Temaer - Side 63 af 105 - Bestyrelsesguiden

Guide: Sådan optimeres værdien af ny teknologi

-

22/03/2019

Guide: Sådan optimeres værdien af ny teknologi

Mængden af ny teknologi er overvældende, og selv de virksomheder, der er allermest åbne for udviklingen, kan nemt miste overblikket og glemme at tænke strategisk. Det fører på verdensplan til enorme værditab, vurderer McKinsey. Konsulenthuset anbefaler at gribe sagen an ved i første omgang at identificere strategiske muligheder inden for fem forskellige dele af virksomhedens drift.

So ein Ding müssen wir auch haben.

Sådan forholder mange virksomheder sig til al den nye teknologi, der er i gang med at erobre verden. Det mener McKinsey, og konsulenthuset ser denne tilgang som årsagen til, at virksomhederne må kæmpe en hård kamp for at opretholde afkastet til investorerne, på trods af at de med rette oplever sig selv som åbne over for nye metoder. Enorme gevinster ligger gemt i at tænke ny teknologi ind i en mere strategisk ramme, anføres i en guide . Her peges på fem overordnede områder, hvor det er muligt at øge enten omsætning eller lønsomhed:

Innovation relateret til produkter og ydelser. På et eller andet tidspunkt i enhver virksomheds historie må den have analyseret sig frem til, eller bare erfaret, at nogle potentielle kunder har et lidt anderledes behov. Ny teknologi gør det nemmere og/eller billigere at opfylde dette behov. Men det kan også være, at der er helt nye behov, som hverken producent eller kunder hidtil har været bevidste om, som det nu er muligt at opfylde. Tag en producent af høstmaskiner som eksempel. Behandling af data fra maskinen selv og andre kilder, f.eks. droner, gør det muligt at finjustere farten efter afgrødens tæthed og fugtighed, hvilket kan sætte landbrugeren i stand til at høste på andre tidspunkter, end han havde forestillet sig.

Fremstilling og levering. Det er evident, at robotter i dag kan klare meget arbejde, der hidtil er udført manuelt, og det med langt højere kvalitet. Eksempelvis kan 80 procent af fejl i svejsninger elimineres, når man skifter fra en menneskesvejser som efterfølgende bliver kontrolleret, til en robotsvejser med indbyttet maskinlæring for at reducere fejlprocenten yderligere. Den slags løsninger har virksomhederne naturligvis hørt om.

Salgsaktiviteter. Det er heller ikke nogen nyhed, at mere og mere handel foregår via nettet, og at nogle fordyrende led i distributionskæden på den konto kan skæres væk. Men igen mener McKinsey ikke, at virksomhederne er proaktive nok. Den omhyggelige sælger undersøger, hvilke digitale salgskanaler, der er optimale, og er opmærksom på at forskellige kundegrupper kan have forskellige præferencer for måden, de køber på. Det er også værdifuldt, at salgskanalen åbner mulighed for kommunikation den anden vej, således at producenten kan få værdifuld feedback.

Service efter salget. Mange industrivirksomheder ser i dag sig selv som servicevirksomheder, idet de har den største del af deres indtjening på at servicere det materiel, de én gang har leveret. Men hvor al værdi er ved at være suget ud af konceptet servicekontrakter i den hidtidige form, er der opstået nye muligheder ved at høste data om kundens brug af materiellet. Disse data giver mulighed for at knytte kunden til sig med præcis den service, kunden har brug for, og at stå sig bedre når materiellet skal fornyes. Og producenten har et meget bedre overblik end konkurrenterne over, hvad kundens reelle behov er.

Administration. Endelig ser McKinsey en mulighed for en væsentlig besparelse på den gren, som direktionen selv sidder på: Administrationen. Også her handler det om at være hurtig til at tage nye teknologiske muligheder i brug. En stor del af denne gevinst kan opstå ved at bruge robotteknologi til så meget som muligt af den fodring af ERP-systemet, der i dag foregår manuelt. Specielt efter opkøb og fusioner, hvor to virksomheder skal smeltes sammen, er input til ERP-systemer i dag en bekostelig affære. Men det handler også om at automatisere økonomifunktioner, fra udsending af fakturer til opstilling af regnskaber, og at tjekke, hvad markedet tilbyder af billige cloud-løsninger.

Det er meget på én gang. McKinsey anbefaler, at man i forbindelse med strategiarbejdet identificerer projekter inden for hvert af de fem områder, og ud fra det prioriterer, hvor man vil går i gang først.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsens fokus på HR vigtigere end nogensinde

Maria Langer

-

22/03/2019

0

Bestyrelsens fokus på HR vigtigere end nogensinde

Flere af tidens store dagsordner har det fællestræk, at de gør det ultravigtigt, at man er opmærksom på, hvordan medarbejderstaben udvikler sig, og at man formår at tiltrække talenter. Det gælder ikke mindst nødvendigheden af at have ansatte der forstår mulighederne i den teknologiske udvikling. Derfor er HR en vigtig sag for bestyrelsen.

I en redegørelse fra den amerikanske bestyrelsesforening anbefales det, at erhvervslivets bestyrelser i langt højere grad involverer sig i HR afdelingens arbejde og ikke mindst arbejdet med at tiltrække talenter og særligt kritiske kompetencer. Et andet element for bestyrelsen er den voksende opmærksomhed på at skabe den ønskede virksomhedskultur.

Det er altså ikke nok blot at tilse, at direktionen løbende sørger for at rekruttere og udvikle talenter til de centrale funktioner. Og er virksomheden ikke selv opmærksom på sådanne forhold, så er der investorer, der er det: I hvert fald i USA er HR også blevet genstand for aktivt ejerskab. Eksempelvis har den kæmpestore kapitalforvalter BlackRock udsendt en meddelelse til selskaberne, hvori man pointerer, at de virksomheder, man investerer i, også rent menneskeligt skal fungere i et samspil med deres lokalsamfund.

Arbejdet skal ikke bare sendes i udvalg

Det betones også, at bestyrelsen ikke bare kan sende arbejdet med det ned i bestyrelsesudvalg. Det er en sag for den samlede bestyrelse. Hvordan den så håndterer det er der forskellige bud på. Der gives flere eksempler på, hvordan bestyrelsen kan gribe det an:

I én virksomhed inviterer bestyrelsen løbende divisionschefer til at aflægge beretning om HR-arbejdet hos dem. I en anden er det et emne for et årligt bestyrelsesseminar. I en tredje bliver hvert enkelt bestyrelsesmedlem ført sammen med menige medarbejdere. Det vigtige er, at bestyrelsen ikke begrænser sig til at høre, hvad CEO’en mener om sagen.

Selv om HR angår den samlede bestyrelse er der også naturlige opgaver for komiteerne. Det gælder særligt den, der har ansvar for aflønning og incitamentsprogrammer. Her er der lejlighed til at gå i dybden med, hvad aflønningen motiverer medarbejderne til at gøre eller ikke gøre. Men også komiteer for revision og risikostyring er i spil.

Naturligvis er det ikke bestyrelsen selv, der skal implementere HR-strategien. Det skal ledelsen, og derfor skal bestyrelsen have snor i, hvem der har ansvaret i direktionen – det behøver ikke være CEO’en selv; det kan også være en HR-direktør – og hvilken opgave, der mere præcist skal løses. Den amerikanske bestyrelsesforening anbefaler at fokusere på tre ting:

Femårsplanen

For det første hvilken arbejdsstyrke, virksomheden ønsker om fem år, og hvordan ledelsen sikrer, at man er på rette kurs mod den. Det indebærer dels analyser af, hvordan markedet og produktionsapparatet ventes at forandre sig, dels jævnlige ”inventaropgørelser” over de kompetencer, der aktuelt findes i personalet. Det er også relevant, at bestyrelsen bliver informeret om, hvordan ledelsen af HR er sat sammen under det højeste niveau.

For det andet skal virksomhedskulturen følges, f.eks. med løbende spørgeskemaundersøgelser, der giver muligheder for at sammenligne divisioner og afdelinger. Dette er dog ikke en opgave, som den samlede bestyrelse skal sidde med. Den kan i stedet ligge hos komiteerne. Nogle steder medvirker også revisionskomiteen, som kan stå for kulturundersøgelsen i forbindelse med revionsprocesser, der alligevel er i gang.

For det tredje må man heller ikke glemme mangfoldighedsmålsætninger, hvis virksomheden har sådanne. De kan i store træk følges på samme måde, som man følger virksomhedskulturen.

Guide: Sådan fås flere kvinder ind i topledelsen

Maria Langer

-

08/03/2019

0

Guide: Sådan fås flere kvinder ind i topledelsen

Selvom virksomheden arbejder målrettet på at få flere kvinder ind i topledelsen, er der ubevidste og psykologiske mekanismer, der trækker i den anden retning. Opmærksomhed på de psykologiske bremseklodser er en af vejene til større kønslig diversitet på direktions- og bestyrelsesniveau, vurderer Spencer Stuart.

Måske er det et naivt synspunkt, men alligevel: Det skyldes næppe ond vilje i lukkede mandeklubber, når andelen af kvinder i topledelse kun stiger meget langsomt. Og selv hvis en sådan ond vilje skulle findes, bliver den modgået af, at det har en negativ indvirkning på virksomhedens image, hvis den er helt domineret af mænd.

Men det skaber også dårligt image – og mange andre problemer – hvis der mangler kompetencer i ledelsen. Og da der nu engang er færre kvinder end mænd på karrierestigens højere trin, er det naturligt, at man vælger den mest kompetente ansøger, fremfor at satse på, at en lidt mindre kompetent kvindelig ansøger med tiden vil komme efter det.

Hvis man er seriøs om en målsætning om at få flere kvinder ind i ledelsen, handler det altså om at tænke og handle langsigtet, så man med tiden både vil kunne opfylde sin kønspolitiske mål og få de optimale kompetencer, anfører Spencer Stuart i denne gennemgang.

Det er dog også en næsten uundgåelig parameter, at man engang imellem må tage en chance og ansætte en kvinde, fordi hun er kvinde. Konsulentfirmaet giver syv råd til, hvordan virksomhederne kan håndtere spørgsmålet:

1) Send signaler om betydningen af diversitet. Det kan udmærket være, at bestyrelse og direktion jævnligt diskuterer, hvordan de kan få flere kvinder ind i topledelsen. Men hvis der år efter år ikke desto mindre er et stort flertal af mænd på de højeste poster, er det ikke synligt for medarbejderne. Det skal altså siges højt og jævnligt – også med en begrundelse, der styrker troværdigheden. Begrundelsen kan være idealistisk, men den kan også være mere praktisk; f.eks. at man faktuelt går glip af talent, hvis det i praksis kun er det ene køn, der avancerer. Topledelsen må også have opmærksomhed på, at de kvinder, der er på vej op i organisationen, får tid og plads til at hjælpe processen på vej, f.eks. ved at være mentorer for andre kvinder.

2) Vær opmærksom på underforståede normer. Med fokus på at få flere kvinder i ledelsen skulle man tro, at når blot en enkelt kvinde melder sig i ansøgerfeltet, vil hun have overnormalt store chancer for at få jobbet. Sådan er det ikke – tværtimod er den enlige kvindes chance stort set lig nul. Men hendes chance stiger, hvis der er flere kvinder i puljen. Det viste en undersøgelse fra Harvard Business Review. Fænomenet viser, at selv om man oplever sig selv som åben for at ansætte en kvinde, kan maskuline kvaliteter komme til at fylde så meget i underbevidstheden, at de ender med at blive udslagsgivende i ansættelsesprocessen.

3) Brug data, ikke antagelser. Ved en ansættelse er det naturligt, at man forholder sig til, hvordan kandidaterne vil fungere med de andre i ledergruppen. Det kan f.eks. handle om vaner og fritidsinteresser. Men når en ledergruppe er domineret af det ene køn, kan det nemt komme til at ekskludere ansøgere af det andet køn. Derfor vil det være nyttigt at forholde sig mere faktuelt til, hvad virksomhedskulturen består i.

4) Brug mentorer. Hvis man vil øge antallet af kvinder i ledelsen, vil det ofte være nyttigt at udbrede søgningen til andre virksomheder, og endda andre brancher. Det skaber så det problem, at de nyansatte ledere typisk vil mangle en dyb indsigt i virksomheden og dens marked og vilkår. Det kan til dels modvirkes af mentorordninger, hvor f.eks. en ny mellemleder formelt bliver knyttet sammen med enten en mere erfaren jævnbyrdig leder, eller med en højerestående leder fra en anden linje i organisationen.

5) Skab fleksible jobs for alle. I de senere år har der været eksperimenteret med at skabe fleksible arbejdspladser, der gør det muligt at kombinere en krævende stilling med det familieliv, som kvinder gennemsnitligt prioriterer højere end mænd. Det kommer dog med den faldgrube, at man kan stigmatisere de kvindelige ledere som ”anderledes”. Derfor er det bedst, hvis den slags programmer er attraktive, og eventuelt obligatoriske, for begge køn.

6) Vis handlekraft. Det sidste råd er meget generelt: Intentioner er sjældent nok, så en målsætning om flere kvinder i ledelsen skal følges op, præcis som alle andre målsætninger, ledelsen sætter sig. Viser det sig at gå langsommere end planlagt, må der strammes op.

Guide: Skal virksomheden disrupte sig selv?

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

08/03/2019

0

Guide: Skal virksomheden disrupte sig selv?

Ofte bør virksomheder i god tid transformere sig selv til at håndtere radikale ændringer i markedet, teknologier, distribution og konkurrenceforhold, man kan se forude. Men det er langt fra altid, det betaler sig, viser analyse fra Boston Consulting Group (BCG). Under alle omstændigheder er timingen vigtig.

En hob af fintech-virksomheder gør sig håb om at overtage store lunser af det marked, som i dag ligger hos banker og forsikringsselskaber. Så hvad skal de udfordrede virksomheder gøre, hvis de tror, de er på nippet til at blive disruptet? Skal de foregribe begivenhedernes gang og transformere sig selv til at møde de nye konkurrenter, frem for de gamle?

Det korte svar er måske lidt overraskende: Utallige konsulenter har det seneste årti anbefalet de udfordrede virksomheder at disrupte sig selv. Men denne gang er svaret ”umiddelbart nej”. Den gennemsnitlige virksomhed i den finansielle virksomhed, der kaster sig ud i en transformation, før de nye markedsvilkår har indfundet sig, vil i de følgende tre år give mindre afkast til aktionærerne, end virksomheder, der har forholdt sig i ro.

Analysen fra Boston Consulting Group (BCG) præsenteres i denne guide , og den er baseret på 608 tilfælde af restrukturering af amerikanske virksomheder med en markedsværdi på over 5 mia. dollar i perioden 2010 til 2014. Som nævnt, den umiddelbare konklusion er, at det ikke lønner sig for finansielle virksomheder at transformere sig selv til en ny markedsvirkelighed, før den faktisk er der.

En konkret virksomhed, der står i situationen, og som analyserer sin situation, kan godt nå til en anden konklusion. Men BCG’s analyse er interessant, fordi den nuancerer nogle af de antagelser, som i hvert fald herhjemme har ført til, at disruption-begrebet er blevet noget hypet.

Analysen viser, at selvom den finansielle sektor er den eneste, hvor det decideret giver lavere afkast til investorerne at gå tidligt ind i en transformation, så er der også andre sektorer, hvor gevinsten er beskeden. Det gælder health care og – måske lidt overraskende – informationsteknologi. Mindre overraskende er det, at man finder den største gevinst ved tidlig transformation i de forbrugerrettede sektorer.

Allerstørst er gevinsten i råvaresektoren, men her er der formentlig mest typisk tale om andre former for transformation end teknologiske.

Transformationen kan skade den eksisterende indtjening, men det kan også blive dyrt, hvis virksomheden går glip af omsætningen, fordi den ikke har tilpasset sig til de nye markeds- og konkurrenceforhold i tide.

BGC taler om en Seneca-effekt, hvorefter virksomheder taber en stærk position hurtigere, end de har vundet den. Seneca var en romersk embedsmand, der langsomt avancerede til at blive kejserlig rådgiver, men som i løbet af seks år så det hele forsvinde under sig, for til sidst at blive tvunget ud i et højdramatisk selvmord af den sindssyge kejser Nero. Selvmord begår virksomheder dog ikke, men tallene viser, at der, hvor den tidlige transformation giver et merafkast, kan alene det ikke at komme i gang tidligt nok koste dyrt.

Omkostningen ved en forsinket transformation viser sig ikke blot i form af mistede markedsandele. Den er også dyrere og mere langsommelig at gennemføre – et forhold, der er meget intuitivt klart; når en virksomhed er presset ud i transformationen, er den sværere at styre optimalt. Det har også effekter på ledelsesgangen. En forsinket transformation øger sandsynligheden for, at topchefen er skiftet ud to år henne i processen, med cirka 25 procent.

BGC finder i modelberegninger, at timing er den vigtigste faktor for, at en forebyggende transformation kommer til at fungere. Det næstvigtigste er investeringer i forskning, udvikling og kapitalapparatet. Med andre ord – det kan give bagslag, hvis man prøver at fedte sig igennem processen.

Sten Thorup Kristensen

Hvad er den rette digitale kompetence i direktionen?

Morten W. Langer

-

08/03/2019

0

Hvad er den rette digitale kompetence i direktionen?

Hver anden digitale transformation i erhvervslivet mislykkes, fordi der mangler tilstrækkelige kompetencer i de øverste ledelseslag. Det må direktion og topchef tage højde for ved rekrutteringer af nye topledere. At ansætte en direktør med ansvar for digital transformation er en god begyndelse – men heller ikke mere end det.

Skandaler i relation til store forkromede it-systemer, som har kostet trecifrede millionbeløb, er en klassiker. Fænomenet forekommer måske hyppigst i politisk styrede organisationer, men de findes bestemt også i private virksomheder, hvor det er nemmere at holde den slags fadæser fortroligt. Men uanset hvad, får den slags de øverste ansvarlige ledere til at bande over teknologien, der åbenbart ikke er helt så smart alligevel.

Men hvis teknologien kunne tale (og den kan den jo snart) ville den sige det omvendte: Den ville bande over, hvor tit dens arbejde bliver forkludret af inkompetente projektledere. Ifølge en undersøgelse fra Wipro Digital ligger der faktisk menneskelig uformåenhed bag hver anden gang en digital transformation kikser.

Begynd med en CDO Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles gennemgår i en un dersøgelse, hvordan man bedst sammensætter ledelsen i forskellige faser af et digitaliseringsprojekt. Altså hvornår de digitale kompetencer bliver et must i direktionen. Artiklen hjælper bestyrelserne til at træffe nogle menneskeligt svære beslutninger. I mange virksomheder er det givetvis en stopklods for den digitale udvikling, at den øverste ledelse godt ved, at de selv vil blive koblet af i en fuldt gennemført digital transformation. Simpelthen fordi de selv kun har ubetydelige digitale kompetencer.

Mange virksomheder, der kan se digitaliseringen sprede sig omkring dem, men som selv kun sporadisk er kommet i gang med den, reagerer ved at oprette et nyt ansvarsområde i eller lige under den øverste daglige ledelse. Funktionslederen kan kaldes digitaliseringsdirektør eller CDO. Det er også ofte den helt rigtige beslutning i en indledende fase.

Man skal dog være opmærksom på, at digitalisering er mange forskellige ting, så man skal ikke lede efter en, der er superspecialist i en bestemt funktion. CDO’en skal have ”digital fingerfærdighed” og med en bred viden kunne kombinere de muligheder, der findes, med det behov, som han ræsonnerer og lytter sig frem til findes i virksomheden.

Har CDO’en succes, vil de digitale redskaber begynde at blive fundamentale i virksomhedens infrastruktur. Men de digitale kompetencer skal også forankres i de enkelte funktioner, for at det virker. Eksempelvis bør den investeringsansvarlige også have stærke operationelle digitale kompetencer. Også chefen for produktion skal forstå de digitale muligheder, eksempelvis ved at produktionen bliver gennemautomatiseret.

På grund af CDO’ens strategiske funktion kan han komme lidt i baggrunden ved direktionsmøderne. Men personens funktion bliver ikke mindre vigtig: Den skal sikre, at virksomheden bliver ved med at udvikle sig digitalt, og at de forskellige redskaber fungerer sammen og understøtter hinanden på tværs af virksomheden.

Risiko for dødvande
Ifølge Heidrick & Struggles’ undersøgelser er der mange virksomheder, der bliver fanget i et dødvande i denne fase. Det digitale instrument, man opfatter som bærende, f.eks. den automatiserede produktion, bliver en sutteklud, hvor man tænker, at nu har man gennemført digitalisering, og alt er fint.

Samtidig er det ikke nemt at komme videre, for man har brugt alle sine ressourcer på maskinellet, inklusive softwaren, og forsømt en anden nok så vigtig parameter: Medarbejderne. De er groft sagt fortsat som før, bortset fra at dem, der står ude ved maskinerne, har fået færre kolleger og har skullet lære at tolke oplysningerne på en computerskærm.

For at komme ud af dét dødvande må HR-kompetencerne helt op i direktionen, hvor der også må være villighed til både at investere og at tænke langsigtet på personalefronten. Medarbejderne skal ikke blot kunne betjene den digitale teknologi – de skal også forstå den i dybden, så de selv kan se, hvad det næste logiske skridt i den digitale udvikling er. Med andre ord: Slutmålet er, at ikke blot CDO’en og CIO’en har digital fingerfærdighed. Denne skal findes i hele organisationen.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Bestyrelsens prioriteter 2/2

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

22/02/2019

0

Bestyrelserne skal fremover gentænke, hvordan virksomheden typisk har arbejdet med at rekruttere de bedste medarbejdere. Styrkeforholdet mellem de enkelte virksomheder og den faguddannede arbejdskraft er ændret, og sådan fortsætter det: Virksomheden skal i langt højere grad tænke i, hvordan de gør sig ”lækre.”

Konsulenthuset EY’s Center for Board Matters fremhæver i en guide fem temaer, som erhvervslivets bestyrelser fremover bør sætte ekstra meget fokus på. De fem temaer er:

1) Tag hånd om den dobbelte strategi.

2) Transformer risikostyringen.

3) Hav fokus på rekruttering, og brug kultur strategisk.

4) Styrk dialogen med stakeholdere.

5) Få bedre effekt af bestyrelsesarbejdet. Vi beskrev de to første i en tidligere artikel, og her følger omtale af de tre sidste:

Hav fokus på rekruttering: I det meste af den vestlige verden er arbejdsmarkedet sælgers marked, altså lønmodtagerne vælger i højere grad arbejdsplads, fremfor det omvendte. Den demografiske udvikling tilsiger, at det vil fortsætte sådan de næste årtier. Arbejdet med at sikre den bedst mulige arbejdskraft kommer mindre til at handle om, hvem man gerne vil ansætte, end at sikre, at disse faktisk ønsker at arbejde i virksomheden.

Især de yngre på arbejdsmarkedet lægger vægt på, at deres job har et dybere formål og en meningsfuldhed end at tjene penge. Det betyder igen, at virksomhedskulturen skal være bredere funderet end i blot det rent kommercielle. Fire spørgsmål, som bestyrelsens kan stille sig selv:

1) Bliver det løbende overvåget, hvordan virksomhedens kultur udvikler sig, og om den kan tiltrække den unge kvalificerede arbejdskraft?

2) Holder man også øje med, om der er samklang mellem kulturværdier i direktion, i mellemlederlag og hos menige medarbejdere?

3) Har man evalueret, hvilke kompetencer, der er behov for, for at føre virksomhedens strategi ud i livet?

4) Hvor ofte og hvor meget rapporterer HR-chefen til bestyrelsen?

Styrk dialogen med stakeholdere: Det er ikke kun medarbejderne, der er blevet mere kræsne og krævende. Også de øvrige stakeholdere, såsom investorer, kunder og leverandører, stiller øgede krav. Kravene til virksomheden handler i dag om langt mere end blot at tjene penge. Der skal være en langsigtet bæredygtig vision for virksomheden, og den skal indtænke samfundsansvarlige værdier i strategien. Fire spørgsmål, bestyrelsen kan stille sig selv:

1) Har man en formuleret plan for, hvordan man udlever et formål, og hvordan man prioriterer de forskellige ønsker, stakeholderne har?

2) Har virksomheden engageret sig med NGO’er og lignende, som arbejder med perspektiver, som ikke umiddelbart er kommercielle, f.eks. klimapolitik?

3) Kommunikerer virksomheden sine målsætninger og synspunkter til stakeholderne på en klar og konsistent måde?

4) I hvor høj grad har man kontakt med de personer, som følger virksomheden tæt – f.eks. porteføljemanagere og ansatte hos myndigheder?

Få bedre effekt af bestyrelsesarbejdet: De fleste bestyrelser sætter årligt tid i kalenderen til at se indad og vurdere sig selv. Men de mest fremmelige bestyrelser går igennem sådan en proces flere gange om året. Det giver dels mulighed for at ”tage temperaturen” i forskellige faser af bestyrelsesarbejdet, og dels sikrer det, at oplevede problemer kommer på bordet, mens de endnu er i frisk erindring hos alle parter.

Evalueringen skal også omfatte den svære øvelse med at komme ind på, om bestyrelsen er ideelt sammensat – om den omfatter de faglige såvel som menneskelige kompetencer, der er fornødne for at den kan opfylde sine mange forskellige opgaver. Samtidig kommer der flere og flere bestyrelsesudvalg efter virksomhedens behov. Fire spørgsmål, som bestyrelsen kan stille sig selv:

1) Hvordan holder såvel bestyrelsen som helhed, dens komiteer og enkeltmedlemmer sig fuldt informerede? Hvordan afgør den, hvad ”fuldt informeret” vil sige?

2) Er der blandt bestyrelsesmedlemmerne tilstrækkelig faglig indsigt, diversitet og evne til at adressere stakeholdere?

3) Afspejler møderne, at medlemmerne har de fornødne kundskaber til at deltage i relevante diskussioner – og gør de det rent faktisk?

4) Omgås bestyrelsesmedlemmerne selv virksomhedens kunder, investorer og medarbejdere, således at de har fingeren på pulsen?

Sten Thorup Kristensen

Hvad topchefer kan lære af fodboldledere om holdånd

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

22/02/2019

0

Hvad topchefer kan lære af fodboldledere om holdånd

Om at skabe en vindende virksomhedskultur: For virksomheder er en stærk holdånd et want – for fodboldklubber er det et must. FC Nordsjælland og Tottenham fremhæves i ny engelsk bog som eksempler på klubber, der har tænkt kreativt i henseende til, hvordan de kan skabe gode resultater ud af få penge ved at findyrke vindermentalitet.

En særlig genre i ledelseslitteraturen består i, at succesrige sportsfolk og trænere fortæller erhvervsledere om, hvordan de har opnået deres resultater. Man kan ofte diskutere relevansen af det, for hvem siger, at det er sværere at lede verdens bedste fodboldhold end en middelstor, dansk virksomhed? Men noget visdom kan erhvervslivet naturligvis finde i sportens verden. Eksempelvis er en stærk holdånd blandt medarbejderne gavnlig for en virksomhed, men for en fodboldklub er det en simpel nødvendighed.

Netop det kommer Ben Litton ind på i sin nye bog ”Lea dership Secrets from Football’s Top Thinkers”. I en artikel gengiver han nogle pointer fra kapitlet om holdånd, og her er det ikke stjernestøvet, der skal trække læserne til, men budskabet. En af pointerne tager således udgangspunkt i en forholdsvis ydmyg dansk klub, nemlig FC Nordsjælland.

FC Nordsjælland er dog ikke mere ydmyg, end at den har vundet flere titler og medaljer. Så sent som sidste år vandt klubben DM-bronze, hvilket var særligt imponerende set i lyset af, at truppens gennemsnitsalder var den yngste i nogen europæisk liga. Klubben har siden 2016 været ejet af englænderen Tom Vernon, og han gør noget, som er meget moderne i erhvervslivet: Han indpoder sine unge spillere et formål.

Spillerne kommer fra to akademier – et i Danmark og et i Ghana. Men her er der ikke blot fokus på at udvikle færdigheder i selve fodboldspillet. Personligheden og livsretningen udenfor banen skal også udvikles, og i den henseende spørger Vernon akademierne, hvilke typer af mennesker, de sigter efter at få ud af anstrengelserne.

Dette aspekt bliver taget meget alvorligt, og spillerne bliver involveret i samfundsgavnlige projekter. Således har en gruppe 14-årige danske drenge organiseret en indsamling til at hjælpe en hjemløs, og en ghanesisk spiller hjalp med at finansiere en tilbygning til sin hjembys moske.

Lidt af det samme brugte træneren Graham Potter i den svenske klub Östersunds FK. Han kom til den i 2011, hvor den lå i fjerde række – nu er den med i øverste liga og har vundet en pokalturnering. Her var det dog ikke sociale, men kulturelle, aktiviteter, der blev anvendt. Spillerne lærte og optrådte med f.eks. sang og balletdans. Dét rystede dem sammen.

Men samtidig var Östersunds FK et eksempel på en klub med et uforløst potentiale. Graham Potter kunne se, at mange spillere kunne mere, end de faktisk viste på banen. Det fik han lavet om på ved at fokusere på spillets kvalitet fremfor på resultatet, og ved at skrue ned for bebrejdelserne, når en spiller havde begået fejl. Det, at spillerne fik mulighed for at udvikle sig, skabte en loyalitet overfor klubben og de andre på holdet.

Få penge, store resultater
Andre klubber har tværtimod fået store resultater ud af relativt lidt talent. Det er også tilfældet for Christians Eriksens klub Tottenham Hotspur. Klubben ligger i skrivende stund på tredjepladsen i den engelske liga, på trods af at dens udgifter til spillerindkøb de seneste år har været under en tiendedel af det, som f.eks. de to store Manchester-klubber har brugt.

Sagen er, at man sjældent får fuld valuta fra starten med en nyindkøbt spiller. Uanset hvor stor en stjerne er, skal han først lære at forstå det hold, han er kommet ind på. Tottenhams trick er at købe unge spillere, der er i gang med at udvikle sig, og som kan fås for relativt få penge. Efter nogle år blomstrer de sammen, og det er det, Christian Eriksen i dag er en del af.

Man kommer dog ikke udenom, at de største klubber normalt er kendetegnet ved, at de har råd til at købe meget dyre etablerede spillere. Og så skal man naturligvis have det til at fungere. Det var situationen for PSG-træner Thomas Tuchel, da han stod med tre af verdens bedste angribere, som imidlertid havde vidt forskellige personligheder. Tuchel lagde sig i selen for at forstå dem hver især, ud fra hvad han kaldte et ABC-system: A for arrogance stod Neymar for, B for binding passede til den naturlige og uselviske holdspiller Cavani, og C for courious var oplagt til den elegante kreatør Mbappé.

Sten Thorup Kristensen

Om sorte svaner, grå næsehorn og hvide elefanter

Maria Langer

-

22/02/2019

0

Om sorte svaner, grå næsehorn og hvide elefanter

Om bestyrelsens arbejde med risikostyring: Bestyrelser kan forberede sig på mange typer af konkrete ulykker, der kan indtræffe. Sværere er det at håndtere de ulykker, som ingen nogensinde havde forestillet sig – hvad end det skyldes, at de virkelig var umulige at forudse, eller man blot fortrænger dem. Men der er ting, man kan gøre for at forberede sig, anfører amerikansk bestyrelsesforening.

Hvordan lærer man at forstå den uforståelige og uforudsigelige risiko? Spørgsmålet er modsætningsfyldt, men ikke desto mindre falder det engang imellem i bestyrelsers lod at håndtere ”ulykker”, som de aldrig havde forudset – måske fordi de kommer fra bestyrelsesmedlemmerne selv.

Den amerikanske bestyrelsesforening NACD, gennem går i en guide fem punkter for, hvordan man alligevel kan forberede sig. Eller i det mindste komme hurtigt i gang, når ulykken er indtruffet. Men først skal vi se på, hvad de uforståelige risici er.

De færreste bestyrelsesmedlemmer forstår vel teknikken bag et hackerangreb eller meteorologien bag en orkan. Men de forstår, at den slags sker, og de kan anslå en sandsynlighed for det, og forberede modtræk.

Men andre fatale begivenheder, der kommer ind fra omverdenen, havde få forudset i forvejen. Det gælder f.eks. oliekrisen i 70’erne og finanskrisen i 00’erne. Den slags betegnes som sorte svaner. Andre ulykker er sådan set helt forudsigelige, men står man til at blive ramt, kan man alligevel fortrænge det. Det ramte f.eks. Blockbuster, der aldrig i tide fik forberedt sig på filmudlejningens forudsigelige død.

Den slags hændelser betegnes som grå næsehorn. Endelig er der de hvide elefanter. Her forstår og erkender det meste af ledelsen, at eksempelvis en topchef eller en bestyrelsesformand er ved at køre selskabet af sporet. Men de har ikke styrken eller modet til at standse det.

Her er så, hvordan bestyrelsens kan forberede sig på disse typer af uforudsigelige risici:

1) Sæt dem på dagsordenen. Selv om der ikke er en konkret begivenhed, man har i tankerne, kan man godt mentalt forberede sig ved at stille nogle selvkritiske spørgsmål. F.eks.: Tilsiger bestyrelsessammensætningen og dens backup at holde øje med uforudsigelige risici? Hvilke tre til fem scenarier kan slå selskabet ihjel? Omvendt, hvilke scenarier kunne pludselig sende omsætning og indtjening mod skyerne? Hvilke muligheder har selskabet over de seneste år undladt at gribe ud efter? Slukker man en brand efter den næste, i stedet for at fokusere på det store billede?

2) Lær af den ”ordinære” risikostyring. En del af de diskussioner, bestyrelsen kan have om forudsigelige risici, vil give et billede af, hvor problemet kan være med de uforudsigelige – særligt grå næsehorn og hvide elefanter. Hvis man f.eks. når frem til, at man har en høj risikoappetit, fordi selskabet er finansielt godt polstret, kan denne risikoappetit også føre til, at man ubevidst viger tilbage fra det, der er menneskeligt svært i bestyrelseslokalet: Er der penge nok, kan den karismatiske topchef vel få lov at skeje lidt ud.

3) Gennemtænk scenarier. Man kan i sagens natur ikke i en direkte forstand gennemføre en stresstest for situationer, man end ikke kan forestille sig. Men man kan godt stressteste for et sammenfald af nogle alvorlige, typiske konsekvenser – som at omsætning og indtjening styrtdykker, at det bliver umuligt at få finansiering, at medierne bringer skandalehistorier gennem flere måneder eller år, eller at man får politikere og myndigheder på nakken.

4) Sørg for risikorapportering af høj kvalitet. Her mener NACD, at mange virksomheder sløser. De stiller sig tilfredse med data af ringe kvalitet, og som heller ikke bliver opdateret ofte nok. Risikorapporter skal bl.a. indeholde data fra udefrakommende kilder, og der skal ske definition af og hyppig overvågning af early warnings. Der skal også være formulerede planer for, hvad man gør, når en sådan advarselslampe lyser.

5) Arbejd med bestyrelseskulturen. En afgørende parameter i at forudse ulykker er, at bestyrelsen indeholder de menneskelige kompetencer, det er at se ting udefra og at vende en indgroet virkelighedsopfattelse på hovedet. I en god bestyrelse får en hvid elefant heller ikke lov at gå løs særligt lang tid – her er der definerede procedurer for at slippe af med en direktør eller et bestyrelsesmedlem, der bryder loven eller basale principper for god selskabsledelse.

Karrierekuren 2/: De praktiske skridt

Morten W. Langer

-

08/02/2019

0

Det er velkendt, at internettet er velegnet under jobsøgning. Men det er nok mindre kendt, at den mest effektive måde ikke er at byde sig til, eksempelvis på LinkedIn. Det er i stedet at samle viden om den virksomhed, du gerne vil ansættes i. Her er anden del af Korn Ferrys ”slankekur”, oversat til en koncentreret indsats for at komme videre i karrieren.

Mange, der går med et mere eller mindre dybfølt ønske om at få et nyt job, lægger deres CV online. Det kan være på LinkedIn eller på en jobportal. Under alle omstændigheder er det et stumpt instrument: Ifølge Korn Ferry bliver kun et par procent af alle disse offentligt tilgængelige CV’er nogensinde læst af potentielle arbejdsgivere.

Vi skal ikke fraråde nogen at lægge deres CV online, for konklusionen er baseret på en amerikansk undersøgelse, og det kan godt være anderledes i Danmark og i specifikke brancher. Korn Ferrys pointe er blot, at hvis man mener jobsøgningen alvorligt, skal man gøre noget andet og mere, og det er indledningen til anden del af rekrutteringsbureauets kur. Altså slankekuren for dem, som er gået lidt i stå i karrieren. Første del kan læses i seneste udgave af økonomisk Ugebrev ledelsen og i Økonomisk Ugebrev Bestyrelsesguiden .

Når man har gjort sig klart, om man har et problem, og i hvilke retninger man helt overordnet ønsker at gå, skal man til at være specifik og lokalisere det præcise job, man kunne ønske sig. Det kan være i den virksomhed, man allerede er ansat i, men det kan også være i en anden.

Det første skridt har overlap til øvelserne i første del. Her skal man gøre sig klart, hvilke kompetencer man har – herunder også kompetencer, man ikke bruger i sit nuværende job. Man skal også gøre sig klart hvilken rolle, man typisk spiller rent kollegialt. F.eks. kan man have erfaret, at man ofte indtager en lederrolle, men uden formelt at have den – eller blive belønnet for den. Men det kan også være omvendt, så erfaringen er, at man netop ikke er den naturlige leder, men i stedet f.eks. den seje slider, den kreative eller rådgiveren.

Endvidere skal man tænke over, hvor man rent geografisk vil påtage sig at arbejde. Endelig er der de små kulturelle ting, som alligevel kan være store. Har man brug for en afslappet stemning i hverdagen, nytter det f.eks. ikke at søge ind i en virksomhed med en stærkt formalistisk kultur.

Med disse tanker på plads skulle du gerne være klædt på til at lokalisere et begrænset antal funktioner i et begrænset antal virksomheder, du kunne udfylde. Du skal nu vælge at ”angribe” et eller flere af dem. Det skal naturligvis være et sted, hvor du ser gode muligheder, og som matcher dine værdier og livsholdninger.

Men det skal ikke nødvendigvis være det sted, der alt andet lige passer dig bedst. I praksis varer nutidens ansættelser i gennemsnit kun få år, så det kan være meningsfuldt at gemme favoritvirksomheden til senere i karrieren. Når du har valgt de jobs, du gerne vil forsøge at få, kan du bruge LinkedIn. Men ikke på den måde, man normalt forbinder dette sociale medie med i karrieremæssig sammenhæng. I stedet kan du tjekke oplysninger om dem, som allerede arbejder i virksomheden.

Er der nogle af dem, du allerede er i direkte eller indirekte forbindelse med? Hvor længe har de været ansat? Hvilken uddannelse og øvrig erhvervserfaring har de? Er de blevet forfremmet under ansættelsen? Det vil alt sammen give dig et billede af, hvordan virksomheden håndterer HR, og hvilke typer af personer, den normalt foretrækker at ansætte.

Internettet tilbyder også en lang række andre muligheder for research. Måske er der nyhedsartikler om virksomheden, så du kan se, hvad der aktuelt optager den, og hvordan den bliver betragtet af omverdenen. Men ellers kan du finde årsrapporter, og, hvis den er børsnoteret, også et masse spændende oplysninger under investor relations.

Et godt trick er at lytte til analytikerkonferencerne efter de seneste kvartalsrapporter. Det vil give et godt billede af, hvad der optager topledelsen, og dermed også hvilken dagsorden den har formidlet videre til dem, der skal ansætte dig.

Nu skulle du være så klar, som du kan blive til at søge dit nye job. Hvis det ligger til din natur at netværke, kan en indirekte henvendelse gennem dette netværk være det mest hensigtsmæssige. Og ligger det ikke til din natur at netværke – ja, så har Korn Ferry også en guide til at hjælpe med ved den del.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Sådan optimeres værdien af ny teknologi

Bestyrelsens fokus på HR vigtigere end nogensinde

Arbejdet skal ikke bare sendes i udvalg

Femårsplanen

Guide: Sådan fås flere kvinder ind i topledelsen

Guide: Skal virksomheden disrupte sig selv?

Hvad er den rette digitale kompetence i direktionen?

Guide: Bestyrelsens prioriteter 2/2

Hvad topchefer kan lære af fodboldledere om holdånd

Om sorte svaner, grå næsehorn og hvide elefanter

Karrierekuren 2/: De praktiske skridt

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind