Temaer - Side 15 af 105 - Bestyrelsesguiden

Fem tegn på at en lederkandidat har resultatintelligens

Morten W. Langer

-

09/10/2024

Fem tegn på at en lederkandidat har resultatintelligens

Hvilke egenskaber skal der til for at en topchef er i stand til at løse en særlig vanskelig problemstilling, der kræver nytænkning og risikovilje? Rekrutteringsfirmaet Russel Reynolds gennemgår fem karakteristika for topchefen eller mellemlederen, der besidder disse evner.

Resultatintelligens hos toplederen er vigtig i en koncern, især hvis den står over for en større strategisk transformation. Rekrutteringsfirmaet Russel Reynolds løfter i en guide sløret for hvad man ser på, når man skal finde en lederaspirant med høj resultatintelligens. Der er fem parametre:

1. Kandidaten har en klar og definerbar vision for, hvad der skal ske, og deler derudfra udfordringen op i de komponenter, der skal til for at nå målet. Undervejs i processen følger han hyppigt op for at sikre sig, at alt går, som det skal.

2. Kandidaten er ensporet i sin bestræbelse på at få, hvad der skal til for at nå målet. Det kan være flere penge, flere medarbejdere eller noget tredje. Kandidaten vil således ofte være kendt som den, der laver larm, og som – måske til kollegers fortrydelse – alligevel bliver belønnet med de ønskede ressourcer.

3. Kandidaten sætter sig grundigt ind i, hvilke normer og regler der gælder. Men han undersøger samtidig, hvilke af dem, der kan bøjes, og hvilke som er mest hæmmende for at nå slutmålet.

4. Kandidaten søger de nødvendige samarbejdspartnere – og kun dem. Andre bliver sorteret fra, også selvom de har status, og omgivelserne presser på for, at de skal have en plads i projektet. Kandidaten er villig til at tage dette slagsmål og at være mål for kritik.

5. Kandidaten er realistisk ved evalueringer. Han ser et tilbageslag eller regulært nederlag i øjnene – men lader sig blot ikke stoppe af det. I stedet starter en intens søgning efter en anden vej, der vil føre frem til det ønskede mål.

Ud fra disse parametre kan bestyrelsen stille spørgsmål til en kandidat. Hvis situationen er, at virksomheden er trængt af nye konkurrenter eller ny teknologi, vil et oplagt første spørgsmål være, hvordan kandidaten vil gribe denne udfordring an. Det gode svar er, at han vil analysere situationen, herudfra definere en målsætning, og så igen ud fra dette vurdere, hvad der skal til for at nå den. Det dårlige svar vil være generaliserende og ukonkret.

Eksemplet Musk
For Russel Reynolds, der har et amerikansk udgangspunkt, er Elon Musk det store eksempel på høj resultatintelligens. I disse år går en stor del af hans tid med, hvad der ligner et vanvittigt projekt om at etablere en koloni på Mars. Men, som det påpeges: Hvis man nu engang har den vision, så er det den rigtige rækkefølge at sige det lige ud, og ud fra det begynde i det små og arbejde med omkostningseffektive raketopsendelser og så videre.

Og manden har haft succes med det før: I dag er fintech et buzzword og noget, som vi alle regner for en realitet. Men i 2000, da Elon Musk blev medejer af Paypal, virkede det endnu abstrakt for de fleste, at en nystiftet virksomhed ville konkurrere med en verden af giganter i den finansielle sektor. Paypal er aldrig blevet dominerende som andre netbaserede virksomheder er det i deres nicher. Men det overlevede blandt andet dot.com-krisen, og med et par hundrede mio. brugere har selskabet det stadigvæk godt.

Fem råd, hvis du går efter karrierevej nummer to

Sten Thorup Kristensen

-

09/10/2024

0

Fem råd, hvis du går efter karrierevej nummer to

Utallige er historierne om folk, hvis karriere pludselig stopper brat, fordi selskabets bestyrelsen ønsker fornyelse i virksomheden. Men som tidligere topleder bør man ikke forlade sig på, at en heldig tilfældighed også kommer til én med nye spændende tilbud, eksempelvis en anden lederstilling eller bestyrelsesposter. Man bør i stedet for grundigt forberede et karriereskifte

”The great resignation” er over os: Efter pandemiens har erhvervsfolk over hele verden skiftet job som aldrig før. Men hvordan det end er, betyder manglen på arbejdskraft, at der ikke bare er større muligheder for at skifte spor i karrieren. Der er også et behov for, at flere end ellers viser denne fleksibilitet og gør sig parat til enten at skifte branche, eller at skifte til en anden lederrolle end tidligere.

Konsulentfirmaet Korn Ferry giver fem råd til dem, der går efter en ”karrierevej nummer to”:

Overvej det grundigt og sæt et klart mål: Mange store karrierespring opstår mere eller mindre tilfældigt, fordi man får tilbudt eller bliver gjort bekendt med en konkret ny jobmulighed. Men man er bedre stillet ved at give det en solid overvejelse: Hvad er det, man søger? Hvad giver motivation og arbejdsglæde? Og hvad er det ultimative mål med karriereskiftet? Det sidste bør stå som en ”nordstjerne” for bestræbelserne, mener Korn Ferry.

Træk på brede netværk: Intuitionen vil nok umiddelbart tilsige, at man går stille med overvejelser om et stort jobskifte. Men det er kun et stykke hen ad vejen en hensigtsmæssig taktik. Ved at dele nogle af overvejelserne med kolleger, branchefæller, coaches, rekrutteringsfirmaer og andre kan man være heldig at sætte gang i kæder af begivenheder, der i sidste ende fører til det nye job. Det er også godt at tale med personer, der har erfaring med den type jobs, man sigter efter, om, hvad arbejdet indebærer.

Lav research og hæv dit kompetenceniveau: Dem, som skifter branche, vil ofte bagefter erfare, at deres viden om den nye branche forinden var beskeden. Typisk vil man mangle viden om, hvilke muligheder, der er – man kender måske de største aktører, men ikke de mindre, og man kender heller ikke alle nicherne omkring branchen. Den slags kan man søge sig frem til på nettet. Og her kan man også finde indikationer på, hvilke kvalifikationer, der er efterspurgt. Disse kvalifikationer kan man så søge udbygget, eksempelvis gennem deltagelse i kurser.

Gennemgå dit CV: Når man har godt gang i karrieren, kan det være vanskeligt at gentænke sit CV. Erfaringen er jo, som den er. Men man skal gøre indsatsen, for skifter man karrierespor, vil man også henvende sig til en ny målgruppe, der er interesseret i andre ting. Man kan eventuelt lave flere versioner af CV’et, som fremhæver forskellige kompetencer, og afprøve, hvordan de virker – hvilke spørgsmål, de giver anledning til hos modtagerne.

Gentænk dit brand: Det er ikke bare de konkrete punkter på CV’et, der skal gentænkes, men hele det, man kunne kalde det personlige brand. Det handler ikke om at lyve eller at fremstille et skønmaleri af sig selv. Men hvis man f.eks. er CFO og ønsker sig en karriere som CEO, vil bestyrelserne ikke være interesserede i, hvor dygtig man har været til at holde orden på den nuværende arbejdsgivers finanser. De vil være interesserede i, hvordan man håndterer personaleledelse og strategisk arbejde.

Bestyrelser for kommunale selskaber skal klædes bedre på

Økonomisk ugebrev

-

02/10/2024

0

Bestyrelser for kommunale selskaber skal klædes bedre på

Landets kommuner ejer typisk en lang række selskaber inden for forsyning, affald og miljø, samt institutioner inden for undervisning og kultur, som har hver deres bestyrelse. Ofte bliver hovedparten af sæderne i disse bestyrelser besat af valgte kommunalpolitikere, som altså skal fungere som bestyrelsesmedlemmer. Men det er en risikabel affære at sende lokalpolitikere ud i bestyrelserne, uden en uddannelse i ryggen, skriver Peter Agergaard fra Board Education i dette indlæg

I det private erhvervsliv er det noget nær utænkeligt, at en stor dansk virksomhed ansætter en person uden de rette kompetencer og uden ledelseserfaring i en chefstilling. Ligeledes ses der meget på de enkelte bestyrelsesmedlemmers fagkompetencer. Men frem for alt er det afgørende, at alle bestyrelsesmedlemmer kender noget til arbejdet i en bestyrelse, arbejdsprocesserne, formalia og har kendskab til deres personlige ansvar.

Men når det gælder besættelsen af posterne i kommunale bestyrelse bliver posterne ofte fordelt på baggrund af mandatfordelingen ved det seneste kommunalvalg og efter en konstitueringsaftale. Der er altså tale om et puslespil, der skal gå op. Og en række personer, der skal udfylde de nødvendige ansvarsområder.

Det er problematisk, for det betyder, at politikere i en del tilfælde hverken har det erfaringsgrundlag eller de kompetencer, der gør, at de er klædt på til at tage stilling til komplekse problemstillinger og eksempelvis store anlægsinvesteringer.

Der kan også opstå et dilemma for politikeren, der på den ene side er valgt til at varetage virksomheden og bestyrelsens interesser, og på den anden side er folkevalgt. Det er ikke altid de samme interesser, og det kræver en vis professionalisme at skille tingene ad og vide, hvor man har det formelle ansvar.

En bestyrelsespost indebærer et ansvar og stiller store krav til den enkelte. Det er ikke blot en netværksfremmende tilføjelse til det politiske CV. Enhver bestyrelsespost kræver kompetencer, som man ikke nødvendigvis har på forhånd.

Det rette match er afgørende
Når udpegningsretten ligger hos kommunerne og partierne, bliver kravet til og ansvaret for at sikre, at man tildeler den rette kasket til den rette politiker endnu større. Det kan nogle gange se ud som om, at det er tilfældighederne, der råder, når fordelingen sker. Kommunalbestyrelsen må og skal vælges ind, fordi de brænder for det forestående kommunale arbejde.

Derfor bliver det også kommunernes og partiernes ansvar at sikre, at de enkelte kommunalbestyrelsesmedlemmer enten allerede har eller hurtigt tilegner sig de rette kompetencer, der følger med de poster, de skal varetage. Det vil både gavne institutionen, den demokratiske repræsentation og den enkelte. Derfor er et øget fokus på kompetencer og det rette match nødvendigt – og løsningen kan blive, at flere lokale og regionale politikere får en bestyrelsesuddannelse.

Bestyrelsesuddannelser vil professionalisere bestyrelsesarbejdet
Hvis flere politikere får mulighed for at tage en bestyrelsesuddannelse, vil det både styrke fagligheden hos den enkelte politiske repræsentant og være med til at udvikle de personlige kompetencer, der i lige så høj grad er en del af bestyrelsesarbejdet. Det er ikke nødvendigvis nemt at indtræde i en selvejende institutions bestyrelse som politiker, og man må skelne mellem politiske interesser og varetagelsen af institutionens interesser.

Som bestyrelsesmedlem er man først og fremmest en del af en ledelse, der har mål og ambitioner for institutionen, og sekundært er man en repræsentant for byrådet. Med en uddannelsesmæssig ballast vil politikere blive bedre klædt på til at indtræde i landets bestyrelser, og det vil styrke professionaliseringen af bestyrelsesarbejdet, når politikere for fremtiden skal være en del af store beslutningsprocesser, der kan påvirke alt fra velfærdsområderne til erhvervstiltag, forsyning og grøn omstilling.

Indlægget er skrevet af Peter Agergaard fra BOARD EDUCATION, som udbyder bestyrelsesuddannelser rettet mod bestyrelsesmedlemmer i kommunale bestyrelser og institutioner. Læs mere på www.board-governance.com

Guide: Evaluering af CFO’ens styrker og svagheder

Maria Langer

-

02/10/2024

0

Guide: Evaluering af CFO’ens styrker og svagheder

Hvad kendetegner de mest succesfulde CFO’er, og hvilke udfordringer kæmper mange stadig med? Konsulenthuset Egon Zehnder giver svarene – og guider til, hvordan tidens CFO’er kan leve op til en rolle i rivende udvikling.

CFO-rollen møder stigende krav og udfordringer i takt med, at virksomhedernes omverdensforhold bliver mere komplekse og digitaliserede. For at kunne imødekomme dem er det afgørende at forstå, hvad der kendetegner en succesfuld CFO. Hvad skiller de bedste fra resten?

Svaret ligger i de kompetencer, der ofte skal styrkes – de områder, hvor mange CFO’er halter efter, men som kan være nøglen til succes.

Vigtige styrker

Styrker og svagheder hos den nuværende eller en potentiel CFO bør identificeres for at sikre, at de kan leve op til forventningerne. Konsulenthuset ser, at disse kompetencer er særligt vigtige for en succesfuld CFO – ikke kun for den daglige drift, men også for deres evne til at drive virksomheden fremad strategisk og digitalt:

1) Strategisk overblik: Dygtige CFO’er udmærker sig ved at have et langsigtet overblik. De lægger strategi, planlægger ud i fremtiden og indtænker virksomhedens overordnede formål. De forudser markedstendenser og forbereder sig på fremtidige udfordringer og muligheder.

2) Ledelse og motivation: Effektive CFO’er er gode til at opbygge og lede teams. De motiverer deres medarbejdere og dyrker et arbejdsmiljø, der værner om samarbejde og respekt på alle niveauer i virksomheden.

3) Finansiel ekspertise: Kernen i en CFO’s arbejde er og bliver finansiel indsigt. Fra komplekse datamodeller til omfattende budgetstyring og rapportering.

4) Tilpasningsevne og innovation: De bedste CFO’er er dem, der hurtigt tilpasser sig nye omstændigheder og bruger innovative løsninger til at takle udfordringer. De holder virksomheden robust og konkurrencedygtig.

Almindelige udfordringer

Selv de bedste CFO’er har områder med plads til forbedring. For at sikre konstant udvikling og stærk ledelse er det vigtigt at identificere disse svagheder og tage hånd om dem. I dagens finansielle landskab er der særlige udfordringer, som kræver ekstra fokus. Nedenfor er listet de mest almindelige områder, hvor CFO’er typisk kan styrke deres ballast:

1) Modstand mod forandring: Nogle CFO’er kan have svært ved at følge med tidens hurtige tempo. At skulle håndtere forandringer, konstant udvikling og nye teknologier er blevet en del af jobbet. Og hvis CFO’er finder det udfordrende, bør virksomheder bistå dem i form af kontinuerlig læring og støtte i at holde sig opdateret på nye tendenser. For det er et ’must have’ at være forandringsparat.

2) Kommunikationsproblemer: En CFO bør kunne kommunikere komplekse emner og data på en let og forståelig måde, så der ikke opstår misforståelser. Det kan afhjælpes med kommunikationstræning, hvis det ikke ligger naturligt til en som person.

3) Teknologiforskrækket: Man kommer til at hæmme effektiviteten, hvis man ikke benytter sig af de nye teknologier, der er til rådighed i dag. Man bør fremme en kultur for teknologisk innovation og tilbyde træning i finansielle værktøjer.

At vælge den rette kandidat…

… er altså ikke blevet nemmere de seneste par år.

I takt med, at kravene vokser, bliver puljen af kandidater, der kan leve op til forventningerne, mindre. Den ideelle CFO bevæger sig fra at være tekniske finanseksperter til at skulle påtage sig bredere ansvarsområder. Rollen har været under markant udvikling de seneste mange år – og er det på mange måder stadig.

8 ud af 10 CFO’er fortæller, at de har oplevet en betydelig ekspansion i deres opgaver og ansvar de seneste fem år. CFO’erne skal altså kunne agere bredere og have en mere fleksibel indstilling til deres job. Derfor bør man være grundig og omhyggelig med sin ansættelsesproces. Den bliver mere kompleks.

For at finde den rette kandidat er det vigtigt at inkludere detaljerede interviews med scenariebaserede spørgsmål. Løbende performanceevalueringer er også nødvendige for at sikre, at CFO’en fortsat udvikler sig og ikke hænger fast i fortidens løsninger. Evalueringerne sørger for, at CFO’ens rolle løbende tilpasses virksomhedens skiftende behov. Det er nøglen til effektiv finansiel ledelse.

MAL

Guide: Kendetegn ved det gode lederskab i krisetider

Morten W. Langer

-

02/10/2024

0

Guide: Kendetegn ved det gode lederskab i krisetider

Bløde værdier som empati, gennemsigtighed og fleksibilitet burde prioriteres, når krisen buldrer og fremtiden ser usikker ud, skriver konsulenthuset Bain & Company i en guide

Kravene til den ”gode leder” steg drastisk, da Covid-19 krisen ramte samfundet og erhvervslivet. Mange nye uforudsete situationer skulle håndteres: hjemmearbejde, nye rutiner og økonomisk turbulens. Nu står vi igen overfor en ny tid, som ingen kunne have forudset – den menneskelige og økonomiske tragedie, nemlig Ukraine-krigen, en lurende energikrise og usikre makroøkonomiske udsigter.

Konsulenthuset skriver, at man ret beset kan se de seneste to år som en generalprøve for tiden, der venter forude. Der stilles igen nye krav til erhvervslivets topledelser – både på individniveau, i teams og i bredere organisatoriske sammenhænge.

Men det er sådan, verden ser ud i dag: I konstant forandring. Topledere, der formår at bruge den nuværende krise til at reflektere, lære og tilpasse sig vil være bedre positioneret til at stå stærkere og håndtere fremtidige udfordringer, lyder budskabet.

Fremadrettet ses vindervirksomhederne at leve op til følgende krav:
• Kunderne skal opleve, at virksomheden hjælper dem med eventuelle nye problemstillinger i kølvandet på den nye multikrise.
• Medarbejderne skal opleve, at de føler sig trygge og bliver inspireret til at lære, vokse og hjælpe virksomheden med at nå sit formål.
• Aktionærerne skal opleve, at ledelsen arbejder langsigtet, da de normalt vil værdsætte vedvarende succes fremfor kortvarig profit.
• Lokalsamfundet skal opleve og beundre, at virksomheden bidrager til deres velfærd.

For topledelsen handler det om hele tiden at stoppe op, reflektere over hvad der sker i omgivelserne og internt i virksomheden og være parat til at tilpasse sig nye situationer. For at indkapsle og fuldt udnytte den viden, man tillærer sig undervejs, nævner konsulenthuset tre spørgsmål man som topleder bør stille sig selv.

Hvordan har jeg forandret mig som person i forhold til de nye omverdensforhold?Gode ledere kender sig selv. De er selvbevidste, ved hvad der påvirker deres væremåde og kender deres reaktionsmønster. De ved, at især i krisetider er det afgørende at være åben og villig til at lære af erfaringer, altså have et ”learning mindset”, som Bain & Company beskriver som følgende:
• At stole på sine medarbejdere og bakke dem op.
• At lytte aktivt til sine medarbejdere – lære dem at kende, høre hvordan de har det og derved skabe samhørighed.
• At vise sårbarhed. Tiden lige nu er usikker for mange brancher, og det virker mere troværdigt at stå ved, at man som leder ikke har alle svarene.
• At missionen er større end én selv (krisetider tester vores ”sense of purpose” – hvad er meningen med det hele, og hvad er virksomhedens rolle i det?)
Hvordan har mit samspil med teamet forandret sig?Teams, der stoler på deres leder, performer bedre. Troværdig, pålidelighed og fortrolighed ansporer tillid. Mange ledere kæmper med at være fortrolige med deres medarbejdere, selvom det er den vigtigste faktor i at opbygge tillid. Teams, hvor medarbejdere kender hinanden personligt og derved forstår hinanden bedre, har højere produktivitet og performer bedre.
Hvordan tager jeg del i organisationen nu anderledes end før?Kommunikation med medarbejderne i stressende tider skal gribes anderledes an, da mental larm betydeligt reducerer evnen til at rumme nye informationer og forholde sig til dem. Derfor er det vigtigt at holde beskeder korte og præcise, kommunikere med empati – gerne via afdelingsledere og topledere, som medarbejdere nærer ekstra stor tillid til.

Kort sagt vil talentfulde topledere i denne tid gøre status over, hvad de har lært i løbet af de seneste to år. De, der øger tilliden i alle deres rækker og sætter empati, gennemsigtighed og ydmyghed først, vil være bedre rustede til at styre udenom uventede bump på vejen forude, lyder budskabet fra konsulenthuset.

Morten W. Langer

Topbanner CEO Udsyn — Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

MeToo på bestyrelsens agenda

Henrik Denta

-

02/10/2024

0

Hvad gør bestyrelsen, hvis virksomhedens direktør har svært ved at holde hænderne for sig selv i forhold til yngre repræsentanter for det modsatte køn? Det er en problemstilling, vi kun vil komme til at møde oftere og se mere af, og derfor er bestyrelsen nødt til at være klædt godt på, mener advokat og partner i Dahl Advokatpartnerselskab Dan B. Larsen.

”Den tid er for længst ovre, hvor man helt selvfølgeligt ville have ladet de flotte økonomiske resultater tale. For tyve år siden havde valget formodentligt været let – men sådan er det ikke i dag” siger Dan B. Larsen.

”MeToobevægelsen skal tages alvorligt. Har man ansat en leder, der gentagne gange krænker medarbejderne seksuelt, kan han/hun være nok så dygtig og levere nok så flotte resultater; som ansvarlig bestyrelse har man kun én vej.”

Ifølge Dan B. Larsen gælder det så meget mere, hvis selskabet har en skarpt profileret politik på området. I det tilfælde, bliver bestyrelsen dobbeltramt, hvis der foregår systematiske krænkelser, og bestyrelsen undlader at gribe ind. Og bestyrelsen skal være opmærksom på, at det ikke kun er den krænkende direktør, der får sit gode navn plettet. Den dårlige omtale rammer også selskabet og den passive bestyrelse.

Retssikkerheden

Der knytter sig endnu et dilemma til disse sager om seksuelle krænkelser, nemlig den mistænkte krænkers retssikkerhed.Situationen kan især blive problematisk, hvis der er tale om et enkeltstående tilfælde, hvor den påståede krænker sværger på, at han/hun aldrig har rørt klageren.

”Her kan man som bestyrelse også nemt komme til at træde forkert. For hvem siger, at det er klageren, der har ret? Kan der ligge andre motiver bag klagen? Og ikke mindst – hvordan finder bestyrelsen hoved eller hale i en sådan sag” siger Dan B. Larsen.

Advokatundersøgelser løser ikke problemet. Men en bortvisning eller opsigelse alene på baggrund af en enkeltstående klage kan meget nemt føre til en erstatningssag mod selskabet. Da mange direktører gerne vil være fri for en retssag med dette tema, kan sagerne oftest afsluttes for lukkede døre med et forlig. Forløbet efter advokatundersøgelsen vedrørende den tidligere TV-vært Jes Dorph-Petersen viser ifølge Dan. B. Larsen også, at man skal være endog meget omhyggelig med, hvordan sådan en advokatundersøgelse i givet fald gribes an.

Whistleblower

Via en whistleblowerordning vil systematiske eller gentagne krænkelser ofte komme for en dag. Klagernes risiko for at blive eksponeret og senere fyret er mindre, når en sådan ordning er etableret, men det løser stadig ikke problemet med det enkeltstående tilfælde.

”For det første er klageren nødt til at give afkald på anonymitet – for man kan ikke gå videre med sådan en sag uden at kende navn på både krænker og krænket, og for det andet kan det ofte ende med en situation, hvor det er påstand mod påstand. Her er det vigtigt, at whistleblowerordningen administreres udenom ledelse og bestyrelse, så både ledelse og bestyrelse kan sige sig fri for at have påvirket proces og sagsbehandling” siger Dan B. Larsen.

Advarsel

Er der tale om ”påstand mod påstand”, vil den forsigtige bestyrelse udstede en advarsel ved en påstået krænkende adfærd, selvom det netop ender med en ”påstand mod påstand”situation. Simpelthen for at kunne reagere prompte, hvis der senere kommer en lignende anmeldelse.

”Her skal man så også huske på, at den, der har anmeldt en krænkelse via en whistleblowerordning, nyder en omfattende beskyttelse. Derfor nytter det ikke noget, at direktøren eller andre, når stormen har lagt sig, påbegynder en chikane mod vedkommende eller afskediger den pågældende. I begge tilfælde kan det udløse betydelige erstatningsbeløb til medarbejderen” siger Dan B. Larsen.

Det gode råd

En løsningsmulighed kan for nogle synes at være, at man sætter trofaste medarbejdere til at ”holde øje med” en direktør, der har svært ved at styre hormonerne, når der er alkohol på bordet, så han/hun ikke laver ulykker? Men en sådan løsning dur på ingen måde, mener Dan B. Larsen.

”Nej – absolut ikke! For så har bestyrelsen netop demonstreret, at denne kendte til problemet, men ikke ville tage de fulde konsekvenser heraf”.

Det gode råd til bestyrelsen er i stedet at overlade det til uvildig administrator af whistleblowerordningen at beslutte, om der skal indledes en uvildig undersøgelse. Sker det, skal det være uden ledelsens eller bestyrelsens deltagelse. Den person, der forestår undersøgelsen, får adgang til interviews af de personer, der kan bidrage til sagens oplysning og til at gennemgå relevante e-mails og dokumenter, og til sidst at orientere de involverede personer om undersøgelsens formål og mulige udfald.

”Når resultatet af en uvildig undersøgelse foreligger, skal udfaldet af undersøgelsen afrapporteres til de involverede parter – evt. på anonym basis med de bevismæssige konsekvenser det eventuelt kan have.Herefter kan bestyrelsen tage stilling” lyder rådet fra Dan B. Larsen, advokat og partner hos Dahl Advokatpartnerselskab.

Dan B. Larsen er advokat og partner i Dahl Advokatpartnerselskab

Guide: 15 signaler på, at CEO underpræsterer

Maria Langer

-

25/09/2024

0

Guide: 15 signaler på, at CEO underpræsterer

Bestyrelsens fornemmeste opgave er at sikre at udpege den rette person for virksomhedens daglige ledelse, altså den adm. direktør. Men opgaven er svær, og konsekvenserne er store, hvis man vælger forkert. Konsulentfirmaet Russell Reynolds lister 15 tegn hos CEO’en, der bør give anledning til handling.

Efterfølgerplanlægning, der stammer fra den internationale term “succession”, er en af bestyrelsens vigtigste og kritiske opgaver. Valget af den rette person kan transformere virksomheden, mens et forkert valg kan have omfattende og meget kostbare konsekvenser.

Problemet er, at tegn på underpræstation hos CEO’en kan være meget subtile og svære at se i starten. For at hjælpe med denne udfordring har Russell Reynolds udviklet en liste med 15 tegn, bestyrelsen bør være opmærksom på hos CEO’en. Disse tegn kan indikere, hvordan CEO’en performer, og hvornår det er tid til at skride til handling.

De fem følgende tegn bør give anledning til akut handling fra bestyrelsens side:

1) Ringe økonomisk performance: Manglende opfyldelse af økonomiske og finansielle mål, vedvarende tab, fald i aktionærværdi.

2) Tab af markedsandel: Kontinuerlig tilbagegang i virksomhedens markedsandel plus en manglende plan for generobring.

3) Etiske eller juridiske problemer: Adfærd, der overtræder etiske eller juridiske værdier eller standarder.

4) Manglende opfyldelse af strategiske mål: Manglende evne til at gennemføre de strategiske mål, man har fastsat i bestyrelsen.

5) Manglende tilpasning til markedsændringer: Manglende evne til at tilpasse sig et skiftende marked eller teknologiske fremskridt, som resulterer i tab af konkurrenceevne.

De ti følgende tegn er mere subtile, men stadig vigtige indikatorer, man bør holde øje med.

6) Manglende ansvarstagen: Tager ikke ansvar for fejl eller for virksomhedens udfordringer, helt generelt.

7) Ineffektiv krisehåndtering: Manglende evne til at navigere i krisesituationer og finde stabilitet i det ukendte. Potentielt skadende for virksomhedens omdømme.

8) Virksomhedskultur på detour: Forringelse af kulturen, faldende arbejdsmoral, giftigt arbejdsmiljø grundet CEO’ens lederskab.

9) Tab af tillid fra interessenter: Ledelsesteamet, investorer, kunder, eksterne interessenter og partnere mister tilliden til CEO’ens evne til at lede virksomheden.

10) Kommunikationsproblemer: Løbende problemer med kommunikation, gennemsigtighed, evnen til at formidle virksomhedens vision og strategi.

11) Anstrengt forhold mellem bestyrelse og CEO: Konflikter i forholdet mellem CEO og bestyrelse, som hæmmer effektiv ledelse, godt samarbejde og beslutningstagning.

12) Tab af værdifulde medarbejdere: Risiko for at miste talentfulde medarbejdere på grund af utilfredshed med CEO’ens ledelse.

13) Tilbagegang, der bliver ved: At bestyrelsen griber ind, støtter op eller tilføjer ekstra ressourcer forbedrer ikke CEO’ens præstation.

14) Dårlig håndtering af feedback: Modtager gentagne gange feedback om præstationsproblemer uden at tage det til sig og ændre handlingsmønster. Tager dårligt imod konstruktiv feedback.

15) Manglende overensstemmelse med virksomhedens nuværende stadie: Mangel på sammenhæng mellem CEO’ens erfaring, kvalifikationer og ledelsesstil og virksomhedens næste udviklingsfase. Man er simpelthen ikke den rette person på nuværende tidspunkt.

Konsulenthuset påpeger, at listen kan føles som almen viden for mange bestyrelsesmedlemmer. Alligevel bliver CEO’er, der underpræsterer, ofte hængende alt for længe.

Det kan der være mange grunde til: Frygt for, at det vil skabe uro, bekymringen for at blive opfattet som for kritisk, manglende objektivitet, ikke kunne finde ud af at tage de nødvendige samtaler, balancen mellem at støtte CEO’en og samtidig italesætte bekymringer og ønsket om at vise tillid til virksomheden og dens fremtid.

Hvis der opstår en situation, hvor CEO’en bør udskiftes akut, er det vigtigt, at bestyrelsen står klar med en plan. Man bør have identificeret Interne ledere, der kan træde til i en nødsituation. Bestyrelsen bør også overveje, hvem blandt deres egne medlemmer der kan stå til rådighed. At have en plan er afgørende og et minimumskrav.

MAL

Gen AI-revolution: er din talentstrategi klar til fremtiden?

Maria Langer

-

25/09/2024

0

Gen AI-revolution: er din talentstrategi klar til fremtiden?

Det står klart, at det kommer til at kræve nye færdigheder at udnytte generativ AI fuldt ud – men hvordan det vil skabe reel værdi står stadig uklart. McKinsey guider til fremtidens talentstrategi: Hvordan skal virksomhedernes ledelser gribe det an, og hvilke kompetencer bør der udvikles på?

Generativ AI har allerede vist imponerende evner til at kode, som hos IBM, hvor udviklere oplevede en stigning i produktiviteten på 30-40 pct. Alligevel har generativ AI langt fra nået sit fulde potentiale. Selvom 65 pct. af respondenterne i McKinseys seneste AI-undersøgelse regelmæssigt bruger generativ AI, bruger kun 13 pct. det systematisk til softwareudvikling.

For at brugen af generativ AI skal skaleres, kræver det, at virksomheder først ændrer måden, de arbejder på. Og det kræver nye kompetencer, der skal udvikles. Arbejdsgange skal ændres.

Denne artikel vil se nærmere på de færdigheder, der bliver nødvendige for softwareteams i fremtiden.

Det skal grundlæggende gentænkes, hvordan virksomheder tiltrækker og udvikler talent, samt hvordan der besluttes nye stillinger, roller og kompetencer. Den traditionelle måde at tænke HR på, hvor faste roller, kompetencer og karriereveje er i centrum, udfordres allerede af nye digitale løsninger. Med fremkomsten af generativ AI og de uforudsigelige forandringer, det medfører, vil denne udfordring kun blive større.

I dag er der stadig fokus på at integrere generativ AI i eksisterende HR-programmer, men på længere sigt er dette ikke holdbart. I stedet bør HR-ledere udvikle en strategisk plan, der prioriterer færdigheder frem for roller.

Mange virksomheder fokuserer på specifikke jobtitler som softwareingeniør eller senior dataingeniør, men i takt med, at generativ AI overtager specifikke opgaver – frem for hele roller – er der behov for at ændre måden, vi tænker jobs på. Skiftet skal gå fra at tænke i stillinger og roller til at fokusere på kompetencer og færdigheder.

Et kompetenceregister bør oprettes for at give et klart overblik over, hvilke færdigheder virksomheden allerede besidder, hvilke der mangler, og hvilke færdigheder AI-værktøjer kan dække.

Kompetencer bør behandles som data, hvor virksomheder ved at tilføje tags og forskellige ekspertiseniveauer kan bruge AI til at analysere sammenhænge mellem færdigheder, prioritere opkvalificering og planlægge fremtidige behov for specifikke teams eller projekter.

En ny tid kræver nye færdigheder

Mange ledere forstår på et overordnet plan, at der skal nye færdigheder til for at arbejde effektivt med generativ AI. Men forståelsen af, hvordan disse ændringer kommer til at skabe værdi, er ofte vag.

Vigtige roller i hele virksomheden – fra dataspecialister og UX-designere til cybersikkerhedseksperter og kundeservicemedarbejdere – skal lære en række nye færdigheder. Virksomheder, der anser sig selv som softwarevirksomheder, bør også have særligt fokus på især to positioner: ingeniøren og produktmanageren.

Softwareingeniører bør udvikle nye færdigheder på tre nøgleområder: Først og fremmest bør de lære at gennemse og tilrette kode, da kode genereret af AI ofte kræver rettelser. Dette ændrer udviklerens rolle fra at skrive kode til at kontrollere den. Det er måske ikke lige så nemt, som det lyder – selv dygtige programmører kan finde det udfordrende at gennemgå andres arbejde.

Derudover bliver evnen til at forbinde og integrere forskellige AI-systemer vigtig, da det kan forbedre både problemløsning og kvalitet. Mange virksomheder kombinerer generativ AI med anvendt AI for at analysere, hvordan AI-genereret indhold præsterer, og justerer derefter systemerne ud fra brugernes interaktioner.

Endelig, med generativ AI, der overtager flere rutineopgaver, er det nødvendigt for ingeniører at fokusere på nye færdigheder som at skrive brugerhistorier, udvikle kodebiblioteker og forstå forretningsmæssige mål.

Produktmanagers bør fokusere på at mestre brugen af generativ AI-teknologi, ligesom ingeniører. Dette indebærer at lære at anvende værktøjer, der kræver minimal eller ingen kodning, samt bruge iterative prompts til at arbejde effektivt med AI-modeller.

Samtidig skal produktmanageres forstå og håndtere de barrierer, der opstår omkring tillid til AI – både hos dem, der slet ikke stoler på AI’s resultater, og hos dem, der måske stoler for meget på dem.

MAL

Sådan sættes prisen på bestyrelsesforsikring

Morten W. Langer

-

25/09/2024

0

Sådan sættes prisen på bestyrelsesforsikring

Forsikringsselskabers risikovurdering bygger på forhold som virksomhedskultur og forretningsetik.

Når et forsikringsselskab tegner en ansvarsforsikring for bestyrelse og direktion i en virksomhed, går der forud en grundig vurdering af risici for ansvarssager. Det sker for at fastsætte den rigtige pris på bestyrelsesansvarsforsikringen, altså hvis forsikringsselskabet overhovedet ønsker at forsikre bestyrelsen.

Men hvad er det egentlig forsikringsselskabet kigger på, når risikoen for ansvarssager skal vurderes? Resultaterne i en omfattende undersøgelse af risikoparametrene ved vurdering af bestyrelsesansvarsforsikringer afslører, at der langt fra er tale om en forventelig analyse af finansielle risici (altså en basal regnskabsanalyse) og en analyse af traditionelle corporate governance parametre (som vi kender fra typiske governance anbefalinger).

En undersøgelse med titlen ”Predicting Corporate Governance Risk: Evidence from the directors’ & officers’ liability market,” som udarbejdet forskere viser, at selskabers governance praksis har stor betydning ved prisfastsættelsen af bestyrelsesforsikringer, og ringe governance endda kan betyde afslag på en forsikring, da forsikringsselskabet anser risikoen for at være for stor.

Forskerne har gennem interviews meget detaljeret kortlagt, hvordan forsikringsselskaber arbejder med at prisfastsætte forsikringspræmien, og på flere faktorer er praksis overraskende, men også meget logisk og forståelig. Resultaterne er unikke, fordi forsikringsselskaberne typisk betragter deres risikovurderingsproces som en fortrolig konkurrenceparameter, som de ikke ønsker at løfte sløret for.

Grundlæggende handler det om en grundig risikovurdering, hvori der både indgår en hel del ”hårde” faktorer som regnskabsanalyse og ”bløde” faktorer som virksomhedskultur, forretningsetik og ledelsens ry og rygte. Men traditionelle governance anbefalinger har altså mindre betydning, end man ellers kunne forvente.

Overordnet har de forskellige forsikringsudbydere hver deres proces, som dog indeholder mange af de samme elementer:

Første skridt er typisk, at selskabets ledelse udfylder et ansøgningsskema – med oplysninger om bestyrelsens og direktionens baggrund, erfaring og aktuelle status, om eventuelle tidligere erstatningssager mod ledelsen, om potentielle sager, som kan give anledning til søgsmål, og om forventede fremtidige M&A transaktioner.

Andet skridt er at forsikringsselskabet selv indhenter skriftlige dokumentation om selskabet: Hvilke branche drejer det sig om? (er det en moden industri, en vækstindustri eller en start up-virksomhed). Hvordan ser selskabets historie ud? Indgår M&A-transaktioner i selskabets historiske forretningsudvikling?

Er det sandsynligt med en restrukturering af selskabet? Oplysningerne hentes gennem regnskaber, offentlige registre, avisartikler, personaleblade, analyse af regnskaber og eventuelle børsmeddelelser, samt branchekilder.

Tredje skridt omfatter en møderække typisk med selskabets økonomidirektør, hvor selskabets forretningsmodel, strategier og risikobillede drøftes igennem. Der ses på bestyrelsens uafhængighed og eventuelle personrelationer mellem bestyrelse og daglig ledelse. For børsnoterede selskaber ses på aktiekursudviklingen, udviklingen i p/e-værdier og eventuel insiderhandel.

Der ses på revisors omdømme, regnskabspraksis, immaterielle anlægsaktiver og kundetilgodehavender. Men synsvinklen er grundlæggende forskellig fra aktieanalytikerne, som vurderer sandsynligheden for upside ved en investering. Forsikringsselskabet kigger på risici for downside (da de ikke har en upside). Og det fastslås, at der findes selskaber, som kan være gode investeringsobjekter, men som har for store ansvarsrisici.

Omvendt kan der være selskaber, som har et ringe afkastpotentiale, men som er en god kunde set gennem forsikringsselskabets briller. Undersøgelsen fastslår, at forsikringsselskaberne i deres vurdering af governance-risici lægger mest vægt på virksomhedskultur og forretningsetik.

Disse faktorer betragtes som vigtigere end andre governancefaktorer ved vurdering af selskabets risikobillede. En forsikringsmand forklarer det sådan: Ved vurdering af virksomhedens ansvarsrisici handler det om at finde ud af, hvordan ledelsen håndterer forskellige situationer, hvordan de opfatter deres målsætninger, og hvordan de har tænkt sig at nå disse målsætninger.

Dermed kommer man også ind i at skulle dekode virksomhedskulturen og forretningsetikken, både de formelle og uformelle normer, incitamentsstrukturen og risikoen for at topledelsen forfølger private interesser frem for virksomhedens interesse.

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Fem tegn på at en lederkandidat har resultatintelligens

Fem råd, hvis du går efter karrierevej nummer to

Bestyrelser for kommunale selskaber skal klædes bedre på

Guide: Evaluering af CFO’ens styrker og svagheder

Vigtige styrker

Almindelige udfordringer

At vælge den rette kandidat…

Guide: Kendetegn ved det gode lederskab i krisetider

MeToo på bestyrelsens agenda

Retssikkerheden

Whistleblower

Advarsel

Det gode råd

Guide: 15 signaler på, at CEO underpræsterer

Gen AI-revolution: er din talentstrategi klar til fremtiden?

En ny tid kræver nye færdigheder

Sådan sættes prisen på bestyrelsesforsikring

Forsikringsselskabers risikovurdering bygger på forhold som virksomhedskultur og forretningsetik.

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind