Temaer - Side 61 af 105 - Bestyrelsesguiden

Guide: Forbered virksomheden på den næste krise

Praktisk Bestyrelsesarbejde

-

14/06/2019

Guide: Forbered virksomheden på den næste krise

Lige her og nu er der – måske – ikke nogen stor krise, der truer. Det var der på den anden side – så vidt man kunne se – heller ikke i 2006. Nogle virksomheder forberedte sig dengang alligevel på det værste. Og det skulle vise sig at blive en stor fordel for dem, fremhæver Bain & Company. Disse virksomheder formåede ofte at holde væksten i deres indtjening, også under krisen, og de har høstet store markedsandele.

Når en økonomisk krise bryder ud, vil mange virksomheder reagere med en attitude, der grundlæggende kan sammenfattes således: ”Det går nok over igen”. De vil sætte finansdirektøren til at give budgetterne en tur med grønthøsteren, og/eller de vil forklare aktionærerne, at de må leve uden udbytter et år eller to. Kriser går naturligvis pr. definition over. Men netop for dem, som reagerer defensivt, kan problemerne vise sig at være vedvarende. Måske opnår de overskud igen, men de vil i mellemtiden være overhalet af mere offensive konkurrenter.

Sådan lyder vurderingen fra Bain & Company baseret på en analyse af, hvordan over 3000 amerikanske virksomheder har udviklet sig før, under og efter finanskrisen. Mange virksomheder blev ved med at vokse under krisen, og de var kendetegnet ved, at de var begyndt at forberede sig allerede omkring 2006.

På det tidspunkt var der meget få, der havde forudset det stormvejr, som var undervejs. På den baggrund anbefaler Bain & Company at lære af eksemplet, selv om vi heller ikke her og nu kan se ansatserne til så stor en krise. Konsulenthuset peger på fire ting, virksomheder kan gøre for at forberede sig:

Forbered selektive besparelser: Under finanskrisen var mange virksomheder nødt til at spare omkostninger væk, fordi deres banker opsagde lån. Er man uforberedt på sådan en likviditetsklemme, kan grønthøstermetoden være nødvendig. Men den er uhensigtsmæssig, fordi man på den måde også sparer på aktiviteter, der skal give indtægter i fremtiden. Derfor er det hensigtsmæssigt at se på, hvor man kan spare på udgifter, der alligevel kun genererer lav indtjening. Et eksempel er fra discountkæden Costco, der forberedte hvilke produkter, der skulle væk fra hylderne. I gode tider er et stort udvalg en god konkurrenceparameter, men den er også dyr, og i dårlige tider ikke pengene værd: Kunderne sparer luksus væk som det første, og lave priser bliver det vigtigste.

Optimer balancen: Op til finanskrisen var det kutyme at belåne virksomheden og eventuelt udbetale provenuet som udbytte, men de klogeste havde set, at det var godt at have finansiel polstring. De kunne f.eks. sælge aktiver såsom ejendomme fra, og de kunne arbejde aktivt for at nedbringe varelagre eller værdien af produkter under fremstilling. Det arbejdede f.eks. John Deere, en af verdens førende producenter af landbrugsmaskiner, aktivt med. Ifølge Bain har mange virksomhedsledelser noget at lære her – langt de fleste fokuserer på indkomstopgørelsen i regnskabet og bruger for lidt tid på balancen.

Invester offensivt: Har man på den ene eller den anden måde sikret sig et finansielt handlerum, kan man i sin egen branche gøre det, der i hvert fald tidligere var god latin i rederibranchen: At investere i tonnage, mens fragtraterne er i bund. Derved udnytter man, at skibsværfterne er sultne, og altså til at forhandle med, og man er klar til at tage markedsandele, når fragtraterne stiger igen. For mange andre virksomheder handler det om at have penge på kontoen til forskning og udvikling, mens konkurrenterne må spare på dette felt.

Forbered M&A: Lige nu, på toppen af en højkonjunktur, er virksomheder så dyre, at handlen med dem er vigende. Men priserne vil før eller siden komme ned igen, og så er det godt at have tænkt over, hvem man – alt andet lige – gerne vil købe. På den konto lykkedes det f.eks. i 2009 værktøjsproducenten Stanley at overtage den større og mere kendte konkurrent Black & Decker, der på dette tidspunkt havde gjort sig sårbar. Store synergigevinster ventede for Stanley efter opkøbet.

Bain & Company understreger, at de kloge tiltag naturligvis afhænger af den specifikke virksomhed og den position, den er i. Herunder kan der også være nogle erkendelser, som er hårde, men som er nemmere at nå frem til nu, end når platformen brænder. Er en virksomhed f.eks. på en gang finansielt svag, og har svagere produkter på markedet end sine konkurrenter, kan den logiske konsekvens være, at man forbereder sig på at sælge ud og lukke biksen – eller i hvert fald stå tilbage med en fortsættende virksomhed, der er meget mindre, end den er i dag.

Sten Thorup Kristensen

Topbanner CEO Udsyn — Download gratis White Paper om CEO-Udsyn 2025 til 2030

Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

14/06/2019

0

Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Det kræver mod at gå sammen med partnere om bæredygtighed – uanset om det er potentielle konkurrenter eller politisk orienterede organisationer. Men det kan multiplicere effekten af de bæredygtige tiltag. Carlsberg og Novozymes er positive cases i en ny bog.

Modne læsere vil erindre, at der var engang, hvor de største sodavand, det var muligt at købe, blev leveret i tunge enliters glasflasker. Da disse blev udfaset hen mod midten af 90’erne, udløste det en vikartjans hos nærværende journalist, der dengang var studerende. Tjansen gik ud på at sortere hen ved en million flasker på FDB’s lager i Albertslund. Bryggerierne havde indtil da betalt returpant for alle indkomne flasker, men de ville de ikke mere, da flaskerne nu ikke kunne bruges igen. De ville kun tage imod de flasker, der havde deres egen etiket på.

Dyrebart partnerskab
Anekdoten belyser et partnerskab omkring bæredygtighed. I Danmark tager vi det som en selvfølge, at der er et retursystem, så flasker bliver genbrugt. Men når vi kan sælge flasker i en hvilken som helst forretning, som igen kan sælge dem til et hvilket som helst bryggeri, hviler det på et ganske avanceret, og gennem mange år opbygget partnerskab mellem bryggerier og forretninger. Så snart man rykker ved balancen i dette partnerskab går det i stykker, og så stiger omkostningerne i og effektiviteten af retursystemet brat.

Tilsvarende er det med andre partnerskaber om bæredygtighed. De er sårbare og kræver modne virksomheder. Men de er også særdeles effektive, så den virksomhed, der for alvor ønsker at være bæredygtig, i en hvilken som helst sammenhæng, må tænke i de baner. Det fremhæves i bogen ”Winning Sustainability Strategies” af Benoit Leleux og Jan Van der Kaaij. Det er en gennemgående pointe i bogen, at bæredygtighed tager tid og koncentration – det er ikke noget, man får op at stå fra den ene dag til den næste. Forfatterne ser partnerskaber som et af de instrumenter, virksomheder kan bruge, når de er meget avancerede og har arbejdet med bæredygtighed i lang tid. Men der kommer til gengæld også et tidspunkt, hvor det er nødvendigt at tage det i brug, hvis man vil videre. Og ikke blot ad hoc, og med et enkelt partnerskab ad gangen.

Ligesom den virksomhed, der som noget nyt kaster sig over bæredygtighed, må identificere nogle områder, hvor den kan gøre en forskel, må den i sammenhængen modne virksomhed identificere de områder, hvor partnerskaber for alvor kan gøre en forskel.

Som dansk læser kan man glæde sig over, at et par af de hjemlige virksomheder med global rækkevidde indgår som centrale cases i bogen. Den ene er Carlsberg, der bl.a. fremhæves for sine retursystemer. Det er noget, den har lært på sit hjemmemarked, og som har givet den et forspring i udlandet, hvor returpant stadig er noget nyt, og hvor man hidtil har holdt sig til den lidt mindre bæredygtige løsning, det er at omsmelte dåser og flasker. Emballagen udgør bryggeriernes største miljøpåvirkning, men Carlsberg arbejder også med bæredygtighed på andre fronter, f.eks. at minimere CO2-udleding og vandforbrug.

Novozymes holdt næsen i sporet
Den anden danske case i bogen er Novozymes. Virksomheden har herhjemme skuffede forventninger hæftet til sig, både finansielt og miljømæssigt. Væksten har gennem nogle år skuffet, og det store bæredygtige eventyr med biofuels stødte på grund, da energipriserne faldt, og fødevarepriserne steg, og det blev dårlig tone at bruge fødevarer til brændstofproduktion.

Men set med udenlandske øjne ser det måske anderledes ud – det gør det i hvert fald i forfatternes øjne. De hæfter sig ved, at Novozymes fremdeles performer bedre end sine konkurrenter, og at man i henseende til bæredygtighed ikke lod sig slå ud af modgangen omkring biofuels.

I den sidste sammenhæng har Novozymes den fordel, at mange af dens produkter næsten er bæredygtige i sig selv. Når man selv er en ”god” kraft, er det nemmere at forene sig med andre gode kræfter. Men man skal altså også lige gøre det, og det kræver en overvindelse, uanset om partneren er en NGO, der også tænker politisk, eller om det er en kommerciel virksomhed, som man i en god sags tjeneste deler sin teknologi med. Novozymes har valgt at tage springet og satser eksplicit på partnerskaber.

Sten Thorup Kristensen

Fem pressede situationer hvor coaching giver mening

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

14/06/2019

0

Fem pressede situationer hvor coaching giver mening

Coachingindustrien bliver med rette ofte udskældt for kun at bedrive selvbekræftende kritik uden at tilbyde løsningsforslag på reelle ledelsesudfordringer. Den gode topledercoach skal derfor være i stand til at afkoble sin praksis fra tavst at understøtte lederens egeninteresse i at opretholde sin magtposition i organisationen. Det kræver en selektiv tilgang til coaching, hvor forskellige velvalgte metoder indgår i rådgivningen, skriver Partner og direktør, Andreas Bering og Dr. mult. Morten Paustian, Associeret partner i Copenhagen Coaching Center i dette indlæg.

Det er uundgåeligt at have et liv uden at støde på udfordringer af personlig eller professionel karakter. Vi kan let blive ramt af uforholdsmæssigt store udfordringer, som enten kræver sparring, rådgivning eller coaching. Der er mange forskellige metoder og fagligheder i spil på disse områder, og alle er ganske givet velmenende og for så vidt givende. Men coaching har til tider været et udskældt fænomen. Kritikken har ofte gået på, at coaching blot er en ’intim ledelsesteknologi’ eller ’den kritiske ven’ i en velkendt virkelighed, hvor alt alligevel kun bliver selvransagelse uden reelt fokus på ledelse af andre.

Det er muligt, at nogle praktiserer coaching som en metode til enten at manipulere eller at opretholde en magtstruktur, der blot bekræfter det bestående. Men når coaching praktiseres i overensstemmelse med en ukrænkelighed overfor andre, så er coaching en særdeles givende praksisform, som kan forbinde den anden med vedkommendes egen frihed og livsglæde til at lede andre.

Coaching har derfor også sin berettigelse i mange sammenhænge og har været arbejdsmarkedets svar på at danse limbo med professionelle udfordringer. Men paradoksalt nok er de professionelle udfordringer ofte af personlig karakter, som har med arbejdsglæden at gøre.

I de fleste tilfælde synes coaching at give det enkelte menneske en mulighed for at komme tilbage til sig selv og samtidig erfare en refleksiv styrke i forhold til at kunne mestre tilværelsens eller ledelsesopgavens konkrete udfordringer. I et såkaldt ’coaching rum’ er erkendelsen omdrejningspunktet for dialogen. Det drejer sig om at genbesøge, kortlægge og nytænke virkelighedens betydning for det enkelte menneske. Det drejer sig om at forbinde sig med det væsentlige og herfra genskabe en klarhed omkring de omstændigheder, der enten tynger eller frigør vedkommende. Den mest værdifulde coaching seance opstår med en selektiv tilgang til coaching. Det vil sige, at flere forskellige metoder og analytiske referencerammer indgår i dialogens tilblivelse. En god coach kan ’flytte den andens bevidsthed’, så vedkommende finder friheden og livsglæden i de udfordringer, der måtte være tilstede og optage opmærksomheden. En god coach har ingen ambition på den andens vegne men til gengæld et professionelt apparat, som indbyder til en positiv udvikling.

For os har meningen med livet og ledelsespraksis altid været en ’frihed til at være’. Men vores erfaring siger os, at friheden ikke er tilstrækkelig i sig selv – den mangler et perspektiv for at blive menings- og værdifuld. Og det er her glæden kommer ind i billedet. Den er idéen om det gode liv. Det siges, at ’vi skal stå fast’. Vi vil næsten hellere sige: ’Lad falde hvad ikke kan indfri glæden’, ellers er de fem nedenstående udfordringer tyngende og sorgfulde. Det er ikke meningen. Meningen er noget andet.

Det er vores erfaring, at coaching i særlig grad er værdifuld, når en medarbejder eller leder står over for følgende udfordringer:
• Et transitionsforløb i form af grundlæggende skift i ens arbejdsliv. Det kan være et decideret karriereskifte eksempelvis på grund af skiftende livsomstændigheder eller teknologiske forandringer.
• Karriereudvikling med henblik på at nå nye mål eller skabe en udvikling, som kalder på nogle nye tilgange eller nye ansvarsområder, der kræver forberedelse og nye forståelser af sammenhænge.
• Konflikter på ens arbejdsplads, hvor vedkommende ikke føler sig i sync med en organisationskultur, ledelsesstil eller for så vidt en medarbejdergruppe som vedkommende har ansvaret for.
• Arbejdssituationer, hvor der mangler motivation, eksempelvis når perspektivet for ens virke ikke står klart eller hvis udfoldelsesmulighederne er begrænset af meningsløse værdier.
• Stressrelaterede problemer. Det er ofte set, at når et menneske bliver ramt af stress, så relaterer det sig til ’det uoverskuelige’ – en følelse af afmagt.

Bestyrelsen skal også have marketingkompetencer

Maria Langer

-

24/05/2019

0

Bestyrelsen skal også have marketingkompetencer

Forsvindende få marketingskyndige erhvervsledere kommer ind i erhvervslivets bestyrelser. Bestyrelserne overser, at marketingfolkenes betydning de seneste år bare er vokset og vokset – og den er langt større end før de sociale medier blev et centralt marketingværktøj. Marketingcheferne bør selv arbejde på at gøre sig synlige for bestyrelserne, og hvad de kan gøre på den strategiske front.

Indtil for et par årtier siden var posten som marketingchef ofte et stykke nede i virksomhedernes hierarki. Han eller hun betragtede – ofte med rette – sin rolle som kreativ, men set med direktionens øjne var der snarere tale om et håndværk: Der blev afsat et budget til at kommunikere til kunderne, og det skulle marketingchefen så anvende så effektivt som muligt.

Siden har især sociale medier og andre nye kommunikationskanaler markant ændret marketingchefens funktion. I dag skal der ikke kommunikeres til, men med kunderne, og det er strategisk afgørende, at denne kommunikation er velfungerende.

Så meget mere underligt er det, at marketingschefer kun i meget begrænset omfang har fundet vej ind i bestyrelserne. Spencer Stuart har optalt, hvor mange med marketingbaggrund, der findes i bestyrelserne for børsnoterede amerikanske selskaber, og de når kun til 26 ud af mange tusinder bestyrelsesmedlemmer. Altså i bedste fald én procent.

I en gennemgang slår rekrutteringsfirmaet et slag for, at bestyrelserne åbner øjnene for de relevante kvalifikationer, marketingscheferne har i nutidens erhvervsliv, når de indstiller medlemmer til valg på generalforsamlingerne. Det er ikke blot det, at marketingscheferne har hands on-viden om den afgørende kontakt med kunderne.

Denne bliver også stadig vigtigere i takt med, at lavere vækstrater i den vestlige verden gør det sværere for virksomhederne selv at få vækst. Organisk vækst opnået takket være dygtige marketingfolk, der har fingeren på kundernes puls, er meget billigere end at købe sig til vækst.

Det er imidlertid ikke kun bestyrelserne, der skal se potentialet i marketingchefer. Det er også omvendt. Martingchefer har, i lyset af deres historisk set relativt ydmyge position, måske ikke tænkt den tanke, at muligheden for en bestyrelseskarriere overhovedet foreligger. Spencer Stuart kommer med en række anbefalinger til, hvordan de skal nærme sig bestyrelsesposterne:

Husk tidsforbruget: Det er lang tid siden, det var nok at møde op til bestyrelsesmøderne og fremkomme med sine guldkorn. Der ligger hårdt arbejde bag, og de fleste nye bestyrelsesmedlemmer – både i små og store virksomheder – bliver overraskede over, hvor meget tid, det tager.

Involver dig: Man skal starte et sted, og det er nyttigt at samle erfaring med bestyrelsesarbejde udenfor det store erhvervsliv, f.eks. i velgørende organisationer, i uddannelsesinstitutioner eller i små virksomheder.

Udbyg dine færdigheder: Som marketingchef har man typisk stor viden om brugen af sociale medier, men ikke nødvendigvis så stor viden om udviklingen af dem eller teknologien bag. Denne viden er efterspurgt i bestyrelser, så efteruddannelse kan være nyttig.

Find ud af, hvad du er god til: Det er ikke tilstrækkeligt at være dygtig – det er der så mange, der er. Marketingchefen skal finde ud af, hvor han eller hun er blandt de bedste, og vise og kommunikere dette. Bestyrelser vil også ønske at vide, hvilke tanker en kandidat har gjort sig om ledelse generelt.

Gør dine ambitioner kendte: Et nyttigt skridt er at gøre CEO’en bekendt med bestyrelsesambitioner. CEO’en vil nødvendigvis have bestyrelsesmedlemmer i sit netværk, så han kan hjælpe på vej og samtidig give gode råd.

Gør dig kendt blandt search konsulenter: Ledige bestyrelsesposter lander ofte på search konsulenternes bord. De rådgiver ofte bestyrelser om den optimale kompetencesammensætning. Det er altså også en god verden at gøre sig kendt i. Deltagelse i kurser for kommende bestyrelsesmedlemmer kan være en vej til at udbygge netværket i denne dimension.

Som marketingchef er der altså ingen grund til at læne sig tilbage og konkludere, at det er umuligt at få en bestyrelsespost. Tingenes tilstand kan lige så vel skyldes vanetænkning hos dem, der indstiller kandidater til bestyrelsen. Og på en anden front har de tallene med sig: En undersøgelse fra 2015 konkluderer, at selskaber med marketingspecialister i bestyrelsen har tre procentpoint højere afkast, end andre selskaber havde.

Forbered virksomheden på 2020’ernes dagsordener

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

24/05/2019

0

Forbered virksomheden på 2020’ernes dagsordener

Med en forventet sammensmeltning af den digitale og den fysiske verden i det kommende årti får de fleste globale techgiganter nye store udfordringer. De skal ud på et for dem ukendt territorium, mens ”gamle dages” giganter til gengæld får en ny chance. Skal de udnytte dén, skal de imidlertid oppe sig på den digitale front, vurderer Boston Consulting Group.

Her ved udgangen af 10’erne fremstår Amazon som verdens stærkeste, og af konkurrenterne mest frygtede, virksomhed. Det er ikke noget tilfælde. Amazon har sit udspring i den digitale verden, men den har formået at supplere de digitale styrkepositioner med meget dagligdags fysiske varer og ydelser. Amazon sidder på et kæmpestort distributionssystem, hvorfra bl.a. dagligvarer under virksomhedens eget brand bliver sendt ud til forbrugerne.

Tiderne skifter, påpeger konsulentfirmaet Boston Consulting Group (BCG) i en gennemgang af tendenser i 2020’erne: At en virksomhed er helt i front i dag, er ikke ensbetydende med, at den også vil være det om ti år. Helt ligesom de færreste af de virksomheder, der i dag er i den globale Top 10, målt på markedsværdi, var det for ti år siden.

BCG vurderer, at den helt overordnede trend, på vej ind i et nyt årti, er, at den digitale og den fysiske verden vil smelte sammen. Det kan give problemer for de virksomheder, der i dag kun er digitale. Og det kan give en ny chance til de gamle virksomheder fra den fysiske verden, der er blevet overhalet. Men de står kun til at vinde det tabte terræn tilbage, hvis de, samtidig med at holde fast i den fysiske verden, formår at matche nutidens tech-giganter på den digitale front.

BCG ser overordnet otte trends, som konsulenthuset vurderer vil sætte retningen for det globale erhvervsliv i 20’erne:

· Kunstig intelligens bliver hastigt bedre, og pionererne tænker videre end til, hvordan de kan bruge det til at spare omkostninger. De overvejer også, hvordan kunstig intelligens kan føde helt nye produkter og ydelser, og dermed skabe ny omsætning.

· Erhvervsmæssige økosystemer erstatter de klassiske virksomheder. Det vil sige, virksomhederne arbejder sammen på kryds og tværs, de deler viden, og i nogle tilfælde kan konkurrenten i ét segment være partneren i et andet.

· Som under industrialiseringen er teknologien nået til et punkt, hvor den ændrer såvel arbejdets natur som relationen mellem virksomhederne og deres ansatte og kunder.

· Kinas fortsatte fremgang udfordrer i stadigt højere grad de institutioner, vesten har sat op for den internationale samhandel.

· Den økonomiske vækst falder, efterhånden som befolkningen aldres, også i nogle af de tidligere udviklingslande, og der bliver færre på arbejdsmarkedet til at forsørge stadigt flere ældre.

· Den teknologiske udvikling giver anledning til social og politisk uro. Herunder rejses der spørgsmål om virksomhedernes ansvar for et bæredygtigt samfund.

· Aktivistiske investorer vinder frem, bl.a. fordi privat kapital fylder stadigt mere i mange lande.

· Kombinationen og samvariationen af alt det ovenstående gør prognoser og kvalitative forudsigelser usikre.

Med forbehold for det sidste – at det aldrig bliver som forudsagt, fordi uforudsete ting sker, eller uerkendte sammenhænge slår igennem – synes det klart, at virksomheder på nogle afgørende parametre må lære at tænke på helt nye måder.

BCG forudser, at konceptet stordriftsfordele bliver mindre fremtrædende. Det har været beskrevet på side ét i erhvervslederes grundbog gennem hele den industrialiserede tid. Her og nu, hvor enhver opstartsvirksomhed lægger vægt på skalerbare produkter eller services, synes det at have fået nyt liv. Men BCG forudser altså, at fokus i stedet vil skifte til skalafordele i virksomhedernes evne til at lære nyt, ud af de myriader af data, den moderne verden producerer.

BCG forudser også, at nogle defensive elementer i forretningsdrift vil blive vigtigere. Det handler ikke kun om at komme ud over stepperne og slå konkurrenterne – det vil være nok så vigtigt at være modstandsdygtig, når konkurrenterne kommer på banen med bedre ideer, produkter eller ydelser, end dem man selv har. Det vil ske, i en omskiftelig økonomi med erhvervsmæssige økosystemer, hvor man dårligt kan gennemskue, hvem der er ven, og hvem der er fjende. Tiden vil også vise, hvordan myndighederne forholder sig sådanne økosystemer, som har det med at komme til at dominere markedet. Men de er sværere at bryde op ved lov end de historiske monopoler har været.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Få bedre beslutninger, planlæg bedre møder

Morten W. Langer

-

24/05/2019

0

Guide: Få bedre beslutninger, planlæg bedre møder

Møder er både elskede og hadede. De kan være et meget effektivt ledelsesinstrument. Men de kan også være en tidsrøver, der i praksis står i vejen for, at vigtige beslutninger bliver truffet og kommunikeret. Konsulentfirmaet McKinsey foreslår topledere at bruge en ledig stund mellem møderne til at overveje, om praksis omkring disse møder bør ændres.

For størstedelen af topchefer går mindst halvdelen af en typisk arbejdsdag med møder, viser en undersøgelse fra McKinsey. Denne måde at bruge sin tid på har et blandet omdømme. På den ene side handler ledelse nu engang om at være sammen med andre mennesker og at påvirke dem, uanset om man kalder det møder eller noget andet. På den anden side kender alle fornemmelsen af møder, der overvejende er spild af tid: Man diskuterer noget, der er diskuteret før, man bruger for lang tid på uvæsentlige detaljer, og man træffer ingen bindende beslutninger.

Så hvordan optimerer man den tid, man bruger på møder? McKinsey foreslår i en guide , at man på en tilfældig dag tjekker dagens møder for, om de kan stå testen bestående af tre spørgsmål:

Skal vi overhovedet have dette møde? Mange møder er faste på programmet. Der er grupper af mennesker, der med faste mellemrum mødes for at diskutere et emne eller træffe nogle beslutninger. Denne skemalægning kan være en god form, der sikrer, at virksomheden holder næsen i sporet, og at vigtige områder ikke bliver glemt blandt alt andet, man foretager sig. Men skemalægningen kan også blive en ren vane, så man bliver ved med at holde møder, der i bedste fald ikke er nogen nytte til.

McKinsey nævner et eksempel fra en anonym medicinalvirksomhed, der som så mange andre i den branche ledte efter vækst. Virksomheden havde derfor nedsat et udvalg af højtstående ledere, der skulle diskutere, hvordan man bedst nåede denne vækst, organisk eller gennem opkøb. Der var mange muligheder, og det betød, at de emner, man diskuterede, blev bredere og bredere, og samtidig blev det hele mere diffust.

Reelt var der heller ikke nogen beslutningskompetence – beslutningerne blev i sidste ende truffet af direktion og bestyrelse. Det skabte en usikkerhed, ikke blot blandt de forsamlede, men også længere ned i virksomhedens geledder, hvor man ikke kunne gennemskue, hvor meget magt vækstudvalget egentlig havde.

Så her var der et udvalg, der passende kunne nedlægges, og tid, der kunne spares. Vækstmuligheder skulle naturligvis fortsat diskuteres, men ikke nødvendigvis med topchefen for bordenden hver gang. Et udvalg af ledere fra andet eller tredje geled kunne skrive oplæg, og ved behov få foretræde ved direktionsmøder, hvor beslutningerne så blev truffet.

Kan mødepraksis i organisationen strammes? Direktioner træffer mange beslutninger om effektiviseringer. Der vil typisk også være et potentiale for det i deres eget arbejde. F.eks., selv når skemalagte møder er relevante, skal de så nødvendigvis afholdes så ofte, som de bliver? Kan de holdes hver anden i stedet for hver uge?

Kan beslutninger træffes af ledere fra andet geled, uden at topchefen skal godkende dem hver gang? For så vidt angår det sidste minder McKinsey om, at det at uddelegere beslutningskompetence til en anden ikke indebærer, at denne anden ikke ved tvivlstilfælde kan søge topchefens accept.

En stabschef kan være vejen frem, hvis man vil sikre, at der ikke bliver spildt tid i ledelsen, hverken på overflødige forretningsgange eller på at konfirmere beslutninger i flere led.

Hvad er meningen med mødet i det hele taget? Man har det naturligt nok med at forbinde møder med de emner, der er på bordet – som i det ovenstående eksempel fra medicinalvirksomheden, hvordan man opnår vækst. Men er meningen med mødet at træffe beslutninger, at diskutere emnet til bunds, eller blot at informere hinanden?

Især i større forsamlinger bliver meget tid spildt ved, at det formelle formål er at træffe beslutninger, men hvor nogle deltagere mest ser mødet som en platform til at pleje egne interesser. Disse interesser kan være legitime nok, og de kan også være sammenfaldende med virksomhedens. Men immervæk spilder man ressourcer, når højt betalte ledere ender med at bruge timer på at overhøre en debat mellem afdelingsledere om det, som i sidste ende blot er en teknikalitet.

Sten Thorup Kristensen

Konsistens i bankers kerneværdier afgør sundhed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

10/05/2019

0

Konsistens i bankers kerneværdier afgør sundhed

Hvis en bank holder sig til et sæt bestemte kerneværdier og en veldefineret identitet, vil den statistisk set være blandt de bedst performende, viser en amerikansk analyse. Den viser også, at det er de færreste banker, der har forstået denne lektie. De fleste vil prøve at sige noget forskelligt til kunder, medarbejdere og investorer, og det skaber intern forvirring.

Efter finanskrisen var Danske Banks facader pludselig Netto-gule. Budskabet var, at man var den almindelige danskers bank. Det holdt dog ikke længe – snart var facaderne igen blå, og kernekunderne igen store og nålestribede. Dette zigzag i strategien medførte naturligvis panderynker hos aktionærer og analytikere. Men faktisk var den gal allerede ved skiftet fra blå til gul. Banker, der ikke kommunikerer konsistent om deres værdier, har nemlig over tid branchens laveste afkast på den investerede kapital, og de er i større risiko for at komme i problemer under en krise.

Det fremgår af en analyse fra en forsker ved Duke University, som kan læses her . Forskeren undersøgte 300 amerikanske bankers hjemmesider fra perioden 2004-2017. På den måde kunne han vurdere, om banken var konsistent med at anvende de samme ord og begreber om sine værdier, eller om der mere var en zigzag kurs.

Mange uoverensstemmelser
I de fleste tilfælde var der ikke en konsistent linje. Det var ikke bare det, at nye ord kom til og andre forsvandt. Ofte vil en bankkunde kunne opleve, at der på bankens hjemmesider står noget forskelligt, afhængigt hvor man læser. Økonomisk Ugebrev har foretaget samme test på Nordeas hjemmeside: Under About Nordea kan man læse, at ”Our purpose provides our everyday work with direction and meaning. It establishes a clear link about our daily effort to help our customers fulfill their dreams and aspirations, our commitment to work for at greater good and to be a sustainable part of the societies in which we operate.” Går man så om under IR-siderne, er beskrivelsen af hverdagen en helt anden: “Nordea’s priorities are very clear – to increase business momentum and at the same time reduce structural costs: we are executing on both,” hedder det i kvartalsrapporten for første kvartal 2019.

Man kan indvende, at de to formuleringer ikke står i absolut modsætning til hinanden. Man kan godt på én gang arbejde for kundernes lykke og for større lønsomhed. Problemet er, at uanset hvad man sigter efter, er det medarbejderne, der skal føre det ud i livet, og for dem er det forvirrende: Hvad er egentlig det vigtigste, de skal arbejde for?

Undersøgelsen viser, at sådan en forvirring kan være dyr. I starten af undersøgelsesperioden dukkede de ulyksalige sub prime lån op og blev handlet mellem bankerne. De ansatte var ikke vant til at håndtere den type gæld. Men medarbejderne i banker med konsistent kommunikation om værdier viste sig at være bedst til det.

Det er værd at bemærke, at det væsentlige ikke er, hvad værdierne er, men at man holder sig konsistent til dem. Nordea kunne altså godt give den gas som den bank, der forholdt sig nøgternt til at tage markedsandele og reducere omkostninger, og de kunne også gøre sig kendte som dem, der hjalp de nordiske kunder med at blive lykkelige. Men det er svært at gabe over begge dele samtidig og med samme vægt.

Bankernes vaklen
Enhver investor kan slå op på forskellige bankers hjemmesider og selv tjekke, om den her og nu kommunikerer konsistent om sine værdier. Det er mere slidsomt at gøre det over tid. Men heldigvis er der en genvej, når man lytter til telekonferencerne med guidance og fremlæggelse af regnskabsresultaterne.

Forfatteren finder, at der er meget information at hente i de sidebemærkninger, som direktørerne kommer med om bankens kultur, og som ofte blive regnet som uvæsentlige i udskriften efter investormødet. Jo flittigere direktørerne er med at forklare dette element, jo mere konsistente vil man også finde, at oplysningerne på hjemmesiden er.

Endelig finder forfatteren, at der især er to værdiparametre, bankerne vakler på: Integritet og servicering til kunderne. Samtidig påpeger han, at det er nogle af de vigtigste parametre for en bank.

Sten Thorup Kristensen

Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Morten W. Langer

-

10/05/2019

0

Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Mange selskaber oplever, at en enkelt person dominerer hele topledelsen på en usund måde. Paul Strebel, professor på IMD, giver her nogle råd om, hvordan bestyrelse og aktionærer kan forholde sig til den dominerende bestyrelsesformand eller adm. direktør.

Den ideelle situation er selvfølgelig, at den altdominerende topleder selv indser, at han frivilligt bør træde tilbage, og leve op til en tidligere indgået aftale om sin fratrædelse. Men sådan er den virkelige verden ikke altid. Bestyrelsesformand Carlos Ghosn fra Nissan havde for længe siden annonceret sin fratræden. men det skete først, da han blev arresteret, fyret og fængslet. Han havde oprindeligt annonceret sin fratræden efter fem år på posten. 19 år senere sad han der stadig.

Den dominerende leder indser måske intellektuelt, at han må træde tilbage. Men han kan blive ledt på afveje af sine egne følelser. Der er eksempler på, at den siddende magtfulde CEO/formand er med til at udnævne en ny og højt kvalificeret CEO, hvorefter han skifter mening om sin egen fratrædelse under et strategiseminar, hvor den nye CEO har præsenteret sine visioner.

Pres fra bestyrelsesfæller
Chancen for en frivillig tilbagetræden bliver meget større, hvis der er pres for det fra de øvrige bestyrelsesmedlemmer. De kan have behov for at mødes separat, før de konfronterer den dominerende topleder. Det er nemmere, hvis nogle af de andre bestyrelsesmedlemmer har betydelige aktieposter, som det f.eks. kan være tilfældet i familieejede virksomheder eller i partnerselskaber.

Investeringsselskaberne KKR og Blackstone har for nyligt offentliggjort planer for stifternes tilbagetræden som bestyrelsesformænd. Men dominerende topledere, der ikke accepterer at deres tid er forbi, vil søge at udnytte sprækker mellem aktionærer og bestyrelsesmedlemmer. Når den dominerende leder end ikke overvejer at træde tilbage, må mere hårdhændede metoder i brug. Sagt med en eufemisme – de øvrige bestyrelsesmedlemmer kan blive nødt til at arrangere hans fratræden.

Kuppet hos Nissan var særligt dramatisk. Da selskabets CEO Hiroto Saikawa holdt hovedtalen ved et arrangement for at markere 100 års erhvervssamkvem mellem Japan og Frankrig, vidste han, at Carlos Ghosn ville blive arresteret, på baggrund af oplysninger fra en whistleblower, så snart han steg ud af det private jetfly i Tokyos lufthavn. Saikawa, der selv er blevet udnævnt af Ghosn, og som i lighed med bestyrelsesmedlemmerne blev set som hans allierede, mente åbenbart, at et kup, hvor Ghosn ikke kunne nå at manøvrere, var det sikreste.

Hvis bestyrelsesmedlemmerne er for knugede til at begå kup, må aktionærerne gøre oprør i stedet. Ubers bestyrelse var ikke i stand til at holde CEO og stifter Travis Kalanick ansvarlig for chikane på arbejdspladsen, udnyttelse af chauffører og overtrædelse af lokal lovgivning. Til sidst tog fem store aktionærer sagen i egen hånd. I juni 2017 opsøgte de Kalanick under et besøg i Chicago og overrakte ham et dokument med kravet om hans afgang. Efter et par timers diskussion accepterede han.

Svag ledelse står tilbage
Når en dysfunktionel topleder ikke bliver afsat i tide, opstår der let en krise i virksomheden. Det er der mange eksempler på, f.eks. Marcel Ospel i UBS under finanskrisen eller Ferdinand Piëch i Volkswagen under sagen om svindel med måling af udledning. Lederen bliver fyret, og bestyrelsen konstituerer sig på ny. I ekstreme tilfælde kan virksomheden gå ned, som det skete for Banco Espirito Santo.

Selv hvis den dominerende leder træder tilbage i tide, vil han ofte efterlade et team af ledere med svage personligheder – kun de havde overlevet i organisationen. Det kan kræve adskillige forsøg at finde en kvalificeret afløser. Det er også af disse grunde, at det er så vigtigt, at bestyrelserne i god tid, og senest når en dominerende adfærd begynder at vise sig, vedtager faste governance-regler. Da Ghosn blev dominerende, var det formentligt for sent for bestyrelsen at handle. Men en tidsramme, forhandlet ved hans tiltrædelse, kunne måske have afværget problemerne.

Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat og forkortet af Økonomisk Ugebrev.

Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Morten W. Langer

-

10/05/2019

0

Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

For mange virksomheder giver det et økonomisk afkast at beskæftige sig med bæredygtighed. Men skal man opnå gevinst på bundlinjen, nytter det ikke at skyde med spredehagl. Tværtimod skal man gøre sit hjemmearbejde og analysere sig frem til et begrænset antal større projekter, der virkelig har gennemslag. Og så skal det interessere stakeholderne.

Forestil dig en virksomhed, der gerne vil gøre noget godt for klimaet, og som derfor introducerer vegetariske retter på menuen i kantinen. Medarbejderne vil måske være glade for valgmuligheden, men den har kun signalværdi: Effekten på klimaet er uendelig lille. Der er også et økonomisk tab for virksomheden.

Det sidste behøver ikke nødvendigvis være tilfældet, men det er det typisk, fremgår det af den nye bog ”Winning Sustainability Strategies”. Undersøgelser har vist, at virksomheder har en merindtægt, når de kaster sig over bæredygtighedsprojekter, der virkelig batter, og som har betydning for deres stakeholdere. Derimod taber de penge, hvis de kun vælger de små projekter, der stort set kun har symbolværdi – og disse har normalt også en negativ bundlinjeeffekt.

Kampen mod sukkeret
For at forstå den økonomiske merværdi af de betydningsfulde projekter, kan man tage en ti år gammel sag. Tilbage i 2009 opstod en spontan kampagne mod sukker.

Det var naturligvis kendt i forvejen, at det er fedende, hvis man ikke brænder kalorierne af ved fysisk aktivitet. Men en amerikansk forsker tilføjede det synspunkt, at sukker indtaget i større mængder er decideret giftigt og vanedannende, og det blev en stor historie i pressen. Det var et problem for producenter af slik og sodavand. Men Nestlé angreb den fra den konstruktive side og opfandt en proces, der gør, at sukkeret i en fødevare bliver hurtigere optaget, og dermed smager af mere, hvorfor sukkerindholdet i en chokoladebar kunne reduceres med 40 pct. Historien endte altså lykkeligt, i hvert fald for alle andre end sukkerproducenterne: Forbrugerne blev sundere, og Nestlé fik goodwill og økonomisk indtjening på et bæredygtighedsprojekt.

Virksomhederne bør altså koncentrere sig om nogle få, men vigtige tiltag. Det kræver imidlertid en kompliceret analyseproces. Nogle projekter – som den vegetariske ret i kantinen – kan hurtigt sorteres fra. Men andre tiltag skal vurderes grundigere og prioriteres ud fra to parametre: Deres gennemslagskraft i omverdenen, og interessen for dem hos virksomhedens stakeholdere.

Vurderingen af stakeholderne kan i sig selv være tricky. Mange virksomheder har en stærk selvforståelse om, hvem de er til for – typisk enten kunderne eller ejerne. Men det er ikke nødvendigvis det, som er virkeligheden i dagligdagen. Især i forhold til bæredygtighedstiltag kan tingene se anderledes ud.

Det kan f.eks. være, at bæredygtighedstiltag er usynlige overfor kunderne, men at de til gengæld væsentligt styrker stolthed og motivation hos medarbejderne. For internationale virksomheder er det også et spørgsmål, hvor man rent geografisk skal sætte ind – om det er umagen værd, hvis tiltaget kun berører stakeholdere på et mindre marked.

Vurdering af risici
Den videre proces ligner det, som bestyrelse og daglig ledelse kender fra andre sammenhænge – man udvælger først en bruttotrup, som derefter bliver indsnævret. Den første større hurdle kommer, når man også skal til at vurdere risici ved de forskellige valgmuligheder. Den sikreste gevinst vil være på omdømmet. Men man må også forholde sig til, om fokusområdet kan blive ”umoderne”, så omdømmegevinsten forsvinder.

Den økonomiske vurdering af muligheder og risici er mere velkendt territorium for den moderne virksomhed med risikostyring som en fast disciplin. Bogens forfattere forestiller sig, at al analysearbejdet skal munde ud i en matrice med de to nævnte akser – væsentlighed og interesse fra stakeholdere. Hvis der er lav score på begge dimensioner, kan man lade det ligge. Hvis begge dimensioner scorer højt, er der omvendt en kandidat til at blive ført ud i livet.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Forbered virksomheden på den næste krise

Partnerskaber grundlag for den ægte bæredygtige virksomhed

Fem pressede situationer hvor coaching giver mening

Bestyrelsen skal også have marketingkompetencer

Guide: Få bedre beslutninger, planlæg bedre møder

Konsistens i bankers kerneværdier afgør sundhed

Sådan håndteres den altdominerende bestyrelsesformand

Hvad skal der til for at bæredygtighed betaler sig?

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind