Erhvervslivets bestyrelser og daglige ledelse får stadig vanskeligere ved at identificere deres direkte konkurrenter, ikke mindst fordi de i dag ofte dukker op fra en uventet kant. Nemlig fra teknologiselskaber, der benytter deres viden om at automatisere og markedsføre til at bryde ind i andre brancher. Og det er vigtigt at holde øje med disse newcomers.

Engang var det relativt nemt at være f.eks. Carlsberg. Tuborg var den primære konkurrent, og andre små konkurrenter kendte dem ved navn og adresse. Man prøvede at vinde over dem ved at lave gode produkter og have god markedsføring. Og med de stordriftsfordele, man havde som markedsleder, kunne man også holde til priskonkurrence.

Konkurrencebilledet er i dag langt mere kompliceret. Forbrugerne opfører sig forskelligt på hvert marked, men alle vil have en oplevelse knyttet til øllen, og de er villige til at give en langt højere pris for en øl med et eksotisk navn eller et smart udseende. De kan også skifte til vin eller spiritus. På omkostningssiden er det en kompliceret sag at følge de rationaliseringsgevinster, man måske kan opnå med ny teknologi.

Øl er et urgammel og simpelt produkt, og i andre brancher er det endnu mere udpræget, at konkurrencebilledet er blevet langt mere komplekst. Det må virksomhedernes ledelser tage højde for. Boston Consulting Group (BCG) argumenterer i en guide for, at der er fem discipliner, virksomhederne skal mestre, for at klare sig i den moderne verdens konkurrence:

Evnen til at lære: Carlsberg er bygget på læring. De oprindelige bryggere importerede både nye øltyper og produktionsmetoder fra udlandet. Så innovation har altid været en konkurrenceparameter, men forskellen er, at den i dag er permanent. Man skal regne med, at det, man i dag gør, og som man vinder markedsandele på, om få år vil være afløst af noget andet. Ikke nødvendigvis noget bedre, men noget, som i højere grad rammer en ny præ-ference hos forbrugerne. Derfor vil en central konkurrenceparameter være den hast, hvormed virksomhederne optager ny viden. Her står ikke mindst brugen af kunstig intelligens centralt.

Læs også:  Guide: Erhvervsledere kan lære af biologien

Evnen til at begå sig i økosystemer: Det er velkendt, at Alibaba og Amazon på deres platforme giver plads til virksomheder, der i princippet lige så godt kunne være konkurrenter. Det er en fordel, fordi de dermed opnår store skalafordele. I teknologiverdenen er det også blevet helt normalt, at giganter nurser et stort antal mindre virksomheder, hvis teknologi er interessant. I andre brancher er det mindre udpræget. Men omvendt er det efterhånden normen, at virksomheder befinder sig mere i et økosystem af venner og fjender, end i en branche, hvor de andre er konkurrenter.

Evnen til at begå sig i både den digitale og den fysiske verden: Kan man ikke lide Google eller Facebook, vil det være en god nyhed, at den type virksomheders epoke er ved at rinde ud. De lavthængende frugter, i henseende til forbrugerrettede services, som er rent digitale, er allerede plukket, vurderer BCG. Fra nu af gælder det altså om at bringe nogle fordele fra den digitale verden ud i den fysiske verden og vice versa.

Modstandsdygtighed: Der har aldrig været en lykkelig tid, hvor man ikke i en eller anden grad opfattede omverdenen som en trussel – hvor man ikke frygtede, at der gemte sig en ulv i skoven. Men nutiden er kendetegnet ved nogle meget store politiske dagsordener – f.eks. om international handel, fordeling af rigdommen, religion og klima – der lever deres eget liv, uden at den enkelte virksomhed kan ændre på det. I stedet må virksomhederne være modstandsdygtige for det tilfælde, at de en dag finder sig selv i en politisk orkans øje. Det handler bl.a. om at være i dialog med det omkringliggende samfund og skabe værdi i flere dimensioner end det, der er virksomhedens kerneaktivitet.

Læs også:  Bestyrelsen skal følge strategiudførelse

Fantasi: De gamle bryggere i Carlsberg havde en vision, og så brugte de resten af deres arbejdsliv på at føre den ud i livet. Den går ikke i dag. Den succesfulde virksomhed må have fantasien til at forestille sig, hvordan verden ændrer sig, også på et kortere sigt. Det kan umiddelbart synes at være sammenfaldende med det første punkt, om læring, men fantasi er en helt anden disciplin. Fantasien omfatter netop de ting, man ikke kan lære, fordi de ikke er opfundet endnu. Da en organisation naturligvis ikke i en bogstavelig forstand kan have fantasi, er det i stedet medarbejdernes tanker og ideer, man skal give plads til.

Sten Thorup Kristensen