Temaer - Side 61 af 110 - Bestyrelsesguiden

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

-

05/03/2020

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

Artikelserie toplederinterviews: Her er mine fem vigtigste erfaringer fra min karriere. Torben Klitbo var idemanden bag restaurantkæden Cofoco, indtil han solgte sin andel i 2016. Hans erfaringer som leder er formet af tiden som iværksætter bag en række forskellige restaurantkoncepter. Torben Klitbo beretter her om sine vigtigste ledelseserfaringer til journalist Peder Bjerge.

Skal man have succes som iværksætter inden for restaurationsbranchen, er man nødt til at tænke anderledes end konkurrenterne. Det viser de fem vigtigste ledelseserfaringer, som Torben Klitbo har gjort sig gennem sin karriere som iværksætter og leder. Han var med til at banke Cofoco-kæden op fra en enkelt restaurant på Vesterbro til 16 restauranter over det meste af København, inden han forlod den for at begynde forfra som iværksætter.

Som det første fremhæver Torben Klitbo også en erfaring, der adskiller sig fra de fleste af de andre ledere, som optrådt i denne artikelserie.

Ansætter efter kemi mere end kompetencer

”Nu har jeg ikke en lederuddannelse. Det hele er selvlært, og jeg har også begået mange fejl. Men noget af det, som har betydet mere og mere for mig gennem tiden, er, at jeg arbejder med nogle folk, jeg har lyst til at være sammen med.

Helt fra begyndelsen har jeg ansat folk efter deres menneskelige egenskaber mere end deres kvalifikationer. Hvis der nu er nogen, som f.eks. ikke er gode til excel-ark eller at regne portioner ud i et køkken, kan jeg lære dem det. Men jeg kan ikke lære dem at kommunikere ordentligt. Så jeg har altid ansat folk efter, om jeg har lyst til at se dem dagen efter, når de kommer på arbejde. Altså om de har de rigtige menneskelige værdier.

Selvfølgelig har jeg haft et ønske om at tjene penge. Men min egentlige drivkraft har været lysten til at gøre det, jeg gør. Jeg plejer at sige, at jeg ikke har været på arbejde siden 2003, hvor jeg blev udlært som kok.

Jeg har levet af min hobby. Jeg har haft hjertet med mig i alt det, jeg gør. Så det skal de ansatte også have. Det skal være pisse-sjovt at gå på arbejde. Ikke nødvendigvis fordi man sidder og klasker lår over vittigheder. Men hvis ikke det er sjovt at gå på arbejde for mig og medarbejderne, kommer vi aldrig til at lykkes. At arbejde 70 timer om ugen, selv om man synes, at man er stresset midt i et helvede, er ikke godt for nogen. Gider man ikke se sine kolleger over en øl efter arbejdstid, bliver det aldrig en god arbejdsplads, så derfor skal det menneskelige være i orden.”

Jeg skal være et forbillede

”Det er det helt klassiske med, at jeg er den første, som kommer og jeg er den sidste til at gå. Alle skulle gerne have den klare fornemmelse af, at jeg ikke bare ligger derhjemme eller kører rundt i en stor bil. Jeg skal også stå ude i produktionen, hvor jeg er med til at pakke både de første og de sidste sandwichs.

Nu har jeg åbnet en ny restaurant, hvor jeg også selv er med til at stå ude i opvasken. Det betyder, at alle, når de går forbi, lige selv tager noget af det rene med fra opvasken og sætter på plads. Måske tænker jeg ikke over det i hverdagen. Men hvis ikke jeg gør det, hvorfor skulle alle de andre så gøre det?

Dem, jeg har haft mest respekt for gennem min karriere, er dem, som har lavet noget. Det var ham kokken, som af sig selv kom ud for at give opvaskeren en hånd med. Dem vil jeg jo hjælpe til hver en tid. Det gælder også mine medarbejdere. Jeg vil kunne ringe til dem på hvilken som helst tidspunkt, 24 timer i døgnet, når det brænder på. Netop fordi man har opført sig ordentligt overfor dem.”

Pak ikke tingene ind

Noget af det, jeg vel har lært de sidste par år, er at være mere ærlig og afstemme forventninger. Jeg vil ikke sige, at jeg har været konfliktsky, men jeg har ikke villet træde andre folk over tæerne. Nu er jeg blevet bedre til ikke at pakke tingene ind.

For eksempel skal folk ikke komme og bede om fri, når de skal til tandlæge eller gerne vil en tur til Paris med kæresten. I stedet siger jeg, at det skal de selv styre. Jeg har fuld tillid til, at de er her fuld tid. Om det er 35 timer eller 40 timer er lige meget. Det er frihed under ansvar. Hvis jeg en dag føler, at de pjækker eller ikke leverer, skal jeg nok sige det til dem. Indtil da skal de ikke spørge mig, om de må det ene eller det andet. Når mine unger skal gå Lucia-optog, skal jeg heller ikke fortælle alle, at jeg går to timer før. Det gør jeg bare.

Generelt har det fungeret godt. Min erfaring er, at det sætter folk altså pris på. Det er et større gode end at have 2.000 kr. mere i lønningsposen. Tag nu den restaurant, jeg er ved at åbne, her spørger jeg én af de ansatte, hvor meget han vil arbejde. Jamen han er fra udlandet, så han vil gerne arbejde mange timer. Og så videre til den næste. Og den tredje. Det bestemmer de selv. Så tager vi sammen den resterende tid. Det fungerer fint. Samtidig ved alle godt, hvornår der er tryk på, så er det ikke der, de er væk.”

Ansvaret ender altid hos dig – uanset hvor kloge medarbejderne er

”Jeg har aldrig været bange for at ansætte folk, der var dygtigere end mig. Men på den anden side har jeg ikke haft held til at ansætte folk, der var klogere end mig. Det jeg mener, er, at selv om jeg har ansat folk med høje kvalifikationer for at løse nogle problemer for min virksomheder, har jeg altid endt med selv at skulle løse dem. Har jeg et problem, kan jeg ikke ansætte mig ud af dem. Jeg er selv nødt til at løse dem.

Hvis nu en del af virksomheden har tabt penge, kan jeg ikke ansætte en til at ordne det. Det er i hvert fald ikke lykkedes for mig indtil nu. Måske er det, fordi jeg selv har svært ved at give ansvaret fra mig, men det er i hvert fald ikke lykkedes for mig. Det er f.eks. aldrig lykkedes mig at ansætte en driftsdirektør, som kan tage sig af en bestemt del af forretningen. Jeg har altid selv skullet være der for at få tingene til at lykkes.”

Du skal have styr på alle detaljerne

Jeg er nødt til at forklare alle helt ned i detaljen, hvordan tingene skal være. Jeg skal kunne forklare alle konkret og i billeder, hvordan jeg vil have stemningen og alt i en restaurant. Jeg har nogle skrækeksempler på at have ansat restaurantchefer, som begynder at lave om på indretningen eller købe duftlys i Jysk Sengetøjslager.

Lektien er, at hvis jeg ikke selv har det fuldkommen klart for mig selv, hvordan jeg vil have den her butik, jamen hvordan skal jeg så nogensinde få køkkenchefen til at gøre det rigtigt. Eller restaurantchefen eller tjenerne. Derfor er jeg nødt til at skrive konceptet ned i alle detaljer og visualisere, hvordan alle mine brands skal være helt konkret. Medarbejderne kan ikke udføre deres arbejde, hvis ikke jeg har styr på alle detaljer for det enkelte brand.

Tag et konkret eksempel. Jeg havde en restaurant, hvor tjeneren skulle forklare, hvordan vinen var blevet til. Hvor druerne kommer fra. Hvordan man smager vinen. Og så videre. I en anden restaurant stiller man bare vinen på bordet og siger ikke mere. Det passer til det koncept. I den ene restaurant må der gerne være skår i glassene, mens de i den anden restaurant skal være blankpolerede.”

Peder Bjerge

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Økonomisk ugebrev

-

21/02/2020

0

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Som professionel bestyrelsesmedlem trækker Anne Louise Eberhard på sine 30 års erfaringer som leder i Danske Bank-koncernen samt som koncerndirektør i den svenske børsnoterede koncern, Intrum AB. I den periode er hun gået efter at bestride så mange forskellige ansvarsområder som muligt. Det er vigtigt ikke at stå stille som leder, siger hun.

Mundheldet ”skomager bliv ved din læst” passer ved første øjekast meget godt på Anne Louise Eberhard. Igennem sin lange karriere i den finansielle sektor har hun mest holdt sig inden for rammerne af Danske Bank-koncernen. Når man kigger nærmere på de meget forskellige funktioner, hun har bestridt som leder, passer de bevingede ord dog knap så godt.

Anne Louise Eberhard har nemlig med mellemrum insisteret på at flytte sig som leder. Et faktum som i dag kommer hende til nytte som professionelt bestyrelsesmedlem i virksomheder som FLSmidth, Topdanmark og Bavarian Nordic.

Vær opmærksom på at flytte dig

”Selv om jeg besynderligt nok har været 30 år i samme virksomhed, har jeg valgt at fokusere på min mobilitet. Mange mener, at man bør fokusere på at rykke opad i karrieren. Gennem min karriere har jeg også valgt at rykke mig til siden, for at lære noget nyt og blive stærkere, og fordi jeg syntes, at det var sjovt.

Når jeg fremhæver det, er det, fordi jeg mener, at en leders evne til at flytte sig, er afgørende. I mobiliteten ligger evnen til at forny sig som leder. Jeg har nogle gange mødt den der med hvad-gik-der-galt, når jeg rykkede. Men der var ikke noget galt. Jeg havde bare lyst til at lave noget nyt.

Vi skal ikke ”zappe”, men når vi flytter os, uanset om det er til en ny stilling eller til en ny virksomhed, tager vi nogle nye kompetencer med os, og det gør os stærkere både fagligt og som ledere.

Den erkendelse kommer fra min tid i Danske Bank, fordi der var der relativt få, der som mig flyttede sig fra corporate finance til kundebetjening til at håndtere risikomodeller til at arbejde med kapitalfonde. Og så videre. Det tror jeg egentlig ikke var normalt for Danske Bank. Det gælder nok mange store virksomheder, men medarbejdernes interne mobilitet er vigtig for de store virksomheders sammenhængskraft. I begyndelsen har det for mig nok været en ”rejselyst” og lysten til at lære nyt. Men i de senere år har det været lysten til at forstå tingene på tværs, at være mere holistisk i virksomheden.

Her skal vi også huske, at en virksomhed har brug for forskellige typer af ledere gennem sit liv. Nogle gange er der behov for transformationer, andre gange skal forretningen konsolideres. Og det er ikke nødvendigvis den samme person, som er den bedste til de forskellige faser af en virksomheds liv. Så derfor skal vi arbejde med vores selverkendelse og se, når vi ikke længere er den rigtige til den rolle, som der er brug for på det tidspunkt.”

Diversitet skaber bedre beslutninger

Som mennesker er vi generelt tilbøjelige til at omgive os med mennesker, som ligner os selv. Det gør tingene nemmere, fordi vi taler samme sprog, har samme referencerammer osv. Men det er også farligt. Forskning viser, at diverse teams træffer bedre beslutninger, selv om de måske bruger mere tid på at komme frem til beslutningerne.

Hvis vi omgiver os med mennesker, som er anderledes end os selv, vil vi oftere komme ud i nogle diskussioner, før vi træffer vores beslutninger. Men beslutningerne bliver bedre, når det er personer med meget forskellige kompetencer, geografi, alder, religion, køn, kulturer, etc., som bliver hørt.

Samtidig skal virksomhedens ledelse også afspejle det univers, som den bevæger sig i, uanset om det gælder kunder, partnere, eller andre stakeholders. Vi skal forstå trends, kunders præferencer og andet. Jeg tror, at den erkendelse er kommet igennem årene, hvor bankernes forretningsmodel blev udfordret, samt gennem mine mange års arbejde med kunder, både erhvervskunder og forbrugere.

Husk den indre motivation

Man skal skelne mellem den indre og den ydre motivation. Den sidste er den, som handler om, at vi går på arbejde for at tjene penge og få status. Den indre motivation er den, som handler om, at vi tror på det, vi gør.

Man skal ikke underkende den ydre motivation. Men som ledere er vi også nødt til at forstå den indre motivation. Vi er nødt til at sikre, at vores ledelsesteams og medarbejdere forstår de overordnede formål med virksomheden; altså hvorfor vi er her som virksomhed. Den er fuldkommen afgørende for at opnå succes som virksomhed og som mennesker.

Jeg havde en gang på Harvard en professor, der spurgte: ”What is your purpose?” Det fik mig til at tænke på, hvor vigtigt det er, at vi gør ”det rigtige” og det, vi tror på. Det gælder både for os som ledere og for vores medarbejdere. Hvis vi skal f.eks. skal drive forandringer eller implementere nye tiltag, lykkes vi kun, hvis vi kan få hele organisationen til at forstå virksomhedens rejse, hvorfor den er vigtig, og hvad den enkelte medarbejder eller leder skal gøre anderledes i morgen. Jeg tror, at den unge generation er mere fokuseret på vigtigheden overordnede formål og mission, end vores generation nødvendigvis har været.”

Lær af hinanden

”F.eks. små og store virksomheder kan lære utroligt meget af hinanden. Det at drive en meget stor international virksomhed er lidt lige som en supertanker. Den har sin egen inerti. Noget andet er starte sin egen virksomhed, hvor innovation og agilitet er afgørende. Jeg mener, at det er vigtigt, at de store lærer om innovation og agilitet af de små, mens de mindre virksomheder kan lære noget fra de store, når det gælder om f.eks. at standardisere og skalere.

Det er slet ikke let, og særligt i store virksomheder har man som topledelse en meget vigtig opgave i at støtte de gode nye initiativer og agiliteten, så de ikke bliver slået ihjel.”

Det er et privilegium for mig at have arbejdet i store organisationer og samtidig arbejde med start-up, f.eks. i fintech-miljøet. Det giver et fantastisk billede af to verdener med hver sine styrker og svagheder.

Transformation

Det er måske en tilsnigelse, men nogle vil sige, at vi ikke har set virkelige opfindelser de sidste 50-70 år, men at vi de seneste mange år har udviklet på de teknologier, vi kender. Det er måske en årsag til, at vi har så lav en vækst globalt. I den virkelighed er vi nødt til hele tiden at forny os og søge efter at gøre tingene bedre og mere effektivt.

Men det er bare ikke nok i en verden, hvor vi endelig har fået bæredygtighed øverst på dagsordenen. De store udfordringer, som verden står overfor, bliver ikke løst af sig selv. Det stiller større krav til, at virksomhederne hver især bliver mere beviste om deres rolle i verden, og hvordan de kan skabe større værdi for flere. Vi taler jo i dag om stakeholder value snarere end shareholder value, og samlet stilles vi som direktion og bestyrelse overfor stigende krav og kompleksitet.

Rigtig mange virksomheder står over for betydelige transformationer. Alle disse forhold stiller stigende krav til os som ledere – og ikke mindst til vores evne til at samarbejde i ledelserne og bestyrelserne.

Et godt eksempel på det, er i mine øjne Ørsted, som har drevet en stor transformation af hele virksomheden. Det er jo stærk ledelse, både af bestyrelse og direktionen.

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

Økonomisk ugebrev

-

04/02/2020

0

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

Den øverste chef for høreapparatvirksomheden Demant har tæt på 25 års erfaring i koncernen, hvilket har sat sit stærke præg på ham som leder. Søren Nielsen mener selv at dyrke en kultur i Demant, hvor der er plads til at være uenige. Uenighed gør stærk, hvis man lytter. Værdier som disse giver andre input til at løse problemer og opgaver bedre end ellers. Efter 25 år i Demant-koncernen mener CEO Søren Nielsen selv at være præget af en kultur, hvor det er ok at være uenig. Læs hans fem vigtigste erfaringer, som har formet ham til den leder, han er i dag.

1. Du kan ikke det hele selv
”Da jeg i mine tidlige år i koncernen var projektleder, kunne jeg nå rigtigt meget selv. Nu er jeg CEO for over 15.000 medarbejdere og har ansvar for store ledelsesgrupper med mange forretningsområder, så er der andre ting, jeg skal have fokus på. Jeg har lært, at jeg har en masse dygtige mennesker omkring mig, som rigtigt gerne vil og kan hjælpe. Så det er vigtigt at spørge sig selv: hvem er i virkeligheden den bedste til at løbe med den her opgave og så sikre sig og følge op på, om opgaven er modtaget rigtigt.

Gennem de snart 25 år, jeg har været i virksomheden, har jeg været mange steder – i R&D, salg og marketing og flere steder i verden – så jeg ved rigtig meget om virksomheden. Hvis jeg havde 26 timer i døgnet og otte dage om ugen til at arbejde i, kunne jeg tilføje værdi til rigtig mange opgaver. Men det har jeg ikke, og derfor finder jeg i stedet ud af, hvem der kan tage ansvaret for en opgave, og så investerer jeg en time eller to i at tjekke om min læring fra tidligere stadig er gyldig eller ej. For at vi skal lykkes med vores projekter og initiativer, kan det ikke nytte noget, at jeg er den eneste, som har styr på dem. Det skal der være mange, som har.”

2. Dyrk en kultur, hvor det er ok ikke at være enig
”Hvis en virksomhed skal præstere, er det afgørende at have mennesker med ombord, som er motiverede og engagerede. At de føler, de bidrager til et større fælles projekt og ikke kun har fået instruktioner i at udføre en opgave til i morgen. At de tager en opgave, hvor alle parametre er kendt, men løsningen ikke er givet på forhold. At de selv oplever, hvor svære den slags opgaver kan være. Det handler om at skabe sammenhold, gensidig tillid og transparens.

Komplekse opgaver kræver, at de teams og ledelsesgrupper, jeg har omkring mig, fungerer godt sammen. De skal have evnen til at samarbejde uden, at jeg er i lokalet. De skal kunne erkende, at de ikke ser ens på tingene, men har forskellige kompetencer og åbner for, at alle byder ind med deres synspunkter.

Velfungerende teams og ledergrupper kan man ikke bare få en HR-afdeling til at fikse. Det bruger jeg selv energi og tid på. Jeg skal være sikker på, at der ikke er en enkelt eller to, som går ud af et møde og synes, det er gået helt forkert, mens andre synes, at alt er gået godt. Rundt om bordet er måske nogle, som har brug for at vende tingene igen, og selv om du synes, tingene står lysende klart, er det jo ikke ensbetydende med, at alle har samme opfattelse. Det nytter ikke noget at snakken går bagefter mødet. Man skal have svesken på disken. Så må man acceptere, at tingene kan slå gnister.

For mig handler det om at dyrke en kultur, hvor det er i orden, at vi ikke er enige. Og hvor vi er nysgerrige efter at høre, hvorfor nogle ikke er enige. Hvis ikke risikerer du, at folk går ud fra mødet og gør noget andet. Så kan du to måneder senere undre dig over, hvorfor der ikke er sket noget med det, som du troede, de var i fuld gang med.”

3. Kommuniker – men husk at lytte
Det har været en meget afgørende læring for mig, at kommunikation og autenticitet hænger sammen, altså overensstemmelse mellem det, du siger, og det, du gør. Det er særligt vigtigt i en virksomhed, som er værdidrevet og ikke baseret på en masse regler. Som producent af medicinsk udstyr følger vi selvfølgelig en masse regler, men det handler om kravene til produkterne. Vores samarbejde handler om værdier som at lytte til og inddrage andre, i stedet for bare at buldre på med sine egne ting.

Jeg kan have en tendens til hele tiden at tænke et eller to skridt frem og glemmer at lytte til, hvordan det egentlig går lige nu og her med teamet. Men det giver god energi at lytte til og investere i at have et godt team, hvor alle reelt ser sig som et hold. Samtidig skal man skal huske at inddrage teamet ved at dele ud af succeserne, så alle føler, at de har været med til at skabe dem.

4. Hold fokus på forretningen – hele forretningen
Gør det klart for alle, hvad det er, som skal lykkes, når det gælder forretningen. Vi er her jo for at lykkes. Ikke mindst handler det også om at kende den dybere mening og formål med det, vi gør. Demant-gruppen er en virksomhed med produkter, som har en kæmpe betydning for og indflydelse på kundernes liv. Koncernen skal præsentere et overskud, når året er omme, så aktionærerne får et fornuftigt afkast, og det skal også ske på en måde, så audiologer, læger, sundhedspersonale og andre kunder og brugere i vores verden kan sige og opleve, at vi har gjort en forskel for dem. Når vi produktudvikler eller forsker, gør vi det ikke kun for at slå konkurrenterne med et mulehår, vi gør det også, fordi der er nogle mennesker, hvis liv bliver helt anderledes bedre, hvis vi lykkedes med vores produkter.

I den sammenhæng mener jeg, at det, at vi er fondsejet, giver en tryghed til at tænke langsigtet.

Og vi er en virksomhed, som arbejder meget langsigtet med produkter og forretningsområder – også selv om det kan være svært i nogle år, inden det bliver en rigtigt god forretning. Mange medarbejdere kommer til os, fordi den måde at arbejde på, giver mening for dem.

5. Respekt for at vi lever i en kompleks verden
Selv om vi lever i lille Danmark, hvor det meste er overskueligt, må vi aldrig glemme, hvor store kulturelle og strukturelle forskelle der er, når vi tager turen rundt om kloden. Vil man have succes, må man have gehør for den mangfoldighed, vi finder rundt om os. Har man ikke det, kan man ikke drive en global virksomhed. Så kan man ikke have succes på mange markeder på én gang og skabe tiltag på globalt plan. Man er nødt til at tænke tingene igennem: hvordan vil det her virke i USA, i Japan eller i Tyskland, og forstå, at alle ikke ser på verden, som vi gør i Skandinavien.

Når jeg som CEO er i Danmark, kan jeg sætte mig i kantinen for at spise frokost med hvem som helst. Sådan er det måske ikke i Japan. Jeg er meget opmærksom på, at omgangsformer og værdier er anderledes rundt om i verden. Det betyder ikke, at jeg ikke trækker lidt i skandinavisk retning. Når man kommer rundt i verden på vores kontorer, vil man finde et skandinavisk islæt tilpasset til den lokale virkelighed.

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Morten W. Langer

-

22/01/2020

0

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Artikelserie om ”Mine fem vigtigste ledelseserfaringer.” Som ung og uprøvet CEO fik Martin Lippert sin ilddåb i Luxemburg. De tre år i en udenlandsk virksomhed har formet ham som leder, og givet ham redskaber, han anvender i dag som øverste chef for teknologivirksomheden Global Connect. Læs om Martin Lipperts fem vigtigste erfaringer fra sin karriere.

Global Connects CEO Martin Lippert er om nogen formet af årtier i den udenlandske og danske telebranche, hvor han har stået midt i det seneste årtis store op- og nedture. Som leder blev han for alvor formet, da han stod alene midt i en international fusionsvirksomhed med alvorlige eksistentielle problemer.

Balancen mellem ydmyghed og tydelighed

”Mit første CEO-job kommer i 2006 med MACH, som var en fusion mellem en dansk virksomhed, DanNet, og et selskab fra Luxemburg, MACH. Vi varetog som clearinghouse udvekslingen af data og penge mellem teleselskaberne, når kunderne roamede. På det tidspunkt var der godt 700 GSM-operatører i verden, over 600 af dem var kunder hos MACH.

Jeg var 38 år, da jeg blev CEO for første gang efter at have haft syv eller otte forskellige stillinger i TDC. Men da jeg kom til MACH fandt jeg ud af, at der er meget stor forskel på at være divisionsdirektør og at være CEO. Selv om jeg havde ansvaret for 2.500 medarbejdere i TDC som divisionsdirektør, var der utroligt mange ting, som lå uden for min kontrol. Som CEO derimod er der utroligt mange ting, der falder tilbage kun på dig.

Og det kom jeg til at lære på den hårde måde: Da jeg kom til Luxembourg, var situationen den, at fusionen mellem de to meget kulturelt forskellige selskaber ikke fungerede. I realiteten var der tale om to forskellige selskaber. Samtidig var virksomheden lige blevet overtaget af en kapitalfond, der havde købt til en meget høj pris. Og lige efter det køb regnede ulykkerne ned over selskabet. To af de største kunder forlod selskabet. Ud over det forsvandt godt 20 procent af omsætningen. I alt stod vi til at tabe omkring 30 procent af omsætningen.

Her kom jeg så som ny uprøvet CEO. Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet. Det var ”crash learning” på den hårde måde. Jeg fik en enorm respekt for dem, der har en dyb teknisk viden om virksomhedens fundament. Men samtidig var jeg nødt til at træffe en hel masse hårde beslutninger, fordi vi skulle have løst en masse problemer på kort tid. Det var en svær at holde den balance mellem ydmyghed over det tekniske og at holde en forandringsagenda. Men det lykkedes vist meget godt, fordi medarbejderne forstod, hvor påtrængende situationen var. Jeg var meget ærlig om, hvor vi havde problemer: Om hvor jeg havde løsninger, og hvor jeg ikke havde nogen. Det lærte mig også hvor vigtigt det er at have dine medarbejdere med dig. Den balance mellem at være respektfuld og tydelig var afgørende for mig.”

Du kan ikke spare dig til succes

”I MACH var vi nødt til at få den daglige forretning til at køre, selv om vi også var nødt til at opbygge nye forretningsområder. Du er nødt til at gøre både-og. På den ene side var vi nødt til at spare og optimere, hvor vi kunne. På den anden side var vi ved at investere i nye forretningsområder, nemlig f.eks. det at kunne tilbyde virksomheder at sende sms’er ud i stort tal i til deres kunder Det ser du nu, når SAS eller et andet flyselskab sender sms’er ud til alle kunder om, at de skal boarde deres fly. Den teknologi var vi med til at bygge op.

Så selv om selskabet var under et voldsomt pres, voksede vi faktisk pænt i de år, jeg var der. Med både organisk og uorganisk vækst, voksede vi med omkring 30 procent. Så selv om din kerneforretning bløder, og du skal effektivisere, er du også nødt til at kunne skabe vækst. Du kan ikke effektivisere dig til succes. Den erfaring tog jeg også med mig fra Luxemburg.”

Lærte at arbejde mere struktureret

”Da jeg kommer tilbage til TDC i 2009, var der sket meget. De var blevet købt af en kapitalfond, og Henrik Poulsen (nu direktør for Ørsted, red.) var blevet administrerende direktør. Jeg var utroligt glad for at arbejde sammen med Henrik. Jeg satte utrolig stor pris på den coaching og sparring, jeg fik af ham. Det var hans første job som CEO, mens jeg havde prøvet det før. Så jeg oplevede, at der var ting, han ikke havde erfaring med, som jeg havde prøvet.

Men af ham lærte jeg at arbejde langt mere struktureret. Jeg oplevede at blive mere målrettet og struktureret i min tilgang til faget som leder. Han var utrolig god til at få tanker ned på papir. Det gjorde, at det var nemt at kommunikere opad til bestyrelsen, og videre ud til kolleger og medarbejdere.”

At sige ”kunden i centrum” klinger hult

”I dag når folk siger ”kunden først” og ”kunden i centrum”, så klinger det hult hos mig. Det er noget, vi alle har lært at sige. Det er managementsprog. Mange virksomheder siger det, men der er ikke ret mange, som mener det.

I realiteten handler det i stedet om at få samspillet mellem medarbejdermotivation og kundetilfredshed til at virke. Jeg tror på, at hvis du har fokus på at få medarbejderne til at være motiverede og engagerede, vil det smitte af på hele organisationen. Og det er med til at påvirke kundetilfredsheden. Og det er, hvad vi gør i Global Connect nu. Hvis du siger ”kunden i centrum” vil det lyde falsk, hvis du ikke har en organisation, der støtter op om det. Så ender det bare med at være en gang PowerPoint-snak oppe fra kantinen. Du er simpelthen nødt til at få medarbejderne til at engagere sig først. Så skal det andet nok komme. Selvfølgelig skal kunderne være tilfredse, men du er simpelthen nødt til at begynde med medarbejderne først.

Så vil du vinde på markedet, skal du investere i din virksomhedskultur, medarbejderengagement og talenter. Ikke bare på papiret. Men for alvor. Du får de penge så mange gange igen.”

”Du skal altid – til hver en tid – kunne stå på mål for dine beslutninger. Hvis jeg ikke har lyst til at stille mig op i kantinen for at fortælle, hvorfor vi har gjort, som vi har gjort, så er det sgu nok, fordi det ikke var vel gennemtænkt. Jeg skal til enhver en tid kunne stille mig op, uden manuskript, overfor mine medarbejdere. Jeg skal stå på mål for det hele. Det er den eneste måde at få det engagement hos medarbejderne.”

Drukn ikke i indbakken

”Hvis jeg skal nævne noget, som jeg har lært, så er det, at når du kommer hjem fra en arbejdsdag og siger: Hold da fast, hvor har jeg nået meget. Det er bare ikke det samme som, at du er en effektiv chef. Der er stor forskel på at være transaktionel og at være en dygtig leder.

I mit job kan du lave en masse hele dagen lang. Der kommer så mange ting ind på skrivebordet, som du skal håndtere. Men gør du kun det, sætter du ikke en retning. Det bruger jeg meget tid til at coache mine egne ledere på: Du bliver aldrig færdig som chef. Der er altid noget, du kan gøre. Det vil sige, at lader du dig drukne i din indbakke eller i forespørgsler, så kan det godt være, at du føler, at du har fået noget fra hånde. Men du har ikke drevet retningen. Du har ladet dig drive af alle mulige andre ting.

Hvis du taber du fokus på det, så mister du din værdi som leder. Uanset om du så selv har fået lavet en hel masse forskellige ting i løbet af dagen. Men du har bare mistet fokus på, at det er dig, som skal sætte kursen for skibet. Og mister du dit fokus, mister din organisation det også.”

Rating af lønforskelle i ti danske virksomheder: LEGO vinder

Økonomisk ugebrev

-

20/01/2020

0

Økonomisk Ugebrev har rangordnet ti store danske erhvervsvirksomheder efter deres praksis for at betale lige løn til mandlige og kvindelige ansatte. Den unikke opgørelse er baseret på lovpligtige data, som selskaberne har pligt til at oplyse for deres engelske ansatte. Ratingen viser, at LEGO vinder, mens Carlsberg og Pandora bunder ranglisten, som ikke tager hensyn til særlige brancheforhold, og derfor kun er en grov rettesnor.

Blandt de ti store danske virksomheder, som har mere end 250 ansatte i England, har LEGO mindst lønforskelle mellem kønnene, mens Carlsberg og Pandora har størst lønforskelle. Det viser den rating, Økonomisk Ugebrev har udarbejdet på grundlaget af offentliggjorte oplysninger i de enkelte selskabers såkaldte Gender Gap Pay reports.

Ifølge oplysningskravene skal de enkelte selskaber blandt andet oplyse om gennemsnitlig forskel i timelønninger mellem kønnene (målepunkt A), og procentvis forskel i bonusudbetalinger (målepunkt B).

Som det fremgår af tabellen, oplyser Carlsberg, at den gennemsnitlige timeløn for ansatte kvinder er 31 procent lavere end for mænd. Det skal bemærkes, at forskellene kan skyldes forskellige funktioner for henholdsvis ansatte mænd og kvinder, hvor der muligvis er en overgennemsnitlig andel af mændene i ledende positioner. Opgørelserne viser også, at kvinder i gennemsnit får 65 procent lavere bonus end de mænd, der også har modtaget bonusudbetalinger.

I de to kategorier får hvert enkelt selskab point efter, hvordan de ligger placeret i forhold til de øvrige ni selskaber, hvor bedste selskab med mindst lønforskelle får ét point, mens selskabet med størst lønforskel får ti point. Samlet set placerer det altså Carlsberg i bunden af top ti listen, med niendepladser i begge kategorier. I bunden af ranglisten ligger også Arla og måske mere overraskende Novo Nordisk.

Overfor Økonomisk Ugebrev ønsker DSV ikke at forklare tallene nærmere. Pandora har forklaret, at der i deres butikker er mange kvinder og butiksarbejde er lavere lønnet end kontorarbejde, hvor der typisk er en højere andel mænd. Både Carlsberg og Pandora oplyser til Økonomisk Ugebrev, at de betaler lige løn for lige arbejde. Denne skelnen mellem ligeløn og lønforskel er vigtig, da det første er forskelsbehandling, som er ulovligt, mens der kan være forskellige naturlige årsagsforklaringer på, hvorfor der er et løngab eller lønforskel mellem kønnene.

Carlsberg oplyser særskilte tal for ansatte i kontor og egentlige bryggeriansatte. Carlsbergs tal i tabellen omfatter kontoransatte, hvor der antageligt er flere mandlige ledere. Tallene for ansatte direkte på bryggerier viser en markant lavere lønforskel på kun 2,85%. For bonusser er mændenes gennemsnit det dobbelte af kvinderne.

”På kontor får mændene mest i løn, fordi de har mest ansvar og de højeste stillinger. På bryggeriet får kvinderne mest i løn, fordi de har mest ansvar og de højeste stillinger, forklarer Kasper Elbjørn, der er pressechef hos Carlsberg og uddyber: ”Alle skal kunne udnytte deres potentiale hos Carlsberg, og de får selvfølgelig lige løn for lige arbejde. Omvendt er det ikke unormalt, at kvinder får lidt højere løn end deres mandlige kolleger på bryggerier, fordi de ofte har chefstillinger med større ansvar end deres mandlige kolleger, hvorimod en bryggeriarbejder ofte er en mand med en lidt lavere løn.”

Som det fremgik af en artikel om lønforskelle mellem kønnene i den seneste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse, er der ikke oplysningskrav på vej for danske virksomheder foreløbig. EU Kommissionen har dog de seneste år øget fokus på lønforskellen mellem kønnene, fremgår det af en VIVE rapport fra 2018.

Christina Yoon Petersen

Thomas Schulz: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Økonomisk ugebrev

-

14/01/2020

0

Thomas Schulz: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Artikelserie om topchefers vigtigste ledelseserfaringer fra deres karriere: Topchef Thomas Schulz fra FLSmidth trækker i dag på sine mange års erfaring i den tyske og svenske industri. Særligt den voldsomme nedtur under finanskrisen gav ham en række værdifulde erfaringer, fortæller har i dette åbenhjertige interview med journalist Peder Bjerge, hvor han erkender, at heller ikke topchefer er ufejlbarlige.

Tyske Thomas Schulz er en af de mange udenlandske erhvervsfolk, der indenfor de seneste år har indtaget nogle af dansk erhvervslivs absolutte topjobs. Lige som ham kommer de udenlandske topchefer med en faglig og erfaringsmæssig baggrund, som adskiller sig fra mange danske CEO. Selv er Thomas Schulz overbevist om, at det er de mest dyrekøbte erfaringer, som har formet ham som leder.

Netop dette var hans tid i den svenske Sandvik-koncern et kerneeksempel på.

1. Erkend dine fejl åbent … og lær af dem
”Da jeg kom til Sandvik, var vi i gang med at opbygge virksomheden. Det var utroligt spændende, men det gik også meget stærkt, og vi begik en lang række fejl. Men det blev vi først rigtigt bevidste om, da finanskrisen ramte os. Det gik ud over en masse mennesker, som vi var nødt til at afskedige.

Jeg kan huske, at jeg kom til en del af virksomheden, hvor vi var nødt til at sende i hundredvis af mennesker hjem. Og jeg måtte stille mig op foran disse mange mennesker for at give den besked, at vi måtte lade dem gå. Jeg sagde, at jeg var rigtigt ked af det, fordi det var min fejl, at vi ikke var godt nok forberedte til den situation, vi nu stod i. Selvfølgelig kan man argumentere med, at ingen så krisen komme og alt det der. Det kan være sandt nok. Men det er en leders job at være forberedt på de mulige scenarier.

Ikke mange har lyst til at stå foran en masse mennesker, der har mistet deres arbejde. Det er ubehageligt. Du ved aldrig, hvordan de vil reagere. Men ærlighed hjælper. Reaktionen var faktisk ret positiv. De var stille for et øjeblik, så rejste en af folkene fra medarbejderudvalget (Betriebsrat, red.) og sagde, at det kunne de godt forstå.

Hvornår kunne de komme tilbage på job? Hvor lang tid går der, før krisen er ovre? spurgte han. Det var de eneste spørgsmål, jeg fik,” siger Thomas Schulz.

2. Vær ikke flink. Vær ærlig
”I den forbindelse er det vigtigt, at jeg ikke var flink. Det kan man ikke bruge til noget. Du skal være fuldkommen ærlig, når du giver dem din analyse af situationen. Sig både det gode og det dårlige. Husk at undskylde for dine fejl, og sige, hvad du vil gøre for at undgå at gentage fejlen. Jeg erkender, at det kan være rigtigt svært at vedkende sig sine fejl åbent overfor sine medarbejdere. Men det er vigtigt at gøre det.

Selv er jeg nok meget direkte i min tilgang til at tale med andre mennesker. Det kan virke hårdt på nogle mennesker, så jeg er ikke flink. Jeg er ærlig. Det er afgørende, både når det går godt, og når det går den anden vej. Når det går godt, er det ikke svært at være ærlig og direkte. Så kan man lade sine ledere være synlige og træde et skridt tilbage. Men når det går skidt, skal man som øverste chef helt frem og være synlig.”

3. Vær til stede når det spidser til
”Jeg blev ansat i industrivirksomheden Svedala Germany i 1998, hvor vi opkøbte en række virksomheder. Kort efter, i 2000, skete der det, at vores største konkurrent ville overtage os. Men det tog næsten halvandet år, før transaktionen var gennemført. Den periode var utroligt udfordrende for organisationen, fordi det var kendt, at vores konkurrent mere eller mindre havde den samme organisationsstruktur som os. Og det stillede os i ledergruppen overfor den enorme udfordring at holde motivationen oppe blandt medarbejderne.

Vi skulle holde folk fra at give op på forhånd. Vi var nødt til at få folk til at tro på, at det nyttede noget at holde ved. Hvis vi mistede motivationen, blev vi til overs. Og gik overtagelsen ikke igennem, havde vi tabt alligevel. Tværtimod var vi nødt til at arbejde endnu hårdere, fordi kunderne var i tvivl om, hvorvidt de skulle beholde os som leverandør. Det var en afgørende periode for mig, fordi situationen ikke blot varede en måned. Men i hele halvandet år.

Når jeg ser tilbage, så handlede den vedholdenhed ikke om kompetencer. I stedet er det afgørende, hvorfra folk kommer. Det vigtigste er deres baggrund. Selv kommer jeg fra en blue collar-baggrund. Jeg havde ingen akademikere omkring mig. Overhovedet. Den ene halvdel arbejdede i kulminerne. Den anden halvdel havde jobs i stålindustrien. Alle familier havde minimum tre børn. Selv var vi fire unger i min familie. Og så er man ikke den lille prins. Du er en af mange. Det miljø er meget pragmatisk. Du bliver også vant til at have med andre mennesker at gøre.

Da jeg var godt 10 år gik jeg ind i det frivillige brandværns ungdomskorps. Det gav mig en interesse i teknik. Du har ugentlige øvelser, hvor du igen lærer at være en del af et hold. Og den baggrund var en stor fordel i Svedala, hvor det handlede om at gå forrest. Gode ledere er ekstroverte, når kriserne spidser til. Går tingene godt, behøver du ikke være til stede. Du skal være synlig, når det er hårde tider. Så jeg rejser meget til dele af koncernen, hvor jeg måske ikke har specielt meget at gøre, men jeg er til stede ved frokosten og ved møder. Det giver ro i organisationen at se den øverste chef rolig og i kontrol.”

4. Kom ud af elfenbenstårnet
”Som CEO i FLS har man egentlig ganske få mennesker omkring sig. Det er en del af den måde, strukturen i organisationen er opbygget. Man er bare nødt til at være meget klar over det, så ens verden ikke bliver ens kontor, et elfenbenstårn. Det er ikke godt. Og det er en af grundene til, at jeg rejser meget. Du er som CEO nødt til at gennemtvinge det at være social. Du kan jo som øverste chef sidde hele dagen i dit kontor og ekspedere sager sammen med dine nærmeste medarbejdere. Men du er nødt til at være ude blandt medarbejderne, møde kunder og andre stakeholders. Det er den eneste måde, du kan få nye input på, nemlig ved at dele dine ideer. Det er lige meget, at du sidder så tæt på den absolutte top.

Hvis du tager et normalt organisationsdiagram, vil CEO normalt være i toppen og resten af lederne neden under. Tag og vend det på hovedet. Så får du et andet billede af, hvad en CEO’s rolle i virkeligheden er for en virksomhed. Det er min rolle at supportere alle de mange led over mig. Kort sagt skal du spørge dig selv, hvad du som CEO skal gøre for at få denne organisation til at fungere rigtigt. Jeg er ansvarlig for de 12.000 familier, vores ansatte har. Det er vigtigt at have in mente, så man forstår, at man er en del af et hold, ikke toppen af kransekagen,” siger Thomas Schulz.

5. Lær at sidde på den anden side af bordet
”Som medlem af norske Hydros bestyrelse, lærer jeg at sidde på den anden side af bestyrelsen. Normalt sidder man som CEO på anden side i forhold til bestyrelsen. Men denne rolle gør det nemmere for mig at kommunikere som CEO til min egen bestyrelse. Jeg kan faktisk godt lide, at mine egne ledere tager den slags hverv. Det er med til at udvikle deres kompetencer.”

Nana Bule: Her er fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Økonomisk ugebrev

-

17/12/2019

0

Nana Bule: Her er fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Direktøren for Microsofts danske forretning, Nana Bule, er som leder opvokset i den globale software virksomhed Microsofts globale system. Hendes vigtigste erfaringer er formet af den periode, hvor den amerikanske softwaregigant vendte sin forretningsmodel på hovedet. Nana Bule fortæller her til journalist Peder Bjerge om sine fem vigtigste ledelseserfaringer

Gennem årtier har Microsoft udviklet software til private, offentlige og erhvervskunder for så at sælge licenser til at bruge styresystemer, tekstbehandlingsprogrammer og meget mere. For godt otte år siden blev den forretningsmodel skrottet til fordel for at sælge software som en service. For Microsofts nye direktør på det danske marked, Nana Bule, var det en omvæltning, ikke bare internt men også i forhold til kunder og partnere. Her er Nana Bule fem vigtigste ledelseserfaringer:

Opstil rammer og giv plads til den kollektive intelligens

”Jeg tilgår ledelse efter modellen lead by design. Som leder ser jeg det som min opgave at kridte banen op for medarbejderne. Det er i en erkendelse af, at den branche jeg er vokset op i, altså teknologibranchen, ændrer sig utroligt hurtigt. Her opererer vi både med høj hastighed og en kompleksitet. Det har været en af mine grundlæggende erfaringer, særligt her inden for de seneste år, at jeg som leder simpelthen ikke har alle svarerne. Til gengæld kan jeg udstikke en retning og samtidig give plads til, at løsningerne kan komme fra alle niveauer i organisationen. Det sværeste for ledere er netop at slippe kontrollen med organisationen.

De fleste af os er vokset op med, at vi var nogle af de dygtigste på vores studier, og vi var de dygtigste gennem karrieren. Man er lykkedes med at tage meget ansvar. Men fordi verden har ændret sig gennem det sidste årti, kan man ikke holde fast i, at man er den, der hele tiden har alle svarerne. Hvis man prøver på det, vil man komme til kort i en udvikling, der bevæger sig meget hurtigt og er mere kompleks end nogensinde før. Jeg er afhængig af, at alle i organisationen bidrager med perspektiver. Vi er nødt til at operere som en kollektiv intelligens.

Jeg har fundet stor inspiration i den måde, vi som virksomhed har omstillet sig under Satya (Nadella, Microsofts CEO, red.) de seneste fem år. Vi har været gennem en kæmpestor omstilling både forretningsmæssigt og kulturelt, og det har givet mig en masse læring som leder.”

Vig ikke tilbage for det svære

”Da vi som virksomhed startede transformationen fra at være en produktvirksomhed til at være leverandør af service, var jeg chef for vores Office-division. Her mærkede jeg på min egen krop, hvordan det er at være bølgebryder i en sådan transformation. Jeg havde et ansvaret for at stå i spidsen for en radikal forandring af vores forretningsmodel, fra at sælge produkter til at sælge online services. Det påvirker ikke bare ens egen organisation men hele værdikæden. Et var at skulle lede en organisation internt til at forstå at sælge på en helt ny måde. Noget andet var at skulle stå i spidsen for, hvordan det forandrede vores marked og få vores kunder til at forstå at købe ind på en anden måde. I stedet for at købe licenser til at bruge vores software, skulle de tegne abonnement.

Den største disruption var formentlig i vores partner-økosystem, hvor bølgerne af vores nye forretningsmodel ramte hårdt, både på deres forretningsmodeller og indtjening. Der var partnere, som levede af at udbyde mailløsninger, hvilket forsvandt, da vi som en del af vores nye forretningsmodel kom med en online mailløsning. På den måde disruptede vi vores partneres forretninger. Jeg var meget ude hos vores partnere for at fortælle, hvordan de kunne omstille deres forretningsmodel, og hvordan fremtiden så ud for dem.

Her var det en styrke, at jeg ikke viger tilbage for det, der er svært. Det var ikke nødvendigvis særligt populært, så det var vigtigt at gå ind i de dialoger meget respektfuldt for at formidle, hvad vores nye forretningsmodel betød for vores kunder og partnere. Det gjaldt om at lytte og forstå for så at hjælpe dem til at forstå deres plads i vores økosystem.”

Digital transformation kræver, at man gentænker organisationen

”Transformationen, som Microsoft har været igennem, indebærer, som nævnt, et opbrud i værdikæden, hvilket medfører, at de organisatoriske strukturer er udfordrede. Det har været meget tydeligt i Microsoft, hvor vi har arbejdet med at gentænke de organisatoriske rammer, så siloerne nedbrydes, så man til enhver tid kan stille det rette hold i forhold til en kunde eller en opgave.

Det kan lyde lidt generisk, men det er også min erfaring, når jeg taler ledere i andre organisationer, at det er der, de fleste går i stå i deres transformation. Når deres grundlæggende værdikæde er i opbrud, er de tvunget til at gentænke deres organisation. Som leder i gamle dage, havde man nogle chefer, der var linjeansvarlige i virksomheden. I dag er man nødt til at tænke mere tværfagligt. Det lidt fortærskede udtryk ’agil’ dækker nemlig over, at man sætter et hold med forskellige kompetencer baseret på opgaven, og arbejder med kortere tidshorisonter. Det er vigtigt, fordi det er med til at definere, hvad det betyder at være leder: Har man bare en afdeling, eller indgår man i en større sammenhæng, knyttet op på kundens succes?

Min vigtigste opgave som leder er at få medarbejderne til at se sig selv ikke som en del af en bestemt afdeling men som del af et kundeteam. Grundlæggende handler det om at vende organisation til at se kunden som det vigtigste. Egentlig har det været naturligt for mig, fordi i det meste af min karriere har jeg arbejdet kundevendt, altså at være helt tæt på markedet. Selv er jeg også i dag med i teams, hvor jeg indgår som en kompetence, og ikke bare som administrerende direktør.”

Kræver medarbejderne skal kunne noget andet

”I forlængelse af denne sidste pointe, er Microsoft en fundamental anden virksomhed end for fem år siden med den opgave, vi løser i markedet. Hvor vi før var en mere indad skuende virksomhed, er vi i stedet en platform, hvor kunder og partnere – både iværksættere og andre – kan bygge deres digitale fremtid. Det gør, at vi er blevet mere udadvendt end tidligere.

Det stiller nogle helt andre krav til mit team for at være dygtigere end andre i markedet. I gamle dage var det nemmere. Vi kunne komme med produkterne i kufferten og spørge en kunde, hvor mange vil han eller hun have. I dag er vores opgave i stedet at tage ud til kunder og lytte til, hvad deres udfordringer er, og omsætte og understøtte det teknologisk. Det kræver noget andet af mine medarbejdere. Vores opgave i dag er i højere grad rådgivende end sælgende. Vi indgår i partnerskaber med vores kunder og skaber i fællesskab løsninger, ikke bare til deres kerneforretning, men i nogle tilfælde løsnnger, der bliver en ny indtægtskilde for virksomheden. Et eksempel er Sund&Bælt, hvor vi har udviklet en løsning til at optimere driften af Storebæltsbroen med droner og kunstig intelligens. Den løsning kan sælges videre til andre broer rundt om i verden.”

Vær skalerbar – træk på partnerne

”På trods af den teknologiske udvikling går så stærkt er, vi som organisation ikke meget større end tidligere. Men de opgaver vi skal løse, er langt større end for år tilbage.

Tidligere kunne man så nogenlunde forvente, at ens organisation udviklede sig lineært i takt med forretningen og opgaverne. Sådan er det ikke i de organisation, jeg har overtaget. Her er der mere tale om en eksponentiel udvikling af vores forretning; vores opgaver er vokset, men skal løses med den samme organisation. Det kræver, at jeg er nødt til at gentænke vores organisation, så vi er i stand til at skalere på en anden måde.

Konkret i Microsoft betyder det, at jeg skal forsøge at nedbryde de organisatoriske rammer, så vores medarbejdere ikke kun ser deres kolleger som del af teamet. De skal også kunne trække på de superdygtige folk, som sidder hos vores partnervirksomheder. Her i huset er vi små 500 mennesker. Hos de af vores partnere, der er tættest på os i økosystemet, arbejder der godt 15.000 folk. Kan jeg få min organisation til at tænke dem ind og trække på de mange tusinde folk, kan vi skalere på en helt andet måde og i sidste ende levere en bedre service til vores fælles kunder.”

Ex. Carlsberg formand: Topcheflønninger kørt af sporet

Bestyrelsesformandens Guide

Økonomisk ugebrev

-

09/12/2019

0

Ex. Carlsberg formand: Topcheflønninger kørt af sporet

Povl Krogsgaard-Larsen, bestyrelsesformand for Carlsberg fra 2003 til 2012 fortæller i dette interview om sine vigtigste konkrete ledelsesfaringer i erhvervslivet, som han kom hovedkulds ind i som formand fra forskerverdenen. Han har i dag trukket sig tilbage til Mors, men har stadig klare holdninger til ledelse.

ØU: Nu har du trukket dig tilbage fra dine bestyrelsesposter. Men hvad ser du, når du kigger ud over det danske erhvervslandskab? PKL: ”Når jeg læser aviser, så synes jeg, at der er mange eksempler på, at topcheflønningerne er kørt helt af sporet. Vi ser jo eksempler på lønpakker på flere hundrede millioner kroner om året. Det er kommet helt ud af kontrol. Jeg kan godt forstå, at det er et emne, der er kommet på den offentlige dagsorden. Man gennemhuller alt, hvad der hedder tillid og motivation for medarbejderne, når de ser det her. Hvis en topchef gør det rigtigt godt, bør han have en høj løn. Og så kan han jo købe aktier for nogle af pengene. Det ville jo også være en tillidserklæring overfor de ansatte og aktionærerne. Så vil der stadigvæk være sammenfaldende interesser mellem topledelsen og aktionærerne, og ledelsen vil have hånden på kogepladen. De eksorbitante lønninger til cheferne kan også skade de enkelte selskaber. Folk føler sig jo generelt forargede over de høje lønninger. Og hvem er det samme værd, som hundrede ansatte? Bestyrelserne bør tage meget mere ansvar her, frem for kun at kigge på, hvad direktøren får i den konkurrerende virksomhed. Blandt andet bør bestyrelserne blive meget bedre til at fremme internt talent, så de ikke skal i markedet og konkurrere på lønpakker for de mest eftertragtede erfarne topchefer.

Og så skal bestyrelserne nøjes med at give incitamenter for den helt ekstraordinære indsats, og ikke nærmest per automatik give bonus og aktieoptioner. Grundlæggende er der for meget grådighed. Og topcheflønninger som emne kunne jo være et nyt element i selskabernes CSR-rapporter, som kunne forholde sig til selskabets arbejde med sammenhængskraften i samfundet.”

Hvad ser du som de vigtigste byggeklodser i en organisation, og hvad lagde du mest vægt på som bestyrelsesformand for Carlsberg? ”Helt overordnet er det allervigtigste for mig, at der er tillid og motivation i organisationen og mellem bestyrelse og direktion. Tillid er efter min mening et fundamentalt princip i ledelse, og det hænger også snævert sammen med motivation. Jeg kom i 2003 fra den akademiske verden først ind som formand i Carlsberg Fonden og kort tid efter Carlsberg A/S. Jeg trådte ind i en ledelsesformel med mange ubekendte. Jeg havde ikke en overvældende indsigt i økonomi, og jeg havde kun tidligere erfaring fra ledelse i den akademiske verden. Så jeg måtte fra starten læne mig op af andre, og der var det centralt, at der var personer tæt på mig, jeg havde tillid til.

Jeg fik dækning på nogle af de punkter, hvor jeg syntes jeg var fagligt svag hos nogle personer, jeg fik ubetinget tillid til. Og det var centralt for mig i den aktuelle situation. Jeg var nødt til at omgive mig med folk, jeg havde tillid til. Jeg blev jo hovedkulds kastet ud i nogle komplekse problemstillinger, da Carlsberg ikke var godt kørende i 2002-2003, hvor Carlsberg var gået sammen med norske Orkla. Kapitalmæssigt stod vi svagt. Min klare fornemmelse var, at hensigten var, at Orkla gerne ville overtage Carlsberg, og det sagde de også tydeligere senere. Og det var bestemt ikke den vej, vi ønskede at gå. Jeg fandt det helt uacceptabelt, og det kunne jeg ikke leve med.

Ved at følge deres dispositioner kunne jeg godt se, hvad de var ude på. Der skete jo det, at hele bryggeriaktiviteten blev lagt i et datterselskab, Carlsberg Breweries, hvor Carlsberg ikke behøvede at have bestemmende indflydelse, og hvor Orkla som kapitalstærk partner ville kunne overtage majoriteten. Eksempelvis hvis Carlsberg blev for svag. Der lå brikkerne til, hvor Orkla som kapitalstærk partner kunne slå til, og derfor var de måske ikke motiverede til at sikre et økonomisk sundt Carlsberg. Vi kørte så kampen mod Orkla de næste 6-9 måneder, og det var meget lærerigt. Jeg lærte, at når det kom til kritiske situationer, skulle man være meget kontant og hård.

I den situation var det vigtigt, at jeg er en god menneskekender, og det har også været afgørende for at opnå den nødvendige tillid. Man finder jo også hurtigt ud af, om der er konsistens i det folk siger, og ikke mindst om der er sammenhæng mellem det de siger, og det de gør.

Også i den akademiske verden kommer det ofte hurtigt til rollespil, hvor folk måske tiltager sig kompetencer, som de formelt ikke har. Så det er jo den slags, man skal forstå og fornemme, når man afgør, hvem man skal have tillid til og ikke have tillid til.”

Hvad ser du som de vigtigste egenskaber hos en topchef? ”Grundlæggende er jeg tilhænger af, at man skal kunne rekruttere sine ledere internt, og at man arbejder for at fremme det interne talent. De kender systemet i forvejen. De har vist deres kvaliteter i den aktuelle organisation, og der er ikke den samme indkøringsperiode. Jeg ved godt, at det ikke altid er bæredygtigt. Men det er min grundholdning. Danske topledelser bør i højere grad være opmærksomme på, hvad de har af talentfulde ansatte. De skal hele tiden have antennerne ude for at forstå, hvem der har særlige kvalifikationer for at udvikle sig til at varetage lederposter, og så skal de arbejde på at fremme talentet.”

Og hvad tænker du er særligt vigtigt hos en topchef? ”Topchefen bør havde det, jeg kalder egokontrol. Man skal som direktør være opmærksom på, hvad man kan og ikke kan. Chefer, og også i den grad forskere, har ofte en drivkraft og et ego, som har betydning for, at de er nået dertil, hvor de er nået. Men dette ego må ikke stå i vejen for, at man skal vide, hvad man kan og ikke kan. Hvis man ikke evner dette, har man ikke den nødvendige menneskelige indsigt til også at udvikle organisationen og motivere de ansatte.

Hvis man især går efter at fremme sine egne personlige ambitioner og har svært ved at fungere sammen med andre mennesker, så mangler man noget som helstøbt topchef. Chefen skal være god til at opfange signaler fra andre mennesker. Det handler også om, at man ikke ser kolleger som konkurrenter, og derfor arbejder for at holde personen nede rent fagligt. Det kender jeg rigtigt godt fra den akademiske verden.”

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

06/12/2019

0

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

Ofte mislykkes det, når ledelser beslutter at ændre fundamentalt på virksomheden. Ud af den erfaring er vokset en stor gren i konsulentbranchen. Desværre bliver disse konsulenter ofte anvendt forkert, mener to forskere fra IMD. Denne artikel beskriver første halvdel af deres tjekliste for virksomheder, der forbereder at transformere sig selv. Anden halvdel finder du her.

Det er velkendt, at det mere er reglen end undtagelsen, at transformationer af virksomheder – herunder implementering af fusioner – i en eller anden grad slår fejl. I bagklogskabens lys kan bestyrelse og direktion pege fingre af hinanden, af medarbejderne, af myndighederne eller af rent uheld.

Det er dog bedre, hvis man indser problemerne, allerede inden man går i gang. Professor Michael Watkins og Dr. Janet Spencer fra IMD har i artiklen ”Ten Reasons Organizational Transformation Efforts Fail” identificeret de typiske problemer, som spænder ben for de gode intentioner. Vi bringer nedenfor, med fortsættelse i næste udgave, et resumé af de ti snubletråde, artiklens forfattere angiver.

Stakeholdere kan ikke se casen: De fleste transformationer bliver sat i gang af økonomiske grunde. Ledelsen vil have større omsætning, eller den vil spare omkostninger. Hvor det næppe overrasker nogen, at virksomheden vil tjene flere penge, skal der mere til for at få medarbejdere, kunder, leverandører og myndigheder til at spille positivt med. Hvis de grundlæggende ikke forstår, hvorfor transformationen er vigtig, udvikler der sig frygt, kynisme og modstand mod hele processen.

Stakeholderne skal altså forstå deres egen interesse i, hvad der sker. Derfor vil budskabet også ofte skulle tilpasses hver enkelt målgruppe. Kommunikationen vil også skulle tage højde for, om stakeholderne godt kan se, at farer lurer for virksomheder, hvis man ikke gør noget. Hvis ja, skal også deres egen, personlige frygt adresseres. Hvis nej, forestår en pædagogisk opgave med at forklare ledelsens dybere analyse.

Ledelsen løfter ikke i flok: En harmonisk ledelse er ideel i enhver situation. Men også et næsten uopnåeligt ideal. De enkelte direktører og bestyrelsesmedlemmer vil have egne ambitioner, sym- og antipatier for hinanden og så videre. Under en transformation er det ekstra vigtigt at fremstå som en harmonisk enig ledelse med samme målsætninger. I den daglige ledelse må CEO’en tage styringen – ikke henover hovedet på den øvrige direktion, men således at uenigheder bliver til en dynamik i stedet for splittelse.

Lederne undlader at påtage sig deres ansvar: Alle kan lide at være en del af en succes. Omvendt er der også en motivation til at ”pjække” fra sit ansvar, når tingene begynder at gå galt, og det er svært at komme tilbage på sporet. Den sidste tendens forstærkes af, at incitamentsprogrammer ofte belønner resultater, der har et noget kortere sigte end transformationen.

En metode til at undgå det er at styrke de enkelte direktører med nære medarbejdere, der har erfaring med transformationer, eller som på anden vis er er specialiseret i det, transformationen handler om.

Forfatterne understreger, at tilknytningen af eksperter ikke skal ændre på, at det er direktørerne, der personligt leder transformationen. Det udelukker ikke, at direktørerne kan uddelegere konkrete opgaver til eksperterne, men man skal holde styr på, om man gør det eller ej – ellers kan eksperterne udarte sig til at være et nytteløst bureaukratisk lag, der blot gør ondt værre.

Konsulenter bliver anvendt forkert: En anden type eksperter er de udefrakommende konsulenter. Dem er der kommet mange af, hvilket er naturligt nok set i lyset af de mange mislykkede transformationer. Artiklens forfattere advarer dog mod denne type af konsulenter: De kan være nok så indsigtsfulde, men især når de blot kommer som læger og stiller en diagnose, for så at forlade virksomheden igen, hjælper de ikke meget i processen.

Rådet er derfor, at hvis man antager eksterne konsulenter, skal man også forpligte dem på processen således, at de også er med til at rydde op efter de uforudsete problemer, deres egne løsninger har forårsaget.

Halvhjertet kommunikation: Alle virksomheder har kommunikative processer, hvorigennem de oplyser medarbejderne om stort og småt – fra fremlæggelse af årsrapporten til åbningstiderne i kantinen. Det kan synes oplagt at bruge de samme processer i forbindelse med en transformation. Men her er kravene større. Medarbejderne skal engageres, og det betyder, at kommunikationen skal gå begge veje. Det kan være rodet og ubehageligt for ledelsen, men det må man tage med.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Torben Klitbo: Jeg ansætter mere efter kemi end kompetencer

Anne Louise Eberhard: De fem vigtigste erfaringer fra min karriere

Demant-topchef: Her er fem vigtige erfaringer fra min ledelseskarriere

”Det var noget af det vildeste, jeg nogensinde har lavet”

Rating af lønforskelle i ti danske virksomheder: LEGO vinder

Thomas Schulz: Fem vigtige ledelseserfaringer fra min karriere

Nana Bule: Her er fem vigtige erfaringer fra min erhvervskarriere

Ex. Carlsberg formand: Topcheflønninger kørt af sporet

Tjekliste: Ti snubletråde for succesfuld transformation

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind