FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Guide: Særlige udfordringer for familieejede virksomheder

Guide: Særlige udfordringer for familieejede virksomheder

Mange familieejede virksomheder har problemer med generationsskifte, viser en undersøgelse. Blandt andet er det vanskeligt at vurdere objektivt, om næste generation besidder de nødvendige kompetencer. Man må også på andre områder træffer svære valg om, hvad der vigtigst – familien eller virksomheden.

Regelsæt om god selskabsledelse blev udformet med særlig tanke for børsnoterede virksomheder, sekundært andre virksomheder med flere eksterne ejere. Men også familieejede virksomheder har brug for god ledelse, og de fylder meget mere i samfundsøkonomien, end man får indtryk af i medierne. Eksempelvis i EU står familieejede virksomheder bag næsten halvdelen af jobskabelsen.

Konsulenthuset Russel Reynolds har i et studie af 242 familieejede virksomheder i otte europæiske lande, herunder Danmark, identificeret, hvor det særligt kniber med at få den gode selskabsledelse til at leve op til idealerne.

Der ses særligt tre udfordringer:
For det første er det svært for den reelle leder i en familieledet virksomhed at overdrage den til næste generation. Dét ønsker de fleste, men flere ting står i vejen. Nogle gange er der stridigheder i familien, eller medlemmerne frygter, at en strid skal bryde ud, når de diskuterer arvefølgen. Derfor bliver denne diskussion fortrængt, og i stedet sker lederskiftet ofte på en uhensigtsmæssig måde.

Men selv hvis der er fodslag i familien, lurer en fare: Man kan ikke nødvendigvis objektivt vurdere, om arvingen også er kompetent til at tage over. Mennesker holder jo almindeligvis af deres børn, og overvurderer måske på den konto podernes evner.

Konsulentfirmaet ser det som en barriere i henseende til generationsskifterne, at familiemedlemmer ofte fylder relativt meget i de familieejede virksomheders bestyrelser. Især når man nærmer sig et lederskifte er et større antal uafhængige medlemmer, og specielt sådanne, der selv har erfaring som CEO, en god ide.

For det andet kæmper mange familier for at bevare kontrollen over deres virksomhed. Dette ønske om kontrol vil være en barriere, hvis der er brug for mere kapital, eller hvis en fusion med en konkurrent er den forretningsmæssigt optimale vej at gå.

For det tredje handler det ikke blot om at bevare den praktiske ledelse eller ejerskabet i familien. Det er også i en bredere forstand et ønske at bevare familiens ånd i virksomheden. For at opnå det, kan man fra en tidlig alder oplære unge familiemedlemmer, og giver dem ofte en plads i bestyrelsen. En bestyrelsespost kan også være en god læreplads, men governancemæssigt er det ikke optimalt, blandt andet fordi der ikke bør være overtal af familiemedlemmer i bestyrelsen.

Sammensætningen af bestyrelserne er et kapitel for sig. Selv om der ofte er ét familiemedlem, der har kontrol over virksomhedens drift, har størstedelen konkluderet, at det er optimalt at adskille funktionerne formand og CEO – uanset hvilken af disse, det dominerende familiemedlem sidder på. Adskillelsen indebærer den fordel, at formanden har ryggen fri til at tænke på familiens langsigtede interesser.

Bestyrelserne er ofte relativt små og medlemmerne har ofte relativt få specifikke kompetencer, som supplerer ejerlederens egne kompetencer. Et andet karakteristisk træk er, at de uafhængige medlemmer får lov til at sidde betydeligt længere tid, end de gør i børsnoterede selskaber. Dette forklares med, at det er svært at finde de rette personer, der passer ind i familiens tankegang, og som er parate til at påtage sig den på nogle måder svære opgave at have formel magt over familiemedlemmer, som alle ved sidder med den reelle magt.

Hvad skal vi med kvinder…
Danmark skiller sig på nogle punkter ud i undersøgelsen. Relativt mange danske familieejede virksomheder har uafhængige formænd, nemlig 30 procent. Formændene tenderer også til at være forholdsvis unge, nemlig i gennemsnit 59 år, hvor man specielt i Sydeuropa oftere sætter en ældre patriark fra familien på den post.

For så vidt angår de menige medlemmer, der er rekrutteret uden for familien, er de danske virksomheder blandt dem, som oftest benytter lejligheden til at hyre en udlænding, og dermed at få et internationalt perspektiv på sagen. Derimod er et kvindeligt perspektiv tilsyneladende ikke efterspurgt herhjemme. Kun 11 procent af eksterne bestyrelsesmedlemmer er kvinder, mod 35 procent i undersøgelsens øvrige otte lande.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer