Temaer - Side 63 af 109 - Bestyrelsesguiden

Undgå sagsanlæg som følge af CSR-rapportering

Uncategorized

-

06/09/2019

Undgå sagsanlæg som følge af CSR-rapportering

Det hænder, at børsnoterede danske selskaber bliver sagsøgt af amerikanske investorer, der mener, de har rapporteret forkert, misvisende eller ufuldstændigt. Sagsøgerne vil som regel anvende en negativ aktiekursudvikling for at påvise, at de har lidt et tab. Nu kan en ny type krav være på vej, hvor investorer mener sig misinformeret om virksomhedernes CSR-politik, herunder skjulte risici, som kan ramme aktiekursen.

Professionelle investorer lægger mere og mere vægt på virksomhedernes rapportering om ESG-relaterede forhold, og derfor får disse oplysninger også stigende betydning for kursdannelsen på selskabets aktier. Derfor kan det også udløse store kursfald, hvis det kommer frem, at selskabets ledelse har undladt at oplyse om vigtige risici relateret til miljø, samfundsansvar og governance.

Med udviklingen i god praksis for rapportering om ESG-forhold, forventes det også, at de professionelle investorer i stigende omfang vil gå til domstolene med erstatningskrav rettet mod selskabets ledelse, hvis de kan mistænkes for at tilbageholde vigtige ESG-risici, som efterfølgende får aktiekursen til at styrtdykke.

Tre forskere fra Harvard Law School har i en guide samlet en række gode råd til, hvordan virksomhederne kan undgå at komme i en juridisk klemme, som følge af deres måske ellers velmente CSR-rapportering:

Definer de rapporteringsansvarlige. Mens det normalt er omhyggeligt defineret, hvem der har ansvaret for den traditionelle regnskabsaflæggelse, kan ansvaret for rapportering om CSR-forhold meget let lande mellem to stole. Som udgangspunkt er det vigtigt at definere, hvem i virksomheden der har ansvaret for, at CSR-rapporteringen er fyldestgørende og korrekt.

Overvej og konkretiser målsætninger og risici. Det er vigtigt, at den ansvarlige er konkret både omkring målsætninger og risici relateret til virksomhedens CSR-politik. Især er det vigtigt at sætte konkrete ord på de ESG-relaterede forhold, eksempelvis miljø, menneskerettigheder, bestikkelse og/eller skatteforhold, risici og hvordan man håndterer dem. Man må også se på, hvad konkurrenter gør og anbefalinger siger. Hvis man herefter alligevel vælger sin egen vej, må man forklare hvorfor.

Bestyrelsen skal overvåge risiko. For mange virksomheder er en del af motivationen bag en CSR-politik, at man vil reducere risikoen for en skandalisering, og klarhed er også med til at reducere den risikopræmie på selskabets aktier, som investorerne beregner sig. Hvis der til CSR-politikken knyttes konkrete målsætninger, skal man være opmærksom på, at omgivelserne løbende vil tjekke, hvor langt virksomheden er fra de definerede CSR-mål.

Styrk internt samarbejde om CSR. CSR-arbejdet vil ofte ligge naturligt i flere vidt forskellige afdelinger, så f.eks. HR tager sig af det, som vedrører medarbejderne, mens indkøbsafdelingen har et overordnet ansvar for at holde øje med virksomhedens klimaaftryk. Men rapporteringsmæssigt er det hensigtsmæssigt, at de forskellige instanser samarbejder og synkroniserer deres formidling. Det kan f.eks. være et underudvalg i bestyrelsens revisionskomite, der initierer et sådant samarbejde.

Involvér eksterne eksperter. Selv om man opbygger ekspertise internt, og også revisionshusene har kompetencer på CSR-rapportering, kan det være en god ide jævnligt at få et tjek fra egentlige eksperter på området. De vil mere sandsynligt opdage det, hvis rapporteringen begynder at skride ud og blive mindre præcis og meningsfuld.

Kommunikationsfolk skal forstå juridiske risici.
Selv om virksomheden har arbejdet professionelt med at gøre den formelle kommunikation om CSR præcis og retvisende, kan entusiasmen løbe af med medarbejdere i f.eks. IR eller kommunikationsafdelingen, som kommer til at oversælge historien. De skal altså instrueres i, at man også på dette felt risikerer et erstatningsansvar.

Find en balance i rapporteringen. Fra den økonomiske rapportering er virksomhederne vant til at formulere sig omhyggeligt og f.eks. omtale det, man ikke ved med sikkerhed, som forventninger. En tilsvarende omhyggelighed bør man udvise, når man rapporterer om CSR-mål. I samme ombæring kan man overveje at tilføje en disclaimer til CSR-informationerne.

Tegn en forsikring. Sidst, men ikke mindst – tjek om virksomheden er forsikringsdækket i tilfælde, hvor CSR-rapporteringen har vist sig juridisk angribelig, og hvis det ikke er tilfældet, så tjek, om en forsikringsløsning er mulig og hensigtsmæssig.

Sten Thorup Kristensen

Informationskløft: Skal bestyrelsen have sin egen analytiker?

Økonomisk ugebrev

-

06/09/2019

0

Informationskløft: Skal bestyrelsen have sin egen analytiker?

Den daglige ledelse har langt mere faktuel viden og analysekapacitet end de bestyrelsesmedlemmer, der jo faktisk har det øverste ansvar. Sådan har det altid været. Men som bestyrelsesarbejdet har udviklet sig med krav om større indsigt i branche- og markedsforhold, er der øget behov for at lukke informationsgabet, vurderer ekspert i corporate governance.

Den tid er for længst forbi, hvor et typisk bestyrelsesmøde mest af alt var en social sammenkomst, hvor den indledende formelle del bestod i, at formanden og førstedirektør berettede og stillede forslag, som de menige medlemmer så, uden mange spørgsmål, gav deres tilslutning.

Der er dog undtagelser: I Nissan fungerede det stadig sådan indtil for et års tid siden. Det gennemsnitlige bestyrelsesmøde varede 19 minutter. Det blev afsløret efter den mangeårige og egenrådige bestyrelsesformand blev bragt til fald. Selskabet er siden gået over i den modsatte grøft og har etableret et selvstændigt sekretariat, der alene skal forsyne bestyrelsesmedlemmerne med viden, så de ikke er afhængige af velviljen fra den daglige ledelse.

I de fleste virksomheder forlader bestyrelsen sig på at blive betjent af virksomhedens direktionssekretariat. I de fleste tilfælde fungerer det rimeligt, ikke mindst i de tilfælde, hvor bestyrelsen selv klart definerer, hvilke oplysninger den ønsker. Men det er alligevel på tide, at bestyrelserne overvejer nye konstruktioner for at fintune deres informationer endnu mere, vurderer governance eksperten David Stephens fra Harvard Law School.

Kæmpe informationsgab
Han påpeger, at selv uden skandaler er der et kæmpe informationsgab mellem direktion (og eventuelt bestyrelsesformanden) på den ene side og de menige bestyrelsesmedlemmer på den anden. Allerede i udgangspunktet har den daglige ledelse naturligvis i langt højere grad end bestyrelsesmedlemmerne fingeren på pulsen, om hvad der sker i virksomheden og på markedspladsen.

Helt galt bliver det, hvis der er forskellige fraktioner i bestyrelsen, hvor nogle grupper har mere informationer end andre. Eksempelvis kan det være, at medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ikke får al den information, som de øvrige medlemmer.

Også aktivistiske aktionærer, der får valgt medlemmer ind i bestyrelsen, kommer normalt med en større viden om selskabet og markedsforholdene, da de netop har en strategi og taktik for deres ”angreb”. Her er de øvrige bestyrelsesmedlemmer i informationsunderskud i forhold til både direktion og de nye bestyrelsesfæller.

Information er en forudsætning for stærk bestyrelse
Han anbefaler, at de enkelte bestyrelser overvejer, hvordan de kan blive klædt bedre på med information om virksomhedens udvikling, markeds- og branchetendenser. For at være en stærk bestyrelse, som også deltager aktivt i strategiarbejdet, er det nemlig en helt nødvendig forudsætning, at bestyrelsen er klædt næsten ligeså godt på som den daglige ledelse, i hvert fald i forhold til de centrale strategiske spørgsmål og problemstillinger.

Oftest trækker direktion og bestyrelse på samme hammel, nemlig direktionssekretariatet, og normalt leverer det loyalt de informationer, bestyrelsesformand beder om. Men selv i de velfungerende situationer er der forskellige interesser, anfører Stephens. Og direktionen kan bevidst eller ubevidst komme til at skrævvride de informationer, som den sender videre.

Der vil naturligvis også være elementer, som direktionen overser. Men selv hvis bestyrelsen beder om at få indkaldt eksterne konsulenter til at gennemgå et emne, f.eks. om fusioner eller opkøb, er det i praksis direktionen, der bestiller konsulenterne, og dermed også den, der har konsulenternes primære loyalitet.

Det ene med det andet med det tredje: Som bestyrelsesarbejdet har udviklet sig kan det være på tide, at bestyrelsen får sin egen sekretær eller analytiker, der er uafhængig af direktionen.

Der er ikke nogen standardmodel for det, som alle bør følge, betoner Stephens. Hver bestyrelse må finde sin form, der passer til virksomhedens tradition, aktuelle situation og størrelse. Det skal heller ikke nødvendigvis være en fast bemanding. Det kan også være en kreds af relevante rådgivere, som man mødes med efter behov.

Sten Thorup Kristensen

Fire kvaliteter, der skaber X-faktor hos topchefen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

06/09/2019

0

Fire kvaliteter, der skaber X-faktor hos topchefen

Hvad skal der til for at blive opfattet som en ypperlig topleder? Faglig dygtighed er ikke tilstrækkelig. Evnen til at lede større grupper rækker heller ikke. Der skal X-faktor til: To headhuntere har identificeret fire overordnede træk, som bestyrelsen skal gå efter hos den næste CEO kandidat.

I 00’erne kørte Danske Bank en serie tv-reklamer under sloganet ”Gør det, du er bedst til – det gør vi.” En af fil mene var med den dengang 13-årige Alexander Jakobsen, der havde en vis fysisk lighed med fodboldens superstjerne Ronaldinho, og han var også særdeles dygtig til at lave lækkerier med en bold. Han blev som dreng testet af storklubberne Liverpool og PSV Eindhoven. Men ifølge Wikipedia rakte talentet i sidste ende ikke til mere end en karriere i mellemstore skandinaviske klubber.

Alexander Jakobsens historie illustrerer, hvorfor man engang imellem overvurderer et talent: Man kommer til at fokusere på én særlig kvalitet. Men man glemmer, at der skal meget mere til for at danne en helhed. Sådan er det ved talentudvælgelse i sport. Sådan bør det også være, når en bestyrelse skal vælge den nye CEO.

Det anfører to headhuntere i en analyse på strategy+-business. Bestyrelserne konstaterer, at kandidaten har en række ønskede faktuelle kvaliteter. Men de tager sjældent højde for, om kandidaten rummer helheden, og om personen har x-faktor.

Gennem analyser har de identificeret fire meta-kvaliteter, som den optimale CEO typisk bør have:

De simplificerer det komplekse og gør det operationelt: Danske Banks førnævnte slogan var særdeles effektivt, mens det blev brugt. Det fortalte i en meget simpel form såvel kunder som medarbejdere, hvad banken stræbte efter. Men bemærk, at det ved nærmere eftersyn ikke er helt så simpelt endda: Det indeholder noget underforstået og antaget almindelig velkendt (hvilke ydelser, en bank kan levere) og en aspiration (at fravælge nogle ting for i stedet at fokusere på egne styrker). Reklamefilmene signalerede samtidig en moderne folkelighed og en klar afstandtagen til janteloven. Fraregnet bankens efterfølgende omdømmemæssige nedtur var det virkelig godt lederskab: Man gjorde det komplekse enkelt for stakeholderne. Man gjorde det med stor omtanke, så man fik alle facetter med, og så det var brugbart for medarbejderne: De forstod, hvad topledelsen ventede af dem.

De skaber ambitioner og mål for hele organisationen: Det er nemt at sige, at en virksomhed skal have et fælles mål. Men det er meget svært at omsætte til praksis. Det ligger dybt i mennesker at dele sig op i stammer. Og medarbejderne vil typisk føle den største loyalitet overfor de nære daglige kolleger. Imellem denne tætte gruppe og den samlede koncern er der adskillige lag, hvor der også kan opstå egne målsætninger. Incitamentsprogrammer, der belønner ud fra koncernresultaterne, gør heller ikke i sig selv nogen stor forskel i den henseende. Den dygtige topleder sørger for at anskueliggøre den enkeltes bidrag til helheden, og dermed ikke bare i ord, men også i praksis, at synkronisere ambitionerne. Med det på plads får de kontante bonusser også den ønskede effekt.

De har bevist deres evner til holdspil: Når headhuntere skal identificere mulige toplederevner, kigger de bl.a. på kandidaternes historik i stillinger på lavere niveau og undersøger, om de var gode til at samarbejde. Men selv i bekræftende fald er det ikke sikkert, at de også er gode til at samarbejde som ledere. Samarbejde kræver, at man i nogle sammenhænge træder et skridt tilbage og lader andre tage styringen, og det oplever mange ledere på højt niveau som akavet. Det kan f.eks. give sig udslag i, at arbejdet i ledergrupper kommer til at bestå næsten udelukkende af diskussioner om taktik, fordi ingen vil give sig. Det betyder så, at der ikke bliver afsat meget tid at udføre det, man ender med at beslutte.

Det uddanner ledere: Alle ved, at en god leder prøver at styrke og uddanne sine medarbejdere, herunder juniorledere og talenter på vej op gennem rækkerne. I praksis er mange ledere dog egoister og bruger deres medarbejdere til at fremme egen karriere. Egoisterne prøver at maskere det, men man kan altid se på, hvordan det i praksis er gået dem, som toplederen skulle have hjulpet frem: Hvis de rent faktisk er avanceret og har påtaget sig mere ansvar, er det godt – hvis de ikke har, bør det som minimum tænde en advarselslampe.

Sten Thorup Kristensen

Når den yngste generation bliver forbrugere

Maria Langer

-

05/09/2019

0

Når den yngste generation bliver forbrugere

Ændret adfærd hos den unge generation: De unge fra Generation Z er endnu mere værdibaserede og digitale end den foregående generation, og de kommer til at anvende deleøkonomi meget mere end tidligere. Men denne generation født mellem 1995 og 2010 er også pragmatisk og forhandlingsvillig – påvirket som den er efter at have læst en masse om kriser, terror og opbrud i samfundsstrukturerne.

Signaturen bag denne artikel er født i 1964 og var altså ung i 80’erne. Læsere i samme alder vil huske, hvor vigtigt det dengang var at være ”tjekket”. Det var mærkevarernes storhedstid, og tidens stjerner var supermodellerne; også når de ikke var i en fotosession. Det afspejlede, at man skabte sit image gennem forbrug. Det var svært at forstå for den generation, der kom forinden. Her var man vokset op i krigens skygge, og forbruget markerede en idealistisk tilgang til verden, hvad end idealet så var kapitalisme eller kommunisme.

Nu er både børn og forældre fra dengang så højt oppe i årene, at vi nemt kommer til at se alle under 40 som én stor masse: Ungdommen. Men sandheden er, at forskellen mellem 20- og 40-årige er lige så stor som dengang. Det er vigtigt at forstå, ikke blot hvis man skal ansætte dem, men også hvis man skal forholde sig til dem som forbrugere. Det har McKinsey forsket i og præsenterer resultaterne i en analyse.

Fra Y til Z
Konkret har McKinsey undersøgt, hvad der kendetegner generation Z (født 1995-2010) i Brasilien, hvor den under den hastige befolkningstilvækst allerede udgør omkring en femtedel af befolkningen. Som altid definerer de yngste sig for en stor del i forhold til dem, der kom lige før, og det er i dette tilfælde de meget omtalte Millennials (Også kaldet generation Y, født 1980-1994).

De kom ind i verden på et lykkeligt tidspunkt. De ældste af dem kan lige akkurat huske, at Berlinmuren faldt, og at Kina og andre kommunistiske lande åbnede sig for omverdenen. I internettets barndom blev de opflasket med positive slagord om demokratisering og at ”the sky is the limit”. I hvert fald i vesten var de efterspurgte på arbejdsmarkedet, ikke mindst fordi der var tale om en lille generation, og de oplevede ikke en alvorlig økonomisk krise før finanskrisen i 2008. Alt dette skabte en generation med stor selvfølelse – og, hvis man skal udtrykke det lidt negativt, selvcentrering. Millennials er også en generation med globalt udsyn og med tillid til verdens store institutioner, men også en generation, der som en selvfølge stiller spørgsmålstegn ved disse institutioner.

Generation Z er født med et mere ydmygt syn på verden. Her er man farvet af gennem barndommen at have set en hård økonomisk krise, terror, begyndende skærmydsler mellem stormagterne og krakelerende institutioner. På plussiden er det den første generation, der aldrig har kendt en verden uden digitale hjælpemidler, og som regner den digitale dimension for lige så virkelig og selvfølgelig som alt andet.

Det har skabt en generation, der måske lidt hen ad babyboomerne fra anden verdenskrig og fremefter møder verden med en idealistisk tilgang og søger sandheder og systemer, som fungerer og er retfærdige. Men den har også sprunget den efterfølgende generations sans for image over, og er, i modsætning til Millennials, pragmatiske og forhandlingsvillige.

Dertil kommer, at den er identitetssøgende. Det sidste er en meget stærk komponent, men den er måske også midlertidig, for det er jo naturligt, at den yngste generation lige skal finde sig selv. Dem, som var unge i 80’erne, fik tilnavnet generation X, fordi generationen lige over så dem som en åben bog, der var til fals for hvad som helst. Hvad betyder det så alt sammen, når virksomheder skal markedsføre sig overfor generation Z? Først og fremmest at den søger langt mere information; ikke bare om selve produktet og mulige alternativer, men også om producenten og dens etiske habitus. Med generation Z er det endegyldigt slut med, at man har samlinger af bøger, plader og film stående på reolen, og det er også den generation, der lægger an til, at det er fuldstændigt ligegyldigt, om man ejer en bil eller ej, så længe der er en bil, man har adgang til.

Det kan lyde som hårde vilkår, men det ligger som sagt også til generationen at være pragmatisk og fleksibel. Der er altså plads til, at en virksomhed kan træde ved siden af og begå fejl, uden at den bliver sendt ud i mørket.

Når den yngste generation bliver forbrugere

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

23/08/2019

0

Ændret adfærd hos den unge generation: De unge fra Generation Z er endnu mere værdibaserede og digitale end den foregående generation, og de kommer til at anvende deleøkonomi meget mere end tidligere. Men denne generation født mellem 1995 og 2010 er også pragmatisk og forhandlingsvillig – påvirket som den er efter at have læst en masse om kriser, terror og opbrud i samfundsstrukturerne.

Signaturen bag denne artikel er født i 1964 og var altså ung i 80’erne. Læsere i samme alder vil huske, hvor vigtigt det dengang var at være ”tjekket”. Det var mærkevarernes storhedstid, og tidens stjerner var supermodellerne; også når de ikke var i en fotosession. Det afspejlede, at man skabte sit image gennem forbrug. Det var svært at forstå for den generation, der kom forinden. Her var man vokset op i krigens skygge, og forbruget markerede en idealistisk tilgang til verden, hvad end idealet så var kapitalisme eller kommunisme.

Nu er både børn og forældre fra dengang så højt oppe i årene, at vi nemt kommer til at se alle under 40 som én stor masse: Ungdommen. Men sandheden er, at forskellen mellem 20- og 40-årige er lige så stor som dengang. Det er vigtigt at forstå, ikke blot hvis man skal ansætte dem, men også hvis man skal forholde sig til dem som forbrugere. Det har McKinsey forsket i og præsenterer resultaterne i en analyse .

Fra Y til Z
Konkret har McKinsey undersøgt, hvad der kendetegner generation Z (født 1995-2010) i Brasilien, hvor den under den hastige befolkningstilvækst allerede udgør omkring en femtedel af befolkningen. Som altid definerer de yngste sig for en stor del i forhold til dem, der kom lige før, og det er i dette tilfælde de meget omtalte Millennials (Også kaldet generation Y, født 1980-1994).

De kom ind i verden på et lykkeligt tidspunkt. De ældste af dem kan lige akkurat huske, at Berlinmuren faldt, og at Kina og andre kommunistiske lande åbnede sig for omverdenen. I internettets barndom blev de opflasket med positive slagord om demokratisering og at ”the sky is the limit”. I hvert fald i vesten var de efterspurgte på arbejdsmarkedet, ikke mindst fordi der var tale om en lille generation, og de oplevede ikke en alvorlig økonomisk krise før finanskrisen i 2008. Alt dette skabte en generation med stor selvfølelse – og, hvis man skal udtrykke det lidt negativt, selvcentrering. Millennials er også en generation med globalt udsyn og med tillid til verdens store institutioner, men også en generation, der som en selvfølge sætter spørgsmålstegn ved disse institutioner.

Generation Z er født med et mere ydmygt syn på verden. Her er man farvet af gennem barndommen at have set en hård økonomisk krise, terror, begyndende skærmydsler mellem stormagterne og krakelerende institutioner. På plussiden er det den første generation, der aldrig har kendt en verden uden digitale hjælpemidler, og som regner den digitale dimension for lige så virkelig og selvfølgelig som alt andet.

Det har skabt en generation, der måske lidt hen ad babyboomerne fra anden verdenskrig og fremefter møder verden med en idealistisk tilgang og søger sandheder og systemer, som fungerer og er retfærdige. Men den har også sprunget den efterfølgende generations sans for image over, og er, i modsætning til Millennials, pragmatiske og forhandlingsvillige.

Dertil kommer, at den er identitetssøgende. Det sidste er en meget stærk komponent, men den er måske også midlertidig, for det er jo naturligt, at den yngste generation lige skal finde sig selv. Dem, som var unge i 80’erne, fik tilnavnet generation X, fordi generationen lige over så dem som en åben bog, der var til fals for hvad som helst. Hvad betyder det så alt sammen, når virksomheder skal markedsføre sig overfor generation Z? Først og fremmest at den søger langt mere information; ikke bare om selve produktet og mulige alternativer, men også om producenten og dens etiske habitus. Med generation Z er det endegyldigt slut med, at man har samlinger af bøger, plader og film stående på reolen, og det er også den generation, der lægger an til, at det er fuldstændigt ligegyldigt, om man ejer en bil eller ej, så længe der er en bil, man har adgang til.

Det kan lyde som hårde vilkår, men det ligger som sagt også til generationen at være pragmatisk og fleksibel. Der er altså plads til, at en virksomhed kan træde ved siden af og begå fejl, uden at den bliver sendt ud i mørket.

Sten Thorup Kristensen

No Bullshit-ledelse

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

23/08/2019

0

Glem de avancerede ledelsesteorier, men kom i gang med snusfornuftig dagligdags ledelse, som de fleste kan lære, siger bogen ”No Bullshit Leadership,” skrevet af den engelske forretningsmand Chris Hirst. Han har selv præsteret dårlige ledelsesresultater, indtil han lagde ”bullshit-ledelse” fra sig og begyndte at koncentrere sig om det væsentlige. Det har han samlet i ti klare punkter. Journalist Hugo Gaarden anmelder bogen.

Behovet for god ledelse har aldrig været større end i den aktuelle omverden med hastige forandringer, ændret kundeadfærd og teknologiske disruptions, og det gælder både ledelse i virksomheder, politik og offentlige institutioner. Folk efterlyser mere ledelse, som bygger på samtykke. Men samtidig ser vi, at demagoger kommer på banen med skævvridning af debatter, i det mindste i det offentlige liv.

Det skyldes, at ledelse er blevet devalueret ved at love for meget og ved at skabe for få resultater. Der er alt for meget bullshit omkring ledelse, skriver Chris Hirst. Hans budskab er, at ”ledelse drukner i en ordflom.”

Vores fremtid afhænger af, at hverdagens ledere på alle niveauer lærer at tro på sig selv og lærer ”at få tingene gjort – uden bullshit,” skriver Chris Hirst, der har ledet store og små virksomheder. Han driver en global virksomhed med 8000 ansatte, marketingfirmaet Havas Creative. Han erkender, at han selv har begået fejltagelser og truffet forkerte valg og haft tillid til de forkerte mennesker.

I to tilfælde har han forsøgt at vende dårligt fungerende virksomheder ved at få ”alle led i maskinen” til at fungere, indtil han erkendte, at han skulle fokusere på hovedopgaven, og det er netop at finde kernepunktet i f.eks. en turn-around. Han fandt altså ud af, at han skulle lade være med at bruge tid på alt det andet.

Derfor ”advarer” han også læseren: Det er ikke i denne bog, at man ser lange ord og komplekse problemstillinger. Bogen handler om ”how to get stuff done.”

Langt de fleste mennesker har et lederpotentiale, og man er leder i samme øjeblik, andre er afhængige af ens beslutninger! Derfor har millioner af mennesker en lederopgave, og lederopgaven kan sammenfattes sådan: ”Find ud af, hvor du vil hen, sørg for, at andre følger dig, og lad være med at være bange.”

Han fokuserer på at skabe forandring, f.eks. at vende en virksomhed, der er kørt i sænk. Så skal der ikke bare skabes overskud. Demoraliserede personer skal bygges op. Mount Everest skal med andre ord bestiges, og vil man bestige bjerget er der kun ét mål: At bestige det.

Så enkelt skal al ledelse gøres. Vil man lave Londons bedste kaffe? Man er nødt til at have enkle, men også ambitiøse, mål, når markedet kan smadres af andres beslutninger, f.eks. når Amazon ødelægger småbutikker. Han henviser til investoren Warren Buffett, der engang bad piloten på sit privatfly om at lave en liste over sine ambitioner udover at flyve Buffett fra A til B. Da han så listen, slettede han alle punkter undtagen det første og sagde til piloten: Man kan kun opnå sin højeste ambition ved skånselsløst at fjerne alle andre mål.

Man skal altså ikke bare udpege, hvad man vil opnå. Man skal også identificere alle de sekundære ting, man gerne vil opnå, men som ikke er nødvendige, og som kan forstyrre vejen til toppen.

Chris Hirst finder det altafgørende, at en leder ”ser, lytter og lærer.” Man skal være åben overfor alle impulser, for man må ikke træffe beslutninger på et for dårligt informationsgrundlag.

Her henviser han til den amerikanske hærchef under Golfkrigen, Colin Powell. Man må ikke gøre noget, før man har 70 procent af de nødvendige informationer til at træffe den rigtige beslutning. Det betyder også, at lederen skal være klar over de signaler, han og hun udsender til medarbejderne: De skal vide, hvad lederen står for og vil. Derfor finder han det afgørende, at lederen, især i en turn-around, udpeger en kernegruppe af medarbejdere, han kalder first five – uanset om det er tre, fem eller syv. First five skal være stødtroppen i forandringerne og være et synligt bevis på, at noget kan forandres.

Det er afgørende at skabe konstante forandringer, men gerne med små skridt, og alle skal kunne se, at de gavner dem selv. Derfor skal målet for virksomheden gøres personligt for de enkelte medarbejdere. Kun på den måde er det muligt at skabe maksimal effekt i gennemførelsen af nøglepunktet, Schwerpunkt, som krigsteoretikeren Carl von Clausewitz udtrykte det.

No Bullshit Leadership, Chris Hirst, Profile Books, 211 sider, 159,95 kr.

Sådan modnes virksomheden til digital transformation

Økonomisk ugebrev

-

09/08/2019

0

Sådan modnes virksomheden til digital transformation

Artikelserie om Digital Transformation: Det er svært, men nødvendigt, at justere virksomhedens kultur, hvis en digital transformation skal blive succesfuld. Behovet vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles anbefaler en overordnet taktisk tilgang til spørgsmålet.

Set i bakspejlet var det første skridt ud på den digitale vej nærmest rørende enkelt: Man skiftede skrivemaskiner og sindrige arkivsystemer ud med pc’er. Selv om ikke alle medarbejdere var lige hurtige til at bruge de nye muligheder, kom de efter det i løbet af nogle år. Siden er det blevet langt mere kompliceret, og det er vel efterhånden kendt af alle, at der ikke findes plug and play-løsninger til nutidens digitale transformation: Det er ikke nok at købe udstyret – virksomhedens kultur og organisation skal også tilpasses og modnes.

Endnu mere frustrerende er det, at disse transformationsprocesser ofte kikser, selv om ledelsen er helt bevidst om behovet for dem og gør sit bedste for at udføre dem. Det har Heidrick & Struggles erfaret under sit arbejde.

Konsulentfirmaet gennemgår i en analyse , hvor hunden ligger begravet: Meget få virksomheder kan sætte kryds ved tolv kritiske faktorer for omstillingsparathed, og den kulturelle faktor scorer næstlavest.

Som antydet er det en kompleks sag at gøre sin virksomhed parat til digital omstilling, og endvidere vil hver virksomhed kræve sin egen løsning. Men Heidrick & Struggles forsøger sig alligevel med en generel taktisk tilgang på fire punkter:

Brug meningsfuld ledelse: Prøver man at gennemføre en digital omstilling ved at forklare hver enkelt medarbejder, hvordan han eller hun nu skal varetage sine opgaver anderledes, er projektet dødsdømt fra starten. Dette skyldes bl.a., at de fleste større virksomheder er komplekse – også langt mere komplekse, end ledelsen egentlig har ønsket. F.eks. kan det være, at man af historiske grunde gør tingene forskelligt på forskellige geografiske markeder. Allerede her er der brug for ikke bare én, men flere forskellige manualer.

I stedet skal man gå en anden vej og lede ved at fortælle medarbejderne, hvad slutmålet er. F.eks. hvordan kunden skal opleve de nye systemer, og hvordan de vil medføre en forbedret service. Det er langt mere intuitivt for medarbejderne, som nu klart kan melde tilbage om, hvad systemet måtte mangle, og hvilken viden de selv har brug for, for at det hele skal komme til at fungere.

Giv plads til personlig udvikling: Når man taler kulturel forandring, er det vigtigt at gøre sig klart, at den i sidste ende blot består af summen af medarbejdernes individuelle forandringer. Dem skal man altså give plads til og tilskynde. Personlige erkendelser er ofte banale, selv om de er vigtige, og medarbejderne skal altså opleve, at de ikke bliver regnet for dumme, selv om deres erkendelser er langt fra at være raketforskning.

Lederne kan gå foran og sætte standarden. Konsulentfirmaet nævner et eksempel fra den virkelige verden: En chef havde gennem en årrække brugt dårligt vejr som forklaring på dårlige resultater på et geografisk marked. Han fortalte åbent om det, da det gik op for ham, at argumentet var idiotisk, fordi konkurrenterne havde samme dårlige vejr.

Skab direkte kontakt mellem top og bund: En topledelse kan have lavet et nok så godt forarbejde, og sige de helt rigtige ting – lige lidt hjælper det, hvis budskaberne aldrig når ud til de menige medarbejdere. I den sammenhæng kan man ikke forlade sig på den normale kommandovej. Der vil altid være ledere, som bevidst eller ubevidst blokerer for ledelsens budskaber, eller som bare ikke evner at bringe dem videre.

I mange virksomheder bliver der jævnligt sendt mails fra topledelsen til de menige medarbejdere. Men efter Heidrick & Struggles erfaring er et videobudskab langt mere effektivt. Kommunikationen den modsatte vej er også vigtig, og en moderne digital variant af den traditionelle forslagskasse kan være løsningen – forudsat naturligvis, at ledelsen tager kassen alvorligt og sørger for, at forslagene bliver læst igennem.

Organisationen skal tilpasses ny kultur: En typisk kulturel værdi, man lægger vægt på i forbindelse med en digital transformation, er innovation. Medarbejdere, som ser behov og udfordringer i hverdagen, skal kunne hjælpe med. Men så skal man belønne dem for at komme med nye ideer, også når disse ikke finder anvendelse alligevel.

Sten Thorup Kristensen

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

09/08/2019

0

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

For virksomheders bestyrelser er det godt at have en klar vision og en håndfast strategi, som den forbliver tro over for. Men det er også en positiv egenskab, hvis bestyrelsen evner at afvige fra den valgte kurs, med henblik på at udnytte uforudsete chancer og imødegå nye risici i markedet. Boston Consulting Group fremhæver en række historiske eksempler på det.

Michelin-guiden er blevet en stor ting for den danske restaurationsbranche. Stjerner heri skaber nye kundegrupper i både ind- og udland. Men få tænker over, hvorfor en producent af dæk har påtaget sig at markedsføre restauranter, og hvilket indtryk, det må have gjort, da denne aktivitet begyndte.

I bilens ungdom blev salget hæmmet af, at folk frygtede at blive fanget i en udørk med en defekt på bilen. Så Michelin lavede en guide, hvor man kunne finde nærmeste værksted. Senere blev man opmærksom på, bilejerne – der dengang pr. definition var velhavende – gerne ville bruge tiden, mens værkstedet arbejdede, på et godt måltid mad. Den moderne guide var født, og med den ikke blot fantastisk markedsføring for restauranterne, men også for Michelin selv, selv om gastronomi er langt udenfor selskabets egentlige virkefelt.

Det positive zag
Det er in at have en stærk vision og en stålsat strategi, og mange børsnoterede virksomheder er blevet kritiseret for at føre en zig zag-kurs, hvor de pludselig navigerer efter lavthængende frugter, i stedet for at gøre det, som de har fortalt aktiemarkedet om. Konsulentfirmaet Boston Consulting Group (BCG) fremhæver i en artikel på sin hjemmeside Michelin-guiden som et eksempel på, at en zigzag-kurs også kan være den rigtige at følge.

Man skal naturligvis ikke følge enhver spontan idé om, hvordan man også kan hæve sin indtjening. Men i nogle situationer kan et ”zag” være særdeles profitabelt. Faktisk kan det være en væsentlig ulempe, hvis man ikke holder sindet åbent for den slags.

BCG nævner også flere eksempler på, at hele brancher har holdt næsen så meget i sporet, at de gennem lang tid har overset, at det var noget andet, forbrugerne efterspurgte. Også her er der et eksempel fra bilindustriens formative år: Dengang pillede mange amerikanske farmere bagsædet ud af deres fine, nye bil, så den kunne bruges til at transportere varer.

Der gik lang tid, før bilproducenterne så efterspørgslen og lancerede den første pickup. Tættere på nutiden gav f.eks. brugen af musikafspillere og sms-tjenester på mobiltelefoner hints om nogle af de ønskede funktionaliteter, der senere blev samlet i smartphonen. Det overså alle, undtagen Apple.

Den slags eksempler er nemme nok at se i bakspejlet. Det svære for virksomhederne er naturligvis at skelne mellem, hvad der kun er fikse ideer, som vil skabe mere distraktion end indtjening, og hvad der er potentielle guldæg og genistreger.

BCG råder til at tage pejling efter virksomhedens natur og kultur. Sandsynligheden for succes er størst, hvis det allerede er normen, at man belønner medarbejderne for nye ideer og initiativer. Det er f.eks. tilfældet for tidens allermest succesfulde virksomhed, Amazon. Den startede som en netboghandel med store underskud, men man benyttede siden entreprenørånden til at forfølge alverdens andre muligheder. Er man derimod en konservativ virksomhed i en konservativ branche, skal man være mere forsigtig med at tage springet. Men også i det tilfælde er der handlemuligheder. Man kan f.eks. analysere, hvordan de mindre konservative virksomheder ville gribe sagen an, og så prøve at efterligne det.

Man kan også overveje et mere fundamentalt skifte i virksomhedens tilgang til markedet og til læring. Dette er således kommet på mode i nogle af de brancher, der ellers har været kendt som relativt konservative. F.eks. sender nogle amerikanske detailhandelskæder ifølge BCG deres ledere på ”praktik” hos de europæiske modstykker, og nogle af de store mineselskaber har sendt deres ledere på feltarbejde hos indiske kunder og leverandører.

For den konservative virksomhed er der lang vej op til Amazon, der nærmest har zigzag som en del af sit DNA. Men mindre kan også gøre det, og formår man at tilpasse kulturen, venter præmierne ved nye innovationer – foruden ved at den finansielle risiko ved nye initiativer vil falde, efterhånden som man får den slags projekter indarbejdet i sin rutine.

Sten Thorup Kristensen

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

09/08/2019

0

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Næsten alle chefer ønsker at motivere deres medarbejdere, men næsten alle kommer i en eller anden grad til at gøre det stik modsatte. To forskere har identificeret, hvor det går galt, så medarbejderne står frustrerede tilbage og opgiver at gøre det, de kan se er bedst for virksomheden.

Lad os bare få svesken på disken: Du er en dårlig chef, eller i det mindste en stærkt mangelfuld chef. At det forholder sig således, kan du også logisk selv ræsonnere dig frem til, når du tænker på de chefer, du har eller har haft. Hvorfor skulle netop du skille dig ud som den, der ikke blot har det store strategiske overblik, men som også formår at holde alle dine ansatte motiverede, så ingen væsentlige ressourcer bliver spildt?

Det sidste fænomen er velkendt for medarbejderne i praktisk talt alle større organisationer, altså spild af ressourcer. De oplever, at chefen i nogle situationer ikke påskønner dem eller lytter til dem, og derfor holder de op med at gøre deres bedste. Dette på trods af, at chefer almindeligvis mere end noget andet netop ønsker at motivere.

To Harvard forskere har set nærmere på, hvor det ofte er, at cheferne falder i vandet. De tager udgangspunkt i et materiale på cirka 12.000 dagsindberetninger fra forsknings- og udviklingsmedarbejdere, indsamlet i forbindelse med et forskningsprojekt. Henved 900 af indberetningerne nævner topchefen. På grundlag af denne information har forskerne identificeret fire måder, det kan gå galt på, og som er gennemgået i en artikel på McKinseys hjemmeside.

Chefens handlinger stemmer ikke overens med budskaberne: Har man læst ti virksomhedsstrategier, har man i det store og hele læst dem alle. Det er de samme ord, der cirkulerer, og for tiden er der f.eks. mange virksomheder, der lægger vægt på at være agile og innovative. Det vil også blive formidlet til medarbejderne, og de vil få besked om, at initiativ fra deres side ikke bare er tilladt, men også påskønnet.

Men det er ikke sikkert, at det er sådan, medarbejderne oplever det. For dem kan et aktuelt spareprogram i virksomheden være mere nærværende, og de kan føle, at det i virkeligheden er det, de bliver bedømt på. I så fald er al snakken om agilitet, innovation og initiativ ikke bare spildt, men også til en grad demotiverende. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis et udviklingsprojekt, de har lagt stor energi i, pludselig bliver lukket af sparehensyn.

For mange eller for få strategi- og taktikskifter: Det er en klassiker, at chefen er impulsiv, eller bare er typen, der hele tiden får nye ideer og glædestrålende præsenterer dem for sine medarbejdere. Hvis der er så kort imellem ideerne, at de jævnligt ikke når at blive kørt i mål, eller bare at medarbejderne ikke kan overskue, hvad de bliver til, ødelægger det autoriteten.

Medarbejderne drikker pligtskyldigt champagnen, når ideerne bliver præsenteret. Men i praksis vil de, med erfaringen in mente, ikke investere mere end højst nødvendigt af deres arbejdsliv i at arbejde for at føre dem ud i livet.

Mindre kendt er det, at det også kan være et problem, når chefen får for få ideer til at udvikle forretningen eller forbedre processer. Hvis f.eks. en chefgruppe bruger for lang tid på at diskutere et åbenlyst taktisk eller strategisk problem, begynder cheferne i mellemlaget at flikke midlertidige løsninger sammen på egen hånd – og så har man samme effekt, som når en chef får alt for mange ideer.

For mange får ansvar: Tænk på de gamle stum-film-komedier: Et typisk plot var, at for mange kastede sig over det samme problem, så de væltede over hinandens ben og ingen løsning blev nået. Mange medarbejdere oplever noget tilsvarende. Chefen kan f.eks. i bedste mening instruere alle afdelinger i, at kunden skal i centrum. Men det kan nemt betyde, at udviklingsafdelingen spænder ben for den plan, marketing var i færd med at implementere, eller omvendt. Måske er den meget omtalte skemakultur i den offentlige sektor også et eksempel på det: Det er – med god grund – blevet gjort til en dyd af holde styr på ressourcerne, men for mange, samtidige kontrolprocedurer hæmmer produktion og arbejdsglæde.

Det skadelige motto: Nu vi er ved den offentlige sektor, så må man spørge sig selv, om Aarhus har nogen gavn af det kommunalt vedtagne slogan – ”Danish for progress”. Overbeviser det nogen ude i verden, eller føler kommunens indbyggere og ansatte sig bare udstillede og latterliggjorte? Man skal være varsom med slogans og mottoer. De må gerne være både grandiose, men de skal holde jordforbindelsen, så medarbejderne oplever dem motiverende – som noget, man faktisk kan og vil leve op til.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Undgå sagsanlæg som følge af CSR-rapportering

Informationskløft: Skal bestyrelsen have sin egen analytiker?

Fire kvaliteter, der skaber X-faktor hos topchefen

Når den yngste generation bliver forbrugere

Når den yngste generation bliver forbrugere

No Bullshit-ledelse

Sådan modnes virksomheden til digital transformation

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind