Fra anbefalinger til god bestyrelsespraksis 2/

Hvad er forskellen mellem gode og fantastiske selskaber?

Ofte hævdes det, at forskellen ligger i, om der står en fremsynet og karismatisk rollemodel i spidsen af firmaet eller ej. Herhjemme er de velkendte eksempler Mærsk McKinney-Møller, Mads Øvlisen og de ejerfamilier, som blandt andet har opbygget Danfoss, Grundfos, Bestseller og Coloplast. Det er derfor nærliggende at postulere, at stærke strategier følger af stærke rollemodeller, og stor succes følger af stærke strategier.

Netop en ”stærk” strategi fremhæves som et afgørende element i virksomheders udvikling i denne anden artikel om god selskabsledelse, baseret på et forskningspapir med overskriften ”New Corporate Governance: From good guidelines to great practice.”

Udgangspunktet er, at traditionelle anbefalinger om god corporate governance normalt opfattes som enkeltstående elementer, som hver især forbedrer selskabsledelsen.

Men der er store svagheder i den måde at forbedre selskabets corporate governance på, konkluderer forskeren Martin Hilb fra IFMP Center for Corporate Governance på University of St. Gallien i Schweiz. Han har derfor udviklet en alternativ model for god selskabs- ledelse.

Ud fra erfaringer med de undersøgte virksomheder opstiller Hilb fire forudsætninger for succes, når det gælder udvikling, implementering og overvågning af strategien:

For det første en sammensætning af bestyrelsen, som er fokuseret på strategisk tænkning.

For det andet en bestyrelseskultur som har en konstruktiv og fordomsfri debat.

For det tredje en effektiv bestyrelsesstruktur.

Og for det fjerde, at bestyrelsen måler sin succes ud fra en bred shareholder og stakeholder orientering.

• Den ”ideelle”bestyrelsessammensætning: Hvordan kan det være, at bestyrelser med højt begavede og erfarne bestyrelsesmedlemmer nogle gange fejler? Eller – hvordan skabes de gode ideer i bestyrelsen?

Grundlæggeren af MITs Media Lab Negropontes svar lyder: ”That’s simple – from differences”. Bestyrelsen må altså ikke bestå af kloner, som ligner hinanden. Forskerne anbefaler, at der lægges vægt på forskellige profiler med forskellig demografi, kulturer og faglige discipliner.

Mere konkret tænkes der på 1) Forskellige holdspillere (f.eks. en kontrollør, en kritisk tænker og en kreativ tænker). 2) Faglige kompetencer (f.eks. revision, risikostyring, markedsføring og HR). 3) Regionale kulturelle kompetencer (f.eks. en amerikaner og en asiat). 4) Branchekompetencer. 5) demografiske forskelligheder (f.eks. alder, køn).

• En konstruktiv og open-minded bestyrelseskultur: Ifølge Hilb bygges en effektiv bestyrelseskultur med følgende byggeklodser: Den skal være udadvendt og lærende, den skal anlægge et holistisk perspektiv, den skal være konstruktiv åben, den skal forstå at finde en balance mellem global effektivitet og lokal tilpasningsevne. Forskeren vurderer, at mange bestyrelser fortsat er præget af en kultur, som er traditionel, mekanisk, konfrontatorisk og forandringsuvillig.
• En effektiv bestyrelsesstruktur: Hilbs undersøgelse har vist, at der grundlæggende findes to slags bestyrelsesstrukturer: Den store bestyrelse, som opererer gennem et antal bestyrelsesudvalg. Og den lille bestyrelse. Hilb anbefaler en mindre bestyrelse med højst syv medlemmer med deltagelse af forskellige profiler. Selskabets direktør kan være medlem af bestyrelsen, men ellers er medlemmerne eksterne. Der anbefales to bestyrelsesudvalg: ét udvalg for revision og risikostyring. Og ét udvalg for valg til bestyrelsen, aflønning og lederudvikling, herunder uddannelse af bestyrelsesmedlemmer.
• Måling af bestyrelsens succes ud fra aktionær- og andre stakeholder interesser: Bestyrelsen bør fastlægge en udviklingsretning for selskabet, som tager udgangspunkt i de forskellige interessenters behov og ønsker. Bestyrelsens succes måles altså ikke kun ud af aktionærernes afkast, men i lige så høj grad tilfredshed hos medarbejdere og kunder.

Bestyrelsens vision bør omfatte et vejkort for den fremtidige udviklingsretning for   selskabet, skabelse af opbakning og engagement til dette vejkort, skabelse af tillid og tiltro til lederskabet og opstilling af målbare kriterier for succes.

Hilb kommer her ind på, at det internationalt efterhånden er veldokumenteret i mange analyser, at der er sammenhæng mellem god corporate governance og aktionærernes afkast. Ugebrevet har tidligere omtalt nyere analyser af analytikere hos Deutsche Bank og Goldman Sachs, som dokumenterer denne sammenhæng.

Hermed skabes også den direkte kobling mellem en succesfuld strategi og veldefinerede mål for opfyldelse af interessenternes behov og ønsker – som en funktion af en velfungerende bestyrelse.

Der er to artikler i denne serie: 

Fra anbefalinger til god bestyrelsespraksis 1/

Fra anbefalinger til god bestyrelsespraksis 2/