Man skal ikke fyre en ny CEO, blot fordi resultaterne pludselig bliver markant ringere end tidligere. Det er nemlig et helt typisk forløb. Det afspejler, at topchefjobbet er svært, og at det kræver indkøring, læring og tålmodighed. En analyse fra Harvard viser, hvornår i et længere ansættelsesforløb de regnskabsmæssige resultater typisk topper og bunder.

Topchefers lønninger er tordnet i vejret, men modydelsen er, at de ikke skal forvente menneskelige hensyn: Performer de dårligt et år eller to, kan de ryge ud uden yderligere føleri fra bestyrelsens side. Men selv om bestyrelsen betaler prisen for at kunne handle hurtigt og drastisk, er det ikke nødvendigvis en god idé at gøre det, for alle kender dårlige år, og alle begår fejl.

Forskere på Harvard har gransket en lang række ansættelsesforløb for topchefer, og kortlægningen viser en forbløffende systematik i henseende til, hvornår i en ansættelse det typisk går godt og skidt. Kendskabet til disse data kan være guld værd for bestyrelser, der kan undgå at fyre en topchef, som er højt kvalificeret, men som blot har ”planmæssige” forbigående problemer – og som omvendt kan fyre en topchef, der kun viser let positive resultater på et tidspunkt, hvor disse skulle være i topklasse.

Forskerne inddeler i deres gennemgang det typiske topchef-forløb i fem faser:

Første år: Hvedebrødsdagene. Det første år er godt rent finansielt. Det fremgår ikke, om der er korrigeret for de nedskrivninger, som topchefer ofte lægger ud med for at få rent bord, men hvis ikke gør det bare pointen endnu klarere: Topchefen kommer fuld af energi og med friske øjne og kan hurtigt foretage oplagte besparelser, som forgængeren har været blind overfor. Det skaber en rus af succes. Men bestyrelsen skal være opmærksom på, om topchefen rent faktisk lærer noget nyt, eller om fremgangen kun er skabt af ”nemme” operationelle handlinger.

Læs også:  Guide: Den succesfulde CEO har fokus på kulturen

Andet år: Den sure hverdag melder sig. Andet år er derimod mest almindeligt dårligt, igen målt på finansielle parametre. Den sandsynlige forklaring er, at topchefen endnu ikke er på toppen i henseende til at forstå virksomheden og/eller branchen. Indtrykket af nedtur forstærkes af sammenligningen med det første år, der som nævnt var godt. Det er vigtigt, at både topchefen selv og bestyrelsen analyserer, hvad der præcist har været suboptimalt, og får rettet op på det. Alternativt kan det sætte sig som en generel konklusion om topchefens inkompetence og føre til en uhensigtsmæssig fyring i de følgende år.

Det er også vigtigt, at topchefen er meget kommunikerende i sit andet år; både for at stakeholderne skal forstå, hvad der foregår, og for at kunne få den feedback, han kan lære af.

Tredje til femte år: Comeback. Hvis topchefen overlever det svære andet år, venter nogle hæderlige år efterfølgende. Det er her, topchefen har sat sit præg på hele organisationen og kan styre den efter sit eget hoved – hvilket er en god ting, hvis topchefen er kompetent. Men den magtfulde position gør også bestyrelsen lidt utryg, og det er ofte i denne periode, at topchefen bliver grillet til bestyrelsesmøder, og at nogle topchefer fortryder, at de ikke har gjort mere ud af at opbygge en personlig relation til bestyrelsesmedlemmerne.

Læs også:  Samspillet mellem formand og CEO 2/

Sjette til tiende år: Selvtilfredshedens æra. Efter fem års ansættelse finder bestyrelse og topchef som regel hinanden, rent menneskeligt. De store sammenstøds tid er forbi. Det virker trygt, men det er det modsatte: Det er her, man hurtigt kan blive enige om en god (bort-)forklaring på et dårligt år.

De finansielle resultater vil være svære at tolke: De er lidt under gennemsnittet, men ikke meget, og det kan f.eks. komme i form af to hæderlige år, efterfulgt af et dårligt. Topchefen har på dette tidspunkt udviklet sine egne blinde vinkler – tilsvarende dem, som forgængeren havde, og som topchefen i begyndelsen kunne opnå gode resultater ved at korrigere for.

Fra og med 11. år: Den gyldne tid. Det sker stadig, at topchefer sidder på posten i mange år, og når det er tilfældet, er der selvfølgelig en grund til det. Denne kan være, at topchefen er blevet enerådende, men mere almindeligt er forklaringen den gode og saglige, at topchefen simpelthen er dygtig og skaber bedre finansielle resultater end konkurrenterne.

Midt i al lykken har bestyrelsen dog en anden problematik at forholde sig til: Arvefølgen i selskabet. Denne opgave bliver kun vanskeligere af, at man skal finde kandidater, som på en gang kan fylde et meget stort par sko ud, og som har tid til at vente på, at det bliver deres tur.

Sten Thorup Kristensen