Direktøren, bestyrelsen og strategien

Flere ressourcer til bestyrelsen.

Jeg slår ikke til lyd for et angelsaksisk system med ét samlet ledelsesorgan. Men skal bestyrelserne i de større danske selskaber effektivt løse den samlede opgave med både kontrol og strategi, kan det ikke klares uden selvstændige ressourcer til bestyrelsen i sammenhæng med en kompetencemæssig sammensætning, der kan matche direktionen, skriver bestyrelseseksperten, Teddy Wivel, som også har været direktør for bestyrelsesportalen Bestyrelsen.dk, i denne kommentar.

Direktører og bestyrelsesmedlemmer kommer og går. Begrundelser og forklaringer er forskellige, men ikke sjældent anføres uenighed om strategien. Både lovgivningsmæssigt og i anbefalingerne om god selskabsledelse er rollefordelingen klar. Det er bestyrelsen der fastlægger mål og strategier, og direktionen, der skal føre dem ud i livet.

Bestyrelsen har både en kontrollerende rolle, og en rolle som den, der fastsætter mål og strategier. Det stiller store krav til sammensætningen af bestyrelsen, således at den som et samlet team kan varetage begge roller. Mens direktørskift sker løbende over året, sker udskiftningen i bestyrelsen oftest i forbindelse med den ordinære generalforsamling. Vi er i øjeblikket midt i sæsonen for generalforsamlinger og dermed i sæson for udskiftninger og – i langt de fleste tilfælde – forslag om genvalg.

Ingen større ændringer i bestyrelserne: I stort set alle selskaber vedtages bestyrelsens forslag til sammensætningen af den ”nye” bestyrelse. Og uanset selskabets resultater, er der sjældent tale om meget nyt. Kravet om kompetenceprofiler og bestyrelsesevalueringer har medført visse forbedringer i informationerne, men ikke de store ændringer i bestyrelserne for de største selskaber.

Det kan naturligvis skyldes at sammensætningen de fleste steder har været god. Men det kan også skyldes, at man stadig tænker for snævert og ikke ser efter de samlede kompetencer i bestyrelsen, men mere personer, der ligner en selv. På trods af både lovgivning og anbefalinger synes det stadig at være ”god tone” i mange bestyrelser, at det er direktionen og ikke bestyrelsen, der sidder i førersædet i strategiarbejdet. Det følger naturligt af, at det er direktionen, der har ressourcerne til at gennemføre et omfattende analysearbejde, men måske også forbuddet mod ”arbejdende bestyrelsesformænd”.

Man kan spørge, om vi i Danmark stadig lider af en ”Nordisk Fjer forskrækkelse”, og dermed en for fast tro på det todelte ledelsessystem med en adskilt direktion og bestyrelse. Man kan blive så uafhængig (og uvidende), at man bliver inkompetent.

Selvstændige ressourcer til bestyrelsen: Jeg slår ikke til lyd for et angelsaksisk system med ét samlet ledelsesorgan, men skal bestyrelserne i de større danske selskaber effektivt løse den samlede opgave med både kontrol og strategi, kan det ikke klares uden selvstændige ressourcer til bestyrelsen i sammenhæng med en kompetencemæssig sammensætning, der kan matche direktionen.

Mange bestyrelsesmedlemmer ser deres rolle i strategiarbejdet som dem, der skal udfordre og kvalitetsteste direktionens oplæg til strategi. Men spørgsmålet er, om ikke en sådan udfordring og kvalitetssikring kræver en betydelig indsigt i markedsforholdene og andre relevante forhold for reelt at kunne udfylde denne rolle.

Ser man f. eks. på udviklingen i B&O, er spørgsmålet om den direktørfyringer var konsekvensen af en manglende opfyldelse af bestyrelsens strategi eller en strategi, der ikke fungerede i et marked i recession. Og hvem der så har det ultimative ansvar. Der er indført regler om revisionsudvalg til at udfylde bestyrelsernes kontrolrolle. En rolle som mange bestyrelser tidligere mente, de udfyldte på udmærket vis.

Men strategien er endnu vigtigere for både offentlighed og aktionærer end regnskab og revision. Bestyrelserne i de store selskaber har behov for både ressourcer og kompetence for at kunne løse strategiopgaven. En opgave, som ikke alene løses gennem et årligt strategimøde over et døgn, men ved en involvering i strategiarbejdet, som går ud over nogle få møder om året.

Kompetencerne skal hentes gennem en hensigtsmæssig sammensætning af selskabernes bestyrelser – og her kan man ligefrem frygte, at den noget ensidige politiske debat om flere kvinder i bestyrelsen kan have den modsatte virkning, hvis det er køn og ikke kompetencer, der tæller mest. Ressourcerne skal hentes ved en organisering af strategiarbejdet mellem bestyrelse og direktion, som giver bestyrelsen muligheder for reelt at kvalitetssikre strategien. Således at den bliver et fælles ansvar.