FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Sådan imødegår bestyrelsen nye it-baserede konkurrencer

Sådan imødegår bestyrelsen nye it-baserede konkurrencer

Erhvervslivets bestyrelser og daglige ledelse får stadig vanskeligere ved at identificere deres direkte konkurrenter, ikke mindst fordi de i dag ofte dukker op fra en uventet kant. Nemlig fra teknologiselskaber, der benytter deres viden om at automatisere og markedsføre til at bryde ind i andre brancher. Og det er vigtigt at holde øje med disse newcomers.

Engang var det relativt nemt at være f.eks. Carlsberg. Tuborg var den primære konkurrent, og andre små konkurrenter kendte dem ved navn og adresse. Man prøvede at vinde over dem ved at lave gode produkter og have god markedsføring. Og med de stordriftsfordele, man havde som markedsleder, kunne man også holde til priskonkurrence.

Konkurrencebilledet er i dag langt mere kompliceret. Forbrugerne opfører sig forskelligt på hvert marked, men alle vil have en oplevelse knyttet til øllen, og de er villige til at give en langt højere pris for en øl med et eksotisk navn eller et smart udseende. De kan også skifte til vin eller spiritus. På omkostningssiden er det en kompliceret sag at følge de rationaliseringsgevinster, man måske kan opnå med ny teknologi.

Øl er et urgammel og simpelt produkt, og i andre brancher er det endnu mere udpræget, at konkurrencebilledet er blevet langt mere komplekst. Det må virksomhedernes ledelser tage højde for. Boston Consulting Group (BCG) argumenterer i en guide for, at der er fem discipliner, virksomhederne skal mestre, for at klare sig i den moderne verdens konkurrence:

Evnen til at lære: Carlsberg er bygget på læring. De oprindelige bryggere importerede både nye øltyper og produktionsmetoder fra udlandet. Så innovation har altid været en konkurrenceparameter, men forskellen er, at den i dag er permanent. Man skal regne med, at det, man i dag gør, og som man vinder markedsandele på, om få år vil være afløst af noget andet. Ikke nødvendigvis noget bedre, men noget, som i højere grad rammer en ny præ-ference hos forbrugerne. Derfor vil en central konkurrenceparameter være den hast, hvormed virksomhederne optager ny viden. Her står ikke mindst brugen af kunstig intelligens centralt.

Evnen til at begå sig i økosystemer: Det er velkendt, at Alibaba og Amazon på deres platforme giver plads til virksomheder, der i princippet lige så godt kunne være konkurrenter. Det er en fordel, fordi de dermed opnår store skalafordele. I teknologiverdenen er det også blevet helt normalt, at giganter nurser et stort antal mindre virksomheder, hvis teknologi er interessant. I andre brancher er det mindre udpræget. Men omvendt er det efterhånden normen, at virksomheder befinder sig mere i et økosystem af venner og fjender, end i en branche, hvor de andre er konkurrenter.

Evnen til at begå sig i både den digitale og den fysiske verden: Kan man ikke lide Google eller Facebook, vil det være en god nyhed, at den type virksomheders epoke er ved at rinde ud. De lavthængende frugter, i henseende til forbrugerrettede services, som er rent digitale, er allerede plukket, vurderer BCG. Fra nu af gælder det altså om at bringe nogle fordele fra den digitale verden ud i den fysiske verden og vice versa.

Modstandsdygtighed: Der har aldrig været en lykkelig tid, hvor man ikke i en eller anden grad opfattede omverdenen som en trussel – hvor man ikke frygtede, at der gemte sig en ulv i skoven. Men nutiden er kendetegnet ved nogle meget store politiske dagsordener – f.eks. om international handel, fordeling af rigdommen, religion og klima – der lever deres eget liv, uden at den enkelte virksomhed kan ændre på det. I stedet må virksomhederne være modstandsdygtige for det tilfælde, at de en dag finder sig selv i en politisk orkans øje. Det handler bl.a. om at være i dialog med det omkringliggende samfund og skabe værdi i flere dimensioner end det, der er virksomhedens kerneaktivitet.

Fantasi: De gamle bryggere i Carlsberg havde en vision, og så brugte de resten af deres arbejdsliv på at føre den ud i livet. Den går ikke i dag. Den succesfulde virksomhed må have fantasien til at forestille sig, hvordan verden ændrer sig, også på et kortere sigt. Det kan umiddelbart synes at være sammenfaldende med det første punkt, om læring, men fantasi er en helt anden disciplin. Fantasien omfatter netop de ting, man ikke kan lære, fordi de ikke er opfundet endnu. Da en organisation naturligvis ikke i en bogstavelig forstand kan have fantasi, er det i stedet medarbejdernes tanker og ideer, man skal give plads til.

Sten Thorup Kristensen

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.