Bo Eskelund Madsen: Når en idealistisk iværksætter bliver leder

Teknologivirksomheden ReMoni er skabt på en vision om at eliminere unødigt spild af energi og andre ressourcer. Iværksætteren bag virksomheden, Bo Eskelund Madsen, har skabt virksomheden ud fra værdier hentet fra hans tid i spejderbevægelsen. ”Spejderbevægelsen adskiller sig fra en virksomhed ved, at folk kan gå hjem, hvis de ikke synes, at det er sjovt. De får jo ikke løn og skal motiveres. Jeg synes, at det er meget sundt for en virksomhed også at tænke sådan”, siger han i dette interview med fagredaktør Peder Bjerge.

”Der kommer nok til at stå for meget om spejderbevægelsen over det hele”, advarer Bo Eskelund Madsen, inden interviewet kommer i gang for alvor.

Men det er nu ikke kun derfor, at interviewet med denne iværksætter adskiller sig fra de andre i denne serie af lederinterviews. Mens mange iværksættere går efter at ville skabe virksomheder og den store økonomiske gevinst, er Bo Eskelund Madsen mere drevet af en sag, nemlig den grønne omstilling. Nærmere bestemt at undgå, at der bliver spildt unødig energi og andre ressourcer bl.a. ved bruge avancerede teknologier som IoT (Internet-of-Things) og kunstig intelligens.

Den vision fik ham til at begynde som selvstændig for godt otte år siden med virksomheden ReMoni, hvor han i dag er CEO for 45 medarbejdere.

Hvornår gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”I virkeligheden var jeg leder, inden jeg begyndte som iværksætter. Jeg stod med en opgave, der skulle løses. Jeg sad som leder i et funktionærjob, som jeg egentlig trivedes rigtig godt med. Jeg var glad for dér, hvor jeg var. Noget af det, vi arbejdede med, var at bygge teknologi ind i bygninger og produktionsapparater, hvor jeg kunne se, at der var et enormt spild. Min reaktion var, at det måtte der simpelthen være nogen, der gjorde noget ved. Og det gik jeg rundt og sagde højt, indtil det en dag gik op for mig, at den der ’nogen’ var mig.

Jeg var ikke egentlig ikke vild med at skulle starte virksomhed. Men problemet var simpelthen for stort til, at jeg kunne ignorere det. Så jeg begyndte med at skaffe nogle penge til at starte. Jeg vidste godt, at det her ville gå hen og blive dyrt at komme i gang med, særligt fordi vi arbejder med grundlæggende ny teknologi, som er baseret på vores egne patenter. Jeg havde skaffet de første projektmidler til, at jeg kunne ansætte de første to medarbejdere. Så i en vis forstand fortsatte jeg med at være leder.”

Men alligevel bliver du den ildsjæl, som skal drive den nye virksomhed fremad. Hvordan var det? ”Det er først nu, at jeg har noget, der minder om det job, jeg kom fra. Men man får lov til at arbejde meget mere end før. Jeg vil gerne løse et problem for andre mennesker. Så derfor gør det ikke noget, at det er lange uger. Jeg arbejder lige præcis 13 timer i døgnet. Arbejder jeg mere, laver jeg fejl. Det har jeg gjort i mange år. Syv dage om ugen, 365 dage om året. Det er hårdt, men det er okay, for jeg startede ikke et firma for at blive rig, men fordi vi havde et problem med spild af ressourcer.”

Hvordan oplever du at være den med det fulde ansvar for, at den idé bliver til virkelighed? ”Det forekommer mig ikke så specielt svært. Jeg er opvokset i spejderbevægelsen, hvor man hele tiden har ansvaret for en masse mennesker, og skal sørge for, at de har det godt. Hvis man trives med det, føles det andet meget nemt og ligetil. Alle problemer er til for at løses. Så når medarbejderne kommer med noget, der driller, henvender de sig jo ikke for at være i vejen. Mange gange har jeg ikke forstået problemet, før de selv har løst det. Inden de er færdige med alle forklaringerne, har de selv har tænkt sig frem til en løsning. Men kommer der nogen med spørgsmål, jeg kan besvare, er det enormt positivt, at jeg kan hjælpe nogen af dem. De siger jo tak bagefter.

Udviklingen har egentlig været en glidende overgang, hvor jeg startede forfra. Jeg kom fra en lidt større organisation, hvorefter jeg gik helt ned i størrelse, hvor jeg måtte klare alt det praktiske, og nu er vi vokset til at være 45 mand. Nu er jeg kommet tilbage til et sted, hvor det er andre, som sørger for de praktiske ting. Det er altså nemmere at være direktør for 40 mand plus, end at være det for tre, for der skal du selv sørge for alting. Jeg kan både lave kaffe og fikse toilettet.

Jeg begyndte rent faktisk med at sidde på en rendegraver. Da vi begyndte, flyttede vi ind hjemme hos mig, fordi jeg bor på landet, så der var plads. Men der manglede et afløb, så en af mine venner kom forbi med en rendegraver, så vi kunne få ordnet det.

Det er klart noget andet end et direktørjob… men det er også meget skægt.

Som sagt kommer jeg fra spejderbevægelsen, hvor ledelse er learning by doing. Mange af de folk går videre til forsvaret. Her gælder det, at man ikke kan sætte sig tilbage i stolen og kræve noget af andre mennesker, man ikke selv er villig til at gøre. Mange af de ledelsesgreb kommer simpelthen derfra. Det handler om at involvere folk. Mange af vores ansatte har f.eks. en ejerandel af virksomheden. Den er måske ikke særligt stor. Men det gør, at de sammen kan finde en anden direktør, hvis de er utilfredse. Spøg til side, at de er medejere gør også, at det er deres projekt. De får noget ud af det, hvis virksomheden gør det godt. Lige som i spejderbevægelsen er der et mål med det, vi gør.”

Kan man virkelig reelt sammenligne spejderbevægelsen med et lederjob? ”Ja, det kan man godt, når det handler om, hvordan man går til det. Hvis man ønsker at bruge den del af spejderbevægelsen til at udvikle den del af sig, er det et godt sted. Men det er ikke givet, at fordi folk har været i spejderbevægelsen, så er de også gode til ledelse. I bevægelsen er der mange mennesker involveret, så der er brug for, at der er nogen, som tager ledelsen. Og gør man det ofte, får man en masse erfaringer, ofte meget lavpraktiske.

Spejderbevægelsen adskiller sig fra en virksomhed ved, at folk kan gå hjem, hvis de ikke synes, at det er sjovt. De får jo ikke løn. Det vil sige, at man hele tiden er nødt til at motivere dem til det, der skal udføres. Jeg synes, at det er meget sundt for en virksomhed, at man også tænker sådan.

Det er meget bedre at gøre en virksomhed eller opgave til et fælles projekt, som skal løses sammen i stedet for bare at sige: ”jeg er chef, så jeg bestemmer.” Det er to meget forskellige stemninger at arbejde under.

I spejderbevægelsen handler det meget om at få folk placeret, så de gør det godt, så de er med til at spille helheden god. Jeg er også kommet til at ansætte nogen, hvor det efter nogle måneder er gået op for mig, at de måske skal løse en lidt anden opgave end oprindeligt tiltænkt. Og det er ofte gået rigtigt godt. Kort sagt er spejderbevægelsen et godt sted at øve sig, men så stopper det også der, fordi den f.eks. ikke bidrager til noget med økonomi, som er vigtig i en virksomhed.”

Hvordan har du ellers opbygget dine lederkompetencer? ”Jeg har været på lederkurser og også kurser målrettet iværksættere, bl.a. et forløb i Italien med tech-iværksættere fra hele verden. Samtidig har jeg altid brugt det at have folk i bestyrelsen, som var gode at sparre med.”

I dag er fagfolk ofte svære at rekruttere. Gør du medarbejderne til medejere for at holde på dem og deres kompetencer? ”Det handler om at gøre virksomheden til vores i stedet for nogle andres. Ejerne er os selv.

Selvfølgelig er der også en mere altruistisk tankegang bag: nemlig hvis det her går godt, vil dem, som har været med til at bygge det op, også få en gevinst ud af det.

Men en del af krisen i dag handler også om vanskelighederne ved at rekruttere og fastholde medarbejdere. Ved at gøre folk til medejere er der en vis psykologisk barriere, de skal overskride for at skifte til en anden virksomhed.

Men der er også det ved at eje noget, at man kan tillade sig at stille krav. Og det gør, at nogle af de ting, som kan få folk til at søge et nyt job et andet sted, forsøger de i stedet at løse ved at tage det op i virksomheden. Det betyder, at ledelsen bliver hurtigere opmærksom på problemer, og kan korrigere dem. Vi får meget hurtigere feedback med medarbejdere som medejere.

I tech-virksomheder fokuserer man ofte på at nå hurtige resultater. Vi er anderledes. Vi arbejder på at skabe de rigtige rammer for folk, så skal de gode resultater nok komme. Ellers risikerer man, at alle de gode folk holder op. Man kan have nok så mange fine performancemål. Det hjælper ikke, hvis folk søger væk eller går ned med stress. Det duer ikke. Husk på, det her er et maraton, ikke et sprint. Det er et langt stræk. Folk skal kunne holde til, at vi kan løse de problemer i forhold til spild af energi, der er vores formål. Så energikrisen er for vores virksomhed en positiv mulighed mere end en udfordring.”

Hvordan har krisen påvirket virksomheden?
”Energikrisen gør ikke ondt på os i samme omfang som pandemien. Tværtimod. Corona og komponentmangel gjorde ondt på os. Men det gælder ikke energikrisen. Vi har selv intet energiforbrug.”

Peder Bjerge