Temaer - Side 73 af 109 - Bestyrelsesguiden

Verdens arbejdsstyrke skrumper

Virksomhedskultur & Mangfoldighed

-

01/06/2018

Aldringen af verdens befolkning tager til og breder sig til nye lande og regioner. Det kan vende op og ned på migrationsstrømme, og dermed skabe ny politisk, økonomisk, social og kulturel tumult, lyder vurderingen i en analyse fra analysehuset Moodys. Erhvervslivets topledere og investeringsfolket skal til at vænne sig til en ny virkelighed at agere under.

Migration og lavvækst er de dominerende brudflader i politik og økonomi. I de rige lande må store befolkningsgrupper konstatere, at den vækst, der dog er, tilfalder andre. Og den indvandring, der i teorien kunne løse lavvækstproblemet, gør det i praksis kun til dels, og samtidig bringer den kulturelle sammenstød med sig.

Men hvis man håber på, at disse problemer langsomt vil flade ud, tager man sandsynligvis fejl: De vil kun forstærkes, efterhånden som de grundlæggende demografiske problemer bliver dybere og breder sig til det, vi endnu betragter som unge lande.

Sådan lyder hovedbudskabet i en rapport fra Moody’s, “How demographics will shape labor markets and credit trends”. Når ratingbureauet beskæftiger sig med dette spørgsmål, er det naturligvis fordi det vil påvirke kreditværdigheden i lande og virksomheder. Af samme grund bør virksomheder selv have øje for det: Hvor vil der om ti år være et marked for dem? Hvor vil der være ledig arbejdskraft? Og hvor er der risiko for alvorlig social uro? Når f.eks. dansk økonomi er præget af lavvækst (trods den nuværende højkonjunktur) skyldes det blandt andet den aldrende befolkning: En stadigt mindre del af befolkningen er på arbejdsmarkedet. Men Danmark er langt fra værst ramt. Det er en global tendens, og i de lande, hvor arbejdsstyrken falder, vil dette fald tage til, og der, hvor arbejdsstyrken stadig er i vækst, vil denne vækst blive mindre. Det summer sammen til, at stadig flere lande får et problem med, at en lav andel af befolkningen findes i arbejdsstyrken. Allerede i 2020 vil 60 procent af de lande, Moody’s rater, opfylde FN-definitionen for at være ”aging”, hvilket vil sige, at mindst 7 procent af befolkningen er 65 år eller derover. Antallet af ”super-aged” lande – hvor mindst 20 procent af befolkningen er 65 år eller derover – vil vokse fra 6 i 2015 til 42 i 2030.

Det betyder, at de lande, hvor aldringen af befolkningen i et eller andet omfang er problematisk, vil komme til at række langt ud over de vestlige lande, som i de fleste tilfælde allerede har problemerne inde på livet. Faktisk vil aldringen gå stærkest i Asien, hvor især Japan, Kina, Sydkorea og Thailand meget hurtigt kommer til at vænne sig til, at der er markant færre forsørgere pr. forsørget.

Umiddelbart lyder det ikke så slemt. I de fleste lande er rigdommen tilstrækkelig til, at lav vækst ikke i sig selv fører til sociale katastrofer. Desuden forventes en bølge af produktivitetsfremmende automatisering at være på vej. Den kan træde i stedet for den arbejdskraft, der netto forsvinder. Men det virkelig alvorlige kan opstå i de lande, der er allerhårdest ramt. Her tager Japan prisen. Landet har gennem mange år haft en meget lav fødselsrate, samtidig med at der i vidt omfang har været lukket af for indvandring. Det betyder, at den såkaldte old-age dependency ratio, der måler antallet af ældre i procent af antal personer i arbejdsstyrken, tordner op mod en urørlig verdensrekord.

Den var cirka 25 omkring årtusindeskiftet, den er cirka 50 nu, og hvis intet andet sker, vil den være omkring 70 i 2050. Alt andet lige vil hver arbejdende japaner altså skulle forsørge cirka en person ud over sig selv, når man medregner børn, handicappede og så videre. Det kan tvinge Japan til at foretage en U-vending i indvandrerpolitikken, og landet er da også de facto begyndt at acceptere filippinske migranter i arbejdsstyrken. Den sociale og kulturelle omvæltning i Japan kan blive enorm.

Hvis der for alvor kommer efterspørgsel efter arbejdskraft fra asiatiske lande, kan det også stille Europa i et meget alvorligt dilemma, idet vi pludselig kan få en meget alvorlig mangel på arbejdskraft – måske endda samtidig med, at de migranter, der ikke kan begå sig på vores arbejdsmarkeder, vælger at komme hertil, hvormed de blot yderlige vil øge forsørgerbyrden i Europa.

I Europa er der også nogle lande, der står til at blive særdeles hårdt ramt. I f.eks. Letland og Litauen vil arbejdsstyrken skrumpe med over 15 procent frem mod 2030. I den vestlige verden er USA og Storbritannien alene om at holde vækst i arbejdsstyrken. Men det skyldes indvandring, der som bekendt har medført politisk tumult i form af henholdsvis valget af Donald Trump og Brexit.

Otte principper for den gode bestyrelsesformand

Morten W. Langer

-

18/05/2018

0

Otte principper for den gode bestyrelsesformand

Især for nye bestyrelsesformænd kan det tage tid at lære spillereglerne at kende. Ledelsesrollen er en helt anden end den, de kender fra deres baggrund som enten topchefer eller rådgivere. Formanden skal på en gang være magtfuld og diskret, og han skal forstå, at en bestyrelse ikke kan sammenlignes med en arbejdsgruppe.

Engang var det dagens orden, at selskabets bestyrelsesformand også var nuværende eller tidligere adm. direktør i selskabet. Sådan er det stadigvæk i mange selskaber i udlandet. Men normen er under forandring, så man nu gør en dyd ud af at skille de to poster ad.

Det gør naturligvis bestyrelsesformandens kontrolfunktion mere troværdig. Men det indebærer også risikoen for, at de to træder hinanden over tæerne – typisk ved, at bestyrelsesformanden har svært ved at holde sig fra den daglige ledelse, konstaterer Harvard Business Review i en guide , hvor man opstiller otte principper for den gode bestyrelsesformand:

Hold dig på sidelinjen: Når det går galt i rollefordelingen skyldes det ofte, at den nyvalgte bestyrelsesformand kommer med erfaring fra daglig ledelse – og det tager tid at indse, at det langt fra er alle erfaringer herfra, man kan ”genbruge”, og at man tværtimod skal lære sig nogle helt nye discipliner. En grundlæggende forskel er, at mens direktøren skal være meget synlig, skal bestyrelsesformanden være det modsatte. Her gælder princippet om at være tilbageholdende og bruge sin energi på at få andres stjerner til at skinne. Det kan også være nyttigt for bestyrelsesformanden at tænke sådan, at kendskabet til selskabets branche er en biting. Rollen er ledelse på et generelt plan.

Fokuser på individet, glem team building: Det er her lidt hårdt formuleret. Men blandt de mere diversificerede bestyrelser, at det er vigtigt at arbejde med holdånden og samarbejdet i bestyrelsen. Men det skal ikke tage overhånd. Bestyrelsesmedlemmer mødes relativt sjældent, og de har typisk mange andre jern i ilden, så bestyrelsen kan ikke sammenlignes med en dedikeret arbejdsgruppe. I stedet må bestyrelsesformanden sørge for at forstå, hvor hvert enkelt medlem er i sine tanker, og at hver enkelt bliver hørt.

Læg vægt på forberedelserne: En almindelig begynderfejl er, at bestyrelsesformanden lægger afgørende vægt på dynamikken under møderne. Det kan også være relevant. Men meget foregår uden for møderne. Således er det f.eks. ikke i sig selv noget problem, at et bestyrelsesmedlem aldrig tager ordet, hvis han eller hun lytter og bidrager i andre sammenhænge.

Tag komitéerne alvorligt: Hvor arbejdet i selve bestyrelsen godt kan være stift og formelt, kan det gå anderledes bramfrit for sig i komiteerne, hvor der er færre omkring bordet, og hvor medlemmerne også ofte har specifik indsigt i det konkrete emne. Derfor er det en god idé for formanden at følge arbejdet i komiteerne tæt – at være forberedt på, hvad de lægger frem for bestyrelsen, og efter hvilke overvejelser.

Vær upartisk: Mange bestyrelsesformænd er fra deres tidligere (eller daglige) job vant til at træffe beslutninger, uanset om det er som direktør eller som rådgiver. Det skal man naturligvis også som bestyrelsesformand. Men igen: Funktionen er at lede og få det bedste frem i andre. I den sammenhæng er det kontraproduktivt, hvis man hurtigt står stejlt og helhjertet bag en ud af flere mulige løsninger på et problem.

Mål på input, ikke output: Nutidens topledere er vant til at arbejde efter definerede mål, og mange forsøger at tage princippet med over i ledelsen af bestyrelsen. Men det er særdeles vanskeligt at fastsatte meningsfulde præstationsmål for en bestyrelse. Derimod er det muligt nogenlunde fornuftigt at forholde sig til processen i beslutningsgangen. Kommer alle medlemmer med bidrag? Får de mulighed for relevant efteruddannelse? Er orienteringer fra selskabets daglige ledelse tilfredsstillende?

Vær ikke chef: I forlængelse af første punkt, men der ligger en faldgrube i det i sig selv positive, at topchef og bestyrelsesformand har tæt kontakt i hverdagen. Det må ikke ende med, at bestyrelsesformanden f.eks. rutinemæssigt deltager i forhandlinger med kunder.

Overhold formalia overfor investorer: Som bestyrelsen er over den daglige ledelse, er aktionærerne over bestyrelsen. For børsnoterede selskaber er der vigtig lovgivning, der regulerer kommunikationen mellem de to parter. Det er bestyrelsesformænd naturligvis opmærksomme på, men de skal også holde et øje på, at de i samtaler med aktionærer ikke bare er sig selv – de kommer som repræsentanter for den samlede bestyrelse.

Virksomheder skal fokusere på ansattes praktiske etik

Virksomhedskultur & Mangfoldighed

Morten W. Langer

-

18/05/2018

0

Virksomheder skal fokusere på ansattes praktiske etik

Etisk adfærd – eller mangel på samme – stammer typisk ikke fra rationelle handlingsmønstre. Begge dele bliver foretaget ud fra intuition. Derfor udgør etiske retningslinjer ikke i sig selv en løsning for den virksomhed, der ønsker at være hæderlig. Det handler mere om praktik.

Dagbladet Børsen ringede rundt til førende danske virksomheder for at høre, om de havde taget nogen foranstaltninger i anledning af #MeToo. Flere svarede, at de havde præciseret etiske retningslinjer om seksuel chikane på arbejdspladsen, eller at de havde mindet medarbejderne om eksisterende retningslinjer.

Man kan imidlertid betvivle effekten af sådanne tiltag: Formentlig ved alle godt i forvejen, at de ikke må udøve sexchikane. Og den tilsvarende indvending kan man gøre hver gang, nogle medarbejdere har opført sig uetisk eller det, der er værre, hvorefter virksomheden laver damage control ved at forsikre offentligheden om, at virksomhedens etiske retningslinjer vil blive gået efter med en tættekam.

Britiske Institute of Business Ethics (IBE) gør i en analyse netop opmærksom på, at man for at undgå at medarbejdere handler uetisk skal gå langt videre end blot at formulere regelsæt. Virksomheden kan naturligvis have etiske præferencer, som medarbejderne ikke skal gætte sig til, og som de derfor har behov for at se på skrift.

Men brud på generelle etiske normer kommer ikke som følge af medarbejdernes uvidenhed om disse. De kommer som følge af forskelle i etisk adfærd, og så det, IBE kalder behavioural ethics, som kan oversættes til praktisk etik. Den praktiske etik kan grundlæggende afvige fra den formulerede etik af to grunde:

1) Den ene er ”etisk blindhed”, hvor den enkelte nok ser, at han/hun er på usikker grund, men samtidig bortforklarer handlingen. Ræsonnementerne kan være ”det er jo ikke ulovligt”, ”ingen kom alvorligt til skade”, ”der er sket det, der er værre”, eller ”det er til deres eget bedste”.

Etisk blindhed kan opstå af andre grunde end psykopati eller tilsvarende mentale defekter. Det kan f.eks. også være, at personen generelt har svært at forstå bagatelgrænser, eller at personen færdes i et miljø, hvor etiske brud er hverdag. Som i eksemplet fra indledningen: Hvis sexchikane forekommer hyppigt, vil medarbejderne tendere mod at opfatte det som normalt, og dermed ”ikke så slemt”.

2) Den anden årsag bag den negative praktiske etik er moralsk efterladenhed. Her er personen helt klar over, at handlingen er uetisk, men finder en undskyldning for at foretage den alligevel. Disse undskyldninger kan være ”det var kun den ene gang”, ”dem, jeg gjorde det imod, er ikke bedre selv” eller ”hvis jeg ikke gør det, vil nogle andre gøre det”.

Hvordan kan virksomheden så forsøge at begrænse disse brud på etikken, der stammer fra menneskets inderste og ubevidste psyke? Det kan måske forekomme lidt langhåret. Men IBE nævner en stribe eksempler, og her er nogle af dem.

Forslag 1: Det er værd at hæfte sig ved, at det er den ubevidste – den instinktive – del af psyken, der står for etikken. Selv når folk opfatter situationen sådan, at de har taget rationelle valg, har de i virkeligheden handlet intuitivt, og først bagefter givet det et lag fernis af rationalitet. Heldigvis er der noget at gøre ved intuitionen: Hvis ledelsen markerer etikken ved eksemplets magt, og ikke blot i ukonkrete hensigtserklæringer, vil det indlejre sig i medarbejdernes intuition. F.eks., hvis virksomheden strengt overholder aftaler med kunder og myndigheder, vil det også være mindre sandsynligt, at medarbejderne platter på egen hånd.

Forslag 2: De uetiske handlinger kan også stamme fra medarbejdernes opfattelse af normen for den rolle, han/ hun har. F.eks. bliver brugtvognsforhandlere, med rette eller urette, forbundet med snyd på vægten. En person, der kommer ind i denne branche, og som ellers er bundhæderlig, kan således tro, at det hører til faget at snyde, og selv begynde at gør det. I sådanne tilfælde kan en klar markering af, at virksomheden hverken formelt eller uformelt regner uetisk adfærd som en naturlig del af en jobfunktion, gøre en stor forskel.

Forslag 3: Når mennesker handler uetisk, er det næsten altid i en situation, der gavner dem selv. På den måde kan ros og belønning for en god præstation være kontraproduktivt, hvis den gode præstation er opnået ved at sjuske med produktet eller narre kunderne. Det er svært at undgå, men ledelsen kan overveje, om den kan lægge en belønning på den modsatte vægtskål ved specifikt at inkludere etiske handlinger i incitamentsprogrammer.

Fem innovationer, du aldrig har hørt om

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

04/05/2018

0

Vi lever i en tid med stor fascination af teknologi, blandet med en frygt for at den løber af sporet eller disrupter os. Men forskerne arbejder med langt mere end det, vi hører om fra den digitale verden. Innovationer, der for blot få år siden hørte hjemme i fantasifulde science fiction-film, kan nu være lige på trapperne. Det gælder f.eks. en – ganske vist primitiv – udgave af en Terminator-robot.

Om ti år vil kunstig intelligens og Internet of Things have forandret mange virksomheders hverdag og markeder grundlæggende, og det kan ikke gå for hurtigt med at forberede sig på det. Sådan lyder budskabet fra et utal af konsulenter og eksperter. Men er det nu også givet, at deres forudsigelse holder stik?

Tænk tilbage i historien: Nogle innovationer er ganske rigtigt planlagte og efterstræbte gennem årtier eller århundreder, som f.eks. flyvemaskiner. Men andre er opstået mere eller mindre ved en tilfældighed. Eller i hvert fald uden at mange havde gjort sig klart, hvor stor en omvæltning der var på vej. Sådan var det f.eks. med internettet eller smartphones.

Så det er meget muligt, at din virksomhed bliver disruptet – men det kan ske fra en helt uventet kant. Konsulenthuset Odger Berndtson har foretaget den interessante øvelse at gennemtrawle forskningsmiljøer for at finde en række innovationer, som der aktuelt arbejdes på, og som har et potentiale til at være revolutionerende, men som endnu kun få kender til. Her er fem af dem:

Hjerteceller kan dyrkes i spinat. For Skipper Skræk var spinat et vidundermiddel, der gav uanede kræfter, og det kan vise sig, at der er noget om snakken: Forskere fra Worcester Polytechnic Institute bruger ”drænede” spinatblade som et ”stillads”, menneskeceller kan gro på. Dermed kan man skabe f.eks. en ny hjertemuskel. Det problem, forskerne hermed adresserer, er, at hvor man sagtens kan få cellerne til at formere sig, vil ilttilførslen hurtigt blive et problem, fordi der ikke følger naturlige blodårer med. Dén funktion klarer spinatbladet.

At gøre objekter usynlige. Det er ikke lige på trapperne, at vi kan gå usete rundt på hovedgaden. Men forskere fra TU Wien arbejder sammen med græske og amerikanske kolleger på en teknologi, der kan gøre objekter usynlige. De militære anvendelsesmuligheder er indlysende. Men virksomheder vil givet vis også i mange tilfælde kunne drage fordel af, at maskiner eller dyre genstande kan skjules på denne måde. Objekter er synlige, fordi de bryder lysets bane. Teknikken går ud på at sende lysbølger med en modrytme ind i objektet fra en anden side end den, hvor beskueren står.

Eliminer stress-faktoren fra beslutninger. Forskning har vist, at jo mere stress mennesker (og dyr) udsættes for, jo mere tilbøjelige vil de være til at foretage valg, der giver chance for stor gevinst, men også indebærer høj risiko. Blandt andet dette kan bringe personer med angst eller depression i fare, eller gøre dem ukampdygtige. Effekten er heller ikke just heldig hos tradere i de tidlige faser af en økonomisk nedtur. Men forskere ved MIT i Boston har fundet dét sted i hjernen, der befordrer denne uhensigtsmæssige adfærd. De mener også at vide, hvordan der kan skrues ned for den.

At ånde under vand. Hvem har ikke som barn konkurreret om, hvem der kan holde vejret længst? Hvis det kunne lade sig gøre mere end et minuts tid, ville det have forjættende perspektiver i maritime sammenhænge. Og det kan det måske snart: Forskere fra Russian Research Institute of Occupational Health har fundet ud af oxygen-berige en væske, som herefter kan sprøjtes ind i lungerne og langsomt afgive ilten. Hunde har i forsøg med den nye teknologi været i stand til at opholde sig en halv time under vand.

Maskiner af flydende metal. I Terminator-filmene fra 80’erne havde Arnold Schwarzeneggers karakter den egenskab, at den kunne omdanne sig selv fra en fast til en let flydende form og tilbage igen, hvilket var praktisk, når den skulle igennem snævre passager. Kinesiske forskere fra Tsinghua University har opdaget en metallegering, der faktisk har disse egenskaber. Det holder sig flydende ved temperaturer ned til minus 19 grader, og den indeholder egen energi til at bevæge sig selv, i hvert fald en halv times tid. Tilsæt noget nanoteknologi til at styre bevægelserne, og Arnold er i stand til at opfylde sit hyppigt gentagne løfte fra dengang: ”I’ll be back”.

Læs mere her om de fem innovationer, og om fem andre, som Odger Berndtson har identificeret.

Guide: Husk også bestyrelsens egen kultur

Morten W. Langer

-

04/05/2018

0

Guide: Husk også bestyrelsens egen kultur

Den større diversitet i bestyrelserne gør det mere relevant end tidligere at forholde sig aktivt til kulturen inde i bestyrelseslokalet. SpencerStuart bidrager med fire spørgsmål, medlemmerne kan stille sig selv for at skabe den optimale kultur i bestyrelsen.

Virksomhedskultur er oppe i tiden. Bestyrelser bliver konstant mindet om, hvor vigtig den er for at kunne føre strategien ud i livet. Men midt i det hele skal man huske, at det samme rationale også gælder bestyrelsens eget arbejde, og det endda i stigende omfang.

Især med dagsordenen om diversitet i bestyrelsen, men også f.eks. med den stigende praksis med at vælge udenlandske bestyrelsesmedlemmer, er det ikke længere nogen selvfølge, at medlemmerne rekrutteres fra de gamle velkendte cirkler. Disse tendenser har store fordele, men de indebærer altså også, at der ikke længere pr. automatik er nogle entydige omgangsnormer, som alle kender og forstår.

Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart anfører i en artikel, at spørger man til kulturen i en bestyrelse, vil der ofte blive sat nogle helt overordnede tillægsord på – f.eks. ”venlig” eller ”formel”. Hvor sådanne beskrivelser godt kan være korrekte, giver de ikke meget mere information end om, hvorvidt møderne er hyggelige eller ej, hvilket næppe vil interessere ejerne synderligt.

Fire retninger
Mere faktuelt og relevant er det, at der helt overordnet er fire dominerende veje, bestyrelsernes kultur kan gå i:
Inkvisitorisk (medlemmerne kan lide at stille spørgsmål til hinandens ideer og at udforske alternativer). Handlekraftig (man går efter konkrete og målbare resultater).
Samarbejde (det er en fælles værdi at gå efter konsensus, eller i det mindste brede flertal). Disciplin (konsekvens er værdsat, og man kan lide at lægge arbejdet ind i faste skabeloner).

SpencerStuart understreger, at der i udgangspunktet ikke er nogen af de fire muligheder, der er rigtige eller forkerte. Selv hvis kulturen er intetsigende, er det ikke i sig selv en grund til at ændre på noget, så længe bundlinjen er, at arbejdet fungerer, og bestyrelsen løser sine opgaver.

Men hvis selskabet eller bestyrelsen er under pres, eller hvis der er en anden konkret anledning – f.eks. at man ansætter en stærk adm. direktør – vil det være umagen værd at diskutere, hvilken kultur for bestyrelsens arbejde, man finder hensigtsmæssig.

Herefter kan man arbejde frem mod den ved hjælp af fire forskellige spørgsmål, man kan stille sig selv:

Har vi de rigtige folk i bestyrelsen? Diskussionen kan naturligvis hurtigt blive ubehagelig, hvis man begynder at diskutere, hvem der med fordel kunne forlade bestyrelsen. Men heldigvis er der en naturlig udskiftning, og ved nyvalg kan man indstille kandidater, der trækker i den ønskede retning. Ønsker man f.eks. større handlekraft, kan en garvet topchef med sans for tal være det rigtige valg.

Understøtter arbejdsformen den ønskede kultur?
Ønskes større handlekraft, må medlemmerne være indstillet på, at diskussioner bliver lukket med en konklusion, som nogle måske er imod, men som de ikke desto mindre bakker op om. Er det omvendt samarbejde man ønsker, kan det være relevant som fast praksis at slutte diskussioner med, at alle medlemmer får ordet en sidste gang. Arbejdsformen omfatter de underkomiteer, der bliver nedsat, og de medlemmer, der bliver valgt til dem.

Hvordan leder formanden (og komiteernes formænd) møderne? Prioriteringen af dagsordenens punkter, og den tid, der bliver sat af til dem, kan have stor betydning. I en kultur med vægt på disciplin skal medlemmerne have god tid til at gennemgå og stille spørgsmål til indberetninger fra direktionen. Omvendt i en inkvisitorisk kultur; her kan man gå hurtigere hen over orienteringen og sætte mere tid af til at diskutere strategiske og taktiske alternativer. Et andet instrument for formanden er rammerne for mødet – er der tid til uformelle drøftelser før og efter mødet, og er det overhovedet ønskeligt, at der skal være plads til disse?

Tænker de enkelte bestyrelsesmedlemmer over, hvordan de er med til at skabe kulturen? Det er naturligvis noget, hvert medlem kan reflektere over på egen hånd, men det kan også foregå mere formelt under seminarer, coaching eller ved periodiske evalueringer af arbejdet. Som arbejdet med kulturen skrider frem, vil det også være muligt at diskutere eget og andres bidrag – eller mangel på samme – under selve bestyrelsesmøderne.

Den ukyndige bestyrelses guide til at håndtere ny teknologi

Morten W. Langer

-

20/04/2018

0

Den ukyndige bestyrelses guide til at håndtere ny teknologi

Bestyrelsesmedlemmer er sjældent helt unge, og stor erfaring er ikke et ubetinget gode, når man skal forstå og vurdere ny teknologi. Men det er ikke desto mindre en af bestyrelsens opgaver at gøre netop dét. En konsulent på området kommer med forslag til, hvordan man griber sagen an.

Da Facebook-stifteren Mark Zuckerberg tidligere var kaldt til høring i det amerikanske senat, endte det i nok så høj grad med at blive pinligt for nogle af de spørgende senatorer, der demonstrerede en dyb uvidenhed om, hvordan digitale medier fungerer som forretninger. Man kan grine af det, men det er et generelt vilkår, at folk, der er kommet op i årene, har svært ved at forstå ny teknologi – hvilket er en ulempe, hvis de samtidig er nået til en højtstående lederpost, f.eks. i en virksomhedsbestyrelse.

Maureen Conners fra San Fransisco, der er et erfarent bestyrelsesmedlem og rådgiver virksomheder om brugen af digitale værktøjer som vækstdrivere, kom i en nylig arti kel med fem forslag til, hvordan den teknologisk ukyndige bestyrelse griber sagen an:

Vedtag en plan for teknologisk læring i bestyrelsen. Det er ikke kun i bestyrelsen, at man kan mangle viden – det gælder hele vejen ned gennem organisationen, og også dem, der i dag er unge, vil hurtigt blive ældre og have svært ved at forstå de nye redskaber, de ikke selv er flasket op med. Læringen kan bestå i efteruddannelse, seminarer og lignende, men der er også talrige gode muligheder for e-læring – i mangel af bedre er en søgning på Google eller Youtube en god start. Bestyrelsen kan også inddrage sig selv i programmet.

Udpeg eksperter. At det er hensigtsmæssigt, at der er en generel høj viden om teknologi i organisationen, står ikke i modsætning til, at nogle skal have det som opgave at besidde og forvalte særlig ekspertise. Det gælder naturligvis it-chefen og lederne i teknologirelaterede enheder. Men også udvalgte menige medarbejdere kan have denne funktion, ligesom det kan være relevant at tilknytte faste konsulenter.

Vurder de forskellige teknologier og deres implikationer for virksomheden. En af de opgaver, bestyrelsen med fordel kan stille direktionen, er at holde øje med de forskellige nye teknologier og fremlægge scenarier for, hvad de kan betyde for virksomheden. Dette kan både være positivt, hvis virksomheden kan vinde nye kunder, og negativt, hvis den kan blive disruptet. At udarbejde og opdatere sådanne scenarier kræver noget arbejdskraft, men er i øvrigt relativt ligetil.

Det svære er at holde øje med hvilke nye teknologier, der kommer op – det er en dynamisk verden fuld af buzzwords. Maureen Conners nævner kunstig intelligens, virtual reality, augmented reality (hvor man kombinerer virkeligheden med en digitalt tilført dimension), voice activation, blockchain og selvkørende biler. Bemærk at big data og internet of things, som for få år siden blev betragtet som det helt store for fremtiden, er fraværende på listen.

Tilfør bestyrelsen yderligere indsigter og kompetencer. Med alt, hvad man kan gøre for at hæve kompetenceniveauet i organisationen, kommer man ikke uden om, at også bestyrelsesmedlemmerne personligt skal løfte deres viden, eller i det mindste vedligeholde den viden, de har. Det er ikke nok, at man har en komite eller et enkelt til formålet udpeget medlem til at holde øje med den teknologiske udvikling. Bestyrelsesmedlemmerne kan tilkalde ekspertise i form af f.eks. konsulenter til alt fra læring til sparring. Den kan også kræve periodiske indberetninger fra de it- og risk management-ansvarlige, f.eks. i sammenhæng med kvartals- og årsrapporter.

Genovervej, hvem de kommende konkurrenter er.
A.P. Møller – Mærsk har udpeget Amazon som den største konkurrent i fremtiden. Det er måske endnu ikke klart for investorerne, hvad koncernens ledelse vil med den konstatering, men linjen i det er ifølge Maureen Conners rigtig nok: Almindeligvis ser virksomheder sig selv som en del af et marked, hvor de skal kæmpe mod et antal mere eller mindre veldefinerede, gamle konkurrenter. Men om få år kan konkurrencen komme fra en helt anden kant. Det er ikke givet, at det sker, men det er bestyrelsens opgave at være opmærksom på, at det kan ske, og at forestille sig hvor den nye trussel vil komme fra.

Modtrækkene mod nutidens digitale bedragere

Morten W. Langer

-

20/04/2018

0

Modtrækkene mod nutidens digitale bedragere

IT-kriminelle bliver mere og mere avancerede. Ofte ligger der omfattende research forud for, at en virksomhed bliver angrebet, og risikoen for at der er ”muldvarpe” i virksomheden kan heller ikke negligeres.

Svindel-moden ændrer sig i takt med, at teknologien giver nye muligheder. Skal man finde en trøst i det, er det, at det også er ”gentleman-tyven”, der er genoplivet. For hackere er det ikke rå muskelkraft, der tæller, men viden, dygtighed, evnen til at begå sig socialt og digitalt charmerende.

Desværre indebærer det også, i lighed med Oceans-filmene fra begyndelsen af 00’erne, hvor banden for hver film blev udvidet med et medlem, der typisk var rekrutteret fra deres offer i den forrige film, at nogle af de kriminelle er overløbere. Det er altså folk, som har opbygget deres viden i erhvervslivet.

At være proaktiv
Det er professor Colin Coulson-Thomas, der i en række sammenhænge rådgiver om it-sikkerhed, der i en artikel gør opmærksom på dette forhold. Han kommer ikke med noget bud på, hvordan man undgår netop risikoen for, at f.eks. en konsulent er en trojansk hest, men hans artikel kan hjælpe bestyrelser og direktioner med at systematisere deres arbejde for at undgå svindel. Dette er, anfører han, i reglen det bedste, de kan gøre: Er de først blevet svindlet, vil de ofte vælge at holde det hemmeligt, fordi formelle politianmeldelser dels vil svække virksomhedens troværdighed overfor kunderne, dels kan give andre svindlere viden om, at virksomheden er sårbar.

Virksomhederne er også allerede fra starten bagude på point, netop på grund af den forskel til deres modpart, som Hollywood kan romantisere over: Virksomhederne må nødvendigvis systematisere deres arbejde ud fra den målsætning, at risikoen skal reduceres til et absolut minimum. Samtidig skal de overholde lovgivningen. Det er alt sammen stift og formelt. Svindlerne, derimod, kan handle fleksibelt og opportunistisk, og de behøver langt fra have succes hver gang. Tværtimod kan de satse på, at bare en ud af 10, 100 eller 1000 går i fælden.

Ikke desto mindre er tendensen, ifølge Colin Coulson-Thomas, at svindlerne bliver mere avancerede og forbereder sig bedre. De vil have gjort et omfattende forarbejde, før de bryder ind i en virksomheds systemer, og når det lykkes dem, vil de heller ikke nødvendigvis begynde at stjæle penge, data eller informationer med det samme. I stedet vil de give sig tid til at kigge sig omkring og lægge en plan for, hvordan de kan få mest mulig indtjening med mindst mulig risiko.

Og virksomhederne har yderligere en ulempe: Sikkerhedssystemerne kommer med en pris – ikke blot i omkostninger, men også i tabt indtjening, hvis kunderne oplever, at det bliver for tungt at handle med virksomheden. Altså kan man ikke bare satse på at bringe risikoen ned på nul. Hver enkelt virksomhed må vurdere, hvor stor en risiko den vil acceptere, og altså hvor meget spillerum, den vil give svindlerne.

Det kan virksomhederne gøre
Men heldigvis har virksomhederne også deres fordele. Først og fremmest den, at svindlerne ikke kan gemme sig hele vejen igennem – før eller siden må de vise et ansigt. Det er det, vi alle i det små kender fra spam-mails, der søger at få os til at åbne filer eller indtaste oplysninger. På den måde viser der sig et mønster, som virksomhederne kan indbygge rutiner mod.

De mere originale svindelnumre er naturligvis tilsvarende sværere at gardere sig mod. Men man kan f.eks. opfordre sine medarbejdere til at læse om svindelnumre, der har ramt andre virksomheder. På den måde får de en fornemmelse af, hvad de skal holde øje med.

Virksomhederne kan også være proaktive på den måde, at de overvejer hvilke typer af angreb, de selv kan håndtere, og hvilke typer angreb de skal have hjælp til fra eksterne konsulenter. Ligeledes kan de overveje, i hvilke situationer de kan og vil involvere politiet og andre myndigheder, og dermed offentligheden.

Men først og fremmest, pointerer Colin Coulson-Thomas, skal bestyrelsen forstå, at området er dynamisk. Man skal ikke tro, at fordi man har vedtaget en handlingsplan for et halvt år siden, er alt godt og på plads. Løbende opfølgning er nødvendig.

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Morten W. Langer

-

06/04/2018

0

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Erhvervslivets topledelser ved godt, at virksomhedskulturen er vigtig og måske endda afgørende for virksomhedens performance. Men topledelserne famler,
når de faktisk skal gøre noget ved sagen, viser en ny undersøgelse.

”Kultur spiser strategier til morgenmad.” Dette skarpe synspunkt har management-guruen Peter Drucker formuleret. Og en undersøgelse fra blandt andet INSEAD
viser, at der er stor opbakning til synspunktet om, at virksomhedskultur er vigtigere end strategi: Af 450 respondenter fra bestyrelser, topledelser og mellemledere
erklærede næsten 40 procent sig enige. Kun 10 procent ser strategien som vigtigere end virksomhedskulturen.

Alligevel er tingene vendt på hovedet i den virkelige verden. Respondenterne udpegede netop strategien som bestyrelsens vigtigste opgave, tæt efterfulgt af finansiel
performance. Først et stykke efter på tredjepladsen kommer virksomhedskulturen, efterfulgt af risikostyring. Bundskraberen – det mindst vigtige bestyrelsen beskæftiger
sig med – er ifølge undersøgelsen bæredygtighed.

Paradokserne stopper dog ikke her. Undersøgelsen påviser, at ledelserne har dårlig samvittighed, eller måske en frustration, over, at man ikke i tilstrækkelig grad beskæftiger sig med virksomhedskulturen. Der synes altså at være en usikkerhed om, hvordan man griber sagen an. For eksempel er det kun cirka en fjerdedel, der mener,
at bestyrelsen bruger den fornødne tid på kulturen.

Næsten ingen mener, at man bruger for meget tid på sagen, så resten vurderer altså, at arbejdet med kulturen i større eller mindre grad bliver forsømt. Det er også kun cirka halvdelen, der har et nogenlunde klart billede af, hvad man ønsker for virksomhedens kultur.

Den anden halvdel angiver enten, at spørgsmålet svæver i vinden, eller at man er gået i gang med at analysere det nærmere, eventuelt med assistance fra konsulenter.
Et betydeligt flertal er afklarede så langt, at ”tonen fra toppen” er den afgørende parameter. Bestyrelsen, og måske i endnu højere grad den daglige topchef, skal tydeligt
markere, hvad der er gangbart i virksomheden, og hvad dens værdier er.

Spørgsmålet er, hvordan man opnår dette? Der synes at være en resignation i forhold til, at den eksisterende ledelse ”bare” kan ændre kulturen. I stedet ser man omhyggelighed
ved rekrutteringer som vejen frem: Vil man have en anden kultur, må man fremme den ved at vælge personer, der personificerer denne nye kultur. Det gælder især ved ansættelse af topchefer, men også ved rekruttering af nye bestyrelsesmedlemmer.

Inden man kommer så langt, må man dog definere, hvad problemet eller opgaven med virksomhedskulturen er. Her synes virksomhedsledelserne at være nølende, og der er langt fra nogen indarbejdet praksis for, hvordan man gør. Cirka lige mange finder det vigtigt som udgangspunkt at analysere den eksisterende kultur, at definere en ny, at overvåge hvordan kulturen udvikler sig, og at tage udgangspunkt i strategien og derudfra tage beslutninger om kulturen.

Bemærkelsesværdigt er der en mindre del, der finder det vigtigt at følge op på det arbejde, man gør og har gjort. Et problem er, at kultur ikke er håndgribeligt på samme måde som finansielle data og produktionsmål. Så hvordan finder man ud af, om det billede, man har af kulturen, svarer til det, som bliver oplevet af eksterne og interne stakeholdere?

Den mest almindelige fremgangsmåde er simpelthen at spørge medarbejderne – den næstmest almindelige at spørge kunderne, eller i hvert fald at bruge deres svar fra kundeundersøgelser som et spejlbillede. Også reaktionen ved kriser, f.eks. hvor virksomheden er involveret i en skandale eller en ulykke, bliver brugt som udgangspunkt
for analyser. Måske lidt overraskende er det kun cirka hver femte, der bruger ros og ris fra sociale medier og lignende som kilde.

Selv om de fleste virksomheder vel i dag har en strategi for sociale medier, er der altså kun få, der for alvor har fundet ud af at bruge de nye medier til gensidig kommunikation. Tilsvarende er der heller ikke mange, der er motiveret af klager og lignende udefra, når de sætter arbejde med virksomhedskulturen i gang. I de fleste tilfælde er det stadig noget, der kommer fra oven – som en følge af, at man har valgt en ny strategi, eller at man søger nye instrumenter til at implementere den eksisterende strategi.

Sten Thorup Kristensen
Undersøgelsen er offentliggjort i ”Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017”.

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

Morten W. Langer

-

06/04/2018

0

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

Det er en myte, at de unge ikke ønsker tryghed på arbejdsmarkedet. De søger blot trygheden i andre dimensioner end den faste ansættelse, viser en undersøgelse.
Den peger på, hvad virksomhederne kan gøre for at tiltrække og fastholde de unge talenter.

Her er fem karakteristika: Googler man begrebet ”millennials” er det første forslag
fra Google – baseret på, hvad der tidligere almindeligvis er søgt på – ”Millennials are screwed”. Det refererer til en konkret artikel om, at den unge generation finansielt set
vil være dårligere stillet end generationen før dem, og den artikel har åbenbart vakt genklang blandt de berørte.

Omvendt er der også blandt os længere oppe i årene en frygt for dem, der er født omkring årtusindeskiftet. De er ikke blot langt mere hjemmevante i de nye teknologiske
muligheder, hvilket giver dem konkurrencekraft på arbejdsmarkedet. De kommer tilsyneladende også med nogle helt andre værdier, som virksomhederne er nødt til at indrette sig efter, hvis de fortsat vil kunne tiltrække arbejdskraft.

Men hvad er realiteterne bag al denne ståhej og gensidige mistro? Det satte professorerne Shlomo Ben-Hur og David Ringwood fra IMD sig for at undersøge. Midlet var en meget omfattende undersøgelse baseret på spørgeskemainterview med 10.000 virksomhedsledere i Europa. Dermed skiller professorerne rygter og myter ud fra den faktiske virkelighed, der bliver oplevet ude på arbejdspladserne.

Resultatet af undersøgelsen er opløftende for så vidt, at den nedtoner frygten: Ja, millennials tænker og handler på nogle punkter klart anderledes end folk i ældre generationer. Men de er ikke ”vilde” – de har samme behov for tryghed, selv om de nok søger det i andre dimensioner.

Eksempelvis er fast ansættelse ikke så vigtigt, som det har været. Men på andre måder ønsker millennials i høj grad tryghed omkring deres erhverv. Forskerne har identificeret fem gennemgående træk i millennials tilgang til arbejdsmarkedet:

• De er relativt forsigtige og værdsætter forudsigelighed og proces i langt højere grad, end tidligere generationer har gjort det.

• De har meget høje forventninger til de præstationer, de skal levere. Men det er ikke noget, de regner med at klare på egen hånd – tværtimod forventer de opbakning fra kolleger og chefer.

• De har større behov for information end tidligere generationer. I særdeleshed forventer de konstant opdaterede og detaljerede oplysninger, som det ofte vil være svært for dem at udføre deres opgaver uden.

• De værdsætter i langt højere grad end tidligere generationer inklusion og relationer til andre.

De er mere kreative og originale end tidligere generationer. Men forskellen på dette punkt er ikke nær så stor, som man kan få indtryk af.

Ben-Hur og Ringwood giver fem råd til, hvordan virksomhederne skal tiltrække og fastholde millennials:

• Vær opmærksom på, at det er vigtigt at forøge hastigheden i jobudvikling og læring på arbejdspladsen. Millennials har høje forventninger til egne præstationer, både i henseende til, hvad de skal nå, og hvor hurtigt de skal nå det. Til den ende hjælper aftalte karriereplaner med veldefinerede delmål.

• Søg at skabe en mere inklusiv og demokratisk virksomhedskultur. De unge generationer præsterer bedst, når de samarbejder og uophørligt udveksler informationer og ideer.

• Undgå at basere lederskabet på ordrer og kontrol – det vil ikke fungere. En ledelsesstil, der i højere grad er baseret på motivation, vil være mere velfungerende.

• Vær præcis om forventningerne fra begyndelsen. At forklare sammenhæng i opgaverne, metoderne til at udføre dem og at definere målsætninger vil gøre en positiv forskel. Vær specifik, som modsætning til tematiserende, i budskaberne til millennials.

• Giv løbende opbakning og vejledning. Hvor tidligere generationer kan opfatte den slags som micro management i en negativ forstand, er millennials mere tilbøjelige til at opfatte det positivt.

Hvem er millennials?
Det foregår lidt i flæng, når der bliver sat navn på yngre generationer. Men ifølge Wikipedia omfatter millennials dem, som er født fra begyndelsen af 80’erne til begyndelsen af 00’erne – altså de alleryngste på arbejdsmarkedet.
De kan, ifølge IMD, yderligere deles op i generation Y og Z, med sidstnævnte som den yngste. Generation X er næstyngste generation, altså dem, som er født fra midten af 60’erne til slutningen af 70’erne.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Verdens arbejdsstyrke skrumper

Otte principper for den gode bestyrelsesformand

Virksomheder skal fokusere på ansattes praktiske etik

Fem innovationer, du aldrig har hørt om

Guide: Husk også bestyrelsens egen kultur

Den ukyndige bestyrelses guide til at håndtere ny teknologi

Modtrækkene mod nutidens digitale bedragere

Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Millennials er ikke ”farlige” – bare lidt anderledes

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind