Bent Jensen: Vi arbejder som om, virksomheden altid er i krise

Toplederinterview om kriseledelse: I Linak arbejder ledelsen ud fra en bevidsthed om at være i konstant krise. Krisekulturen er afgørende for, at virksomheden holder sig agil i et marked, hvor kinesiske konkurrenter stadig presser Linak, understreger Bent Jensen, ejer og CEO. Han har bevidst fravalgt at have en stærk bestyrelse for i stedet at anvende konsulenter, fortæller han i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Siden Bent Jensen i 1976 overtog den virksomhed, der i dag hedder Linak, er den vokset fra syv medarbejdere til godt 2.500 ansatte over det meste af verden. I dag producerer den moderne industrivirksomhed aktuatorer fra fabrikker i USA, Kina, Thailand, Slovakiet og hjemme i Guderup på Als. Virksomhedens vækst har sendt ejeren ind på Økonomisk Ugebrevs liste over Danmarks rigeste.

På trods af væksten er Bent Jensen og hans ledergruppe bevidst gået efter at forme virksomhedens kultur til at fungere, som om virksomheden konstant befinder sig i en krise for bl.a. at holde sig agil i konkurrencen særligt med kinesiske virksomheder.

”Selv om vi får et rigtig godt regnskab, så tjekker vi det og siger: Okay, så er vi tilbage i krisen igen. Og det er simpelthen for at holde os skarpe. Vi skal hele tiden tænke, om der er noget, vi kan gøre bedre? Er vi for sløve her eller der? Vi skal hele tiden være kritiske over for os selv.”

Bent Jensen vedgår gerne, at ledelsen på den måde har skabt en kunstig brændende platform i koncernen, der trods en pandemi har leveret trecifrede millionoverskud de sidste fem år.

”Jeg ved udmærket godt, at vi ikke er i dyb krise. Men vi er nødt til at agere som om, der er nogen derude, som er ved at indhente os, så vi er nødt til at være bedre og mere agile. Vi har ikke råd til at sove på laurbærrene. Det er fandeme for farligt nu, hvor kineserne er blevet så stærke på vores marked.”

Hvordan har I udviklet en kultur, hvor virksomheden ses som i konstant krise?

”Vi har brugt tonsvis af konsulenter igennem hele vores tid. Vi har tidligere valgt at i stedet for at indsætte mange kompetencer i bestyrelsen, gik vi konsulentvejen, når der var noget nyt, vi skulle have lært, som f.eks. agilitet og lean-processer.

Vi har i dag en rigtig kompetent bestyrelse, men bestyrelsen har jo ikke kompetencer til det hele, så vi bruger stadigvæk rigtig mange konsulenttimer. Det gode ved konsulenter er, at vi kan fyre dem, hvis vi ikke gider høre på dem. Hvis de ikke har mere at give os, så skal vi ikke bruge dem mere. Så skal vi have andre ind.

I begyndelsen gad jeg ikke have en bestyrelse. For mig var de møder i bestyrelsen mest noget, der skulle overstås, så vi kunne komme tilbage til arbejdet igen. I stedet har jeg ud over konsulenter brugt hele ledergruppen, hvor vi har haft alle funktionerne med inde, både produktion, kvalitet og de andre. Alle har de siddet med om bordet. Og det gør de faktisk stadigvæk. De har været med i alle beslutningerne. Det vil sige, at fra det øjeblik, vi har sagt, at det her skal vi, skal jeg ikke bøvle med bagefter at få dem overbevist om, at det vi har valgt at gøre, er det rigtige.

Indimellem har jeg selvfølgelig været nødt til at sige til ledergruppen, nu gør vi altså det og det. På et tidspunkt var det f.eks. klart for mig, at vi var ved at blive alt for afhængige af Kina. I stedet besluttede jeg, at fabrikken i Kina udelukkende leverer til kinesiske kunder. En ny fabrik i Thailand skal betjene alle andre kunder i Asien.

Det var der kæmpe modstand imod, men jeg syntes, at vi var blevet for afhængige af Kina. Jeg tror, jeg var en af de første, der begyndte at snakke om, at det var for farligt at være for afhængig af Kina. Jeg kunne ikke lide det. Vi kunne komme under et politisk pres.”

Har man i danske virksomheder haft for lidt fokus på den risikoanalyse?

”Ja, virksomheder køber generelt for meget i Kina. Vi har selv købt rigtig mange dele i Kina. Selv om vi selv har udviklet delene, har vi fået det produceret i Kina. Også her er vi kommet frem til, at det er for risikabelt. Vi er for tiden i gang med at opbygge et netværk af leverandører i Thailand, Malaysia og andre lande.

Men det er så let at lade tingene blive ved det gamle, fordi kineserne er gode. De er dygtige, og de kan levere det hele. Der er ikke den komponent, du ikke kan få i Kina. Men det er farligt at blive for afhængige af kinesiske leverandører.

Samtidig får de også et indblik i dine teknologier, som de senere kan bruge. Se f.eks. på iPhone, der i mange år er blevet produceret i Kina. Nu kan kineserne selv producere telefoner fuldt på højde med Apples. Du kan ikke holde den slags viden for dig selv, hvis du har kineserne for tæt på.”

Er den geopolitiske udfordring den største for Linak som virksomhed?

”Ja, det er de geopolitiske forhold, eller det er de risici, de udgør. Jeg synes, at Kina er en kæmpe trussel. Også krigen i Ukraine, uanset hvad den kan udvikle sig til, er skidt for Europa. Lige nu er dog den største trussel for en virksomhed som Linak i hvert fald Kina, som sidder på alt for meget teknologi og viden. Det er jo kritisk.

Det, vi står midt i nu, afviger lidt fra finanskrisen, der også ramte os hårdt. Vores omsætning faldt med op mod 25 pct. Men dengang var kineserne ikke så stærke på vores marked, så vi kom relativt hurtigt tilbage igen. I dag puster kineserne os gevaldigt i nakken. De er kommet godt med på de største markeder, vi er inde i.

Vi har også oplevet år, hvor manglen på komponenter var helt forrykt. Det betød, at folk købte helt vildt ind. Så vores regnskab var urealistisk højt på bundlinjen. Bagefter blev vi som så mange andre ramt af ordrenedgang, da både vi og kunderne skulle have nedbragt lagrene. Så ramte recessionen et af vores største markeder, Tyskland. Bagefter kom krigen i Ukraine, hvor vi trak os ud af det russiske marked.

Det er mange ting oven i hinanden. Men vi er vant til at håndtere uventede svingninger i markedet. Vigtigheden af at være agil er for mig den vigtigste erfaring som leder, fordi markedet er umuligt at forudsige. Hvis vi skulle til at forberede os på alle mulige mystiske muligheder, kunne vi få nok at se til. Vi arbejder i stedet med at være klar til at tage kampen op, når den kommer, så vi kan agere meget agilt og hurtigt på de ting, der måtte komme.

Det er det vigtigste parameter for os. At vi kan tilpasses. Og ikke mindst at vi har viljen til at gøre det, hvis det er nødvendigt. Omvendt har vi også styrken til at se, når vi ikke skal skære det hele væk. Vi tror på, at fremtiden, den kommer. Og så må vi så leve lidt med at få høje omkostninger i et stykke tid, men vi er jo altid klar til at skære yderligere, hvis det er nødvendigt.”

Hvordan er du konkret gået til opgaven som leder og ejer at gøre virksomheden agil?

”Det var ikke en eller anden konsulent, der kom og sagde, at vi nu skal være agile. Det har vi lært, at vi er nødt til at være, hvis vi skal have en virksomhed, som kan tilpasse sig hurtigt nok til de udfordringer, der kommer. Jeg siger ikke, at vi er færdige med at blive endnu mere agile. For alle – særligt større – virksomheder kommer der et tidspunkt, hvor de får problemer med agiliteten.

Så den skal man hele tiden kæmpe for at styrke i dagligdagen. Som andre større virksomheder har vi opbygget en masse omkostninger, som ikke sådan lige er oplagt at kunne komme af med. Når virksomheder vokser, opbygger de mere bureaukrati, processer og regler, som er svære at komme af med.

Vi kan f.eks. se på vores udviklingsproces. I begyndelsen tog det ingen tid at udvikle et produkt, og ingen tid fra det var færdigt, til vi turde begynde at sælge det. I dag har vi for at undgå kvalitetsproblemer udviklet megamængder af tests, ting og sager, vi skal igennem, før vi kan lancere et produkt. Hvis vi ser 30 eller 40 år tilbage, var kvalitet ikke så stort et problem som i dag, hvor kunderne reagerer meget hårdt på det.

Det er jo en af grundene til, at vi er kommet herhen, hvor vi er blevet tunge og ikke så agile i vores udviklingsproces. Og det er vi nødt til at få kigget på, for det kan vi heller ikke holde til. Vi har jo kineserne, som puster os i nakken. Og de er jo mega-agile og risikovillige. Så det skal vi øve os i.”

Hvordan kan man som leder konkret tage fat i udviklingsprocessen for at gøre den mere agil?

”Vi har f.eks. jo sat et projekt i gang, hvor vi vil prøve at benchmarke i forhold til os selv. Vi har en udviklingsafdeling på vores fabrik i Kina. Og de er meget hurtigere til udvikling, end vi er her. Og de er meget billigere. Selvfølgelig handler det til dels om lønninger, at de kan udvikle en ny aktuator hurtigere og til en tredjedel af den pris, som den danske udviklingsafdeling kan i øjeblikket.

Men en ting er lønniveauet, noget andet er hastigheden. Altså den tid der går fra, at vi har en ide, indtil vi står med et færdigt produkt, er simpelthen meget kortere i Kina. Så vi arbejder med at benchmarke os internt med vores eget produkt. Det er afgørende for os. Hvis du sover i timen, dør du.”

Peder Bjerge