Temaer - Side 73 af 99 - Bestyrelsesguiden

CEO’ens guide til at undgå tidsspilde

Morten W. Langer

-

08/10/2016

Har man ikke selv prøvet det, vil man næppe heller forestille sig det. Men en stor del af en topchefs arbejde er kedeligt, endda på den frustrerende måde. Topchefen, der skal omsætte beslutninger til handling, har grundlæggende kun et redskab: Kommunikation. Den samme besked skal gentages igen og igen. I sorte stunder kan det opleves sådan, at medarbejderne konspirerer om at overhøre det budskab, man sender til dem.

Sådan lyder problemformuleringen i en artikel i Harvard Business Review, hvor konklusionen er, at der er risiko for, at topchefen i denne situation ubevidst giver op. Forfatteren kommer dog topcheferne til hjælp med en guide til, hvordan topchefen kan holde næsen i sporet og undlade at lade sig distrahere.

Frigør dig fra personalet: Som ny CEO arver du en stab, der ikke nødvendigvis er dedikeret til den strategi, du selv kommer med. Du kan hurtigt komme til at bruge meget tid på at være kransekagefigur ved fejring af jubilæer, fødselsdage mv. Mange topchefer laver for sig selv en regel om, at mindst 40 procent af tiden skal gå med at eksekvere strategien. Ud fra det kan man så prioritere og uddelegere. Det kan dog også i nogle tilfælde være mere substantielle CEO-opgaver, der skal overlades til andre.

Undgå over-ledelse: En leder under dig kan være guld værd i arbejdet med at eksekvere strategien. Man han/hun kræver også dine ressourcer, og dette ikke altid til et i sammenhængen relevant formål. Enhver medarbejder, og herunder også lederne, har sin egen dagsorden, som også involverer egen karriere. For lederen kan tid tilbragt sammen med dig i sig selv blive oplevet som noget positivt, også når der skal prales over for ægtefællen derhjemme. Således må du, selv om det kan være brutalt, ikke blot vurdere om lederen yder en præstation, men også om denne præstation står mål med, hvor meget af din og virksomhedens tid, der går med at pleje ham/hende.

Gør det enkelt og effektfuldt: Nogle topchefer får skrevet deres grundlæggende strategiske budskab ned på et A4-ark, som de så får lamineret. Det kan synes gammeldags og lidt omstændeligt, men så meget mere vil det sende et budskab om, at det er vigtigt og skiller sig ud. En anden teknik er at formulere strategien eller visionen i nogle få sætninger, der gerne må være ligefremme på en måde, så man studser over det. En brasiliansk butikskæde fortæller f.eks. sine medarbejdere, at målet er “to give aspiring lower-class consumers the opportunity to own furniture, ‘white goods’ and consumer electronics by helping them solve their financing needs.”

Beløn de udførende: En af grundene til, at medarbejderne overhører de strategiske budskaber, kan være, at de alligevel ikke bliver belønnet for at udføre dem. De fleste vil naturligt komme til at hylde de kvikke hoveder, der har opfundet et produkt eller lagt en god strategi. Men medarbejderne på gulvet skal forstå, at de er afgørende for at omsætte de gode ideer til virkelighed, og at de bliver værdsat for deres indsats.

Stil spørgsmål i stedet for at give svar: I enhver organisation er det naturligt, at spørgsmål går opad i systemet. Bliver de ikke besvaret undervejs, ender de ultimativt på topchefens bord. James Allens erfaring er, at der også er mange topchefer, der lægger ud med en forventning om, at de – efter en vis indkøringsperiode – skal kunne besvare ethvert spørgsmål af bare lidt overordnet karakter. Senere finder de ud af, at det ikke lader sig gøre og blot overbebyrder dem. I stedet er tricket at sende et modspørgsmål nedad i systemet. Groft sagt: Hvis medarbejderen spørger, hvordan en opgave skal løses, skal modspørgsmålet være, hvad der vil bibringe værdi og understøtte strategien.

Overhør vrøvl fra coaches: Over det seneste årti har coaching været moderne. Men James Allen er ikke fan af det som generelt fænomen. Han mener, at coaches ofte siger det, som den coachede gerne vil høre, uanset hvor meget vrøvl, det er. Blandt de standardråd, James Allen advarer mod, er, at topchefens rolle skal være at have udsynet på virksomhedens vegne. Topchefen skal først og fremmest være god til de interne discipliner og til eksekvering. Ligeledes advares mod råd om at holde sig fra medarbejderne i frontlinjen og at undgå detaljer. Det lyder forjættende for den nye topchef, men en god general skal forstå, hvad der foregår på slagmarken.

Og først og sidst: Det er vigtigt at finde glæden i alt dette. Hvis det bliver ved med at være surt, er det uholdbart.

Guide: Lad ikke magten køre med dig

Morten W. Langer

-

08/10/2016

0

Det er en gængs opfattelse, at mennesker med magt misbruger magten. En amerikansk psykolog, Dacher Keltner, professor ved University of California, punkterer denne myte og kommer med en helt anden opfattelse af magten og magtens psykologi. De, der får magten, er ikke mennesker, der er særligt disponeret for at misbruge deres magt. Det er derimod magtpositionen, som får næsten alle til at optræde som magtmennesker – som lader magten korrumpere sig. Hvad værre er, så har det nogle meget negative virkninger på medarbejderne, og det kan svække lederens magt.

I en artikel i Harvard Business Review skriver han, at han gennem 20 års forskning – egen forskning og andres – har set et dybt bekymrende mønster: Mens mennesker normalt opnår en magtposition ved at udvise empati, samarbejde, åbenhed, fairness og vilje til at dele med andre, så forsvinder disse værdier, lige så snart mennesker får magten. Ofte går det meget hurtigt. Mennesker med magt er mere tilbøjelige end andre til at optræde brutalt, ubehøvlet, egoistisk og uetisk. Han giver ret til den britiske historiker og politiker, Lord Acton, som sagde, at magt korrumperer.

Keltner taler om et magt-paradoks, og han har oplevet det gang på gang i grupper af mennesker – fra universitetsstuderende til politikere og virksomhedsledere. Menneskers optræden bliver altid dårligere, jo mere de klatrer op ad magtens stige. Det gælder stort set alle mennesker. Han har iagttaget mønstret ved eksperimenter, hvor personer tilfældigt sættes til at være leder i tre-mands grupper. Lederen rager flere ”småkager” til sig, mens de to øvrige accepterer det. Folk, der kører i store, dyre biler, er også mindre hensynsfulde over for gående end folk, der kører i små biler. Samtidig viser undersøgelser, at medarbejdere, der behandles groft af lederen, bevidst sænker deres arbejdsindsats og kvalitet. Den grove magtudøvelse giver altså bagslag for lederen.

Derfor er Keltner kommet med følgende forslag til, hvordan en god leder bør optræde:

For det første skal lederen udvikle en evne til selvrefleksion. Magten giver altid lederen en næsten manisk følelse af at kunne gå på vandet og være usårlig over for risici. Men lederen bør øve sig i at dæmpe den næsten kemisk bestemte eufori. Det gør det også muligt for lederen at forstå den frustration, som medarbejdere har over for en ikke-lyttende leder. Lederen kan øve sig på en mere afdæmpet rolle, f.eks. med mindfulness, og det behøver ikke tage mere end få minutter hver dag.

For det andet skal lederen reflektere over virkningen af sine handlinger og meninger på sine omgivelser. Optræder du arrogant? Vær ærlig over for dig selv. Du vinder ikke ved at gradbøje sandheden.

For det tredje skal lederen huske, hvad det var for en holdning og nogle egenskaber, han eller hun havde inden posten som leder. At bringe ”fortiden” til live er afgørende for at skabe troværdighed som leder og for at bevare lederrollen i mange år. Det er meget ofte i de små ting, man ser forskellen på at være en god leder og på at udøve magtmisbrug. Direkte og i overført betydning kan lederen følge den praksis, som amerikanske officerer udviser i spisesalene: De spiser, efter at fodtusserne har spist.

For det fjerde skal lederen øve sig i at bruge tre kernebegreber: empati, taknemmelighed og gavmildhed. Undersøgelser viser, at politikere får flere lovforslag igennem i det amerikanske senat, når de fra talerstolen optræder på den måde, f.eks. ved at bøje sig frem over talerstolen og se de vigtigste politikere i øjnene, og det samme gælder for mange virksomhedsledere, når de skal have kolleger eller medarbejdere med på forandringer. Det samme gælder i ægteskaber. Undersøgelser af sportshold viser, at spillere, der fysisk udtrykker de tre nævnte følelser over for de andre på holdet, klarer sig bedre end hold, hvor hver af spillerne er mere selvoptaget.

For det femte skal lederen øve sig i empati ved f.eks. at stille mange spørgsmål til dem, lederen taler med, og man skal vise anerkendelse af deres synspunkter. Lederen skal med sin kropsholdning og øjenkontakt vise interesse for vedkommende og skal ikke straks komme med forslag og anbefalinger.

For det sjette skal lederen udtrykke taknemmelighed over for medarbejderne og værdsætte deres indsats, personligt eller pr. e-mails. Det skal også ske i det offentlige rum, og lederen skal være parat til at udtrykke sin anerkendelse fysisk, f.eks. med et skulderklap.

For det syvende skal lederen viser gavmildhed ved somme tider at bruge tid på at tale med medarbejdere enkeltvis og ved at delegere mere ansvar til medarbejderne for derved at værdsætte dem, og samtidig skal der udtrykkes ros og anerkendelse til samtlige deltagere i et projekt, der værdsættes, også til personer i ”baglokalet.”

Ny digital verden svagt forankret i bestyrelser

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Ny digital verden svagt forankret i bestyrelser

Interview med tidligere chef for Boston Consulting Group i Danmark (nuværende chef i Hong Kong): Digital transformation er i dag på alle danske topchefers agenda. Alle ved at det er noget, der skal ageres på. Arbejdet er langsomt, og kun sjældent forankret i bestyrelserne, fortæller Lars Fæste i dette interview.

ØU: Hvor langt er danske virksomheder kommet med at tænke i ”digital transformation”?

LF: Mange virksomheder har taget et første skridt ved at forsøge at sætte noget op, som giver en bedre forbindelse til – og dialog med – virksomhedens kunder. Eksempelvis e-handelsplatforme og bedre kommunikation med kunderne på f.eks. kundeservice, så kundeoplevelsen bliver bedre. Mange danske virksomheder er også i gang med at digitalisere deres interne forretningsprocesser. Generelt er det det tema, som står højest på de daglige ledelsers agenda.

En fuldbyrdet digital transformation kan jo virke meget uoverskuelig at komme i gang med. Hvordan anbefaler I, at virksomhederne går til opgaven, når I er på som rådgivere? Vi gør os til talsmand for en tilgang, hvor virksomheden relativt hurtigt får testet nogle konkrete digitale forbedringer af i forhold til kunderne. Typisk anbefaler vi ikke, at man tager et skridt tilbage, udarbejder en stor forkromet plan og et roadmap og kaster sig ud i den helt store omstillingsproces over flere år.

Vi tror mest på en mere agil model, hvor man hurtigt forsøger at finde ud af, hvor der er mest merværdi at hente for forretningen. Er det i relation til kundeoplevelsen? Eller er det omkring andre digitale processer? Startpunktet er at lancere nogle minimalistiske løsninger – Minimul Viable Products – som så optimeres hen ad vejen, samtidig at man lærer, hvordan tingene fungerer.

Agilitet og opstartsmentalitet er vigtigt i en verden der forandrer sig konstant og hvor man ikke kan regne ud hvor vi er henne om 3 måneder. Vi tror på det, man populært kalder ”fail fast and fail cheap.”

Er det slut med de store forkromede omstillingsprojekter, efter jeres mening? Vi har jo herhjemme en kæmpe industri af IT udbydere, der leverer kæmpe projekter i hundredmillioner kroners klassen. Og det er sikkert rigtigt, at nogle virksomheder har grundlæggende grund for at modernisere nogle kernesystemer. Vores erfaring er, at skal man ændre sin forretningsmodel, så er den type store projekter alt for dyre og tunge at arbejde med, samtidig med at de tager lang tid. Der spildes enormt med ressourcer på store IT programmer, der ikke leverer for fem ører forretningsværdi.

Men hvordan skal de store virksomheder så gribe opgaven an med den digitale transformation? Vi har lanceret noget, vi kalder ”digital ventures”, som er en ”start-up i en boks” setup til store virksomheder, der er vant til at optimere deres forretning. De har selvfølgelig svært ved at lancere nogle helt nye ting, hvor de måske konkurrerer med sig selv. Eller hvor de skal starte noget, der kræver krøllede hjerner med start up gener.

For tiden hjælper vi tre store danske virksomheder med denne øvelse. Hele tanken er, hvordan man kan starte nye aktiviteter i en slags startup model. Vi gør os fri af de store virksomheders indre dynamik, og får dem i stedet til at agere som start ups. Fordelen er, at de store virksomheder har adgang til kunder, som kan teste, de har kapital, fysiske faciliteter og personer med know how. Det nye er den agile måde at starte på.

Hvilke typer store virksomheder snakker vi om? Det kan være banker, som starter nye ting op på siden af den eksisterende organisation. Men det kan også være industrivirksomheder, som ikke har startup erfaringen, men erfaring med at effektivisere. De siger måske, at de kan se, at der er nogle start ups på vej, som har godt fat i kunderne. Risikoen er jo, at de mister eksisterende kundekontakten, hvis de ikke gør noget. Og så kan de kopiere de nye aktører ved at bygge noget nyt på deres eksisterende organisation. De har jo den fordel, at de har de fleste byggeklodser til det nye projekt i forvejen. Rigtig mange af de helt store virksomheder er i gang med det her for tiden.

Hvad med bestyrelserne: Er de opmærksomme på mulighederne i ”digital transformation”? Generelt synes jeg ikke, at bestyrelserne er nået ligeså langt som de daglige ledelser i forståelsen af den nye digitale verden. Ofte er det meget generationsbestemt. I mange virksomhederne sidder der bestyrelser med erhvervsfolk, som ikke er fra ”den generation.” Det betyder, at arbejdet med digital transformation endnu ikke er forankret helt oppe i bestyrelsen, og derfor bliver det måske ikke tænkt tilstrækkeligt ind i den overordnede strategi – endnu.

Er bestyrelserne klædt på til at kunne sparre med den daglige ledelse om mulighederne i den nye digitale verden? Vi ser stadig flere bestyrelsesmedlemmer med digitale kompetencer. Men generelt har bestyrelserne endnu ikke fået denne tænkning ind under huden. Men det er også ret naturligt i forhold til den generation, der aktuelt sidder i bestyrelserne.

Morten W. Langer

Guide: Bonus til topchefen i krisetider?

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Guide: Bonus til topchefen i krisetider?

Betyder udsigten til store årsbonusser, at toperhvervsledere tænker for kortsigtet og tager for store risici? UK-baserede Institute of Business Ethics, IBE, har udarbejdet en rapport, som gennemgår hvordan bestyrelser og deres lønudvalg kan tackle aflønning af topcheferne, ikke mindst i krisetider.

IBE gennemgår i rapporten ”Fair or Unfair- Getting to the Grips with Executive Pay,” hvilke overvejelser bestyrelsen bør gøre sig om topchefens lønpakke i krisetider. Udgangspunktet er, at virksomheden på den ene side kan have hårdt brug for en knivskarp topchef, som koster ekstra. På den anden side kan det går ud over virksomhedens offentlige brand og omdømme, hvis topchefen belønnes overdrevent i en tid, hvor virksomheden er i krise med løntilbageholdenhed hos de ansatte eller fyringer.

For det første skal bestyrelsen være opmærksom på, at kriser og strategiske ændringer kan kræve en helt anden aflønningspolitik end i tider med et mere normalt forretningsmiljø. Eksempelvis hvis bestyrelsen har fyret topchefen, som var ansvarlig for krisen. Så skal der måske ekstra i lønningsposen for at tiltrække en ny dygtig topchef, som vil binde an med den udfordrende opgave at gennemføre et turn around under svære vilkår.

For det andet skal bestyrelsen turde stille skrappe krav til de meget højtlønnede. Overvej om bonusser først udbetales efter en længere periode for at sikre, at topchefen ikke kun går efter kortsigtede gevinster. Bestyrelsen skal også have mod til at kræve en tilbagebetaling af incitamenter, hvis en strategi eller en implementering viser sig at blive tabsgivende. Specielt i en krise eller i en turn around situation foreslår IBE, at der udbetales en forholdsvis høj fast løn i den første periode, mens en ekstra aktieløn først betales på et senere tidspunkt.

For det tredje er det vigtigt, at incitamenterne bliver så konkrete, at direktøren ikke fristes til at tænke på kortsigtede resultater, der kan give markante kortsigtede aktiekursstigninger. I disse situationer må topchefen ikke motiveres til at tænke mere på markedet og sin egen kursgevinst – end virksomhedens langsigtede udvikling.

For det fjerde må bestyrelsen se på forholdet mellem ledelsens aflønning og aflønningen til hele medarbejderstaben. I flere lande skal virksomhederne oplyse den procentuelle lønstigning for topchefen og for medarbejderne som helhed.

For det femte bør bestyrelsen bruge megen tid på at sikre – og udvikle – interne kandidater som afløser for direktøren. Dermed kan man undgå problemerne ved at hente toppersoner udefra, netop fordi det kan presse lønniveauet i vejret og skabe problemer internt og eksternt. Hvis der er en alt for stor kløft mellem topchefen og den øvrige ledergruppe kan det svække moralen. Derfor bør bestyrelsen sikre, at der er en fair aflønning i dette lag, så der kan udvikles gode toplederemner.

Kultur og adfærd som en del af lønpolitikken
IBE mener også, at bestyrelserne i højere grad bør koble den variable aflønning med performance i relation til virksomhedens kultur og ledelsens adfærd. IBE henviser til en stribe skandaler i erhvervslivet – senest med Volkswagen og banker i både USA og Europa. Påvirkes virksomhedens kultur af aflønningerne? Stimulerer bonusordninger til at tage alt for store risici? Og kan de anspore topledelsen til at overskride en streg og endda snyde kunderne?

IBE mener, at bestyrelsen skal sikre at topledelsens incitamenter gør det mindre attraktivt at drive forretning i det etiske grænseland, hvor det kan opfattes som problematisk forretningsadfærd. IBE rejser spørgsmålet, om det er muligt at finde incitamenter, der belønner en god kultur og en god adfærd fremfor at straffe overtrædelser. Der er ingen tvivl om, at incitamenter påvirker adfærden, mener IBE, som henviser til en række forskningsresultater, der viser, at topledelsen er tilbøjelig til at skære ned på forskning og udvikling og andre investeringer for derved at kunne styrke virksomhedens kortsigtede resultater – og dermed aktiekursen for selv at få gavn af en kursstigning.

Men IBE erkender også, at det kan være svært at måle, hvordan kulturen i virksomheden påvirkes. Nogle virksomheder kan også lave et kulturelt skønmaleri for at dække over svage økonomiske resultater. I mange tilfælde modsætter aktionærerne sig, at virksomheden laver succeskriterier for ikke-finansielle resultater, netop fordi aktionærerne kun er interesseret i én ting: Afkastet. Alligevel mener IBE, at der bør ske en rapportering af ”de bløde værdier,” f.eks. kundetilfredshed, medarbejderomsætning, ulykkesstatistik og brud på egne etiske regler. En vurdering af disse forhold bør afspejles i bonus-betalingen, ganske enkelt for at lade topchefen tage ansvaret for den samlede udvikling i virksomheden.

Hugo Gaarden

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Mangfoldighed i bestyrelser handler om langt mere end at få nogle kvinder med på holdet, og det er vigtigt, at bestyrelsen forventer sig andet og mere af de nye bestyrelsesmedlemmer, end at de repræsenterer en gruppe, der hidtil har set til fra sidelinjen. Sådan lyder et par væsentlige konklusioner fra en undersøgelse fra Korn Ferry.

Det er vel at mærke ikke mænd, der nedtoner værdien af selve det at få kvinder i bestyrelser. Rekrutteringsfirmaets undersøgelse er overvejende baseret på svar fra kvindelige bestyrelsesmedlemmer fra Fortune 500-listen, der fortæller om deres erfaringer. Der er dog suppleret med input fra bestyrelsesformænd af begge køn. Korn Ferry når frem til tre overordnede pointer:

Den eksisterende bestyrelse må gå all in på mangfoldighed: Engang skulle en bestyrelse frem for alt udstråle autoritet. Primært over den daglige ledelse, men også over for omverdenen. Med det behov var det relevant at vælge erfarne erhvervsfolk i en høj alder, og derfra var køn, etnicitet og i vidt omfang branchetilknytning en given sag.

Men i dag, hvor både myndigheder og ejere kræver, at bestyrelsen i en mere direkte forstand deltager i ledelsen af selskabet, og hvor mange virksomheder både i henseende til teknologi og geografiske markeder må søge uden for deres comfort zone, er spillet ændret. Således ville der være en stor værdi i at tage bestyrelsesmedlemmer ind fra andre kredse, end man traditionelt har gjort, også uden en ideologisk betinget fordring om mangfoldighed. At få nogle (flere) kvinder ind i bestyrelsen er kun en enkelt del af denne udvikling.

De nye bestyrelsesmedlemmer skal bidrage:
Selv om alle forsværger, at kvinder bliver valgt til bestyrelsen blot på grund af deres køn, har kvinderne i undersøgelsen et nøgternt forhold til, at deres køn i mange tilfælde i hvert fald er en del af baggrunden for valget. Det fører dem videre til to overvejelser, der går i hver sin retning:

For det første må de selv aktivt undgå at falde i den fælde, at de bare repræsenterer kvindekønnet. De er naturligvis ikke kommet ind i en stor virksomheds bestyrelse uden solid viden og/eller erfaring, og disse kvalifikationer skal bruges til at bidrage som holdspiller, til virksomhedens bedste.

For det andet ser mange af dem det som en realitet, at der findes sådan noget som særlige kvindelige evner, og disse skal bringes i spil, igen til virksomhedens bedste. Disse særlige evner omfatter sociale evner – at se og forstå en gruppedynamik i bestyrelsen – og at være fokuserede på saglighed, idet man undersøger og analyserer forskellige beslutningsmuligheder.

Under alle omstændigheder må såvel gamle som nye medlemmer være opmærksomme på, at man ikke skal dvæle for meget ved forskellighederne i bestyrelseslokalet. En indgroet kultur og arbejdsform kan virke fremmedartet på de øvrige i lokalet, men den er ikke nødvendigvis ment offensiv på egne vegne eller ekskluderende på andres. Eller mere konkret: F.eks. ni mandlige bestyrelsesmedlemmer skal huske, at den nyvalgte kvinde måske ikke kan tale med om fodbold. Men denne kvinde skal heller ikke tro sig ekskluderet, selv om fodbold er samtaleemnet.

Skab rum for mangfoldigheden: Mangfoldighed i bestyrelser bliver som regel set som et samfundsspørgsmål. Det har imidlertid også en helt konkret, individuel vinkel: At sidde i en bestyrelse er ofte attraktivt, både i henseende til økonomi og prestige, og de (mænd), som sidder i dem, ønsker derfor ikke at træde tilbage. De har heller ikke noget personligt samvittighedsnag på deres køns eller deres etnicitets vegne, for de har arbejdet hårdt i mange år for at nå til, hvor de er.

Det korte af det lange er, at der ikke er mange åbne pladser til de nye bestyrelsesmedlemmer, der skulle repræsentere mangfoldigheden. I princippet kunne problemet løses ved at udvide bestyrelserne. Men i hvert fald i USA er det snarere gået i den modsatte retning.

De kvindelige bestyrelsesmedlemmer i undersøgelsen foreslår en udbredt brug af faste alders- og anciennitetsgrænser for medlemskabet af bestyrelserne. Det er ganske vist ufleksibelt og vil i mange tilfælde føre til, at man må sige farvel til bestyrelsesmedlemmer, der stadig yder et stort og positivt bidrag. Men det vil forhindre akavede situationer, hvor kolleger må fyre kolleger, der måske nok præsterer nogenlunde tilfredsstillende, men ikke så fremragende, at det berettiger, at de optager en plads, som mere hensigtsmæssigt kunne besættes af andre.

Sådan sættes handling på digital transformation

Morten W. Langer

-

23/09/2016

0

Sådan sættes handling på digital transformation

De fleste topledere forstår, at de bør forholde sig til ”digital transformation”, og de fleste har også en fornemmelse af, hvor de skal hen, viser en kortlægning fra konsulenthuset Boston Consulting Group. Det store spørgsmål er: Hvordan får de det til at ske? Transformationen afhænger meget af, hvor virksomheden er på rejsen mod ”digital transformation”. Er man i den indledende analysefase, i den senere fase, hvor visioner og strategier udformes, eller i fasen, hvor man begynder at opbygge sin kapacitet og måske etablerer nye virksomheder? Eller er man i den afsluttende fase med skalering og transformation?

Boston Consulting Groups kortlægning baseret på svar fra 1000 virksomheder verden over viser, at mange står famlende overfor, hvordan de skal gennemføre en digital transformation. Men undersøgelsen viser også, at de, der forstår kernen i en digital transformation, løber foran konkurrenterne. De forstår at styrke virksomheden på tre områder, nemlig: speed, scale og værdiskabelse. Det afgørende er, viser undersøgelsen, at de tre faser udvikles sideløbende. I den digitale tidsalder kan man ikke gennemføre en udvikling og forandring stykke for stykke.

Hvordan får virksomhederne så transformationen til at ske?

For det første skal virksomhederne erkende, at digitaliseringen skaber behov for langt større hurtighed i forandringerne end hidtil. Førhen kunne store koncerner bruge mange år på at udvikle og afprøve nye koncepter eller strategier. Men det går ikke med den digitale transformation, hvor nye virksomheder eller nye metoder dukker op uden varsel og kan have en disruptiv virkning.

For det andet skal virksomhederne arbejde anderledes end sædvanligt for at kunne fremskynde udviklingsprocessen. De kan ikke lade IT-afdelingen og markedsføringsfunktionen arbejder hver for sig med at udvikle et nyt produkt eller nye sammenhængende kundeoplevelser. Alt skal udvikles i et samspil mellem de personer og afdelinger, der skal involveres. Projekter skal forløbe parallelt. Der skal være en gruppe, som arbejder på tværs af de traditionelle siloer og udveksler informationer.

Ved netop at arbejde utraditionelt med udviklingsarbejdet, kan udviklingsprocessen også reduceres betragteligt. Når udviklingsarbejdet sker i et parallelt system mellem de involverede afdelinger vil det i sig selv være med til at presse tempoet i vejret. Ingen ønsker at være sinken i et projekt. Desuden skal virksomheden være parat til hurtigt at sende et nyt digitalt produkt på markedet, selv om det måske ikke er så fuldendt som ønsket, hvis det kan knytte kunderne tættere til virksomheden, og hvis det kan bruges som en slags test på digitaliseringens virkning.

For det tredje skal udviklingsarbejdet ske ved at lave en prototype, der løbende testes af hos forskellige kundegrupper. Den tid er forbi, hvor kloge hoveder satte sig sammen for at udtænke nye markedsmuligheder eller for at udvikle nye teknologier. Inden de overhovedet er kommet frem med et færdigt forslag til en ny aktivitet, skal de afprøve de allerførste ideer gennem prototyper, services eller kommunikationsformer, som testes hos kunderne. Og de skal sikre, at de konstant får tilbagemeldinger i form af data om kundeadfærd.

For det fjerde skal der være en klar satsning på skalering og stordrift. Virksomheden skal have som mål at øge omsætningen eller sit marked, blandt andet for at forebygge at nye digitale virksomheder stormer ind fra siden og sætter sig på markedet med nye effektive digitale forretningsmodeller. Men en skalering skal ikke nødvendigvis ske i selve virksomheden, f.eks. ved en udvidelse af produktionen eller etablering af nye selskaber. Det kan være bedre at samarbejde med start-up firmaer, som udvikler de apps eller skaber den forretningsmodel, der så kan give en meromsætning for virksomheden.

For det femte skal en virksomhed have en klar målsætning om, at der skal skabes ekstra værdi. Alle nytænkte funktioner og ideer skal kunne føre til en bedre indtjening eller en anden afgørende værdiskabelse, eksempelvis mere loyale og tilfredse kunder, ellers skal de droppes. Nok er omsætning vigtig, men det er ligegyldigt i den digitale verden, hvis den ikke skaber værdi, konkluderer undersøgelsen.

For det sjette skal en virksomhed være opmærksom på, at der vil ske et kulturskifte internt i takt med, at virksomheden bruger digitaliseringen, netop fordi digitaliseringen i mange tilfælde ændrer den måde, virksomheden drives på. Medarbejderne kommer til at arbejde på en anden måde end tidligere. Måske kommer der en række nye medarbejdere, der er fortrolige med digitaliseringen. Konkurrenceforholdene kan blive ændret brat, fordi det bliver lettere at løbe foran konkurrenter, og fordi virksomheden ekspanderer.

Guide: Sådan rapporteres om lønforskelle

Morten W. Langer

-

09/09/2016

0

Guide: Sådan rapporteres om lønforskelle

Den konservative britiske regering spiller ud med et program, der skal stimulere virksomhederne til at oplyse om lønforskellen mellem mænd og kvinder.

Virksomheder med over 250 ansatte skal fra og med april 2018 oplyse om lønforskellene en gang om året, også om bonusser, og der skal være detailoplysninger om indkomstgrupper. Regeringen siger, at ”der i dagens samfund ikke er plads til lønforskelle mellem mænd og kvinder.”

Udgangspunktet for arbejdet med at få virksomhederne til at rapportere om lønforskelle mellem kønnene er, at en reduktion af lønforskellene ikke blot vil styrke kvindernes indtjening. Men at det vil gavne den nationale økonomi, fordi kvindernes kompetence bedre vil blive udnyttet ved en fair aflønning. Regeringen har udarbejdet sit program efter en spørgerunde hos godt 200 virksomheder, eksperter og erhvervsorganisationer.

Som udgangspunkt skal det være frivilligt for virksomhederne at oplyse om lønforskellene. Men den engelske regering har udpeget en række punkter, der skal fungere som guidelines for virksomhederne, og der skal være en sammenlignelighed, så virksomhedernes lønforhold kan sammenlignes.

Hovedpunkterne er følgende:

For det første er der konkrete forslag til, hvordan den samlede aflønning opgøres, når der informeres om den. Den samlede løn skal f.eks. omfatte basislønnen, ferieløn, sygedagpenge, bonus og biltilskud. Men lønnen skal ikke omfatte overtidsbetaling, godtgørelse ved opsigelser og andre særlige betalinger.

Desuden skal virksomhederne, hvis de frivilligt går med til at informere om lønforskellen, oplyse om de gennemsnitlige lønforskelle, så der kan sammenlignes med andre virksomheder, og endelig skal medarbejdernes lønninger inddeles i fire indtægtsgrupper fra øverst til lavest, så man kan se, hvad lønforskellen er mellem grupperne, og så man kan se, hvordan fordelingen er mellem mænd og kvinder i de fire grupper. Det skal hjælpe virksomhederne og omverdenen med at identificere, hvor lønforskellene er størst.

For det andet skal der være en større fokus på bonusordninger, da de i mange virksomheder og brancher udgør en meget stor del af lønnen og dermed også lønforskellene. I Storbritannien er bonussen i gennemsnit på ca. 15.000 kr. om året, men i finanssektoren er den på 135.000 kr, og dér udgør bonusser en femtedel af aflønningen. Mænd får typisk en langt højere bonus end kvinder, typisk mere end dobbelt så meget. Det skyldes bl.a. at bonusser er mere udbredt i ledergruppen, og der er dobbelt så mange mænd som ledere og mellemledere end kvinder (godt to millioner mod en million). En undersøgelse har vist, at bonusser i særlig grad har bidraget til lønforskellen i finanssektoren.

For det tredje anbefaler regeringen at bruge lønstatistikken for april, da det er den måned, hvor der er færrest udsving i beskæftigelsen og lønningerne. Dermed undgår virksomheder også for meget bøvl med at lave opgørelserne og beregningerne. Virksomhederne skal have tid til at vænne sig til de nye anbefalinger, så opgørelsen skal først offentliggøres fra og med 2018. Regeringen ser helst, at de offentliggøres på samme tid, f. eks. ved årets slutning, så der bliver overblik over forholdene.

For det fjerde er offentliggørelsen et afgørende punkt. Op imod halvdelen af de adspurgte virksomheder ønsker offentliggørelse hvert andet eller tredje år, mens 43 pct. gerne ser en årlig offentliggørelse. Regeringen har besluttet sig for en årlig offentliggørelse for derved at lægge pres på virksomhederne for at arbejde for en udligning af lønforskellene. Med en årlig offentliggørelse kan man se, om der sker fremskridt, og det bliver lettere at skabe et bedre sammenligningsgrundlag med andre virksomheder og brancher.

Regeringen anbefaler, at virksomhederne lægger deres statistik på deres hjemmeside, og desuden skal de uploade statistikken til en regeringshjemmeside, der skal lave det samlede overblik. Med en offentliggørelse skal ansøgere kunne se, hvor store lønforskellene er, og de skal kunne se, om der sker en gradvis udligning. En undersøgelse viser, at 82 pct. af kvindelige ansøgere vil studere en statistik over lønforskellene, inden de søger et job. Dette punkt – som en benchmark og et incitament for virksomhederne – lægger regeringen stor vægt på.

For det femte er en gradvis og pragmatisk tilgang til en offentliggørelse afgørende, mener regeringen. Den vil f.eks. ikke bede virksomhederne om at lave en opgørelse over uddannelsesniveauet for medarbejderne, selv om det teoretisk set kunne have betydning. Men det kan være vanskeligt at lave en fair sammenligning, og det kan føre til unødvendigt administrativt arbejde for virksomhederne.

Guide: Kampen om de nye digitale ledere

Morten W. Langer

-

26/08/2016

0

Det er gået galt for mange virksomheder, der enten ikke har været i stand til at forudsige digitaliseringens effekt på dens branche, eller som ikke har haft modet til at tage springet ind i den nye verden. Men selv dem, som har passeret disse forhindringer, står foran endnu en vandgrav: De skal også have medarbejderne – først og fremmest ledere – til at stå for den digitale transformation.

Denne udfordring gennemgås i en artikel fra rekrutteringsbureauet Korn Ferry Institute. Som alle, der faktisk har prøvet at rekruttere IT-personale, ved, er der tale om en meget forvænt gruppe specialister. Dygtige folk med speciale i digital transformation ved, de er efterspurgte, og de stiller ikke bare krav om høj løn og alskens personalegoder. De vil ofte forvente, at stillingen giver dem en dybere værdi, både karrieremæssigt og personligt.

Derfor er det ikke bare en økonomisk investering for en virksomhed at ansætte en sådan leder. Man må samtidig træffe nogle valg om, hvor virksomheden skal hen, hvordan dens kultur skal være og så videre. Så meget vigtigere er det, at man rammer rigtigt i sin rekruttering.

Ansætter man den forkerte, som ikke fungerer i stillingen, og som måske snart forlader den igen, kan det i værste fald blive fatalt.

Rekruttering fra to puljer
Grundlæggende kan man rekruttere digitale ledere fra to forskellige puljer:

1) Der er dem, som Korn Ferry kalder indfødte digitale ledere. Det er dem, hvis indgang til karrieren har været en interesse for den digitale verden.

2) Og så er der de udviklede digitale ledere. De kommer med en indsigt fra deres branche, og ud fra den har de opbygget viden og erfaring om, hvordan man kan benytte IT, herunder big data og andre digitale muligheder.

Korn Ferry har analyseret forskellene mellem disse to hovedgrupper, og konklusionen følger nogenlunde forventningen: De indfødte er meget fokuserede på sig selv og teknologien, de arbejder hurtigt og har den moderne logik på rygraden. De vil for eksempel foretrække at teste et produkt på markedet frem for gennem fokusgrupper.

Omvendt hænger de udviklede ledere mere fast i den gamle verden. Men de har også et større overblik og er typisk bedre til de sociale vinkler ved ledelse. Begge dele har sine kvaliteter, og det er optimalt at have ledere med begge indgange.

Men der skal en sortering mere til, for det er ikke nødvendigvis sådan, at selv den allerdygtigste indfødte IT-leder, man kan opstøve, også vil fungere bedst i virksomheden. Det er, som Korn Ferry formulerer det, ikke givet, at ledere fra de mest succesfulde digitale virksomheder, som Google og Amazon, også vil forstå en traditionel virksomhed, der fremstiller håndgribelige fysiske produkter.

Ydermere er mange ledere fra den digitale verden stadig unge. De kan have haft stor succes med at udvikle produkter og lægge strategier. Men de har ikke nødvendigvis nogen organisatorisk forståelse eller ballast.

Digitale ledere er prædikanter
Og endelig skal man ikke gå fejl af, at mange ledere fra den digitale verden, uanset om de indfødte eller udviklede, dybest set er prædikanter: Deres styrke ligger ofte i, at de har fået en konservativ organisation med på forandringer, men de har ikke nødvendigvis nogen dybere forståelse for hverken teknologi eller praktisk personaleledelse.

Det korte af det lange er, at virksomheder skal undgå at falde i den fælde, at de lader sig forblænde af, at en potentiel leder har dokumenteret succes med digitalisering.

I stedet må man analysere nøje, hvad det er for nogle kompetencer, man har brug for. Er det teknologisk indsigt, man mangler? Er det en, som forstår strategier? Eller er det måske en, som kan kommunikere med kunder? Det er vidt forskellige opgaver, men det kan også tænkes, at man skal have en, som kan lidt af det hele.

Under alle omstændigheder må man sikre sig, at kandidaten har evnen og viljen til at indgå i organisationen med alt, hvad det indebærer. Der skal være tålmodighed til at opbygge relationer og til at lære det bureaukrati, der findes i enhver virksomhed, at kende. Hvis virksomheden ikke allerede har gjort sig disse overvejelser, er det ikke for tidligt at komme i gang med det.

For knapheden på kvalificerede digitale ledere bliver stadigt mere udtalt, idet mange af dem trækker sig tilbage i en ret ung alder. De har jo tjent mange penge på få år, så de har ressourcer at trække på, mens de nøjes med f.eks. bestyrelsesarbejde eller personlige interesser.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Slut med barberbladsprincippet

Morten W. Langer

-

26/08/2016

0

Det er ved at være slut med den mangeårige salgsmetode – at sælge en vare billigt og score gevinsten på det medfølgende forbrug – det som har været metoden for telefonselskabers salg af mobiltelefoner, salget af printere og printerpatroner og salget af barberblade. Internettet har gjort det lettere at finde konkurrenter, og internettet gør det sværere at fastholde et loyalitetsforhold. Man kan ikke som hidtil lave kontrakter, der binder kunderne.

Stort set alle forbrugere irriteres sikkert over at skulle betale 250 kr. for en printerpatron – dvs. det halve af prisen på en printer. På et år kan prisen for printerpatroner let løbe op i det dobbelte af prisen for en printer. Selve blækket i patronerne koster langt under 10 pct. af prisen på den særlige blækpatron. Samme problem – set fra forbrugerne – ses med barberblade. Selve barberskraberne koster kun en brøkdel af de særlige barberblade, der bruges på et år.

Men denne salgsmetode lakker mod enden, vurderer forsker ved den anerkendte iværksætterskole i USA, Babson College, Anirudh Dhebar. Han har lavet dette markedsmønster, der begyndte i 1900, da Eastman Kodak lancerede sit Brownie-kamera. Det var billigt, men passede kun til filmruller, som Kodak solgte. Kunderne betalte hen ad vejen en merpris, men det billige kamera indfangede millioner af kunder – meget ofte førstegangsfotografer. Fire år senere kom Gillette med det første massemarkedsprodukt inden for barberskrabere og barberblade. Princippet bredte sig – ikke mindst i IT-sektoren med printere og mobiltelefoner (teleselskaber), hvor basisprodukterne sælges billigt, mens selskaberne tjener formuer på det efterfølgende forbrug. I mange tilfælde er forbrugerne bundet i et år eller to via en kontrakt, dvs. bundet til at betale en meget høj brugerbetaling.

Den model er under afvikling, fordi….

For det første har internettet med e-handel gjort det lettere for forbrugerne at finde andre produkter og producenter, og det er blevet lettere at sammenligne priser og kvalitet. Da mange køber på nettet, er det ikke blevet så let at ”fange” forbrugerne som i butikken, hvor enkeltprodukter kan have en dominerende position. Forfatteren til analysen skriver: ”Hvis barberbladsmarkedet kunne narre folket noget af tiden, så er det blevet sværere med internettet.”

For det andet betyder internettet, at det er blevet sværere for firmaer at skabe og fastholde et loyalitetsprogram. Kunder, der søger på nettet, har nærmest pr. automatik løsrevet sig fra loyalitets- og prestigebindingen. De søger det billigste eller det, der passer dem bedst. At loyaliteten er gået fløjten ses f.eks. i købet af flybilletter på internettet. Kunderne er parate til at rejse med billige, ukendte flyselskaber uden tanke for, om risikoen er større end hos de veletablerede selskaber. Kunderne i den nye verden, som Kina, blæser på loyaliteten – om end de kan gå efter prestigefyldte produkter. Da de bliver en hastigt voksende kundegruppe, kan barberbladsprincippet ikke længere bruges så automatisk som før. Konkurrenter kan komme med slagtilbud på internettet, og det har en umiddelbar effekt, som kan ramme butikssalget.

For det tredje er den stærkt stigende frekvens i produkt- og teknologifornyelser med til at vanskeliggøre barberbladsprincippet. Når kunderne véd, at der kan komme nye og bedre versioner af et produkt i løbet af et halvt eller et år – f.eks. en ny mobiltelefon eller computer – er man ikke så tilbøjelig til at holde fast i et brand. Hvis der kommer en printer, som kan tage imod kopipatroner til halv pris, vil mange forbrugere kaste sig over det nye produkt.

For det fjerde kan producenterne blive ramt af konkurrenter, der vender barberbladsprincippet på hovedet og sælger dyrere produkter og gør den efterfølgende service eller opfølgning billigere. Epson har lanceret en printer, der er dyrere end normalt, men hvis printerpatroner holder meget længere, og som er billigere. Dermed kan Epson også indtage en mere grøn profil. Gillette har måttet sænke priserne, fordi éngangsbarberskrabere blev næsten lige så gode, og giver forbrugerne en større fleksibilitet.

For det femte betyder kundernes bedre muligheder via internettet og de teknologiske ændringer på markedet, at det bliver sværere for producenterne at binde kunderne gennem kontrakter. Det er især tele- og internetselskaber, der har brugt kontrakter, der binder kunderne for f.eks. et eller to år. Det passer ikke til nutidens mobile samfund, hvor mange flytter eller simpelthen vil have en anden leverandør. Mange kunder vil have den samme frihed til at vælge, som de har, når de køber benzin.

For det sjette kan denne cocktail vende totalt op og ned på store dele af markedet, når det går op for forbrugerne, at mange af produkterne stort set er de samme, og at de kan komme ud af deres talrige bindinger og kontrakter.

Hugo Gaarden

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

CEO’ens guide til at undgå tidsspilde

Guide: Lad ikke magten køre med dig

Ny digital verden svagt forankret i bestyrelser

Guide: Bonus til topchefen i krisetider?

Tre huskeregler for den mangfoldige bestyrelse

Sådan sættes handling på digital transformation

Guide: Sådan rapporteres om lønforskelle

Den konservative britiske regering spiller ud med et program, der skal stimulere virksomhederne til at oplyse om lønforskellen mellem mænd og kvinder.

Guide: Kampen om de nye digitale ledere

Guide: Slut med barberbladsprincippet

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind