Temaer - Side 73 af 105 - Bestyrelsesguiden

Guide: Løs forandringsledelsens dilemma

Morten W. Langer

08/09/2017

Når der skal ske store transformationer i en virksomhed, må ledelsen gøre noget, der kan være imod dens intuition og instinkt: Nemlig at sende store dele af beslutningskompetencen videre til en række teams, der konkret skal gennemføre transformationen. Behovet for ydmyghed går igen i henseende til at tage imod dårlige nyheder, så uhensigtsmæssigheder kan blive rettet op hurtigst muligt.

Der er få mennesker, der frivilligt stiller sig på øretævernes holdeplads. Denne banale kendsgerning er en af hovedårsagerne til, at større transformationer af virksomheder så ofte kikser, vurderer konsulenthuset Bain i en guide om transformationer ”against all odds” .

Faktisk går det meget ofte galt, ifølge konsulenthusets opgørelser: I syv ud af otte tilfælde, hvor en topchef fortæller de håbefulde investorer om en forestående transformation, ender den med højest at være delvist vellykket eller slet ikke vellykket. Bains peger på fem årsager til miseren, og tilsvarende fem råd til, hvad man skal gøre for forbedre transformationens odds.

Det første af dem handler altså om det nævnte ledelsesmæssige dilemma: Enhver topchef ved, at det ikke rækker bare at sende en ordre ned i organisationen. Man må også følge op på den, og det gør man typisk ved at bede medarbejdere indberette fremskridt eller mangel på samme på konkrete målepunkter.

Men det er her, at medarbejderne er stærkt motiverede til at give et forskønnet billede, fordi de kan imødese en eller anden for irettesættelse, hvis de fortæller, at de er bagud. Der behøver ikke nødvendigvis være tale om løgn fra medarbejdernes side. Mange målepunkter er jo ikke så konkrete endda og kan tolkes på flere måder – og det er ikke engang sikkert, at de bevidst misinformerer.

En vej ud at dette dilemma er så at sige at fejre fiaskoerne: At give medarbejderne ros, når de fortæller, at noget ikke fungerer i deres afdeling. Det har selvfølgelig den grænse, at man i nogle tilfælde ultimativt er nødt til at køre en disciplinering igennem. Men i andre tilfælde er problemet, at ledelsens budskab har været uklart, eller indholdet i det umuligt at føre ud i livet. Og så kan det komme for dagens lys til alles bedste, og uden at nogen kommer i forlegenhed.

Det andet råd handler om at fokusere på det væsentlige. En transformation vil ofte blive beskrevet i form af en række tiltag og procedurer, der skal ændres på. Men de er ikke alle lige væsentlige. Ifølge Bain gælder en 20/80-regel i langt de fleste af tilfældene: 20 procent af aktiviteterne fører til 80 procent af udbyttet.

Ledelsen vil som regel vide, hvad de 20 procent består i, men medarbejderne skal også vide det, så de ikke fortaber sig i detaljer, der i det store billede er ligegyldige eller sekundære. Kunsten er naturligvis at formidle denne prioritering på en måde, så medarbejderne ikke opfatter de resterende 80 procent af aktiviteterne som noget, de bare kan springe over eller arkivere på ubestemt tid.

Det tredje råd er at uddelegere så mange beslutninger som muligt til en række teams, der i praksis har ansvaret for at føre forandringen ud i livet. Ifølge konsulenthuset er det som en tommelfingerregel kun 10 procent af beslutningerne under processen, som topledelsen skal være involveret i. Det kan ske på jævnlige møder, for eksempel hver måned.

Uddelegeringen skaber det, som Bain med en metafor beskriver som højere metabolisme, altså stofskifte, i organisationen: Informationer bliver hurtigere fordøjet, og der bliver tilsvarende hurtigt handlet på dem.

Dedikerede teams til at forestå transformationen er en hjørnesten i Bains tænkning på området, og det er også udgangspunktet for det fjerde råd:

For det fjerde er noget, som ofte går galt, at det er meget trægt at få transformationen helt ud i frontlinjen. Her er de dedikerede teams, på en meget mere personlig og direkte måde end topledelsen, i stand til at tage lederne fra frontlinjen med om bord og både give dem ansvar og forståelse for, hvad der skal ske.

For det femte ligger en typisk fejl i, at virksomheden mangler folk med de rette kompetencer til at gennemfø-re forandringen. Kompetencer ses her ikke blot som det strengt faglige, hvor der ofte heller ikke vil være behov for nytænkning. Men hvis det organisatoriske setup skal ændres, skal også ledere på forskellige niveauer uddannes til at tænke anderledes. Og netop denne læreproces er faktisk ofte det første, man skal gribe fat i.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Fire trin til bedre innovation

Morten W. Langer

08/09/2017

Ofte hører man glade historier om små og store virksomheder, der har haft held med innovation. Men faktum er, at dette moderne begreb hensætter de fleste virksomheder i frustration og bekymring: De anser innovation for nødvendig. Men de mener ikke, de selv har nok fokus på innovation.

En undersøgelse fra PA Consulting giver i en rapport fire råd om, hvordan virksomheden kan styrke sin innovation:

Fokuser på fremtiden: Når innovation overhovedet er blevet et modeord, skyldes det naturligvis, at en række brancher er blevet disruptet af it-baserede tjenester, særligt på internettet. Det nemme svar på denne trussel er, at man skal disrupte sig selv, før andre gør det.

Men i praksis er det alt andet end nemt at forlade det velkendte, og oven i købet på en måde, der alt andet lige vil sænke omsætningen. Det er heller ikke ligetil at gennemskue, hvad forandringen i en branche består i, og om den er stor eller lille.

Uber, som mange steder har disruptet taxabranchen, er for eksempel strengt taget baseret på ny teknologi, men det virkeligt nyskabende er ikke appen, men forretningsmodellen. Måden at gribe al denne usikkerhed an på, mener PA, er at vurdere fremtiden ud fra, hvad kunderne ønsker og kan lide.

Det er ofte heller ikke et svar, der ligger på den flade hånd, for kunderne ved det ikke nødvendigvis selv. Men it-baserede analysesystemer, og de utallige data, der bliver genereret ud fra kundeadfærden, kan hjælpe til.

Tilpas det innovative design: Der er stor forskel på, hvor vigtig innovation er i forskellige brancher. En øl er stadig en øl, mens transportmarkedet står til at ændre sig på en måde, der endnu ikke står klart. Så selv om innovation givetvis er i toppen af dagsordenen i både Carlsberg og A.P. Møller – Mærsk, er det forskellige fænomener, man taler om i de to virksomheder. Desværre er virksomhederne meget ofte ikke opmærksomme på, hvad der præcist gælder for dem, og hvilke krav det stiller til deres organisation, konkluderer PA.

Virksomheder har derfor ikke justeret noget organisatorisk på baggrund af de ændringer, de har set i markedet. Så man må tænke det igennem helt fra bunden: Hvad er vores målsætning, og hvad skal vi gøre organisatorisk for at ændre den? Er målsætningen for eksempel vækst, skal den primære indsats ikke ligge på at være innovativ i henseende til produktionen, således at den bliver mere effektiv, men i henseende til nye produkter, der kan øge omsætningen.

Innovation skal bygges ind i kulturen: En forudsætning for et innovativt miljø er, at medarbejderne forstår deres rolle i innovation, og den forståelse skal ultimativt komme fra toplederen. Desværre kryber denne ofte i flyverskjul og bliver på dette punkt usynlig for medarbejderne, konstaterer PA.

Det er der vældig gode grunde til, og opgaven er heller ikke nem: Toplederen kan heller ikke med sikkerhed vide, hvilken teknologi, der dominerer om tre år, og ønsker derfor ikke at udtale sig firkantet om det. Men ledelse af innovation behøver heller ikke indebære, at lederen kan sige præcis hvilken retning, man skal gå i.

I stedet er kernen, at lederen skal understøtte bevidstheden om forandring. Det foregår som udgangspunkt nemmest i flade organisationer, hvor de enkelte afdelinger har mulighed for at forfølge ideer, og hvor den innovative indsats, snarere end det faktiske resultat af den, bliver belønnet.

Arbejd i netværk: En af de helt store udfordringer ved at deltage i innovation og disruption i den nutidige forstand er mental: Traditionelt har virksomheder holdt meget streng fortrolighed om nye produkter og tjenester, de er ved at udvikle. Dette med henblik på at opnå nogle års forspring på markedet, inden konkurrenterne får udviklet noget, der er lige så godt og prismæssigt konkurrencedygtigt.

Men denne tilgang går ikke i den moderne it-verden, hvor man sjældent skaber noget helt på egen hånd, og hvor fremtidens store konkurrent kan være det, der i dag blot er en bittelille startup i et andet hjørne af verden.

Så virksomhederne må holde øje med, hvad der sker i disse startups, og være klar til at alliere sig med dem. Det indebærer også, at man må have en vis åbenhed omkring sin egen udviklingsproces: Man skal ikke blot kigge efter de interessante alliancepartnerne; de skal også være i stand til at spotte én selv.

Dette er heldigvis en erkendelse, der breder sig hurtigt, noterer PA ved at sammenligne deres aktuelle undersøgelse med tilsvarende undersøgelser fra tidligere år.

Sten Thorup Kristensen

Selvmodsigende ledelse er det nye sort

Morten W. Langer

08/09/2017

Selvmodsigende ledelse åbner muligheder, og netop det er den eneste farbare vej at betræde, hvis man som leder vil minimere risikoen for at blive disruptet.

Boganmeldelse: Erhvervsforsker Søren Schultz Hansen og Research Director hos IDC Nordic Jan Horsager skriver i deres bog ”Digitaliseringens Paradokser” at unge vælger gymnasiet frem for erhvervsskolen, fordi de kan ”udskyde beslutningen” og ”holde muligheder åbne”.

Budskabet om, at de bedste beslutninger er dem, der ikke fastlåser fremtiden mod et konkret mål mejslet i granit, kan virke selvmodsigende for de dele af erhvervslivet, hvor målstyring, KPI’er og performance management i årtier har været foretrukne ledelsesværtøjer.

Men selvmodsigelsen er netop det nye sort, mener forfatterne. Millennials-generationen, der selvbevidst udskyder at svare på ”hvad skal jeg være”, opsummerer nemlig grundpræmissen for potentiel succes i virksomhedernes strategiske arbejde med digital transformation.

Bogens kernebudskab er, at selvmodsigende ledelse åbner muligheder, og netop det er den eneste farbare vej at betræde, hvis ledere vil minimere risikoen for at blive disruptet udefra af endnu ukendte digitale storme, der raser i tide og utide. Forfatterne præsenterer læseren for fem paradokser, der alle illustrerer, hvordan digitaliseringen drives frem af selvmodsigelser, der opstår uanset om ledelsen i virksomheden er klar over det eller ej: ”Digitaliseringen er nemlig ikke kun dens største strategiske udfordring. Den udfordrer også selve den strategiske tækning og planlægning,” konkluderer forfatterne.

Schultz Hansen og Horsager illustrerer pointen gennem tolv cases, som via praktiske cases forklarer de fem paradokser – ’planlægningens paradoks’, ’produktets paradoks’, ’specialiseringens paradoks’, ’loyalitetens paradoks’ og ’fornuftens paradoks’.

Digitale forretningsmodeller kan måske nok kan besluttes, men absolut ikke måldefineres, styres eller kontrolleres. Fx viser forfatterene, at Bang & Olufsens nye forretningsben, B&O Play, udfolder ”planlægningens paradoks” fordi enhedens oprindelige strategiske mål, om at bidrage til koncernens vækst og at salget skal smitte direkte af på de traditionelle produkter, aldrig er blevet indfriet.

Alligevel betragtes B&O Play som en succes, fordi salget nu udgør næsten halvdelen af koncernens samlede omsætning og har opdyrket helt nye kundesegmenter. Paradokset er, at B&O Plays strategiske målsætninger aldrig er blevet opfyldt, men i stedet har været forudsætningen for projektet, som nu bliver vurderet efter helt andre kriterier end først formuleret.

Som Millennials-generationens bevidste valg om at udskyde den ultimative beslutning om fagvalg, må ledere altså indstille sig på, at strategiske målsætninger absolut ikke – og skal ikke – holde vand, men til gengæld har en helt anden funktion i den nye digitale virkelighed, end vi traditionelt har tænkt.

I casen MobilePay beskrives, hvordan specialiseringens paradoks udfoldede sig. MobilePay blev til som en konsekvens af, at Danske Bank trådte ud af et sektorsamarbejde om en mobil betalingsløsning. Danske Bank gik solo og i kapløb med tiden om at komme først på markedet stod banken derfor overfor en stor udviklingsopgave, der krævede specialister.

Paradokset er, at Danske Bank ikke vidste hvilke specialkompetencer, de havde behov for. ”Mobile betalinger havde ingen lavet før, ingen havde erfaring, og ingen havde de rette specialiserede kompetencer, for de fandtes ikke på forhånd.” Igennem bogens cases, der dækker over både store virksomheder, små iværksættere og offentlige organisationer, vises hvordan de fem paradokser har udspillet sig.

Bogen bygger på interviews med ledere, der forklarer hvordan de har oplevet og arbejdet med en eller flere af paradokserne. Det er især interessant læsning, fordi flere af de interviewede ikke selv er klar over, at de blev ramt af et eller flere digitaliseringens paradokser, mens andre arbejder bevidst med udgangspunkt i dem. Det giver bogen en særlig levende stil, hvor læseren (erhvervslederen) hele tiden tvinges til at spørge sig selv om ”jeg nu selv leder og fordeler mit arbejde i eller udenfor et paradoks.”

Ledes virksomheden udenfor digitaliseringens paradokser, og forsøger lederen at lukke beslutninger omkring bestemte mål om fx at fastholde medarbejdere, lancere det rigtige produkt, arbejde efter den endelige plan eller appellere til den sunde fornuft, så er virksomheden formentlig ved at begå den ene fejl efter den anden. Sagt med forfatternes egne afsluttende bemærkning: ”Fordi det værste du kan gøre er at bruge din sunde fornuft.”

Guide: Lyt til folk, og de vil lytte til dig

Morten W. Langer

25/08/2017

Guide: Lyt til folk, og de vil lytte til dig

Det kan være en vanskelig disciplin at initiere en gensidig kommunikation, hvis man er den, der ultimativt står med ansvaret. Men der er metoder, man kan bruge til at fremme kommunikationen. Ofte er tovejskommunikation forudsætningen for, at der overhovedet kan være ”rigtig” kommunikation.

”Hvorfor hører folk dog ikke efter, hvad man siger til dem?” Denne følelse er almindelig menneskelig, og den er også almindelig frustrerende – ikke mindst for topledere, der kun kan fungere, hvis deres budskaber bliver hørt, forstået og taget til følge. Men ofte har de kun sig selv at bebrejde, hvis det ikke er tilfældet, lyder vurderingen i en guide fra konsulenthuset ”strategy+business”.

Mange topledere bruger den såkaldte posthusmodel i deres kommunikation. De forventer, at kommunikationen går én vej – fra dem selv til medarbejderne – og hvis det umiddelbart ikke fungerer, forsøger de at formulere sig mere klart, eller de forbedrer de medier, de kommunikerer med.

Lidt mere avanceret kan de forsøge at gøre rammerne mere tiltrækkende, f.eks. ved at aflevere budskaber under personalearrangementer med god mad. Men det løser ikke det grundlæggende problem: Kommunikation bliver langt mere effektiv, hvis den går begge veje, og modtageren ikke blot oplever at være talt til, men også talt med.

Forfatteren til guiden har seks råd til, hvordan toplederen styrker sin kommunikation ud fra denne indsigt:

Slap af og vær nærværende: Travlhed er et uomgængeligt vilkår for de fleste topledere, men det er en stor hæmsko for kommunikationen, hvis medarbejderen først og fremmest mærker stress. Den naturlige reaktion vil være at udsætte dialogen.

Skab et safe space: Begrebet er mest kendt fra hysteriske unge universitetsstuderende, der ikke kan tåle, at bestemte ord eller synspunkter bliver luftet i deres nærhed. Men i sin essens har det en mere seriøs betydning: Det er blokerende for enhver kommunikation, hvis deltagerne er bange for, at deres udsagn vil udløse dramatiske reaktioner, eller hvis de bliver intimideret af dem, de kommuniker med. Det første kan man relativt nemt overkomme ved at styre sin eventuelle vrede. Det sidste er mere kompliceret, fordi en topchef altid vil have en aura af autoritet, men denne kan dæmpes ved at man ærligt tilkendegiver den tvivl, man selv har. Det kræver naturligvis, at man indser og erkender, også for sig selv, hvor denne tvivl ligger.

Stil åbne spørgsmål: De fleste lærer på et tidspunkt deres børn, at de ikke skal stille dumme spørgsmål. Men i personaleledelse skal man skelne mellem dumme spørgsmål, og spørgsmål, der bare er åbne – som f.eks. ”Hvad skal vi gøre for at nå vores mål?” Et sådant spørgsmål er meget ukonkret, men det åbner for en konstruktiv debat, som man ikke skal underkende. En undersøgelse har vist, at der bliver stillet 22 gange flere spørgsmål i teams med høj grad af succes end i teams med lav grad af succes.

Vær villig til at lade dig påvirke: Dette punkt kræver en mental øvelse for toplederens vedkommende – i de fleste debatter går deltagerne ind med en overbevisning om, at de har ret og blot skal overbevise modparten. Men træner man sig selv til at se det omvendt, kan det næsten kun gå godt: I bedste fald viser det sig, at modpartens ide faktisk var bedre, end den man selv havde. I værste fald kan man blive inspireret og som et minimum lære at forstå, hvordan modparten (in casu, medarbejderen) tænker.

Få respons på, hvad du selv siger: Her gælder det om at afbryde sin egen talestrøm (også hvis den er skriftlig) og opfordre til tilbagemeldinger. Dette skal typisk ikke være med åbne spørgsmål, der blot stiller medarbejderen i forlegenhed. Det skal mere være i retning af, hvilke udfordringer, din ide eller ordre vil give i hverdagen.

Opsummer og stik fingeren i jorden: I sidste ende ændrer den gensidige kommunikationsform ikke på, at det er toplederen, der sidder for bordenden, og skal foretage konklusioner på samtalen – herunder konklusioner, der går imod medarbejderens ønsker. Det sidste bør ikke negligeres. Om ikke andet vil det lette kommunikationen en anden gang, at han/hun føler sig hørt og forstået, selv om hans/hendes synspunkt ikke er taget til følge.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Flerstrenget strategi mod organisk vækst

Morten W. Langer

25/08/2017

Guide: Flerstrenget strategi mod organisk vækst

En virksomhed, hvor bestyrelsen grundigt forbereder én strategi om organisk vækst, er allerede bagude på point: De virksomheder, der har mest succes med at få del i den skrabede vækst i den vestlige verden, satser nemlig på flere heste.

Selv om verden lige nu befinder sig i en højkonjunktur, ændrer det ikke ved, at det for den gennemsnitlige virksomhed – især i den vestlige verden – er uhyre svært at opnå den toplinjevækst, som er så eftertragtet blandt investorerne. De moderate vækstrater i samfundsøkonomien betyder, at der ikke er meget at deles om for virksomheder, der ligger udenfor vækstbrancher som f.eks. it.

Nogle søger at løse problemet gennem fusioner og opkøb, mens andre går den hårde vej og satser på organisk vækst. Men selv hvis man gør det sidste, står man sig godt ved at tænke utraditionelt, konkluderer en analyse fra McKinsey , baseret på interviews med cirka 600 topledere: Det, som især lønner sig, er at vælge det, man kunne kalde en flerstrenget strategi. McKinsey finder, at der grundlæggende er tre tilgange til at opnå organisk vækst:

Den simpleste tilgang er investorens: Her sætter man flere penge i det, man allerede har set virke. Viser et reklamemedie sig at være effektivt, bruger man det mere, og viser et marked særlig præference for ens produkt, udvider man salgsorganisationen her.

Strategien kræver naturligvis, at man har penge at investere, og eventuelt at aktionærerne er tålmodige med at få udbytter. Hvor det så alligevel bliver lidt kompliceret er dér, hvor virksomheden også skal gennemskue, at en investering kan blive selvforstærkende – det vil sige, at den giver et lavt afkast f.eks. første år, og et højt afkast senere. Her er det naturligvis vigtigt, at man giver sig tid til at analysere forløbet grundigt, og ikke smider barnet ud med badevandet efter de første, isoleret set skuffende, måneder.

Kreatørernes tilgang er meget sværere, men også hypet når den lykkes. Her søger og finder virksomhederne huller i markedet – det vil sige en efterspørgsel, der hidtil ikke har været opdaget. Joe & The Juice-kæden er et godt eksempel fra dansk grund: Der er intet højteknologisk i det, men ejerne spottede, at forskellige typer af juice falder i tidens smag, og så kombinerede man det med et set-up (lir til kvinder), som der af en eller anden grund ikke var nogen, der havde tænkt over før. Mange eksempler er naturligvis mindre kendte og er ikke opstået ud af én lys ide. Virksomhederne bag dem har i stedet et omfattende analyseapparat, der spænder fra fokusgrupper til avanceret dataanalyse.

Den tredje tilgang er performerens. Den tilgang har for få år siden været særdeles meget anvendt – dog mere af lyst end af nød: Her handler det om at skære omkostningerne til og altså gøre det samme mere effektivt. Det giver umiddelbart kun vækst på bundlinjen. Men på lidt længere sigt finder man også væksten på toplinjen, hvis virksomheden kan sælge sine varer eller ydelser billigere end konkurrenterne kan, og dermed opnå en konkurrencefordel.

I særligt heldige tilfælde kan besparelsen også efterlade en ydelse, som kunderne faktisk er mere tilfredse med end tidligere. Når bankerne f.eks. presser deres kunder væk fra de fysiske filialer, har det denne dobbelthed i sig – man kan savne gamle dages nære forhold til personalet. Men alt i alt er nutidens netbaserede bankydelser meget mere bekvemme for kunderne.

Af de tre tilgange er kreatørens, ifølge McKinseys opgørelse, den mest almindelige. Men tilgangene udelukker ikke hinanden, og der er da også 40 procent af virksomhederne i undersøgelsen, der har brugt flere af dem på en gang. Og hvad mere er: Disse virksomheder klarer sig gennemsnitligt bedre, end de øvrige virksomheder i undersøgelsen.

Specielt er det godt at kombinere kreatørens og investorens tilgang med noget andet, og det fortæller måske i sig selv en historie om, hvorfor verdensøkonomien lige nu boomer: Utallige virksomheder måtte under finanskrisens kreditklemme skære ned, og de fleste af dem har givetvis oplevet det som en afbrydelse af det vækstspor, de befandt sig i. Men langsigtet var det sundt for dem, at de blev tvunget til at tænke i ikke blot at brede sig ud eller lancere nye produkter og tjenester, men også på at skære overflødige omkostninger væk.

Konklusionen er også særligt tankevækkende i lyset af, at alle nutidens ledere er flasket op med, at fokusering er en strategisk dyd. Det er det også i mange sammenhænge. Men stadigvæk er der en gevinst ved den risikospredning, der ligger i, at man er i stand til at spille på flere heste.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Agil ledelse – medarbejderne skal med

Morten W. Langer

11/08/2017

Guide: Agil ledelse – medarbejderne skal med

Agilitet er et af tidens modeord, og den fleksible og omstillingsparate virksomhed er naturligvis også bedst til at håndtere forandringer i dens omverden. Men det er ikke noget, man blot klarer ved nogle få ledelsesbeslutninger og et par nye forretningsenheder, fremhæver rekrutteringsfirmaet KornFerry.

En amerikansk virksomhed inden for den kemiske industri besluttede at vende sin forretningsmodel på hovedet. Fra sin spæde start havde den – som naturligt er – optimeret priserne på selve produkterne, samtidig med at den ydede en god service til kunderne. Nu skulle netop denne service, forstået som rådgivningen om produkterne, være det centrale for omsætningen, mens selve produkterne skulle sælges billigt. At sælge konsulentydelser i forbindelse med egne produkter giver jo solide marginaler i mange virksomheder, fordi man næsten har en monopolstatus, når kunden først har bundet sig til det fysiske produkt.

Men i dette tilfælde var det nær endt katastrofalt for virksomheden. Omsætningen styrtdykkede. Da man undersøgte situationen, viste det sig, at sælgerne stadig fokuserede på de fysiske produkter, som de altid havde gjort det. Ledelsen havde også undladt at ændre på bonusaflønningen, fordi det ville være besværligt og skabe intern uro. Men denne øvelse måtte man nu i gang med, og det endda under tidspres.

Fiasko er reglen snarere end undtagelsen
Det er rekrutteringsfirmaet KornFerry, der nævner eksemplet i en guide om netop agilitet. Det fremgår naturligvis ikke, hvilket firma, der er tale om – det er jo typisk kun succeser, der bliver råbt ud over hustagene. Men adskillige undersøgelser viser, at en eller anden grad af fiasko er reglen snarere end undtagelsen, når ledelser giver sig i kast med store forandringsprocesser.

Når de gør det, er det naturligvis ud fra en overbevisning om, at de er i stand til det – at de med et moderne begreb ”agile” eller omstillingsparate. Men det er de ikke, eller i hvert fald ikke i den fornødne grad til at høste fuldt udbytte af forandringen. Som i eksemplet er problemet ofte at få medarbejderne i frontlinjen med på ledelsens visioner.

Der er flere elementer i det at gøre en organisation agil, i betydningen at dens medarbejdere faktisk udfører de ændringer, som ledelsen efterspørger. Det første er at skabe motivation. Her er aflønningen selvfølgelig en del af det, men i mange situationer vil det ikke være relevant eller praktisk muligt.

Penge alene er ikke nok
Under alle omstændigheder kan pengene ikke gøre tricket alene – medarbejderne skal også opleve et dybere formål med at ændre adfærd. Det behøver ikke være en mening i betydningen, at man redder verden, fremhæver KornFerry. Nok så effektivt er det, hvis medarbejderne får den gulerod, at de kan forbedre deres egen arbejdssituation, f.eks. ved at der bliver frigjort budget til projekter, de gerne vil arbejde med.

Uanset motivationen vil der også være store forskelle i, hvordan den enkelte medarbejder formår at omstille sig. Det handler også om personlige karaktertræk. Ledelsen kan i et vist omfang styrke sin agile profil ved at tænke over sagen ved nyansættelser. Til en vis grad kan medarbejdere også oplæres i at være agile. Det kan f.eks. ske ved, at deres arbejdsopgaver, eller blot deres fysiske arbejdsplads, bliver rokeret rundt med jævne mellemrum, så de ikke stivner i den opfattelse, at ting kun kan gøres på én måde.

For det andet skal man holde sig for øje, at budskaber skal gentages mange gange for at blive forstået – og det gælder ikke mindst et budskab om, at man nu skal gøre ting på helt andre måder. Det vil ofte være kontraintuitivt for en leder, der har brugt meget tid på at nå frem til en ny strategi eller taktik, og som glædestrålende har meldt den ud til medarbejderne.

Det kan altså være en god ide, at man benytter enhver lejlighed med problemer i implementeringen til at repetere, hvad der overordnet skal ændres og hvorfor. Helt nede på virksomhedens gulv kan det også være så elementært, at mellemlederne skriver konkrete målsætninger op på et whiteboard og dagligt eller ugentligt følger op på, hvordan det er gået, indtil alle er med.

Guide: Tre faser mod at være databåret

Morten W. Langer

11/08/2017

Start forsigtigt og start med at stikke en tå i vandet frem for at gennemføre store hurtige projekter, der høster lavthængende frugter. Sådan lyder rådet fra Boston Consulting Group (BCG).

Med et hurtigt blik på kurslisterne må enhver bestyrelse og direktion med aktieoptioner drømme om, at deres selskab udvikler sig til at blive databåret: Seks af verdens ti mest værdifulde selskaber er datadrevne, hvor blot et af dem (Microsoft) var på toplisten for ti år siden. Måske er det også baggrunden for, at en række traditionelle virksomheder taler om, at de i virkeligheden er funderet på data, eller at de er på vej til at blive det.

Men som alle nok instinktivt fornemmer, er der ingen motorvej mod denne attråede tilstand. Snarere er der en grusvej med dybe vandhuller undervejs. BCG giver i en guide sit bud på, hvordan virksomhedsledelserne skal gribe sagen an. Firmaet deler processen op i tre faser. Et nøglebudskab er, at man ikke skal gribes af utålmodighed og satse hele butikken.

I første fase gælder det om at høste en række hurtige nemme sejre gennem pilotprojekter. Det skal grundlæggende opfylde tre formål: For det første at opnå værdifulde erfaringer. For det andet at vise medarbejderne, at det kan lade sig gøre, og dermed skabe en entusiasme omkring de større projekter, der følger efter. For det tredje at tjene penge hjem, som kan finansiere disse efterfølgende projekter.

Det sidste er naturligvis cigarkassetænkning, for strengt taget kan pengene lige så vel blive taget fra almindelige investeringskonti. Men det er nu engang mere pædagogisk såvel i virksomheden som over for dens aktionærer, hvis data-projekterne ikke bliver oplevet som en konkurrent eller som noget, der i en periode fremover blot vil sluge kapital.

Det ligger naturligvis implicit, at der er nogle lavthængende frugter i form af mindre projekter, der hurtigt og med lav risiko kan give en gevinst. BCG pointerer, at man skal være omhyggelig med at udvælge projekter med disse egenskaber, og projekter skal desuden kunne gennemføres på højst et halvt år og give et målbart afkast indenfor uger herefter.

Anden fase er mere kompliceret, og den kan påbegyndes så snart, man fornemmer, at projekterne i første fase er godt i vej. I anden fase skal man lægge en slagplan for den fulde vej til at være datadrevet. Som udgangspunkt skal man gøre sig klart, hvor man står i dag i henseende til at anvende data, og man skal også være klar til at indfase de nye systemer efterhånden, som de er udviklet.

BCG deler udfordringen op i fem trin:

1) Byg en vision. Den behøver ikke være fancy, og i mange tilfælde vil den blot indeholde en målsætning om at effektivisere forskellige aktiviteter. Men i andre tilfælde kan der være tale om at forny forretningskonceptet. 2) Opstil en liste over projekter frem mod målet. Kunsten på dette trin er nok så meget at prioritere, hvilket indebærer at estimere omkostninger og udbytter ved forskellige muligheder.

3) Vælg en analysemodel. Hele pointen ved at samle data er i sidste ende, at man analyserer dem, og dette skal ske stringent og efter nogenlunde ensartede metoder virksomheden igennem. Måske har man et godt udgangspunkt i sin eksisterende metodik.

4) Etabler regler for forvaltning af data – både etiske og effektivitetsmæssige overvejelser skal bringes i spil.

5) Overvej infrastrukturen. Måske kan de eksisterende it-systemer håndtere den planlagte databehandling, men der kan også vise sig behov for at øge kapaciteten eller at foretage andre tiltag, f.eks. at gå fra egne datalagre til skyen.

I tredje fase skal organisationen tilpasses den nye verden. Der skal defineres nye ledelsesfunktioner og -processer, der skal etableres en kultur, der centrerer omkring dataanvendelse, der skal ændres arbejdsmetoder, og endelig skal medarbejdere til nye behov ansættes og/eller udvikles.

Det er ikke mindst her, BCG ser sin egen rolle. Mens nogle virksomheder sagtens kan klare opgaven selv, kan den i andre tilfælde være så omfattende, at konsulenter udefra vil være nødvendige. Det er ikke mindst vigtigt i henseende til ledelsesudviklingen, for forandringerne angår jo også topledelsen selv.

Nogle skal måske se sig selv i øjnene og erkende, at de kan være egnede til at sætte transformationen i gang, men ikke nødvendigvis til at lede virksomheden efterfølgende. Men foruden konsulenter kan ledelsen også få støtte fra til lejligheden oprettede støttefunktioner med speciale i dataanvendelse og det medfølgende ledelsesbehov.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Parat til den 4. industrielle revolution?

Morten W. Langer

16/06/2017

Guide: Parat til den 4. industrielle revolution?

Industri 4.0 er ikke blot på vej – den er her allerede; den er blot svær at overskue. Læs i denne artikel om, hvordan de virksomheder, der hidtil har haft succes med den nye teknologi, typisk har grebet tingene an.

I dag ved ethvert barn, at opfindelsen af dampmaskinen i 1700-tallet satte gang i en industriel revolution i England. Men sådan har man næppe set det i samtiden. Man har givetvis set, at noget stort var i gang, men man har måske nok så meget knyttet det til de nygravede kanaler, til mineindustri i stor skala og til teknologiske landvindinger i tekstilindustrien – plus en mængde opfindelser og fænomener, som vi for længst har glemt igen.

Sådan er det også med det, der bliver betegnet som den fjerde industrielle revolution (de to mellemliggende var kendetegnet ved henholdsvis elektricitetens udbredelse omkring år 1900 og computerens indtog et halvt århundrede senere). Vi ved, at der sker en masse med digitalisering, internet of things, automatisering, cloud computing og så videre.

Vi ved ikke, hvor det ender. Men vi kan se, at der er vindere og tabere i selve processen, og at de første er dem, som forstår udviklingen og formår at lukrere på den. Derfor gælder det om at være med på vognen, og til den ende bringer Strategy+business i en artikel en handlingsplan på seks punkter – udarbejdet ud fra de generelle mønstre hos de hidtidige vindere.

Punkt 1: Læg en strategi helt fra starten af. Vurdér, hvor din virksomhed skal hen med f.eks. digitalisering, og sammenlign med hvor den faktisk er. Fastlæg delmål på vejen hen mod slutmålet. Prioritér de tiltag, der kan hjælpe i denne henseende. Saml opbakning fra ledere på alle relevante niveauer og sørg for, at det nødvendige engagement hos medarbejderen bliver skabt.

Punkt 2: Begynd med pilotprojekter. Det er et markant træk ved Industri 4.0 (som tiden under og efter den fjerde industrielle revolution også bliver kaldt), at det er tilladt at fejle. Der skal sættes nogle projekter i søen, og nogle af dem vil dø, men andre vil overleve og blive succeser. Det skal dog ikke være mere løsrevet fra sammenhængen, end at man tilstræber, at pilotprojekterne indeholder elementer af det, som man forestiller sig skal være fast praksis, når engang strategien er fuldført.

Punkt 3: Definer de kompetencer, virksomheden mangler. Pilotprojekterne giver en erfaring om, hvad virksomheden er god til i Industri 4.0, men også hvad den ikke er god til. Disse huller i kompetencerne skal i første omgang identificeres og beskrives, i anden omgang fyldes ud. Det kan være gennem tilkøb af teknologi eller virksomheder, men det handler naturligvis også om at ansætte de rigtige mennesker, og at sørge for den fornødne uddannelse og fastholdelse af vigtige medarbejdere.

Punkt 4: Bliv eminent til dataanalyse. Entusiasmen omkring big data er måske ikke, hvad den har været, men konklusionen af dette er ikke, at big data ikke er vigtigt – blot at potentialet måske ikke er helt så stort som tidligere opfattet, og at det bliver sværere at nå det. En ting er at samle de myriader af data, som teoretisk set kan give et udbytte. Noget andet at få noget meningsfuldt og retvisende ud af dem. Det kræver erfaring, hvilket igen kræver samarbejde på tværs af organisationen, således at man ikke bruger hver sin metodik i de forskellige funktioner eller skal opfinde den dybe tallerken forfra hver gang. Igen er pilotprojekter også en god vej frem, men igen således at de er knyttet til slutmålet.

Punkt 5: Tilstræb at blive en digital virksomhed. Hvis det fulde potentiale i Industri 4.0 skal udnyttes, kan virksomhedens ledelse og medarbejdere ikke opfatte situationen således, at man laver det samme som hidtil, nu blot med digitale hjælpemidler. Man skal tænke sig selv ud fra den digitale teknologi og spørge sig selv, hvordan den kan udnyttes, og hvilken effekt den sandsynligt vil have på branchen. Ledelsen har en vigtig rolle i at
sørge for, at dette budskab kommer ind på medarbejdernes rygrad. Man kan også tænke på det sådan, at man ikke skal fra A til B – man skal snarere over i en anden tilstand, for Industri 4.0 har ikke noget slutpunkt.

Punkt 6: Se virksomheden som en del af et økosystem. En egenskab ved Industri 4.0 er – lidt firkantet sagt – at man går fra arbejdsdeling til samarbejde. Selv om en virksomhed bliver ved med at producere det samme produkt, og kun det, vil
kunden se det i sammenhæng med leveringen og forskellige andre serviceydelser. Altså må virksomheden som et minimum gå i tætte alliancer med andre virksomheder, der kan håndtere de øvrige dele, hvilket er kontraintuitivt for mange virksomheder, der har været vant til at holde sine processer dybt fortrolige.

Guide: Undgå total fiasko med den nye CEO

Morten W. Langer

02/06/2017

Guide: Undgå total fiasko med den nye CEO

Et betydeligt antal nye topchefer kommer aldrig til at fungere og forlader hurtigt organisationen igen. En ledercoach har identificeret fem ting, der typisk går galt.

Mange teorier og studier er udgivet om, hvad en ny topchef skal gøre i sin første tid i virksomheden for at skabe overnormal værditilvækst for ejerne. Men meget ofte er det noget helt andet, der er på dagsordenen:

At den nye topchef simpelthen ikke fungerer. Ifølge en amerikansk opgørelse er der hele 50 procents risiko for, at topchefen er ude igen i løbet af halvandet år. Så slemt synes det ikke at være i dansk erhvervsliv, men når det sker, er det meget dyrt: Ikke blot skal man igennem søgeprocessen en gang til – der er også tabt kostbar tid i henseende til at udvikle virksomheden.

Sabina Nawaz er en erfaren CEO-coach, og hun har i en artikel i Harvard Business Review identificeret fem ”fælder”, en ny topchef kan falde i, og som kan betyde, at ansættelsesforholdet meget hurtigt kan slutte igen:

Topchefen reagerer for hurtigt: Både medarbejdere, aktionærer og medier vil fra start holde godt øje med topchefen, for at finde ud af, i hvilken retning det trækker. Man bliver heller ikke topchef, hvis det ikke falder en naturligt at have meninger om retningen. Men det er vigtigt, at topchefen ikke bliver for ivrig, men tværtimod giver sig selv et par måneder til at komme med strategiske udmeldinger.

Det gælder også i de tilfælde, hvor det synes klart, at der er et konkret problem, som skal håndteres. Netop når løsningen forekommer klar, er den sandsynligvis prøvet før, og der vil være årsager til, at den ikke har båret frugt.

Topchefen risikerer at miste autoritet, hvis han/ hun lancerer noget, som alle i organisationen har dårlige erfaringer med, uden at der er en troværdig forklaring på, hvorfor det skulle gå bedre denne gang. Den nye topchef må altså tage sig tid til at stikke fingeren i jorden og tale med de relevante personer.

For mange beslutninger for hurtigt: Selv når visionen og retningen er fastlagt, skal beslutningerne ikke implementeres med for stor hast. Sker det, kan overblikket gå tabt. Derfor er det en bedre ide at begynde i et hjørne, og så eventuelt gardere sig med foreløbige foranstaltninger på de områder, der må vente til senere.

Det kan f.eks. tænkes, at der skal være et midlertidigt ansættelsesstop i nogle afdelinger, fordi det står klart, at der inden for et år eller to skal foretages nye ansættelser andre steder, som led i nogle grundlæggende ændringer af organisationen.

For meget historik fra tidligere virksomhed:
Vi har alle mødt typen: Den nyansatte, der underholder til højre og venstre om, hvordan man gjorde, der hvor han/hun kom fra. Ingen gider høre på det – det opleves som irrelevant og som en systematisk underkendelse af det arbejde, kollegerne gør, hvor de er nu.

Tidligere erfaringer hos den nye topchef er naturligvis vigtige, og de vil ofte være en væsentlig del af baggrunden for ansættelsen af den nye topchef. De skal ikke negligeres – blot præsenteres mere elegant og respektfuldt. Dette foregår i praksis ved, at den nye topchef med ægte interesse spørger ind til, hvorfor man gør, som man gør, før han/hun fortæller om løsninger, der er anvendt i tidligere jobs.

Bruger for meget tid på eksterne relationer:

Omverdenen har bud efter en ny topchef – lykønskningerne kommer ofte med en bagtanke fra leverandører, der vil sælge noget, fra medier, der vil have en god historie, og så videre. I denne smigrende interesse kan topchefen nemt komme til at overse sine medarbejdere i den vigtige indkøringsfase. En god tommelfingerregel til den første tid er således, at det er vigtigere at kommunikere – tale og lytte – internt mere end eksternt.

Er ”genert” over for nøglemedarbejdere:
Kaptajnen er ensom på sin bro. Det er en gammel visdom, men den nyansatte topchef skal ikke tage den alt for bogstaveligt: I den første tid er det åbenlyst for alle, at han/hun har nogle begrænsninger, som kun kan udfyldes med tætte relationer til nøglemedarbejdere.

Eventuelt kan topchefen tænke på sig selv som en regeringschef og fastlægge en plan for de første 100 dage, og i den sammenhæng knytte et team til sig, som skal sikre, at det går godt. Og de nærmeste medarbejdere i direktionen tæller ikke i denne sammenhæng – det skal f.eks. være folk, som er tæt på kulturen, centrale processer i virksomheden og dens eksterne kommunikation.

1...727374...105 Side 73 af 105

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Løs forandringsledelsens dilemma

Guide: Fire trin til bedre innovation

Selvmodsigende ledelse er det nye sort

Selvmodsigende ledelse åbner muligheder, og netop det er den eneste farbare vej at betræde, hvis man som leder vil minimere risikoen for at blive disruptet.

Guide: Lyt til folk, og de vil lytte til dig

Guide: Flerstrenget strategi mod organisk vækst

Guide: Agil ledelse – medarbejderne skal med

Guide: Tre faser mod at være databåret

Guide: Parat til den 4. industrielle revolution?

Guide: Undgå total fiasko med den nye CEO

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse