Sådan sætter bestyrelsen fokus på risici 2/

Strategiske, forretningsmæssige & finansielle risici.

I denne artikel fortsætter vi gennemgangen af Ernst & Youngs guide til, hvordan bestyrelsen kommer i gang med at forholde sig til de mest oplagte risici, såvel strategiske, forretningsmæssige som finansielle.

Artikel nummer to er også baseret på ”A Route through the Hazards of Business,” en artikel, som tidligere har været bragt i Financial Times, og anden afdeling handler om de mest almindelige risikostyringsværktøjer.

Følsomhedsanalysen: Det fremhæves, at den mest almindelige risikovurderingsteknik er følsomhedsanalysen. Altså hvor man på en given værdidimension måler følsomheden i forhold til en given risikoparameter. Overraskende mange virksomheder anvender ikke engang følsomhedsanalysen til at evaluere, hvordan virksomhedens indtjening isoleret set påvirkes af forskellige risici, eksempelvis ændrede renter, råvarepriser eller valutakurser, lyder vurderingen.

Følsomhedsanalysen er dog for simpel til at give et overordnet risikobillede, da der ikke er mulighed for at kombinere de forskellige risici på en struktureret måde. Følsomhedsanalysen giver heller ikke mulighed for at vurdere og kvantificere mere ekstreme risici, hedder det.

Scenarier: Her virker det bedre at opstille forskellige scenarier, hvor man bygger forskellige risikoforløb sammen til en samlet effekt på salg og indtjening. En avanceret form er Monte Carlo Simulation, hvor man kan kombinere flere hundrede forskellige risici, som hver for sig bliver sandsynlighedsvægtet. Beregningen munder ud i et enkelt og let forståeligt risikobillede.

Denne simulationsteknik anvendes mest i ingeniøropgaver og af bankerne. Da banker i sidste ende tjener penge på at tage kalkulerede risici, er evaluering og måling af risici en afgørende kernekompetence i bankerne. Metoden rummer imidlertid også store muligheder for det øvrige erhvervsliv, trods sin enkelhed. Og den kan give bestyrelsen et klarere billede af selskabets samlede risikosituation.

Optionspriser: Der er også udviklet særlige risikovurderingsværktøjer til at anvende i særlige situationer. Dette værktøj kan anvendes til at udregne teoretiske risici og priser. Dette redskab giver bestyrelsen mulighed for at få kalkuleret en risiko for, at et projekt ikke lykkes eller for at en stor kunde eller en stor leverandør svigter.

Udnyt strategiske risici: Strategiske risici er ofte så komplekse, at selv moderne redskaber, som eksempelvis spilteori, er mangelfulde, når det gælder nogenlunde korrekte forudsigelser. Ikke desto mindre bør de strategiske risici overvejes grundigt af bestyrelsen, hedder det. Eksempelvis kan det omhandle ændret adfærd hos kunderne og dermed ændringer i efterspørgselsmønsteret.

Det kan være effekten af prisdumpning hos konkurrenter eller teknologispring i kerneprodukter. Under alle omstændigheder bør bestyrelsen også overveje, hvordan den vil håndtere de mest nærliggende strategiske risici, og ikke mindst om virksomheden og dens ledelse kan vende disse ændringer til en konkurrencefordel.

For eksempelvis pc-producenten Dell blev det en fordel med den økonomiske nedtur i markedet, fordi selskabet i forvejen havde ekstremt lave omkostninger og dermed meget konkurrencedygtigt, også efter markedet gik ned.

Mere avancerede risikovurderingsværktøjer: Der findes meget avancerede modeller til at vurdere risici, som kombinerer finansielle, forretningsmæssige og strategiske risikofaktorer. Nogle modeller giver også mulighed for at simulere, hvordan de forskellige risici samvarierer og altså påvirker hinanden.

Disse modeller fremstår for bestyrelsen ofte som en black box, som gør det vanskelig at gennemskue sammenhængene. Manglende indsigt i modellernes virkemåde kan også betyde, at bestyrelsen ikke er opmærksom på, om modellerne løbende opdateres og justeres efter ændrede markedsvilkår.

Det nævnes, at det derfor er vigtigt, at bestyrelsesmedlemmerne har en minimumsindsigt i moderne risikovurdering og de mest almindelige teknikker. Korte kurser, coaching og skriftlig litteratur om emnet kan løfte bestyrelsens generelle vidensniveau markant. Og det handler ikke om, at bestyrelsesmedlemmerne skal være eksperter indenfor risikostyring, men at de får mulighed for bedre at forstå forretningen i sammenhæng med de strategiske og forretningsmæssige risici. Structuring risks has become the name of the game for top-quality management,” hedder det.

Læs også: Sådan sætter bestyrelsen fokus på risici 1/