Selvmodsigende ledelse er det nye sort

Selvmodsigende ledelse åbner muligheder, og netop det er den eneste farbare vej at betræde, hvis man som leder vil minimere risikoen for at blive disruptet.

Boganmeldelse: Erhvervsforsker Søren Schultz Hansen og Research Director hos IDC Nordic Jan Horsager skriver i deres bog ”Digitaliseringens Paradokser” at unge vælger gymnasiet frem for erhvervsskolen, fordi de kan ”udskyde beslutningen” og ”holde muligheder åbne”.

Budskabet om, at de bedste beslutninger er dem, der ikke fastlåser fremtiden mod et konkret mål mejslet i granit, kan virke selvmodsigende for de dele af erhvervslivet, hvor målstyring, KPI’er og performance management i årtier har været foretrukne ledelsesværtøjer.

Men selvmodsigelsen er netop det nye sort, mener forfatterne. Millennials-generationen, der selvbevidst udskyder at svare på ”hvad skal jeg være”, opsummerer nemlig grundpræmissen for potentiel succes i virksomhedernes strategiske arbejde med digital transformation.

Bogens kernebudskab er, at selvmodsigende ledelse åbner muligheder, og netop det er den eneste farbare vej at betræde, hvis ledere vil minimere risikoen for at blive disruptet udefra af endnu ukendte digitale storme, der raser i tide og utide. Forfatterne præsenterer læseren for fem paradokser, der alle illustrerer, hvordan digitaliseringen drives frem af selvmodsigelser, der opstår uanset om ledelsen i virksomheden er klar over det eller ej: ”Digitaliseringen er nemlig ikke kun dens største strategiske udfordring. Den udfordrer også selve den strategiske tækning og planlægning,” konkluderer forfatterne.

Schultz Hansen og Horsager illustrerer pointen gennem tolv cases, som via praktiske cases forklarer de fem paradokser – ’planlægningens paradoks’, ’produktets paradoks’, ’specialiseringens paradoks’, ’loyalitetens paradoks’ og ’fornuftens paradoks’.

Digitale forretningsmodeller kan måske nok kan besluttes, men absolut ikke måldefineres, styres eller kontrolleres. Fx viser forfatterene, at Bang & Olufsens nye forretningsben, B&O Play, udfolder ”planlægningens paradoks” fordi enhedens oprindelige strategiske mål, om at bidrage til koncernens vækst og at salget skal smitte direkte af på de traditionelle produkter, aldrig er blevet indfriet.

Alligevel betragtes B&O Play som en succes, fordi salget nu udgør næsten halvdelen af koncernens samlede omsætning og har opdyrket helt nye kundesegmenter. Paradokset er, at B&O Plays strategiske målsætninger aldrig er blevet opfyldt, men i stedet har været forudsætningen for projektet, som nu bliver vurderet efter helt andre kriterier end først formuleret.

Som Millennials-generationens bevidste valg om at udskyde den ultimative beslutning om fagvalg, må ledere altså indstille sig på, at strategiske målsætninger absolut ikke – og skal ikke – holde vand, men til gengæld har en helt anden funktion i den nye digitale virkelighed, end vi traditionelt har tænkt.

I casen MobilePay beskrives, hvordan specialiseringens paradoks udfoldede sig. MobilePay blev til som en konsekvens af, at Danske Bank trådte ud af et sektorsamarbejde om en mobil betalingsløsning. Danske Bank gik solo og i kapløb med tiden om at komme først på markedet stod banken derfor overfor en stor udviklingsopgave, der krævede specialister.

Paradokset er, at Danske Bank ikke vidste hvilke specialkompetencer, de havde behov for. ”Mobile betalinger havde ingen lavet før, ingen havde erfaring, og ingen havde de rette specialiserede kompetencer, for de fandtes ikke på forhånd.” Igennem bogens cases, der dækker over både store virksomheder, små iværksættere og offentlige organisationer, vises hvordan de fem paradokser har udspillet sig.

Bogen bygger på interviews med ledere, der forklarer hvordan de har oplevet og arbejdet med en eller flere af paradokserne. Det er især interessant læsning, fordi flere af de interviewede ikke selv er klar over, at de blev ramt af et eller flere digitaliseringens paradokser, mens andre arbejder bevidst med udgangspunkt i dem. Det giver bogen en særlig levende stil, hvor læseren (erhvervslederen) hele tiden tvinges til at spørge sig selv om ”jeg nu selv leder og fordeler mit arbejde i eller udenfor et paradoks.”

Ledes virksomheden udenfor digitaliseringens paradokser, og forsøger lederen at lukke beslutninger omkring bestemte mål om fx at fastholde medarbejdere, lancere det rigtige produkt, arbejde efter den endelige plan eller appellere til den sunde fornuft, så er virksomheden formentlig ved at begå den ene fejl efter den anden. Sagt med forfatternes egne afsluttende bemærkning: ”Fordi det værste du kan gøre er at bruge din sunde fornuft.”