FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Vækst i familieejede virksomheder med kulturhensyn

Når en familieejet virksomhed vokser, vil konsulenter ofte anbefale en professionalisering af processerne. Det kan også være højest relevant, men det er ikke nødvendigvis godt, at alt kører efter lærebogen. Man skal definere familiens unikke betydning og værne om den, anbefaler Boston Consulting Group.

Hvor mange gange er det ikke sket, at en konsulent har kigget på en familieejet virksomhed med middel eller stor succes på markedet og konkluderet, at der var basis for meget mere, hvis bare virksomheden blev professionaliseret? Det er ikke mindst en relevant betragtning i Danmark, der stadig er præget af en underskov af mindre virksomheder, der har været i stifterfamiliens eje i en, to eller tre generationer, og som nu søger kapital – enten i form af lån i banken eller medejerskab fra f.eks. en kapitalfond. I sådan en situation bliver konsulenter inviteret med til bordet, og de kan ofte med rette konstatere, at der er væsentlige ting, der ikke foregår strømlinet og efter lærebogen.

Men, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en guide : Med den tilgang kan man nemt komme til at smide barnet ud med badevandet. For familien kommer ikke bare med sine særheder og governancemæssige udfordringer. Den kommer også med det engagement, den kultur og de kundskaber og visioner, der har skabt virksomheden frem til den aktuelle succes.

Hvad er det unikke?
Derfor skal man ikke uden videre sætte en professionaliseringsproces i gang. Den skal tænkes igennem. BCG’s råd er, at man sætter sig ned og omhyggeligt analyserer, hvad det er, familien kan, som er noget særligt. Det hårde svar kan naturligvis være: Ingenting. Men hvis familien, som det ofte vil være tilfældet, bibringer noget unikt, kan man lade dét blive stående som den søjle, man udvikler virksomheden omkring. Familiens kvalitet vil ofte bestå af en særlig forståelse af et marked, eller af en særlig teknologisk indsigt. Den kan f.eks. være repræsenteret i bestyrelsen eller i centrale stillinger i virksomheden.

Uanset hvad, opstår der en governancemæssig udfordring, når virksomheden bliver så stor, at nogle af de ledende kræfter skal hentes udenfor familien. Frem for at fortrænge dette og lade som ingenting, er det bedre, hvis man kan formalisere familiens særstatus og rettigheder.

Det kan f.eks. formuleres i vedtægter, og der kan nedsættes en ledelseskomite med bl.a. familiemedlemmer, som holder tæt kontakt med en udefrakommende topchef. Nogle familieejede virksomheder bruger også, at familien har sit eget sekretariat, som holder den orienteret, og som i dagligdagen sørger for, at familiens pligter og rettigheder bliver varetaget.

Som virksomheden vokser yderligere, vil det sædvanligvis ikke bare blive en valgmulighed, men en nødvendighed, at hente en topleder udenfor familien. Sandsynligheden for, at den superdygtige iværksætter, eller dennes børn eller børnebørn, også er de helt rette til at lede den komplekse organisation i en større og veletableret virksomhed, er lille.

Overgangen fra ejerledelse til ansat ledelse kan tackles på forskellige måder. Nogle vælger at tilknytte en direktør, som i første omgang kun får begrænset ansvar, men som så efterhånden får mere lagt på sit bord – og som man kan sige farvel til, hvis det alligevel ikke er et godt match. Andre ansætter en topleder for en kortere periode, f.eks. to eller tre år, og som har den specifikke opgave at transformere ledelsesformen.

De passende formalia
Under alle omstændigheder er det i denne fase vigtigt, at man ikke får kompliceret tingene unødigt. Når familien overlader roret til en udefrakommende leder, er det fristende at skrive ned i detaljer, ”hvordan vi gør”. En bedre vej er at formulere klare roller for de involverede. På den måde kan de centrale familiemedlemmer bidrage med det, de kan, samtidig med at den eller de nye ledere også får muligheden for at bruge deres evner optimalt.

Mere papirarbejde kan være gavnligt: For det første vil ejerfamilien være betrygget, hvis den får en fyldestgørende orientering om, hvad der sker i virksomheden, f.eks. med udførlige perioderapporter a la det, man kender fra børsnoterede virksomheder. For det andet vil organisationen og de gamle medarbejdere være betryggede, hvis familiens værdier bliver formuleret, også i en detaljegrad, så nye chefer på forskellige niveauer kan læse sig til, hvilken adfærd, der forventes af dem.

Sten Thorup Kristensen


Især de uformelle spilleregler for bestyrelser i ejerledede og familieejede virksomheder er meget anderledes end de traditionelle spilleregler for mellemstore og store selskaber med en spredt ejerkreds. Bestyrelsesguiden indeholder en lang række artikler og guides om ejerlederens bestyrelse, som tager udgangspunkt i netop de særlige forhold, og det er et tema, som vi løbende dækker med nye artikler og topleder interviews. Her er tre smagsprøver på artikler under dette tema


Artikler i temaet:

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.