Temaer - Side 61 af 106 - Bestyrelsesguiden

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

Praktisk Bestyrelsesarbejde

-

09/08/2019

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

For virksomheders bestyrelser er det godt at have en klar vision og en håndfast strategi, som den forbliver tro over for. Men det er også en positiv egenskab, hvis bestyrelsen evner at afvige fra den valgte kurs, med henblik på at udnytte uforudsete chancer og imødegå nye risici i markedet. Boston Consulting Group fremhæver en række historiske eksempler på det.

Michelin-guiden er blevet en stor ting for den danske restaurationsbranche. Stjerner heri skaber nye kundegrupper i både ind- og udland. Men få tænker over, hvorfor en producent af dæk har påtaget sig at markedsføre restauranter, og hvilket indtryk, det må have gjort, da denne aktivitet begyndte.

I bilens ungdom blev salget hæmmet af, at folk frygtede at blive fanget i en udørk med en defekt på bilen. Så Michelin lavede en guide, hvor man kunne finde nærmeste værksted. Senere blev man opmærksom på, bilejerne – der dengang pr. definition var velhavende – gerne ville bruge tiden, mens værkstedet arbejdede, på et godt måltid mad. Den moderne guide var født, og med den ikke blot fantastisk markedsføring for restauranterne, men også for Michelin selv, selv om gastronomi er langt udenfor selskabets egentlige virkefelt.

Det positive zag
Det er in at have en stærk vision og en stålsat strategi, og mange børsnoterede virksomheder er blevet kritiseret for at føre en zig zag-kurs, hvor de pludselig navigerer efter lavthængende frugter, i stedet for at gøre det, som de har fortalt aktiemarkedet om. Konsulentfirmaet Boston Consulting Group (BCG) fremhæver i en artikel på sin hjemmeside Michelin-guiden som et eksempel på, at en zigzag-kurs også kan være den rigtige at følge.

Man skal naturligvis ikke følge enhver spontan idé om, hvordan man også kan hæve sin indtjening. Men i nogle situationer kan et ”zag” være særdeles profitabelt. Faktisk kan det være en væsentlig ulempe, hvis man ikke holder sindet åbent for den slags.

BCG nævner også flere eksempler på, at hele brancher har holdt næsen så meget i sporet, at de gennem lang tid har overset, at det var noget andet, forbrugerne efterspurgte. Også her er der et eksempel fra bilindustriens formative år: Dengang pillede mange amerikanske farmere bagsædet ud af deres fine, nye bil, så den kunne bruges til at transportere varer.

Der gik lang tid, før bilproducenterne så efterspørgslen og lancerede den første pickup. Tættere på nutiden gav f.eks. brugen af musikafspillere og sms-tjenester på mobiltelefoner hints om nogle af de ønskede funktionaliteter, der senere blev samlet i smartphonen. Det overså alle, undtagen Apple.

Den slags eksempler er nemme nok at se i bakspejlet. Det svære for virksomhederne er naturligvis at skelne mellem, hvad der kun er fikse ideer, som vil skabe mere distraktion end indtjening, og hvad der er potentielle guldæg og genistreger.

BCG råder til at tage pejling efter virksomhedens natur og kultur. Sandsynligheden for succes er størst, hvis det allerede er normen, at man belønner medarbejderne for nye ideer og initiativer. Det er f.eks. tilfældet for tidens allermest succesfulde virksomhed, Amazon. Den startede som en netboghandel med store underskud, men man benyttede siden entreprenørånden til at forfølge alverdens andre muligheder. Er man derimod en konservativ virksomhed i en konservativ branche, skal man være mere forsigtig med at tage springet. Men også i det tilfælde er der handlemuligheder. Man kan f.eks. analysere, hvordan de mindre konservative virksomheder ville gribe sagen an, og så prøve at efterligne det.

Man kan også overveje et mere fundamentalt skifte i virksomhedens tilgang til markedet og til læring. Dette er således kommet på mode i nogle af de brancher, der ellers har været kendt som relativt konservative. F.eks. sender nogle amerikanske detailhandelskæder ifølge BCG deres ledere på ”praktik” hos de europæiske modstykker, og nogle af de store mineselskaber har sendt deres ledere på feltarbejde hos indiske kunder og leverandører.

For den konservative virksomhed er der lang vej op til Amazon, der nærmest har zigzag som en del af sit DNA. Men mindre kan også gøre det, og formår man at tilpasse kulturen, venter præmierne ved nye innovationer – foruden ved at den finansielle risiko ved nye initiativer vil falde, efterhånden som man får den slags projekter indarbejdet i sin rutine.

Sten Thorup Kristensen

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

09/08/2019

0

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Næsten alle chefer ønsker at motivere deres medarbejdere, men næsten alle kommer i en eller anden grad til at gøre det stik modsatte. To forskere har identificeret, hvor det går galt, så medarbejderne står frustrerede tilbage og opgiver at gøre det, de kan se er bedst for virksomheden.

Lad os bare få svesken på disken: Du er en dårlig chef, eller i det mindste en stærkt mangelfuld chef. At det forholder sig således, kan du også logisk selv ræsonnere dig frem til, når du tænker på de chefer, du har eller har haft. Hvorfor skulle netop du skille dig ud som den, der ikke blot har det store strategiske overblik, men som også formår at holde alle dine ansatte motiverede, så ingen væsentlige ressourcer bliver spildt?

Det sidste fænomen er velkendt for medarbejderne i praktisk talt alle større organisationer, altså spild af ressourcer. De oplever, at chefen i nogle situationer ikke påskønner dem eller lytter til dem, og derfor holder de op med at gøre deres bedste. Dette på trods af, at chefer almindeligvis mere end noget andet netop ønsker at motivere.

To Harvard forskere har set nærmere på, hvor det ofte er, at cheferne falder i vandet. De tager udgangspunkt i et materiale på cirka 12.000 dagsindberetninger fra forsknings- og udviklingsmedarbejdere, indsamlet i forbindelse med et forskningsprojekt. Henved 900 af indberetningerne nævner topchefen. På grundlag af denne information har forskerne identificeret fire måder, det kan gå galt på, og som er gennemgået i en artikel på McKinseys hjemmeside.

Chefens handlinger stemmer ikke overens med budskaberne: Har man læst ti virksomhedsstrategier, har man i det store og hele læst dem alle. Det er de samme ord, der cirkulerer, og for tiden er der f.eks. mange virksomheder, der lægger vægt på at være agile og innovative. Det vil også blive formidlet til medarbejderne, og de vil få besked om, at initiativ fra deres side ikke bare er tilladt, men også påskønnet.

Men det er ikke sikkert, at det er sådan, medarbejderne oplever det. For dem kan et aktuelt spareprogram i virksomheden være mere nærværende, og de kan føle, at det i virkeligheden er det, de bliver bedømt på. I så fald er al snakken om agilitet, innovation og initiativ ikke bare spildt, men også til en grad demotiverende. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis et udviklingsprojekt, de har lagt stor energi i, pludselig bliver lukket af sparehensyn.

For mange eller for få strategi- og taktikskifter: Det er en klassiker, at chefen er impulsiv, eller bare er typen, der hele tiden får nye ideer og glædestrålende præsenterer dem for sine medarbejdere. Hvis der er så kort imellem ideerne, at de jævnligt ikke når at blive kørt i mål, eller bare at medarbejderne ikke kan overskue, hvad de bliver til, ødelægger det autoriteten.

Medarbejderne drikker pligtskyldigt champagnen, når ideerne bliver præsenteret. Men i praksis vil de, med erfaringen in mente, ikke investere mere end højst nødvendigt af deres arbejdsliv i at arbejde for at føre dem ud i livet.

Mindre kendt er det, at det også kan være et problem, når chefen får for få ideer til at udvikle forretningen eller forbedre processer. Hvis f.eks. en chefgruppe bruger for lang tid på at diskutere et åbenlyst taktisk eller strategisk problem, begynder cheferne i mellemlaget at flikke midlertidige løsninger sammen på egen hånd – og så har man samme effekt, som når en chef får alt for mange ideer.

For mange får ansvar: Tænk på de gamle stum-film-komedier: Et typisk plot var, at for mange kastede sig over det samme problem, så de væltede over hinandens ben og ingen løsning blev nået. Mange medarbejdere oplever noget tilsvarende. Chefen kan f.eks. i bedste mening instruere alle afdelinger i, at kunden skal i centrum. Men det kan nemt betyde, at udviklingsafdelingen spænder ben for den plan, marketing var i færd med at implementere, eller omvendt. Måske er den meget omtalte skemakultur i den offentlige sektor også et eksempel på det: Det er – med god grund – blevet gjort til en dyd af holde styr på ressourcerne, men for mange, samtidige kontrolprocedurer hæmmer produktion og arbejdsglæde.

Det skadelige motto: Nu vi er ved den offentlige sektor, så må man spørge sig selv, om Aarhus har nogen gavn af det kommunalt vedtagne slogan – ”Danish for progress”. Overbeviser det nogen ude i verden, eller føler kommunens indbyggere og ansatte sig bare udstillede og latterliggjorte? Man skal være varsom med slogans og mottoer. De må gerne være både grandiose, men de skal holde jordforbindelsen, så medarbejderne oplever dem motiverende – som noget, man faktisk kan og vil leve op til.

Sten Thorup Kristensen

Banebrydende skøre ideer skal stimuleres

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

09/08/2019

0

Banebrydende skøre ideer skal stimuleres

Det er en kunst at få virksomheder, grupper og nationer til at dyrke de ”skøre” ideer. De bliver som regel fejet til side, men rummer nogle gange potentialet til en banebrydende udvikling. Sådan lyder budskabet i bogen ”Loonshots” af fysikeren og biotech-entrepreneuren Safi Bahcall.

Bogen ”Loonshots” (loony betyder skør) kan varmt anbefales. Den kan bryde vanetænkningen i organisationen, blandt andet ved at tage ”skøre” ideer mere alvorligt og gøre dem til kernen i en helt ny langsigtet udviklingsstrategi. Det handler ikke om at skabe en ny virksomhedskultur eller et helt nyt erhvervsklima. Det handler om at skabe nogle små stimulerende ændringer i det system, man har i virksomheden eller organisationen.

En leder skal få sig selv og medarbejderne til at agere anderledes, så man tager ”skøre” ideer alvorligt, får dem afprøvet og sætter tilstrækkelige ressourcer af for at få dem realiseret. Det handler ikke om at skabe en risikokultur, men om at skabe en proces, hvor nørder og sælgere bliver inddraget på lige fod med den mere konforme og sikre vej.

Nørderne skal de fleste steder have bedre muligheder for at udvikle deres ideer, men de skal også erkende, at de kun kan realiseres, hvis der investeres massivt, og hvis virksomheden også udvikler en nytænkende produktion og et effektivt salgsapparat. Steve Jobs udviklede næsten egenhændigt smart-screens og de softwareideer, som var byggeklodserne i de produkter, der senere næsten er blevet hver mands eje. Men han fik også en benhård forretningsmand til at skabe de ressourcer og de afsætningskanaler, der gjorde det muligt for Apple at vokse ekstremt hurtigt.

Safi Bahcall forsøger at give et helhedsblik over menneskets og nationernes udvikling og innovationer. Han forsøger at forklare, hvorfor de årtusindgamle og højtudviklede riger som Kina og Indien pludselig blev overhalet af nogle europæiske lande med England i centrum.

Hans konklusion er, at udviklingen af naturvidenskaben i Europa skabte friheden til at prøve ideer af, som da Tycho Brahe kunne få støtte i Prag til sin revolutionerende forskning af himmellegemerne, da den danske konge afviste ham. Det britiske Royal Society stimulerede grundforskning og opdagelser, men havde desuden som mål, at resultaterne skulle komme hele befolkningen til gode. Det skabte industriudviklingen og en verdensomspændende handel.

Det var en Vannevar Bush-rapport, som måske var det mest afgørende våben i kampen mod nazismen, fordi rapporten, der blev forelagt præsident Franklin D. Roosevelt, anbefalede en massiv investering i teknologisk forskning, der sidenhen førte til afgørende militære opfindelser som radar og atombomben – og som kun på målstregen fik USA foran Hitler-Tyskland.

En bred satsning på den amerikanske filmindustri og biotekindustri med tusinder af virksomheder skabte den frodige jordbund, som gjorde det muligt for investorer og ledere at udpege og udvikle de store medicinalgiganter. På samme måde er det afgørende, at der i den enkelte virksomhed skabes grobund for at udvikle ideer og eventuelt små virksomheder og projekter, der sidenhen måske kan blive grundstamme i nye succesfulde virksomheder Der skal så at sige skabes planteskoler for skøre ideer.

Det interessante ved Bahcall’s analyse er, at han ikke peger på en konkret model for hverken ledelse eller teknologi. For han erkender, at de fleste nye ideer og metoder kikser. De mest innovative selskaber vidste oprindelig ikke, at de også blev disruptive. Det gælder Ikea og Walmart. Men de skabte plads for opbrud og nytænkning. Kernen er, at der skal etableres et system, der gør det muligt at blive banebrydende. Han opstiller tre betingelser for, at det lykkes:
• For det første skal man skelne skarpt mellem dem, der udtænker loonshots (de skøre ideer) og dem, der skal virkeliggøre dem. Det kan være vidt forskellige medarbejdergrupper eller virksomheder.
• For det andet skal der være et dynamisk samspil mellem dem.
• For det tredje skal der være en kritisk masse i udviklingsprocessen og den økonomiske satsning, som kan gøre de skøre ideer til masseprodukter.
Desværre kommer Bahcall ikke ind på, at Kina i dag stormer ind på scenen – i høj grad ved hjælp af hans metode. Vil Kina komme til at dominere verden, som Vestens industrisamfund har gjort det de seneste 200 år?

Hugo Gaarden

Loonshots, Safi Bahcall, 349 sider, St. Martin’s Press, 298 kr.

Syv karriereråd til personlig positionering, hvis du vil frem

Maria Langer

-

09/08/2019

0

Syv karriereråd til personlig positionering, hvis du vil frem

I elitesport er det en åbenlys forudsætning for udøveren, at personen har en passende fysik, naturlige evner – og så en hel masse viljestyrke og evnen til at lære. Det samme gælder, hvis ”sporten” er, at man vil positionere sig strategisk godt til at blive opfattet som en succes i arbejdslivet

Det er ikke synligt for enhver, om man har anlæg for at træffe gode beslutninger om problemer, der ikke kan løses på kort sigt. Men man kan være mere eller mindre god til det, og man kan træne sig op til at være bedre, end man var i udgangspunktet. Her er et ”træningsprogram” i syv punkter, som erhvervsledere kan anvende gennem karrieren, alt efter hvor man er i den.

1) Få kontrol over impulser og følelser. De fleste stillingsopslag, der henvender sig til yngre kandidater, beskriver ønskede sociale og menneskelige kompetencer. Det kan godt være lidt forvirrende for den, der får jobbet, for der er samtidig et usagt, men tydeligt, budskab om, at man netop ikke skal rokke for meget med båden, men i stedet følge kulturen og normer i virksomheden.

Man navigerer i denne dobbelthed ved at få styr over sine impulser. Impulser har ofte en ”usaglig” karakter – f.eks. en følelse af, at man i almindelighed er klogere end kollegerne, eller at chefen ikke kan lide en. Er man bevidst om det, kan man øve sig i at træffe beslutninger uafhængigt af sådanne følelser.

2) Forstå hvad andre tænker. Alle gode sælgere ved det: Når en kunde er tøvende og presser prisen, er det sjældent, fordi kunden ikke har pengene til at betale den fulde pris. Han/hun er i stedet usikker på produktets brugsværdi, og sælgerens opgave er altså overbevise om, at denne værdi er høj – ikke at give en hurtig rabat. Tilsvarende vil såvel over- som underordnede have en motivation bag de ting, de siger, og de signaler, de sender. Lærer man at forstå denne motivation, træffer man også bedre beslutninger for virksomheden – man undgår også metaforisk at give en rabat, som alligevel ikke rigtigt betrygger nogen.

3) Forstå dine egne reaktioner. Det er ikke blot baggrunden for kollegernes handlinger, du skal forstå – det er også baggrunden for dine egne handlinger. Ethvert menneske har sine egne tankemønstre, og de under første trin nævnte impulser kommer således ikke ud af den blå luft. Det er bl.a. dette meditation og mindfuldness handler om: At forstå sine automatiske reaktioner, som ikke nødvendigvis er hensigtsmæssige.

4) Forén integritet med pragmatisme. De fleste toppolitikere går af i en negativ stemning. Selv uden skandaler drukner de i en lang karrieres kompromisser, og man kan konstatere, at de ikke nåede meget af det, de satte sig for som unge. Men kompromisser er ikke desto mindre nødvendige – man løser ikke problemet ved at undgå dem.

Der er ingen magisk formel for, hvordan man undgår at drukne i kompromisser, men når man – typisk midt i en leders karriere – når dertil, hvor man har ansvaret for dem, kan man tænke dybere over det, og ikke blot krampagtigt holde fast i en umulig drøm om, at de blot er midlertidige afvigelser.

5) Undgå succesfælden. Mange ledere kommer højt op i hierarkiet i kraft af deres faglige evner og ikke i kraft af deres lederevner. De er ”wonderboys”, men den dag, de pludselig har ansvaret for mange mennesker, er de uforberedte på det. Så opstår der utilfredshed i organisationen. Når man dertil i sin karriere, skal man ikke bare give op og slå sig til tåls med at være den dygtige fagperson. Måske viser det sig, at man også har anlæg for ledelse, hvis man sætter tiden af til at vise opmærksomhed til organisationen.

6) Forøg rækkevidden. Man gør, som man gør, fordi man synes, det er det rigtige. Derfra er det en logisk følge, at man mener, at andre burde gøre det samme, og når personer kommer højt op i ledelseslaget, er det da også fordi de kan og gør nogle ting, som det er værd at efterligne.

Men det har også begrænsninger, for alle kan ikke handle ens, og det er også en kvalitet med forskellige tilgange. En leder på dette stadie i sin karriere må derfor lære sig at formulere sine målsætninger og præferencer, så de underordnede kan følge dem, hver på sin måde.

7) Forbered eftermælet. Ved slutningen af karrieren kan man filosofere over, at ens eget portræt snart skal hænge på ledelsesgangen. Portrætterne hænger der ikke for at minde kommende generationer om topchefernes udseende, men om det, de stod for.

Hvilket igen hænger sammen med lange karrieres erfaringer og opnåede selvindsigt. Meget af det har man naturligvis givet videre til virksomheden og verden gennem sine handlinger, men ved karrierens slutning kan det også være gavnligt at sætte ord på, f.eks. i interview i medierne.

Artiklen er baseret på en guide fra Strategy+Business

Download gratis White Paper om Bestyrelsesuddannelser

Den digitale markedsføring skifter karakter – igen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

28/06/2019

0

Den digitale markedsføring skifter karakter – igen

Hvis man tror, at den digitale markedsføring er ved at nå sin endelige form, og at Google og Facebook en gang for alle har sat sig på markedet, så tror man fejl. Generelt står de webbaserede medier til at blive trængt af apps – f.eks. til streaming af film – der har hver sin politik omkring annoncering. I processen fortoner sig muligheden for at ramme en målgruppe præcist.

Google og Facebook har været de store vindere på mediemarkedet her i 10’erne. I USA sidder de to giganter f.eks. på 60 pct. af den samlede omsætning indenfor digital annoncering, der i sig selv er den hurtigst voksende markedsføringsplatform. Også i Danmark har livet været svært for de gamle medier, uanset at de har investeret i digitale platforme. Der er nu engang meget større synlighed på sociale medier og søgemaskiner.

For annoncørerne kan det umiddelbart se anderledes positivt ud. De har måske oplevet det sådan, at verden igen blev overskuelig – der er ikke så meget tvivl om, hvor man skal gå hen, hvis man skal nå ud til potentielle kunder. Men det er en illusion, anfører Strategy+Business i en artikel . Annoncemarkedet er ikke ved at falde til ro, lyder budskabet.

Konservative annoncører
Selv om medierne oplever det sådan, at udviklingen over mod det digitale går lynhurtigt, så går det ikke så hurtigt, som det ville have gjort, hvis annoncørerne fuldt ud havde forstået, hvad der var bedst for dem selv, noterer forfatterne. Annoncører er konservative og bruger relativt set for mange penge på de medier, der var store i går.

Det er ikke nyt; tv-reklamer blev også indfaset relativt langsomt. Men netop derfor er der en fordel at hente, hvis man er dén annoncør, der IKKE er konservativ, men som tværtimod gør sig den umage at undersøge, hvor de potentielle kunder befinder sig i dag.

Det handler ikke om at vende ryggen til hverken Google, Facebook eller sociale medier generelt. De er stadig meget effektive markedsføringskanaler. De har bare også fået nogle effektive konkurrenter, som det er værd at se nærmere på. På vores breddegrader handler det primært om, at brugerne flytter fra web til mobil og tablet.

Sidste år brugte voksne amerikanere i gennemsnit hele 3,5 timer om dagen på de to sidstnævnte platforme. De er kendetegnet ved, at de kun undtagelsesvist kører på web – 80 procent af tiden bliver brugt i apps, og her er det altså værd at smide slæberne ind, hvis man er annoncør. Annoncering i apps er imidlertid et broget landskab, der minder en del om udfordringerne i de gode, gamle dage, hvor man, for at ramme hele målgruppen, skulle ud i et antal forskellige aviser og andre trykte medier, som havde hver sin politik omkring annoncering.

Nogle af de mest populære apps er streamingtjenester, og her er YouTube meget åben og satser på regelmæssige annoncevisninger, ligesom de klassiske reklamekanaler på tv gør det. Men YouTube sælger også en mulighed for, at brugerne kan betale for at blive fri for reklamerne, hvormed de følger i hælene på f.eks. meget populære Netflix, der i hvert indtil videre har anlagt det syn på sagen, at de er bedst tjent med at holde deres visninger helt fri for annoncer.

En hastigt voksende platform for annoncering er de apps, hvor kunderne køber varer eller tjenester. Strategy+business sammenligner det med, når butikker i gamle dage gav deres kunder glittede magasiner, enten ved husstandsomdeling eller til at tage med hjem fra forretningen. Disse magasiner var finansieret ved salg af annoncer til de virksomheder, hvis varer blev forhandlet i butikkerne. I nutidens digitale verden er det indlysende, at man har en fordel, hvis ens eget produkt i en app til e-handel bliver fremhævet tydeligere, end konkurrenternes gør.

Svært at følge adfærd
Endvidere er der gaming-apps, som har en enorm udbredelse blandt de unge forbrugere, og hvor der er en uhørt høj effekt af annoncerne – i hvert fald hvis disse annoncer selv relaterer sig til gaming. Gaming-apps er en af de muligheder, der godt kan blive overset af virksomhederne, simpelthen fordi beslutningstagerne her ikke selv har noget forhold til disse apps.

En udfordring ved overgangen til apps er også, at det ikke er nær så let at følge brugernes adfærd på dem, som det er på de web-baserede løsninger, hvor folk typisk har en aktivitet, der indikerer, hvad de har interesse for. Så annoncører skal I nogen grad vænne sig af med det, som har været det store slagnummer for Google og Facebook – at de kunne ramme målgruppen med stor præcision.

Sten Thorup Kristensen

Fire grundpiller i oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

28/06/2019

0

Fire grundpiller i oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer

Nye bestyrelsesmedlemmer skal forstå deres formelle pligter og den praktiske forretningsgang i bestyrelsen og virksomheden. Men de har også behov for mindre håndfast viden, f.eks. om bestyrelsens personer, dynamikker og virksomhedens kultur.

Onboarding, velkomsten til og oplæringen af nye bestyrelsesmedlemmer, var for ikke så mange år siden en uformel disciplin, hvor det mere eller mindre var gjort med en god middag til at ryste holdet sammen. I takt med de øgede myndighedskrav og introduktion af vejledninger om god selskabsledelse er det blevet noget, man arbejder mere systematisk med.

Men måske er det også blevet for formelt og ”ferskt”. De nye bestyrelsesmedlemmer lærer om deres pligter og forretningsordenen, og de bliver introduceret til de mennesker, de skal arbejde sammen med, men måske taber de det store billede.

her er fire grundpiller for det fundament, der skal ruste de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer:

Hvad er de centrale makroøkonomiske og geopolitiske trends, der påvirker virksomheden? Måske er det en myte, at verden ændrer sig stadigt hurtigere og bliver stadigt mere usikker. Men uanset om det er tilfældet eller ej, kan man dårligt komme i tanke om en branche, der ikke dels er følsom overfor konjunkturerne, og som slet ikke bliver påvirket af trends som digitalisering, urbanisering eller demografiske ændringer. For slet ikke at tale om den betydning, ændringerne i det geopolitiske landskab har.

En orientering fra compliancechefen og fra bestyrelsesformanden kan være et godt sted at starte for de nye bestyrelsesmedlemmer. Men herudover findes der i de fleste tilfælde et omfattende materiale fra eksterne aktører, f.eks. aktieanalytikere, markedsrapporter og branchetidsskrifter.

Hvad er virksomhedens historie? De fleste onboarding-programmer vil vel i summarisk form fortælle om virksomhedens historie. Uanset om virksomheden aktuelt har med- eller modvind, afspejler situationen her og nu en række valg, der er truffet i fortiden, og disse valg er altid truffet af nogle konkrete grunde.

De nye bestyrelsesmedlemmer skal forstå, med hvilket formål virksomheden i sin tid er oprettet, men for så vidt angår den nyere historie kan tidligere topchefer og bestyrelsesmedlemmer være gode emner til at holde oplæg.

Hvordan deler bestyrelsen og direktionen opgaverne? Et bestyrelsesmedlem skal bruge næsen, og ikke fingrene. Altså, det er direktionen, der skal udføre (bruge fingrene) og være den operationelle kraft, mens bestyrelsen skal overvåge og fastsætte de store linjer, herunder strategien.

De fleste nye bestyrelsesmedlemmer forstår formentligt sondringen. Men den kan være svær at efterleve i dagligdagen, så der er behov for uddannelse. Bestyrelsesmedlemmerne skal bl.a. gøre anskrig, hvis kommunikationen med direktionen ikke fungerer – det kan tære på tilliden og friste bestyrelsen til at gå over grænserne for sin ideelle rolle.

Tilsvarende skal bestyrelsesmedlemmerne lære at stå fast og ikke lade sig presse af direktionen til at acceptere ting, de ikke bryder sig om. Også sådan et pres kan underminere tilliden og sløre rollefordelingen.

Hvad betyder de generelle krav til bestyrelsesmedlemmet i praksis? Love, regler og vejledninger om bestyrelsesarbejde er fyldt med begreber, der kan gradbøjes. Ifølge den danske selskabslov hedder det f.eks. om bestyrelsens pligter i forhold til regnskab og budgetlægning f.eks. blot, at ”det skal arrangeres på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende.” Men alle disse begreber har en mening, der er præciseret i f.eks. vejledninger og domstolsafgørelser.

Nye bestyrelsesmedlemmer skal orienteres om deres vigtigste faktuelle pligter i forhold til lovgivningen. Der er også en række pligter af ren praktisk karakter, der er fastlagt i bekendtgørelser eller af bestyrelsens egen forretningsorden. Bestyrelsens formand eller et medlem med stor erfaring fra bestyrelsesarbejde kan være logiske oplægsholdere. Se også Økonomisk Ugebrevs White paper om “Bestyrelsesansvar & Ledelsesansvarsforsikringer”

Der sløses med ansættelser (jo, også i din virksomhed)

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

28/06/2019

0

Der sløses med ansættelser (jo, også i din virksomhed)

Der er udviklet mange avancerede værktøjer til brug ved rekruttering af nye medarbejdere. Men det ændrer ikke på, at processen de fleste steder foregår på samme måde som dengang, arbejdsmarkedet var et helt andet. Få tager sig tid til at undersøge, om det, man gør, er økonomisk optimalt. Det er det sjældent, argumenterer en professor i HR.

For de unge og nyuddannede er det en frustration, at snart sagt ethvert jobopslag indeholder et mere eller mindre udtalt krav om erfaring. Sådan har det heller ikke altid været. Mens det almindelige stadig var at blive i den virksomhed, man en gang var ansat i, var det naturligt for virksomhederne at søge efter nybegyndere. De fik så en lav løn, indtil de var udlærte.

De hyppige jobskifter i den aktuelle verden hidrører i høj grad fra, at moderne mennesker gerne vil skifte græsgange og opleve nye ting i deres karriere. Men i lyset af den omkostning, der er ved en nyansættelse, er det besynderligt, at så få virksomheder forsøger at gøre noget ved det, fremhæver Peter Cappelli, professor og director ved Center for Human Ressources ved Wharton School, i en artikel i Harvard Business Review.

Hvorfor er der ikke flere virksomheder, der har interne opslag som fast praksis? Det må skyldes en tanketorsk, når man implicit antager, at dem, man allerede har i staben, er dårligere til at udfylde en given vakant position, end tilfældige mennesker fra andre virksomheder vil være.

Peter Cappellis ærinde er ikke specifikt at tale for mere vægt på intern rekruttering. Det er i stedet at gøre opmærksom på, at procedurer omkring rekruttering – trods mange ord om, hvor vitalt det er for virksomhederne – hænger fast i gamle traditioner. Traditioner stammer fra dengang, hvor det stadig var undtagelsen, at det var nødvendigt at opslå stillinger, som krævede erfaring. Dels blev stillingerne sjældnere vakante, og når de blev det, ville de som regel blive besat gennem den interne rekruttering.

Når der så en sjælden gang skulle søges folk udefra, var det mindre afgørende, om annoncen i søndags Berlingeren var lidt for dyr, og om for mange i organisationen skulle afsætte tid til at deltage i jobsamtaler.

I dag er rekruttering typisk en meget større del af virksomheders dagligdag. Der er da også kommet en række nye instrumenter til for at hjælpe på vej – der er f.eks. de psykologiske tests, og senest har asiatiske konsulentvirksomheder slået sig op på, at de med it-teknologi kan screene ansøgninger og finde den eller de mest egnede alene ved at analysere de anvendte ord i ansøgningerne, at tjekke sociale medier og så videre.

Men, anfører Peter Capelli, det er aldrig systematisk blevet undersøgt, om den ene ansættelsesprocedure har større værdi end den anden. Ganske vist er det ikke et enkelt regnestykke – man skal forholde sig til omkostningerne ved selve proceduren, men også til værditabet i den første tid, en ny medarbejder er ansat, og til de lønninger, man kommer til at betale.

Men det lader sig dog gøre, og de samme virksomheder, der som en selvfølge vil følge op på omkostninger og værdiskabelse ved ethvert markedsføringstiltag, bør gøre det samme, når de ansætter, lyder det fra Peter Capelli.

Hans råd er, at virksomhederne begynder at måle mere nøgternt på egne og andres erfaringer. F.eks. vil man finde, at der er forskelle i, hvor trofaste kandidater fra forskellige uddannelser er. Så hvis man har to ansøgere, og man alt andet lige foretrækker den førstes uddannelse, kan det være, man alligevel skal vælge den anden, hvis erfaringen siger, at han/hun vil blive dobbelt så lang tid i jobbet.

Bruger man lejlighedsvis psykologiske tests, kan man også måle på, om det over tid fører til bedre ansættelser – f.eks. ved at bruge lønforhøjelser eller evalueringer som genstand for målingen.

Men først og fremmest anbefaler Cappelli at vende ryggen til nogle af de unoder, som i sidste ende blot er født ud af afmagt. Det gælder f.eks., når virksomheder trawler LinkedIn for såkaldte passive jobsøgende. De er måske nok som gennemsnit mere kvalificerede end de aktivt jobsøgende. Men undersøgelser viser også, at de er mindre motiverede og forlanger betydeligt højere løn.

Det gælder også, når man køber dyre tests til at vurdere kandidaterne på. Ifølge nogle undersøgelser er den mest effektive test, i henseende til at ansætte en medarbejder, der viser sig at være god, også den simpleste: Den, hvor man fastslår ansøgernes grundlæggende færdigheder indenfor f.eks. sprog, it, evne til at forstå en tekst og så videre.

Sten Thorup Kristensen

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

14/06/2019

0

Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

De fleste større virksomheder benytter data til at analyse deres kunder fra den digitale verden. Men bl.a. kunstig intelligens giver også nye muligheder for at forstå kunderne i den fysiske verden, som i mange brancher stadig er langt de fleste. En stor britisk detailhandler blev meget overrasket over, hvad analysen viste.

De fleste virksomheder vil – mere eller mindre ærligt – sige, at de er til for deres kunder, og den digitale udvikling har givet muligheder for at nå et langt bedre kendskab til disse kunder. Man kan se, hvad de interesserer sig for, man kan se sammenhængen mellem de forskellige køb, og man kan nemt og hurtigt spørge kunden, om servicen har været tilfredsstillende.

Men det giver også en falsk tryghed i de mange brancher, hvor det trods alt er kunder i den fysiske verden, der lægger langt den største del af omsætningen. De tænker ikke nødvendigvis det samme, som de digitale kunder gør, og de har under alle omstændigheder en anden adfærd.

Nye og gamle data
Det har virksomheden New West End Company fået illustreret ved en dybdegående analyse af sine kunder fra den fysiske verden. Selskabet driver cirka 600 hoteller, restauranter og butikker på eksklusive adresser i London. High Streets kæmper i disse år med at finde deres nye plads i detailhandlen, efterhånden som stadigt mere af handlen foregår online.

Men det er stadig to tredjedele af købesituationerne, der genereres i den fysiske verden, ifølge en analyse fra PwC, og der er mange kunder, der foretrækker det på den måde. Så det er vigtigt at kende dem. New West End Company iværksatte, ifølge konsulenthuset , sin analyse af kunderne fra den fysiske verden ved – med respekt for persondataforordningen – at kombinere en række data. Nogle af dem var simple og lå i forvejen i systemerne. Det gjaldt f.eks. omsætningstal på forskellige tidspunkter af året, ugen og døgnet. Andre datatyper var også allerede i brug, men skulle forfines. Det gjaldt f.eks. de såkaldte footfall-tællinger af, hvor mange fodgængere, der er på et givet tidspunkt. Disse tællinger er ofte lidt skødesløse.

Det gjaldt også data for, hvor mange der får refunderet moms ved udrejse. Det siger noget om turisters køb, men informationsværdien falder drastisk, hvis man ikke skiller forretningsrejsende ud fra turister, og hvis man ikke fordeler det på nationaliteter.

Andre data igen var helt nye. Det gjaldt f.eks. data fra udbydere af mobiltelefoni. Disse må ikke fortælle, hvilke kunder der har været hvor, men de må gerne fortælle, hvor mange kunder der har været forbi en given lokalitet på et givet tidspunkt. Også trafiktal fra transportsektoren, ikke mindst antallet af passagerer fra forskellige steder i verden, indgik i analysen.

Resultaterne var på flere punkter højest overraskende for New West End Company, der ellers med god grund ser sig selv som en ekspert i sit marked. F.eks. fandt man, at nok er lørdag den travleste dag, men den mest interessante kundegruppe – folk i 30’erne – foretrækker at komme onsdage og torsdage.

Man fandt også, at nok er julehandlen travl, men ikke for turister – det er tværtimod et af de tidspunkter af året, hvor de lægger mindst omsætning. Og sidst, men ikke mindst, er der stor forskel på, hvor meget turister af forskellige nationaliteter lægger i omsætning. Mange forretninger prøver at appellere til kineserne, som man kan se, at der er kommet mange af. Men de lægger ikke nær så mange penge som amerikanere og japanere.

Det skyldes muligvis blot den teknikalitet, at kineserne foretrækker nogle betalingssystemer, som endnu ikke er almindelige i London. Men under alle omstændigheder er der en realitet at forholde sig til.

Der er en grund til, at New West End Company ikke for lang tid siden har gennemført analyser som den beskrevne. Nogle data har ikke været tilgængelige før, men først og fremmest har det været uoverskueligt at behandle dem. Det er muligt nu, blandt andet takket være kunstig intelligens, der kan finde mønstre i tallene.

Det er relevant mange andre steder end i detailhandlen, fremhæver konsulenthuset. Det gælder f.eks. i ejendomsbranchen, hvor man kan optimere værdien af en investering i ungdoms- eller ældreboliger ved at se, hvor de potentielle slutkunder foretrækker at bo, og hvad de i praksis lægger vægt på at have i nærheden af deres boliger.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Forbered virksomheden på den næste krise

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

14/06/2019

0

Guide: Forbered virksomheden på den næste krise

Lige her og nu er der – måske – ikke nogen stor krise, der truer. Det var der på den anden side – så vidt man kunne se – heller ikke i 2006. Nogle virksomheder forberedte sig dengang alligevel på det værste. Og det skulle vise sig at blive en stor fordel for dem, fremhæver Bain & Company. Disse virksomheder formåede ofte at holde væksten i deres indtjening, også under krisen, og de har høstet store markedsandele.

Når en økonomisk krise bryder ud, vil mange virksomheder reagere med en attitude, der grundlæggende kan sammenfattes således: ”Det går nok over igen”. De vil sætte finansdirektøren til at give budgetterne en tur med grønthøsteren, og/eller de vil forklare aktionærerne, at de må leve uden udbytter et år eller to. Kriser går naturligvis pr. definition over. Men netop for dem, som reagerer defensivt, kan problemerne vise sig at være vedvarende. Måske opnår de overskud igen, men de vil i mellemtiden være overhalet af mere offensive konkurrenter.

Sådan lyder vurderingen fra Bain & Company baseret på en analyse af, hvordan over 3000 amerikanske virksomheder har udviklet sig før, under og efter finanskrisen. Mange virksomheder blev ved med at vokse under krisen, og de var kendetegnet ved, at de var begyndt at forberede sig allerede omkring 2006.

På det tidspunkt var der meget få, der havde forudset det stormvejr, som var undervejs. På den baggrund anbefaler Bain & Company at lære af eksemplet, selv om vi heller ikke her og nu kan se ansatserne til så stor en krise. Konsulenthuset peger på fire ting, virksomheder kan gøre for at forberede sig:

Forbered selektive besparelser: Under finanskrisen var mange virksomheder nødt til at spare omkostninger væk, fordi deres banker opsagde lån. Er man uforberedt på sådan en likviditetsklemme, kan grønthøstermetoden være nødvendig. Men den er uhensigtsmæssig, fordi man på den måde også sparer på aktiviteter, der skal give indtægter i fremtiden. Derfor er det hensigtsmæssigt at se på, hvor man kan spare på udgifter, der alligevel kun genererer lav indtjening. Et eksempel er fra discountkæden Costco, der forberedte hvilke produkter, der skulle væk fra hylderne. I gode tider er et stort udvalg en god konkurrenceparameter, men den er også dyr, og i dårlige tider ikke pengene værd: Kunderne sparer luksus væk som det første, og lave priser bliver det vigtigste.

Optimer balancen: Op til finanskrisen var det kutyme at belåne virksomheden og eventuelt udbetale provenuet som udbytte, men de klogeste havde set, at det var godt at have finansiel polstring. De kunne f.eks. sælge aktiver såsom ejendomme fra, og de kunne arbejde aktivt for at nedbringe varelagre eller værdien af produkter under fremstilling. Det arbejdede f.eks. John Deere, en af verdens førende producenter af landbrugsmaskiner, aktivt med. Ifølge Bain har mange virksomhedsledelser noget at lære her – langt de fleste fokuserer på indkomstopgørelsen i regnskabet og bruger for lidt tid på balancen.

Invester offensivt: Har man på den ene eller den anden måde sikret sig et finansielt handlerum, kan man i sin egen branche gøre det, der i hvert fald tidligere var god latin i rederibranchen: At investere i tonnage, mens fragtraterne er i bund. Derved udnytter man, at skibsværfterne er sultne, og altså til at forhandle med, og man er klar til at tage markedsandele, når fragtraterne stiger igen. For mange andre virksomheder handler det om at have penge på kontoen til forskning og udvikling, mens konkurrenterne må spare på dette felt.

Forbered M&A: Lige nu, på toppen af en højkonjunktur, er virksomheder så dyre, at handlen med dem er vigende. Men priserne vil før eller siden komme ned igen, og så er det godt at have tænkt over, hvem man – alt andet lige – gerne vil købe. På den konto lykkedes det f.eks. i 2009 værktøjsproducenten Stanley at overtage den større og mere kendte konkurrent Black & Decker, der på dette tidspunkt havde gjort sig sårbar. Store synergigevinster ventede for Stanley efter opkøbet.

Bain & Company understreger, at de kloge tiltag naturligvis afhænger af den specifikke virksomhed og den position, den er i. Herunder kan der også være nogle erkendelser, som er hårde, men som er nemmere at nå frem til nu, end når platformen brænder. Er en virksomhed f.eks. på en gang finansielt svag, og har svagere produkter på markedet end sine konkurrenter, kan den logiske konsekvens være, at man forbereder sig på at sælge ud og lukke biksen – eller i hvert fald stå tilbage med en fortsættende virksomhed, der er meget mindre, end den er i dag.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Når en strategisk zigzag-kurs er det optimale

Her går det galt for chefen, der ellers gør sit bedste

Banebrydende skøre ideer skal stimuleres

Syv karriereråd til personlig positionering, hvis du vil frem

Den digitale markedsføring skifter karakter – igen

Fire grundpiller i oplæring af nye bestyrelsesmedlemmer

Der sløses med ansættelser (jo, også i din virksomhed)

Guide: Lær virksomhedens offline-kunder at kende

Guide: Forbered virksomheden på den næste krise

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind