Selv når kriser strammer til, er det afgørende som topleder at holde et langsigtet fokus, uanset hvor mange kortfristede udfordringer, der presser sig på, understreger Per W. Hallgren, CEO i Jeudan, i dette toplederinterview. Friheden og evnen til at kunne agere langsigtet kræver dog, at ledelsen har lagt et solidt fundament, før kriserne indtræffer, understreger han overfor Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder K. Bjerge.
Ifølge Per W. Hallgren, CEO for den børsnoterede ejendomskoncern Jeudan, er forudsætningen for at bedrive ledelse – uanset hvilket økonomisk scenarie, der er tale om – at fire fundamentale byggesten skal ligge rigtigt. Uden dem giver det ingen mening at forsætte en samtale om ledelse i krisetider:
”Som det første skal driftsindtjeningen være passende og stabil. Ledelseserfaring handler i høj grad om, hvordan man navigerer. Det gør man ud fra et fundament, hvor indtjeningen er vigtig. Eksempelvis inden for fast ejendom kan der være flere forretningsmodeller, hvor én af dem er, at man lever af at købe og sælge til lidt højere pris.
En anden forretningsmodel er, at man lever af driften. Når ejendomsmarkedet går i stå, bliver trading-virksomheder ret hårdt ramt. Mens en virksomhed, som har en industriel tilgang til og fokus på en robust driftsindtjening, står anderledes. Uden den kan man ikke navigere som leder. Og kan man ikke navigere, hører alt op.
Som den anden vigtige byggesten vil jeg fremhæve tilstrækkelige og stabile kapitalforhold. Det tredje element er en dækkende og ordentlig risikostyring. Og som det fjerde punkt er en eksekverbar strategi, der kan kommunikeres præcist. Alle fire byggesten skal man som topleder holde fast i – uanset konjunkturforhold.”
Hvilket af de fire dele har mest vægt i en økonomisk usikker tid?
”Man kan ikke prioritere den ene fra den anden her. Fordi det er jo netop i et vækstmarked, der er positivt, at man skal sørge for at skabe stabile og tilstrækkelige kapitalforhold. Som leder kan man ikke slippe lidt i håndtaget, fordi markedet er bedre.
På samme måde kan man heller ikke slække lidt på risikostyringen i gode tider, det dur ikke. I min optik kan man ikke skrue op og ned for risikostyringen afhængig af markedsforholdene. Risikostyringen skal konstant have det samme høje niveau.
Hvis man har styr på risici, mens det går godt, og fastholder det høje niveau, så er det nemmere at navigere, når markedet bliver lidt køligere som nu.”
Hvis vi har de fire faktorer af fundamentet på plads, hvad er så dine vigtigste ledelseserfaringer for at kunne håndtere et marked, som vi ser i dag?
”Jeg er sikker på, at jeg ikke er den eneste, der understreger, at i et marked som nu, hvor det kan være lidt tåget, gælder det om at holde sig tæt på sine kunder. Med det mener jeg: Spørg og tal med kunderne. Lad være med alene at tro, at du ved, hvordan de har det. Derfor går jeg selv i direkte dialog med kunder hver uge. Også om de svære ting. Vores kunder kan hurtigt blive en ubekendt størrelse, hvis vi ikke taler om eller med dem. Så det med at holde blikket udadtil, og ikke kun indadtil, er afgørende.
Fasthold en dialog om, hvilke udfordringer de har. Hvis ikke du har den indsigt, kan du ikke hjælpe dem med at skabe de rammer, som gør dem i stand til det, de er bedst til, nemlig at bygge deres forretning. Med vores ejendomme skaber vi rammerne for deres forretning.
Det kræver en tæt dialog om, hvilke udfordringer, der fylder hos dem. Et eksempel er Dansk Industri, der hver tredje måned laver en virksomhedspanelanalyse, hvor de spørger virksomheder om, hvad der er de største barrierer for at komme videre. Og en af de ting, der står allerøverst, er adgangen til arbejdskraft.
Og det skal vi jo så som leverandører, udlejer, forstå: altså hvordan vi kan hjælpe dem som virksomheder med at skabe nogle arbejdspladser, der gør det nemmere at tiltrække den arbejdskraft, som virksomhederne mangler.
Som en anden afgørende ledelseserfaring er vigtige langvarige relationer. Og med det mener jeg, at langvarige relationer står over kortsigtede resultater. Jeg har altid troet på, at den mest robuste forretning er at finde langsigtede relationer, langsigtede beslutninger og handlinger. I ejendomsbranchen har det nogle gange været kendetegnende, at den opererer lidt kortsigtet.”
Hvad mener du konkret med at skabe langsigtede relationer?
”Med det mener jeg at skabe stabilitet for kunder, vores medarbejdere, for samarbejdspartnere og for vores ejere.
Det at være langsigtede, er ikke det samme som at være slap. Altså man kan sagtens være skarp – også i de langsigtede relationer.
Jeg tror på, at langsigtede relationer, og særligt langsigtede relationer mellem mennesker, er det, der skaber den gode forretning. Hvis jeg skal konkretisere det lidt, så er det f.eks., at når vi køber en ejendom, overtager vi den for at beholde den. Det betyder, at kunderne i den ejendom kan være sikre på, at vi er her i morgen og i overmorgen. Og de kan have tillid til, at vi går efter et langsigtet samarbejde med dem som kunder.
Som en tredje vigtig ledelseserfaring, vil jeg konkret for Jeudans vedkommende sige, at det er at prioritere kunder over ejendomme. Det skal du forstå på den måde, at hvis vi i dag er i stand til at sætte vores kunder i forreste række, kan vi også få et langsigtet kundeforhold til at vokse og udvikle sig. Skal jeg sige det kort, er vi bedst til kunder og dygtige til ejendomme. Husk på, at mennesker handler med mennesker. Og satte vi f.eks. ejendomme før kunderne, ville vi komme til at glemme kunderne.”
Men alle tre ledelseserfaringer – som at skabe langvarige relationer og sætte kunderne først – vil stort set alle ledere i denne interviewserie kunne skrive under på. Er de ikke selvfølgeligheder?
”Men det gør det ikke mindre vigtigt. Det, der gør forskellen, er ikke at blive fanget af det kortsigtede. Det afgørende er at kunne fastholde og eksekvere med et langsigtet fokus.”
Altså blot den gamle sandhed om, at det er nemt at sige, men svært at gøre i praksis?
”Ja, det er en meget god måde at udtrykke det på.”
Hvad gør det svært at gøre i praksis?
”Ja, det er et meget godt spørgsmål. Men når de mere kortsigtede udfordringer ligger lige foran dig på skrivebordet, er det svært at fastholde det langsigtede perspektiv. Man får løst sådanne udfordringer fra dag til dag, men det at fastholde det langsigtede fokus er ikke nemt, specielt når markedsforholdene er lidt mere kølige eller tågede som i dag. Her har vi en tendens til at løse de opgaver, der ligger lige foran os.
Og her er vi tilbage ved de fire dele af fundamentet, som skal være på plads. Hvis man har stabil driftsindtjening, har man muligheden for at kigge mere på det lange sigt. Det ligger i det stabile. Igen, som nævnt før, med et tilstrækkeligt kapitalforhold har man også mulighed for at holde det lange lys.”
Hvor har du opsamlet de erfaringer henne?
”Det ærlige svar ville være, at det ved jeg faktisk ikke. Men nu har jeg været med i 40 år, og så er der vel et eller andet, der er sat sig fast undervejs. Og jeg har jo prøvet flere kriser. Jeg har prøvet krisen i slutningen af 80’erne-start 90’erne. Jeg har prøvet efterdønningerne af dot.com-krisen omkring år 2000. Så kom finanskrisen, COVID-19 og på ryggen af den fik vi inflation og rentestigninger.
Jeg tror, at jeg gennem dem har gjort mig erfaringer med at manøvrere sig igennem dem. Og så er der nogle erfaringer, der måske har særlig stor betydning, nemlig de fire byggesten, som skal være på plads i fundamentet, særligt indtjening og risikostyring.
Der er måske nogle, der, når det går godt, tænker: Er det nu nødvendigt? Ja, det er det. Fordi det er det, som gør, at når det køler af, så har vi løbende et konstant overblik over alle risici. Og vi har fået det klarlagt og formidlet, og så videre. Så jeg tror, det at have været igennem de kriser har givet en række vigtige erfaringer.
Og så er det vigtigt at sige, at det er jo ikke noget, jeg alene har opsamlet. Jeg er virkeligt begunstiget af at have et godt hold af dygtige kolleger og medarbejdere. Det er langt fra en enkeltmandspræstation. Det er en holdindsats.”
Af de kriser du selv nævner, hvilke har du selv lært mest af?
”Jeg har lært af dem alle sammen. Umiddelbart er det svært at fremhæve en frem for de andre, Men når det går godt, så er det jo kreativiteten, der står forrest. Og når kriserne brager løs, er det jo særligt der, at erfaringerne skal bringes i spil. Men en vigtig erfaring er at være forberedt på, at kriserne kan opstå ret hurtigt. Sådan noget som COVID-19 kom f.eks. som lyn fra en himmel, en Black Swan.
Peder Bjerge
