedens udvikling.

Dette synspunkt understøttes af de budgetter som HR-afdelinger ofte arbejder med. Ifølge Heidrick & Struggles har mange virksomheder holdt igen med investeringer i HR siden finanskrisen i 2008. Og de er aldrig for alvor kommet tilbage på samme niveau.

Det betyder, at de fleste CPO’er har arbejdet med begrænsede budgetter i årevis – selvom opgaven er blevet markant mere kompleks. Undersøgelsen viser, at HR-budgetter typisk udgør mellem 0,35 pct. og 0,75 pct. af virksomhedens omsætning, med et gennemsnit på 0,61 pct.

Det er i den lave ende. Især når man tager funktionens betydning og kompleksitet i betragtning. En anden væsentlig barriere er måden, HR bliver målt på. Hele 93 pct. af CPO’er angiver, at de primært evalueres på traditionelle HR-metrikker som medarbejderengagement. Det isolerer HR-funktionen fra forretningens overordnede mål – også i forståelsen af, hvad succes er.

Derudover har mange CPO’er tilbragt størstedelen af deres karriere i HR. Det giver specialistviden – som også er vigtig. Men det kan også begrænse den bredere forretningsforståelse. Det kan gøre det sværere at sammenflette HR til virksomhedens strategiske agenda. Resultatet er, at HR fastholdes i en serviceorienteret rolle. En funktion, der understøtter, men sjældent udfordrer eller driver udviklingen.

HR i en større kontekst

HR bør tænkes bredere. Ikke som et afgrænset serviceorgan, men som en integreret del af forretningen. Det kræver en CPO, der engagerer sig bredt – på tværs. Som deler målsætninger med CEO’en. Som forstår retningen. Og som er opdateret på teknologiske fremskridt og nye værktøjer.

Samtidig skal HR-fundamentet være i orden. Rekruttering. En klar teamstruktur. Gennemarbejdede, globale talentstrategier. Det handler ikke om at erstatte den klassiske HR-disciplin, men om at udvide den.

Den strategiske CPO

For at løfte HR til næste niveau kræves nye kompetencer. Udover klassisk HR-ekspertise. Forretningsforståelse er afgørende. En solid forståelse for, hvordan virksomheden skaber værdi. Hvordan afdelingerne hænger sammen. Og hvad der fylder på agendaen hos de øvrige C-level ledere.

Derudover kræves indsigt i den globale arbejdsstyrke. Hvor findes de rette kompetencer? Hvem er stærke til hvad? Og hvor talent kan tiltrækkes. First-principle thinking bliver også mere og mere efterspurgt. Evnen til at se bort fra eksisterende antagelser. At arbejde datadrevet. Og at være nysgerrig.

Endelig spiller teknologi en central rolle. HR er i stigende grad drevet af digitale løsninger, især inden for rekruttering og performance management. Derfor skal CPO’er være digitalt flydende. Ikke nødvendigvis eksperter, men i stand til at stille de rigtige spørgsmål.

MAL

Sådan anvendes ”selvtænkende” agentisk AI

Maria Langer

-

28/01/2026

0

Sådan anvendes ”selvtænkende” agentisk AI

Agentisk AI er den nyeste gren på AI-stammen. I en gennemgang forklarer tre eksperter fra McKinsey, hvordan denne type AI adskiller sig fra traditionelle sprogmodeller, hvor den giver mening at anvende – hvor den ikke giver mening at anvende, om den store hype og de forskellige risici.

Agentisk AI er en form for ‘level up’ i forhold til traditionel AI. Hvor traditionel AI primært er reaktiv og fungerer med spørgsmål-svar, er agentisk proaktiv og tager initiativ – den tager selv ‘action’.

Den kan arbejde selvstændigt, planlægge, udføre komplekse opgaver og samarbejde med andre AI-agenter – alt uden nødvendigvis at have mennesker indover hele tiden. Den går altså fra at have en passiv rolle til en aktiv rolle.

Vi befinder os stadig på et tidligt stadie i teknologiens udbredelse og anvendelse. Men allerede om 1-2 år kan det se helt anderledes ud. McKinsey mener, at AI-agenter til den tid muligvis allerede er så almindelig en del af vores hverdag, at det vil forsvinde lidt i baggrunden og bare være der, ligesom internettet er i dag.

Fra hype til realitet

Som med meget ny teknologi er der stor hype forbundet med agentisk AI. Der er store forhåbninger og mange forventninger. Mange var i starten helt oppe at køre over, at AI kunne opsummere lange rapporter, skrive e-mails og udarbejde referater på få sekunder.

Og ja – potentialet er stort. Men ifølge konsulenthuset er det vigtigt at se på virkeligheden. Og virkeligheden er, at selvom AI allerede skaber værdi, har den endnu ikke ændret verden markant. I stedet ser man, at de største forandringer foreløbigt er koncentreret i specifikke sektorer.

Denne udvikling følger et velkendt mønster fra tech-verdenen: hype-cyklussen. Nye teknologier starter ofte med høje forventninger og store ord. Før eller siden rammer den næste fase, hvor den reelle værdi langsomt tager form. Overgangen fra hype til konkret værdi tager tid.

Den store hype kan også komme til at betyde, at man tror AI-agenter er løsningen på alt. Men det er langt fra tilfældet. For relativt simple opgaver kan teknologien hurtigt blive unødigt kompleks. I mange tilfælde vil et par linjer kode være tilstrækkeligt.

Som det formuleres, vil det være som at anvende et missil til at klaske en flue at anvende en Large Language Model (LLM) til at udregne en kreditscore for en virksomhed.

Agentisk AI giver derimod mening i situationer, hvor opgaver er mere komplekse. Et oplagt eksempel er kundeservice. Her kan AI-agenter føre naturlige samtaler med kunder i talesprog, hente relevant information direkte fra virksomhedens databaser og guide kunden videre i systemet. Hvis sagen bliver for kompleks, kan agenten viderelevere henvendelsen til en kundeservicemedarbejder.

Mange rutineopgaver vil i fremtiden unægteligt blive løst af AI-agenter. Det skaber bekymring hos mange, om hvad det kommer til at betyde for deres jobsituation. Dog tyder intet på, at menneskelig arbejdskraft bliver overflødig – men indholdet af arbejdet vil ændre sig.

Det ses allerede i dag særligt inden for softwareudvikling. Udviklere, der tidligere skrev kode selv, har nu behov for nye kompetencer. I stedet for at skrive koden skal de nu overvåge og evaluere AI-generet kode. Fokus flytter sig altså fra produktion til styring og kvalitetssikring.

Kvalitetssikring er ekstremt kompleks

Der følger også en række risici og udfordringer med agentisk AI. En af dem er såkaldte hallucinationer, hvor AI-agenter leverer output, der fremstår overbevisende – men som i realiteten er helt forkerte.

Der opstår også særlige risici, når AI-agenter interagerer direkte med kunder. Hvis agentens tone eller formuleringer ikke er kontrolleret ordentligt, kan den fremstå uforskammet og potentielt skade virksomhedens brand. Derfor er det afgørende at arbejde med kvalitetssikring.

Det kunne virke oplagt at overvåge og evaluere agenternes output med AI. Men det er ikke just en god idé. For som det påpeges, er det problematisk at lade AI-agenter overvåge andre AI-agenter. I praksis betyder det, at man bruger ét system, man ikke stoler 100 pct. på, til at kontrollere et andet system, man heller ikke stoler 100 pct. på.

Konklusionen er derfor, at evaluering af kvalitet og output fra agentiske AI-systemer er ekstremt kompleks. Det kræver en kombination af tekniske løsninger, klare governancestrukturer og fortsat menneskelig involvering.

MAL

Succesopskriften: Hvad gør de bedste topchefer anderledes?

Økonomisk ugebrev

-

28/01/2026

0

Succesopskriften: Hvad gør de bedste topchefer anderledes?

På et overordnet plan er det nemt at se, hvilke handlinger topchefer foretager, uanset om det går godt eller skidt. Men det er ikke synligt, hvilke konkrete tanker og valg, der har ført frem til disse handlinger. Det har konsulenthuset McKinsey set nærmere på.

En ny topchef vil ofte som noget af det første justere selskabets strategi. Det kan man læse i enhver grundbog om topledelse. Men hvis det strategiske arbejde var nemt, var der slet ikke brug for ledelseslitteraturen. Tilsvarende er det med de andre overordnede opgaver, som at lede arbejdet i direktionen og at være selskabets ansigt udadtil. Så hvad er det, de cirka 60 procent af nye topchefer, som rammer skiven og succesfuldt får selskabet videre ud over stepperne, gør, som de resterende 40 procent ikke kan finde ud af?

Det har McKinsey set på. Konsulenthuset har ved hjælp af et omfattende datamateriale delt de overordnede opgaver op i mindre komponenter, således at det i højere grad er muligt at følge de specifikke handlinger hos de succesfulde topchefer. Vi bringer her nogle eksempler – flere kan findes i artiklen på McKinseys hjemmeside.

Overvejer kapitalallokering
Arbejdet med strategien handler ikke kun om at lægge en plan. Det svære er at implementere den succesfuldt, og her er det afgørende, at der bliver allokeret kapital til de fornødne tiltag. Umiddelbart er der en ret ligefrem sammenhæng således, at jo mere kapital der bliver rykket rundt mellem afdelingerne, jo større er den efterfølgende værdiskabelse.

Dette er naturligvis kun tilfældet, fordi investeringerne bliver flyttet ud fra dybe og fornuftige overvejelser om prioriteringer, og der kan være tilfælde, hvor der ikke er mere værdi at skabe, og det fornuftigste er at lade investeringerne blive, hvor de er.

Under alle omstændigheder tager de bedste topchefer det et skridt videre, og gør kapitalallokeringen til en dynamisk proces, hvor man løbende overvejer, om der skal skrues op eller ned for de forskellige haner.

En anden hovedopgave er at drive organisationen, herunder at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, og at få det optimale ud af deres evner. Det er her, at agilitet kommer ind i billedet.

Det har, som McKinsey anfører, været et af 10’ernes mest anvendte buzzwords indenfor ledelse. Men det har også i vidt omfang været misforstået: Mange har opfattet det som et ideal, at organisationen skal være i konstant bevægelse. Men der er også brug for stabilitet, og de bedste topchefer lægger et fundament af funktioner og praksisser, som er konstanter. Indenfor disse rammer kan man derefter arbejde for at gøre organisationen smidig.

En tredje hovedopgave er at betjene bestyrelsen. Det er et følsomt område, fordi bestyrelsen er topchefens arbejdsgiver og har det formelle ansvar overfor lovgivning m.v., men samtidig må topchefen på nogle måder puffe bestyrelsen i en bestemt retning.

De bedste topchefer går faktisk temmelig langt i denne henseende, ifølge McKinsey: De søger at påvirke, hvem der overhovedet skal vælges til bestyrelsen. Ikke nødvendigvis ved at bringe specifikke personer i forslag, men ved at gøre opmærksom på kompetencer, som det kunne være nyttigt at få med ombord.

Tro mod sig selv
En fjerde hovedopgave er at være selskabets ansigt udadtil – altså at interagere med stakeholdere. Her tænker de bedste topchefer dybt over, hvordan det er mest hensigtsmæssigt at prioritere tiden. I et B2B-selskab vil pleje af de største kunder typisk være værdifuld, mens en CEO i et B2C-selskab f.eks. kan besøge shoppingscentre og møde tilfældige kunder. En anden nyttig aktivitet er at pleje omgang med de vigtigste investorer – altså ikke nødvendigvis de største, men dem som har mest at bidrage med, eller som kan tænkes at ville give besvær, hvis ikke de bliver taget med på råd.

En sidste hovedopgave er at administrere egen tid og stil. Skal man f.eks. bruge meget tid på kontoret, og skal døren være åben eller lukket det meste af tiden? De bedste topchefer tager det alvorligt, at de selv er mennesker med nogle gange arbitrære præferencer, og vælger at være denne menneskelighed tro. Medarbejderne opdager det alligevel lynhurtigt, hvis topchefen prøver at kommunikere noget andet end det, han/hun dybest set føler for.

Sten Thorup Kristensen

Den ægte virksomhedskultur kommer frem, når chefen ikke er der

Økonomisk ugebrev

-

28/01/2026

0

Den ægte virksomhedskultur kommer frem, når chefen ikke er der

Boganmeldelse: Kultur er den stærkeste kraft i universet, og den gennemsyrer den måde, din virksomhed drives på, især når du ikke er der. Det er den måde, medarbejderne reagerer på, når ingen holder øje med dem. Virksomhedskultur handler om, hvad du gør – hvem du er. Sådan lyder det i bogen ”What you do is Who you are” af Ben Horowitz, medstifteren af Intel og venturefonden Andreessen Horowitz.

Da forfatteren etablerede sit første firma, talte han med en stribe erhvervsledere og alle sagde, hvor vigtig virksomhedskultur er. Men næsten ingen kunne sige noget konkret om, hvad det betyder, og hvordan man får den kultur, man gerne vil have. Han brugte 18 år på at finde svaret, og dette svar videreformidler han så i sin seneste bog. Ben Horowitz startede med at søge svar på en række indlysende spørgsmål:

Skal man straks besvare et telefonopkald eller en email? Skal man bo på det dyreste eller billigste hotel? Skal man gå hjem til familien kl. 17 eller kl. 20? Alt det vedrører kultur og holdninger til medarbejdere, ledere og virksomheder. Men svarene siger ikke noget om betydning af virksomhedskultur. Han nåede frem til, at der ikke er enkle svar, for det afhænger af personerne og virksomhedens situation.

En virksomhedskultur kan f.eks. aldrig være den samme i Amazon og i Apple. Amazon bygger på at gøre tingene effektivt og billigt, altså er sparsommelighed i højsædet. Apple lever derimod i kraft af innovation og kreativitet, og dets produkter kan derfor være dyre. Derfor skal sparsommelighed ikke være målet for medarbejderne. Når Apple har brug for at have verdens bedste designere, skal Apple også kunne flotte sig med et nyt hovedsæde til 35 milliarder kr. På USA’s vestkyst var der tidligere et slags virksomheds hierarki som i middelalderen med konger, fyrster, vasaler og soldater. I 1960’erne troede den unge Bob Noyce ikke på den ledelsesform. Han var med-udvikler af de første mikrochips, og han skabte en helt anden kultur i den virksomhed, hvor han arbejdede. En leder skal coache, ikke styre. Han skabte en kultur, hvor alle var ”in charge”, og hvor Noyce var der for at hjælpe. Nogle af medarbejderne brød ud og lavede deres egne firmaer, og pludselig var Silicon Valley startet, baseret på den kultur, Noyce stod for. Siden grundlagde han Intel sammen med en kollega.

De byggede Intel på et lighedsprincip. Medarbejderne var i ét stort rum med brugte kontormøbler. Mellemledere havde enorm indflydelse. Forretningen blev drevet frem af forskning. Hvis der er noget, der karakteriserer Silicon Valley, er det netop idé-udvikling. Men det interessante er, at innovative ideer altid er præget af flere fejltagelser end succeser, og at de altid er kontroversielle. Hvis de er lette at begribe, er de jo ikke innovative.

Dermed nåede Horowitz frem til noget centralt om virksomhedskultur: Det drejer sig om egenskaber, dvs. om at gøre noget, ikke om værdier, som alle bare taler om. Gode intentioner er ikke nok. Det er først, når de er omsat i konkrete handlinger, at de er værd at beskæftige sig med.

Han beskæftiger sig indgående med to krigerkulturer, nemlig samuraierne, der regerede Japan i 700 år, samt Djengis Khan, der skabte verdens største imperium. Og så nævner han f.eks. også en amerikansk bandeleder, Shaka Senghor, der sad 19 år i fængsel, dømt for mord. Han viste en enestående evne til at få kriminelle til at skabe et stærkt team – men også at ændre en fængselskultur til det bedre via sit team.

Kernen i de voldelige eksempler er, at lederne forstår at ændre sig selv og at skabe en kultur, der handlede mere om at præstere noget, der er vedholdende end at komme med flotte programerklæringer. Djengis Khan var f.eks. ligeglad med folks kultur og ”klasse”. Det afgørende var, om de ”var med på holdet.” Samuraierne fulgte otte egenskaber, f.eks. mod, ære, loyalitet og retfærdighedssans.

Gennem sine egne investeringer nåede Horowitz frem til, at respekten handler om virksomheden og ikke om ejeren. Hvis ejeren ikke dur, mens virksomheden har et godt potentiale, må investoren have mod til at sige sandheden til ejeren, uden dermed at ødelægge virksomheden. Man skal gøre det rigtige, og man skal hele tiden gøre noget, det understøtter virksomhedens overlevelsesevne. Dét er kultur. Ikke bare at gøre de ansatte tilfredse. Kultur er ikke snik-snak. Derfor skal en leder også bygge på de personer, der får tingene gjort, uanset deres titel og position og lade dem få kompetence. Lederen skal sørge for, at enhver har ret til at ytre sig, men i sidste ende er det lederen, der bestemmer.
What you do is Who you are, Ben Horowitz, 273 sider, William Collins, 14,57 GDP på Amazon.

Hugo Gaarden

Moberg: Kom ud af starthullerne – tilpas til ny verdensorden

Peder Bjerge

-

21/01/2026

0

Moberg: Kom ud af starthullerne – tilpas til ny verdensorden

Toplederinterview: I en ny verdensorden er alle dele af virksomhedernes supply chain under pres. Store dele af dansk og europæisk erhvervsliv er kommet for sent i gang med at indstille sig på en ny virkelighed, mener Jens Moberg, indtil for nylig bestyrelsesformand gennem 15 år i Grundfos. I Danmark og resten af Europa er erhvervslivet nødt til at opbygge nye kapaciteter og forsyningskæder til at erstatte billig energi fra Rusland, sjældne jordarter fra Kina eller amerikanske teknologier. Når Trump lige nu går så hårdt efter Grønland, handler det nok mere om jagt på kritiske råstoffer end national sikkerhed, fortæller han fagredaktør Peder Bjerge.

Da Rusland invaderede Ukraine, blev det pinligt klart for de fleste, at det var slut med billig energi fra de russiske gas- og oliefelter. Kinas nærmonopol på sjældne jordarter og produktion af batterier til elbiler er også blevet et geopolitisk våben.

Og som om det ikke var nok, er den amerikanske præsident også i færd med at rive den kendte verdensorden i stumper og stykker med toldtrusler, planer om at annektere Grønland og forbud mod Ørsteds vindmølleparker.

”Da Putin gik ind i Ukraine, var det slutningen på globaliseringen. Det burde vi måske alle sammen have læst i kortene, da han tog Krim for lidt mere end ti år siden. Men da han igen angreb Ukraine, var det klart for de fleste af os, at nu var der en anden verdensorden på vej”, siger Jens Moberg.

”Rigtigt mange af os tænker: Hvad så hvis Kina angriber Taiwan? Hvad gør vi så? Vi er nødt til at erkende vores afhængighed af Kina, der i rigtig lang tid har været den vestlige verdens produktionshal. Den tankegang er vi i virksomhederne nødt til at gøre op med, hvis vi skal klare os i konkurrencen med både kineserne og amerikanerne.”

I dag er realiteten, at de globale forsyningskæder er under massivt pres, understreger han, og virksomheder særligt i Danmark og Europa er tvunget til at tænke nyt for at kunne overleve. Det betyder, at virksomhederne er nødt til at se andre steder hen for at få de råstoffer, der er afgørende både for deres produktion og den grønne omstilling til vedvarende energi.

Uanset Trumps argumenter om national sikkerhed, handler kampen om Grønland for en stor dels vedkommende om adgang til kritiske råstoffer for virksomheder – og i sidste ende også genoprustningen af Europa.

Selv er Jens Moberg involveret i et projekt med at udvikle minedrift af molybdæn på østkysten af Grønland, hvor man har enorme forekomster af dette kritiske mineral. Molybdæn er bl.a. afgørende for at øge ståls styrke og hårdhed, og er centralt i den grønne omstilling, moderne infrastruktur, militærindustrien m.m.

”I Europa er vi nødt til at arbejde hårdt på at få vores forsyningskæder til at fungere. Vi er nødt til at erkende, at Kina har et reelt monopol på rigtig mange af de sjældne jordarter og vigtige grundstoffer, som er afgørende for den grønne omstilling. Samtidig har de et kæmpe forspring på forarbejdning af mange materialer til f.eks. batterier til elektriske biler. Northvolt var et godt forsøg på at få batteriteknologi til Europa. Vi ved også godt, hvordan det endte. Selv om det gik galt, har vi ikke råd til at sidde på hænderne”, siger han.

Forsyningssikkerhed er mere end supply chain

Jens Moberg understreger dog, at det vil være forfejlet kun at se på Rusland og Kina som de største udfordringer for danske og europæiske virksomheder.

Som et andet eksempel på den europæiske underlegenhed på forsyningssikkerhed nævner han sin tidligere arbejdsgiver, amerikanske Microsoft, hvor han var med i den øverste ledelse gennem en årrække.

”Microsoft og de øvrige andre Magnificent Seven virksomheder er førende inden for al infrastruktur til AI og datacentre. De er alle amerikanske. Kina er tættest på at kunne udfordre den amerikanske dominans på dette felt. Det kan være, at kineserne er længere fremme, end vi forestiller os.

Vi kan se på deres elektriske biler, at deres softwareudvikling er i top. Ikke alene er vi i Europa sårbare på adgang til råmaterialer, vi har også problemer i forhold til teknologi. Den eneste europæiske teknologivirksomhed på dette niveau er den tyske SAP, som dog ikke er dominerende på sit marked. Kort sagt er forsyningssikkerhed i dag langt mere end bare supply chain.”

Har vores virksomheder sovet i timen alt for længe ved at gøre os afhængige af få leverandører?

”Den pointe er helt rigtig. I effektivitetens hellige navn har vi i virksomhederne ofret forsyningssikkerheden. Vores opgave nu er at finde en ny balance, hvor vi også skal passe på, at vi ikke går for langt i den anden retning. Her tænker jeg især på USA, som ikke er til at kende igen, men jeg håber, at vi genfinder en god relation til vores længstvarende allierede.

I Europa er vi simpelthen nødt til at investere massivt i råstofudviklingen – både i Grønland og andre lande. Ellers er vi alt for sårbare i forhold til Kina. Tag f.eks. litium til elbilernes batterier. Hver gang minerne i Chile øger produktionen af litium, skruer kineserne ned for priserne, så det ikke kan betale sig med minedrift i Chile, hvorefter de lukker. I Europa har vi for længe været naive. Det er nødt til at stoppe nu til fordel for at opbygge egne styrkepositioner med de omkostninger, der ligger i det.”

Vi ser for tiden også et skifte blandt virksomheder som f.eks. Linak, der frigør sig fra afhængigheden af Kina som produktionsland. Er det skridt i den rigtige retning?

”Ja, vi kan f.eks. se, at filippinerne er blevet rigtigt store på callcentre og softwareudvikling. Vi ved, at Indien også er meget teknologisk interessant. Jeg tror, at det vil være helt rigtigt at sprede sig bredere end Kina til andre asiatiske lande.

Men vi er også nødt til at se på, hvordan vi genopfinder produktionen herhjemme i Danmark og resten af Europa i stedet for hele tiden at outsource det. Det er en del af præsident Trumps dagsorden, hvor han har en pointe i, at det er godt for USA at have produktion selv. Men måden han forsøger at gøre det på, er pænt sagt uortodoks.”

Det kræver vel et opgør med den tankegang, der var fremherskende blandt mange virksomheder, der sendte produktion til lavomkostningslande, mens udviklingsarbejdet blev holdt hjemme?

”I statsministerens nytårstale sidste år sagde hun, at USA innoverer, Kina kopierer og EU regulerer. Hun har ret i, at USA innoverer og EU regulerer, men at Kina kopierer, var måske sandt for 15 år siden. Kinas evne til at innovere er foran i hvert fald Europa og på visse områder også USA.

De elektriske biler er et enestående eksempel. De første elbiler fra Kina var ikke for gode, men i dag er de nye på niveau med Mercedes, BMW og Audi.

Der er ikke mange rationelle argumenter for, at jeg kører BMW. Kina har satset massivt på elbiler, hvor de har opbygget en helt anden omkostningsstruktur.

Min pointe er, at vi har brug for at accelerere i Europa, og det taler de europæiske politikere også om. Tag AI, hvor amerikanerne og kineserne stormer frem, koncentrerer europæerne sig om at regulere AI. Og ja, det skal man også, men man kan også regulere os ihjel.”

Virksomheder driver udenrigspolitik

Jens Moberg understreger, at mens det er fint at identificere fortidens fejl, er det ikke nok, hvis man skal vende udviklingen.

”Det nytter ikke at piske sig selv med den ni-halede pisk og selvmedlidenhed, og sige: Nej, hvor det er svært alt sammen. I stedet er vi nødt til at vende udviklingen. Det gælder fra offentlig side, men så sandelig også fra virksomhedernes side. Vi i det private erhvervsliv har også en kæmpe opgave at løse.

Alle store virksomheder driver i en vis forstand også udenrigspolitik, som har en kæmpe effekt. Da Rusland invaderede Ukraine, var der mange af os i erhvervslivet, som ikke bare overholdt sanktionerne, men valgte at stoppe forretningerne i det marked, fordi vi ikke kunne stå inde for at samarbejde med det regime.

På samme måde skal vi som virksomheder spørge os selv, om der er noget, vi kan gøre for at genopbygge forsyningskæder, forsvarsindustrien m.v. Det gælder f.eks. det mineprojekt, som jeg arbejder med i Grønland, hvor vi vil udvinde molybdæn, som er afgørende for produktionen af f.eks. pansrede køretøjer og panserbrydende granater.

I dag kommer al molybdæn fra enten Kina eller Nordamerika. Mens vi i Europa aftager omkring 25 pct. af molybdæn, har vi selv ingen produktion af det kritiske råstof. Nok er forekomsten af molybdæn i Østgrønland et svært tilgængeligt sted, men alligevel er der europæiske virksomheder, som er gået med i vores projekt.

Min pointe er, at det private erhvervsliv har en stor rolle at spille i den omstilling, vi står overfor. Selv om EU er med i projektet, er det private virksomheder, der skal drive det.”

Peder Bjerge

Derfor bør man altid huske medarbejderes fødselsdag

Maria Langer

-

21/01/2026

0

Derfor bør man altid huske medarbejderes fødselsdag

At glemme en fødselsdag, rulle med øjnene, afbryde midt i en sætning. De fleste, eller i hvert fald mange, er skyldige i at begå disse småfejl på arbejdspladsen. Men hvad betyder disse signaler egentlig for medarbejderne? Det har et nyt working paper undersøgt. Chefens små – og måske ligegyldige – fodfejl kan påvirke medarbejdernes præstation negativt.

Tidligere forskning har især haft fokus på alvorligere former for skadeligt lederskab og chikane. De åbenlyse eller kritiske overtrædelser. Derimod ved man langt mindre om effekterne af det, der sandsynligvis foregår mest ude på arbejdspladserne – nemlig de mindre, meget menneskelige fejl.

De små trivielle forseelser, som ofte opstår i hverdagen: at rulle med øjnene, ignorere en mail, afbryde, udvise lukket kropssprog eller tale hen over andre. De signaler, som sjældent er ondt ment, men alligevel har betydning.

Men hvad er effekten af disse mindre hændelser? Det har et nyt studie forsøgt at undersøge ved at tage udgangspunkt i en stor retailkæde som case.

I denne retailkæde er det standardprocedure, at alle medarbejdere modtager en fødselsdagsgave og et kort på selve deres fødselsdag. Medarbejderne har dermed en klar forventning om denne gestus.

I praksis kan der dog opstå fejl. Fra tid til anden sker det, at gaven samt kortet bliver leveret for sent. Researcherne beskriver denne hændelse som en mindre forseelse. Netop fordi den er relativt almindelig. Det er ikke usædvanligt at glemme en fødselsdag, men samtidig er det en stærk social norm, at man ønsker nogen tillykke på selve dagen, og det betragtes generelt som god opførsel.

På den baggrund måler researcherne effekten på medarbejdernes performance: De sammenligner medarbejdere, der ikke modtog deres fødselsdagsgave til tiden, med dem der gjorde. De analyserer adfærdsmæssige data før og efter hændelsen. På den måde kan de isolere effekten af en tilsyneladende lille og uskyldig forseelse.

Stigning i fravær på omkring 50 pct.

Resultaterne viser tydeligt, at selv mindre forseelser kan have overraskende store konsekvenser. Researcherne fandt en stigning i fravær på omkring 50 pct. blandt de medarbejdere, der modtog deres fødselsdagsgave for sent. Med andre ord tog de sikkert mere fri og havde flere sygedage. Samtidig faldt den samlede arbejdstid med omkring to timer om måneden. Det kom ikke til udtryk som én tydelig handling, men som små justeringer i hverdagen: længere pauser, mødte ind senere og gik tidligere hjem.

Effekten var dog ikke permanent. Når medarbejderne, der havde oplevet forsinkelsen, endelig modtog deres gave, begyndte performance at stige igen. Over tid vendte både fravær og arbejdstid gradvist tilbage til det oprindelige niveau.

Svaret findes i følelsesmæssig adfærd

Researcherne peger på, at der er stor sandsynlighed for, at medarbejderne kobler den brudte aftale om fødselsdagsgave og kort sammen med en oplevelse af brudt tillid. De blev lovet noget – løftet blev ikke holdt – og i den proces følte de sig glemt.

De får en følelse af “så kan det også bare være lige meget”. Selvom forseelsen i sig selv er lille, kan den udløse følelser som manglende anerkendelse, mistillid, oplevelsen af at være blevet behandlet dårligt eller en generel modløshed.

Det er disse følelser, der i sidste ende påvirker motivationen, og dermed falder arbejdsindsatsen naturligt. Reaktionen skal ses som et følelsesmæssigt svar på en oplevet mangel på respekt og brudt tillid. Det har altså ikke noget med selve gaven at gøre. Det er det, at de føler sig overset, glemt – de blev lovet noget, som ikke blev holdt.

Studiet peger samtidig på, at medarbejdere ikke nødvendigvis skelner skarpt mellem større og mindre forseelser. Det afgørende er ikke handlingens objektive størrelse, men den subjektive oplevelse af respekt, anerkendelse og værdi på arbejdspladsen. Når den oplevelse udfordres, kan selv små hændelser få uforholdsmæssigt store konsekvenser.

Resultaterne understreger dermed, at små kulturelle signaler, daglige interaktioner og tilsyneladende ubetydelige gestusser kan have stor betydning. De er med til at forme medarbejdernes oplevelse af relationen til arbejdspladsen – og i sidste ende deres motivation og adfærd.

MAL

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Her er fem boostere af karrieren

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

Guide: Sådan skaber chefen meningsfuldhed i lederskabet

HR-afdelingen har stor strategisk betydning, men udsultes

HR ses som en støttefunktion (med lave budgetter)

HR i en større kontekst

Den strategiske CPO

Sådan anvendes ”selvtænkende” agentisk AI

Fra hype til realitet

Kvalitetssikring er ekstremt kompleks

Succesopskriften: Hvad gør de bedste topchefer anderledes?

Den ægte virksomhedskultur kommer frem, når chefen ikke er der

Moberg: Kom ud af starthullerne – tilpas til ny verdensorden

Forsyningssikkerhed er mere end supply chain

Virksomheder driver udenrigspolitik

Derfor bør man altid huske medarbejderes fødselsdag

Stigning i fravær på omkring 50 pct.

Svaret findes i følelsesmæssig adfærd

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind