Hele bestyrelsen skal videreuddannes

De ”bedste” bestyrelser har ikke kun et uddannelsesprogram for nye bestyrelsesmedlemmer, men også et løbende program for siddende bestyrelsesmedlemmer.

Videreuddannelse handler nemlig ikke kun om at dække nogle få huller i nye bestyrelsesmedlemmers viden om virksomheden. Det handler mere om til stadighed at sikre, at bestyrelsen indretter sig optimalt, når det gælder arbejdsprocesser, roller og funktioner til gavn for selskabets aktionærer.

Konsulentfirmaet Spencer Stuart har gennemgået amerikanske selskabers erfaring med bestyrelsens uddannelse, og der gives nogle konkrete råd om tilrettelæggelsen.

Kortlægningen viser, at relativt få selskaber har en eller anden form for formalisering af bestyrelsens videreuddannelse. Hver 5. bestyrelse har sat et bestemt beløb af i budgettet til uddannelsesaktiviteter for bestyrelsen. Hver 10. bestyrelse har defineret nogle emner, som er relevante vedrørende bestyrelsens efteruddannelse.

Behov for uddannelse

Største behov for uddannelse ses for nyindtrådte bestyrelsesmedlemmer: De skal skabe sig overblik over og indsigt i virksomheden, og det kræver en særlig indsats. De skal også skabe sig en fornemmelse af virksomhedskulturen og ikke mindst den kultur, som præger bestyrelsens arbejde.

Forfatterne oplyser, at der i store virksomheder ofte er en nomineringskomité, der definerer en række vigtige emner eller temaer, som bestyrelsen bør arbejde med.

Der peges også på, at bestyrelsen kan vælge enten at etablere interne uddannelsesprogrammer eller forsøge at finde eksterne seminarer til at dække bestyrelsens behov. Disse behov kan typisk klargøres ved at følge denne opskrift:

• Start med at kortlægge de basale behov: Er bestyrelsen generelt klædt godt på, når det handler om god selskabsledelse og arbejdsprocesserne i den ”moderne” aktive bestyrelse? Er der tale om en veletableret bestyrelse med erfarne erhvervsledere. Eller er der tale om en bestyrelse med flere mindre erfarne erhvervsledere? Er der en fælles historie og erfaring at bygge videre på, eller skal man starte med det basale? Start der, hvor bestyrelsen ”er.”

• Udviklingsprogrammer, når nye behov opstår: Godt bestyrelsesarbejde bevæger sig hele tiden, og de fleste bestyrelser halter efter best practice. Uddannelsestemaer bør indrettes efter udviklingen i samfundet, aktuelle begivenheder af betydning for virksomheden, nye branchetendenser og bestyrelsens største bekymringer. Denne tænkning skal sikre, at hele bestyrelsen konstant har opdateret og relevant viden om helt aktuelle forhold. Eksempelvis hvordan man kan forholde sig til øgede terrortrusler, hackerangreb, klimarisici og geopolitiske risici.
• Bestyrelsens ”need to know” på centrale områder: Bestyrelsen bør være helt up-to-date på en række centrale opgavefelter, hvor der løbende sker nye ting. Det drejer sig om en række arbejdsområder, som bør have meget høj prioritet i bestyrelsesarbejdet. Som eksempler herpå nævnes regnskabspraksis, aflønning af topledelsen, successionsplanlægning og strategiplanlægning, herunder M&A-aktiviteter.
• Uddannelse bør kobles med evaluering: Konklusionerne fra bestyrelsens selvevaluering bør anvendes ved tilrettelæggelse af uddannelsesprogrammet. Afslører evalueringen huller i bestyrelsens indsigt omkring vigtige forhold, bør der sættes ind her. Det kan også være, at et enkelt eller nogle få medlemmer har brug for at blive klædt bedre på indenfor nogle felter.
• Evaluering af uddannelsesforløb: Det er vigtigt, at bestyrelsesmedlemmerne evaluerer efter hvert uddannelsesforløb, så der ved fremtidige kurser læres af de indhentede erfaringer. Evaluering bør både omfatte indhold, struktur og form.
• Uddannelsesprocessen skal være fortløbende: Det pointeres, at der løbende bør tilrettelægges nye uddannelsesprogrammer, fordi virksomhedens omverden, udfordringer og god bestyrelsespraksis er i konstant forandring.

Endelig fremhæves en række fordele ved henholdsvis eksterne og interne uddannelsesforløb: Interne programmer gør det muligt at skræddersy kurset til de interne behov, giver et privat forum til at diskutere følsomme emner, giver bestyrelsen et uformelt mødested til debat – og sikrer bedre, at bestyrelsesmedlemmerne rent faktisk deltager.

Eksterne programmer giver mulighed for at lære fra andre bestyrelser, kan give mere ekspert-orienteret information og fremmer bedre en fordomsfri debat om bestyrelsens arbejdsmetoder.