Toplederinterview om ledelseserfaringer: Tag imod hjælp!

I Økonomisk Ugebrevs serie om ledelseserfaringer bringer vi her et interview med ejeren af en af de mest succesrige familiedrevne virksomheder, Linak, der fremstiller hæve-sænke systemer til bl.a. hospitalssenge og borde, og som har en værdi på 12 milliarder kr. Ejeren Bent Jensen, der begyndte som maskinlærling, er i dag mangemilliardær. Han fortæller her om fem ledelseserfaringer, der går stik imod mange management-teorier.

1. Toplederen skal tage imod hjælp

ØU: Linak har i årtier haft en konstant vækst i indtjening og omsætning. I har rundt 4 milliarder kr. i omsætning og har ca. 2400 medarbejdere. I har i perioder åbnet et salgskontor i et nyt land hvert år og har produktion i Danmark, Slovakiet, Kina og USA. Hvad er dine vigtigste ledelseserfaringer?

Bent Jensen: Som topleder skal man erkende, at man ikke kan det hele, så man skal have hjælp af andre. Det skal man være åben overfor. Som 25-årig overtog jeg min fars maskinfabrik. Der var otte medarbejdere, og jeg havde ikke lyst til at være leder. Jeg var nydimitteret ingeniør med en tidligere baggrund som maskinarbejder, så jeg vidste intet om ledelse.

Jeg var drevet af teknik og blødte ikke for ledelse. Jeg opdagede hurtigt, at jeg ikke duede til at ansætte medarbejdere på et højere niveau, og det blev selvsagt et problem, da vi voksede. Var de flinke, syntes jeg godt om dem, og jeg gad ikke læse deres eksamenspapirer. Jeg syntes, det var pinligt at forhøre mig om ansøgerne. Det gik selvfølgelig galt. Jeg tog fejl af nogle mennesker. Jeg var lidt for godtroende og var lidt for flink. Learning by doing blev derfor min start som leder. Men i dag er jeg blevet bedre til at gennemskue folk, og nu kan jeg li’ at have med mennesker at gøre.

Så det blev mit princip for at lede og udvikle virksomheden. I de første mange år gjorde jeg selvfølgelig alt og brugte tid på produktion, indkøb og udvikling. Men jeg var hele tiden optaget af virksomhedens kernekompetence, lineære aktuatorsystemer. Det holder vi os benhårdt til. Man skal erkende, hvad man er god til og bruge kræfterne her. Så jeg fandt også hurtigt ud af, at jeg måtte uddelegere, og jeg fandt ud af, at det havde jeg let ved at gøre

2. Toplederen skal huske at uddelere opgaverne

I min virksomhed har jeg uddelegeret en række funktioner, og det gælder internt og eksternt. Der skal dog ikke være nogen tvivl om, at jeg er chefen. Jeg har aldrig villet ansætte en CEO for at tage sig af selve mangement-opgaven. Jeg vil selv styre virksomheden. Men det betyder ikke, at jeg vil styre alle detaljer. Mange ledere tumler med alt for meget. Jeg uddelegerer til funktionscheferne, for jeg er ikke god til alt. Man må kunne slippe tingene og overlade afgørelser til andre. Man må give frie tøjler. Man skal stole på medarbejderne og ikke blande sig, når en opgave er afleveret. Man skal kun skride ind, når noget går skævt. Lederne siger selv, at de har en enorm frihed. Det giver respekt, og det skaber et tillidsfuldt forhold.

Det betyder også, at jeg kan besøge leverandører og store kunder, hvis jeg har lyst til det, og uden at jeg træder mellemledere over tæerne. På den måde får jeg også nogle informationer og impulser, som jeg ikke får ved en afrapportering. Når informationer går gennem flere led, er der en stor risiko for, at informationen modificeres undervejs. Uddelegering betyder også, at jeg har brugt virksomhedskonsulenter, når det drejede sig om noget, vi ikke har forstand på. Vi inviterer altid tre konsulentfirmaer til at komme med bud på, hvordan de vil løse opgaven.

Det er ikke bare de konkrete forslag, vi vurderer. Vi vil sikre, at der også er en god kemi mellem os, og det kræver, at vi ser hinanden an. Arrogante konsulenter får ikke en chance. Den proces brugte vi f.eks., da vi ville bruge lean-management. Når vi udvælger et konsulentfirma, er det hele ledergruppen, der tager stilling. Så selv om jeg er tekniker, og selv om jeg i begyndelsen ikke var optaget af mennesker, så må jeg i dag sige, at den menneskelige faktor er afgørende for ledelse.

ØU: Men betyder denne uddelegering, at du kun beskæftiger dig med overordnet ledelse?

BJ: Det kan man ikke sige, for man må ikke være så overordnet, at man mister jordforbindelsen. Jeg vil have ret til at kortslutte organisationen, forstået på den måde, at jeg kan gå direkte til f.eks. produktions- og udviklingsafdelingen for at få et indblik i arbejdet. Man skal altid være parat til at se på alle led og detaljer i en virksomhed. Derfor siger jeg til lederne, at de skal stikke fingeren i mulden. Jeg er ingen guru. Derfor skal jeg have informationer, også førstehåndsinformationer.

Men i kontakten med medarbejderne og ledergruppen skal man være ærlig. Man må aldrig snyde medarbejderne, f.eks. ved at komme med dumme forklaringer, fordi man ikke tør sige sandheden. Så mister man grebet, og tilliden forsvinder. At være åben og ærlig skaber også loyalitet hos medarbejderne. Det er altså min egen ageren, der smitter af på virksomheden. Jeg er kulturbærer. Der er min rolle afgørende, ligesom jeg hele tiden er tæt på det tekniske udviklingsarbejde.

3. Husk at lytte til og samarbejde med kunderne

BJ: Vi lever af vores kunder, og derfor skal vi være kreative om tekniske løsninger, f.eks. ved hele tiden at have nye features i løsningerne. Men det er ikke teknikken i sig selv, der er kernen, men at vi lytter til brugerne for at høre, hvad de ønsker. Hele vores succes begyndte med, at vi lyttede til kunderne og udviklede det, de havde brug for.

I løbet af to år blev vi leverandører til 80 pct. af de tyske producenter af hospitalssenge. Vi skal som en anden ekspedient sige: ”Så gerne!” Det er på den måde, at vi kan kile os ind på markedet og lave produkter, der næsten sælger sig selv. Vi laver ikke sengene, men de aktuatorsystemer, der bruges i sengene, og det samme gælder i hæve-sænke borde.

Vores udvikling bliver stadig mere databaseret. Vi bruger data, som f.eks. fortæller, hvor meget patienterne bevæger sig. Det fortæller, hvordan vi kan forbedre produkterne. Men man skal være meget varsom med at hoppe på digitaliseringens bølge. Der er ingen grænser for, hvor mange digitale løsninger, der kan skabes. Alle fumler rundt for at lave digitale løsninger. Men øger det indtjeningen? Vi har prøvet at lave en intelligent seng, men det slog ikke an i første omgang.

Vi skal betragte digitaliseringen som en service, ikke som et nyt forretningsområde. Vi kan let køre af sporet med digitaliseringen, men vi skal også undgå at blive forstokket ved at afvise digitaliseringen. I disse digitaliseringstider skal vi huske, at vi er her for at lave forretning.

4. Ledergruppen er vigtigere end bestyrelsen

ØU: Hvad betyder virksomhedens bestyrelse for dig som ejerleder i virksomheden?

B: Så længe det er ejeren, der leder virksomheden, har bestyrelsen ikke den store betydning. Det er derimod i ledergruppen, at de store beslutninger træffes. Men i det øjeblik, at vi har en CEO udefra, er det vigtigt, at bestyrelsen får større indflydelse. Men så længe vi har en ejerdrevet virksomhed, kan vi drøfte en sag i ledergruppen og straks implementere den. Vi kan springe bestyrelsesleddet over. Det skaber også motivation i ledergruppen. Nye inputs udefra kommer hovedsagelig fra konsulenter. I øjeblikket er min kone formand for bestyrelsen, og når jeg efter mange år indsætter en CEO på min plads, vil jeg gerne fortsætte som arbejdende bestyrelsesformand.

5. Virksomhedskultur og humor

ØU: Du betragter dig som kulturbærer – som noget centralt for virksomheden. Hvad betyder det så for generationsskiftet?

BJ: Jeg tænkte en overgang på at sælge virksomheden, men opgav det. Hvordan kan du sælge et livsprojekt? Jeg har overvejet at tage en kapitalfond ind, men de vil jo sælge efter 6-7 år. Det betragter jeg som en dødsattest med udløbsdato. For at sikre, at vi bevarer et stort footprint i Danmark og lokalsamfundet, traf vi i samråd med vores døtre en beslutning om at lave et generationsskifte for at sikre en fremtidig familieejet virksomhed.

Det sker på den måde, at mine døtre ikke indgår i driften, men de skal gennem bestyrelsesarbejdet sørge for, at virksomheden fortsat bevarer sin kultur. Det er netop kernen i en familieejet virksomhed: Kulturen. De kan være med til at sikre, at familien kan bevare virksomheden i lokalområdet. Vi har en forpligtelse over for lokalområdet. Hovedproduktionen er her på Als, hvor mere end halvdelen af de ansatte bor, og hvor hundreder af familier lever af Linak. Vi skal som døde leve med det, vi efterlod, da vi var levende.

ØU: Du virker til at have en god jysk humor. Er der endnu et punkt, du betragter som en ledelseserfaring efter 43 år som ejer og chef – som vigtig for god ledelse?

BJ: Netop humor. Man skal starte et møde med et godt grin. Det gør vi hver mandag i ledergruppen. Vi begynder med en løs snak, inden vi tager fat på dagens program. Man får heller ikke en god kontakt med kunderne uden et godt grin. Vi må ikke være selvhøjtidelige, heller ikke selv om vi har succes.

Hugo Gaarden