Temaer - Side 39 af 102 - Bestyrelsesguiden

Guide: Her er svarene på topchefens udfordringer efter corona

Praktisk Bestyrelsesarbejde

-

22/03/2021

Guide: Her er svarene på topchefens udfordringer efter corona

Selv om udrulningen af vaccinerne nu tager fart, og man kan håbe på, at COVID-19 snart vil fylde mindre, venter et stort oprydningsarbejde for erhvervslivets topledere. Det kan virke uoverskueligt. Men erfaringen fra tidligere kriser er, at det summer sammen til nogle jordbundne svar på konkrete problemer – som vil blive løst, vurderer Korn Ferry.

I 1998 var der betydelig opstandelse i virksomheder verden over: Topledelser var bekymrede for, om deres omkostninger skulle stige brat, og medarbejdere frygtede for deres job. Samtidig var nogle statsledere bekymrede for, om deres nationer, som de kendte dem, ville bestå.

Opstandelsens årsag? Indførelsen af euroen den 1. januar 1999. Man kan trække på smilebåndet af det nu. Men det er nu engang toplederes pligt at holde øje med mulige risici. Nogle af bekymringerne viste sig at være velbegrundede, andre ikke. Vi har blot glemt det, fordi problemerne er løst for længst, og verden går videre.

Det er Korn Ferry, der i en guide minder om de historiske erfaringer med, hvordan skelsættende usikre begivenheder blev håndteret. Lige nu er det coronaen, der skaber opstandelse og usikkerhed. Men også den vil engang blive fortid. Og så vil man sikkert se i bakspejlet, at en del af frygten mest skyldtes, at der blev pisket en stemning op, og at det i sidste ende handlede om praktiske opgaver, der ville blive løst. Konsulentfirmaets ærinde er at give nogle ”nede på jorden” svar på nogle af de spørgsmål, som optager topledere lige nu.

Vil medarbejderne tilbage til arbejdspladsen igen?
Det overraskede de fleste, hvor nemt det var at flytte kontorarbejde hjem til de ansatte. Mange af disse ansatte er også kommet til at synes om arbejdsformen. Det er nu en opgave for virksomhederne at analysere sig frem til, hvilken plads hjemmearbejdet skal have i fremtiden. Det handler både om, hvad der er godt for virksomheden og for medarbejderne. Men et nok så vigtigt spørgsmål er, hvordan den fysiske arbejdsplads skal indrettes. Der er kommet nye forventninger til sikkerhed og hygiejne. At få medarbejderne tilbage på kontoret kan vise sig at være en større udfordring, end det var at sende dem hjem for et år siden.

Hvornår kan man igen lægge troværdige salgsbudgetter? Det korte svar er: Når der er en vaccine, eller rettere, når vacciner er så udbredte, at folk færdes trygt mellem hinanden. Når den dag nærmer sig, vil ledelsens første budgetrelaterede spørgsmål være, om der er nogen grund til at tro, at efterspørgslen på virksomhedens produkt vil være vedvarende forandret. Det kan man f.eks. tro, hvis man sælger erhvervsrejser.

Hvordan repareres den internationale forsyningskæde? Siden 90’erne har de store virksomheder toptunet deres internationale forsyningskæder med henblik på, at de skulle være så (økonomisk) effektive som muligt. I dag ligner det lidt glad optimisme. Nu har de lært, at besparelser kan være for dyre, hvis de medfører en risiko for pludseligt svigtende leverancer.

Hvordan håndteres løn og bonus? Mange virksomheder skar sidste forår i aflønningen af højtstående medarbejdere. I nogle virksomheder kom dykket i aktiemarkedet sidste forår også til at påvirke værdien af aktieaflønning negativt. I mellemtiden er der kommet langt bedre overblik over krisens reelle økonomiske effekter, herunder hvilke virksomheder, der kun er mildt ramt, eller som tværtimod har øget omsætningen. Det kan være værd at se på bonusprogrammer en gang til, og overveje om det er hensigtsmæssigt at kompensere medarbejdere for besparelserne sidste år.

Hvordan bliver du en bedre leder? For mange topledere har coronakrisen været den største udfordring, de nogensinde har oplevet – og sandsynligvis også den største, de vil komme til at opleve. Mange har været nødt til at foretage u-vendinger i strategier og taktikker og med kort varsel ændre organisationen. Det har igen været betinget af, at lederne kunne vise ærlighed og åbenhed overfor medarbejdere og samarbejdspartnere. Samtidig har de haft brug for at vise empati, specielt i krisens første tid, hvor angsten var stor.

Men netop åbenhed og empati er nogle af de egenskaber, de bedste ledere typisk har, og her kan den enkelte analysere, hvad det egentlig var, man præcist gjorde, som fungerede, og hvordan man kan gøre det samme i en mere normal tid.

Sten Thorup Kristensen

John Fisker: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

15/03/2021

0

John Fisker: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Med mere end 26 år i Ringkjøbing Landbobank er bankens CEO, John Fisker, stærkt præget af bankens kultur og strategi. I dette interview fortæller han, hvordan det er lykkedes at skabe og fastholde den vestjyske bank som Danmarks mest succesfulde bank, langt fra universitetsuddannede folk, men med en snusfornuftig vestjysk tilgang til tingene. Læs her om hans vigtigste ledelseserfaringer fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Om nogen er John Fisker præget af sine godt 26 år i Ringkjøbing Landbobank. Både før og efter han fik rollen som bankens administrerende direktør, har han været en del af den kultur og strategi, som har transformeret banken fra at være en mindre lokalbank i det vestjyske til at konkurrere med landets største banker om de formuende kunder.

”Vi har været på en fantastisk rejse, som jeg har været en del af, siden jeg var med til at lægge strategien for 25 år siden som en relativ ung mand. Det har været med til at definere mig som leder”, siger John Fisker.

1. Vær tro mod dit dna
”Vores dna i banken går helt tilbage til 1886, hvor vi var en kundedrevet bank. Vi tog kunderne alvorligt. Det var, hvad vi var bygget på. Så da vi skulle revidere vores strategi i
1995, var det, hvad vi tog frem som det vigtigste. Nemlig at vi altid ville vælge kunderne først. Vi er sat i verden for at hjælpe vores kunder, så vi er nødt til at tage stilling til, hvilke kunder vi vil koncentrere os om, og hvem vi skal være særligt dygtige til at betjene.

Da vi lagde strategien, satte vi et par hegnspæle mere, herunder at denne her bank altid har haft en lav omkostningsprocent. Vi har været en nøjsom bank fra starten af. Vi har altid haft en fornuftig kreditpolitik, hvad nogen måske ville kalde en forsigtig politik.

Men det betyder også som det vigtigste og sværeste, at vi har fravalgt andre ting. Det er jo nemt nok at beslutte, hvad man gerne vil, hvorimod det kan være svært at sige, hvad man ikke vil. Men det er det vigtigste, som vi har gjort. Så man skal være tro mod ens dna og ikke lave kortsigtede dispositioner, som ligger udenfor ens strategi. Det gælder også i forhold til interessante kunder, som ikke passer ind i strategien.

Men ser man på det, at vi sætter kunderne først, går det helt tilbage til bankens begyndelse. Og i 90’erne fandt vi tilbage til det, som noget vi ville bygge banken op omkring. Så derfor byggede vi en bank med en høj viden indenfor det, vi nu har specialiseret os indenfor.

Vi byggede også en organisation, specielt i vores hovedkontor her på Vestkysten, hvor vi var i stand til at tage hurtige beslutninger. Det fandt vi ud af, var det rigtige. Vi kunne ikke decentralisere vores viden. Vi var nødt til at samle den i stedet for at sprede den ud. Hvis vi gjorde det, risikerede vi, at der blev alt for lidt af den ude omkring i banken. Det betyder også, at vi er i stand til at håndtere komplicerede arrangementer hurtigt i forhold til kunderne.

Alt det, der ikke passede ind, har vi så fravalgt. Vi har holdt os til vores dna og holdt os fra alle mulige kortsigtede forretninger, som måske kunne være fine nok, men ikke passede ind i vores strategi og dna. Det er meget vigtigt ikke at blive fristet til det, selv om man har lagt en anden strategi for vækst.

Men man skal ikke sige ja til vækst og kunder, hvis det ikke er forretninger, som er skalerbare og passer ind i strategien. Hvis vi, som er dygtige til store kunder med komplicerede bankforretninger, f.eks. bruger den viden på små kunder, så sker der ikke umiddelbart noget dårligt ved det, andet end at de meget dygtige medarbejdere sander til. De mister deres evne til at betjene de kunder, som vi har sat os for at ville betjene. Det giver lange svartider, og kunderne bliver utilfredse. Så man skal være beredt på at sige nej til en kunde, som kunne være en rigtig god kunde blot i et andet koncept.”

2. Byg en stærk kultur og ansæt de rigtige medarbejdere
”Vi har intet universitet her i Ringkjøbing, hvor vi jo ligger helt ude i klitterne. Det er kun blevet værre og værre for os, fordi alle de store banker ansætter deres medarbejdere fra universiteterne. Det har jeg været meget misundelig over. Men allerede for 25 år siden så vi, at det kunne blive et problem.

Hvis vi skulle bygge banken, skulle vi bruge talenter og de rigtige mennesker. Derfor besluttede vi, at vi ville bygge vores eget akademi, hvor vi uddanner vores egne medarbejdere. Vi ansætter dem direkte fra områdets gymnasier. Det er kvikke unge mennesker her fra egnen. Man er jo ikke dummere her end andre steder i landet. Vi sætter dem i mesterlære fra dag ét.

I vores akademi giver vi dem en bacheloruddannelse først med en almindelig finansuddannelse og bagefter en HD i samarbejde med Aarhus og Aalborg universiteter. Sideløbende træner vi de unge mennesker i vores akademi i kunder, salg, målsætning og at tage ansvar. Alt sammen meget kulturbærende ting, som er med til at holde vores kultur. Når vi har gjort det, ikke bare én gang, men kontinuerligt over 25 år, så bygger man sin egen pipeline.

Så i dag har vi noget, som er stærkere end det at have et universitet i nærheden, fordi det er drevet af en egen kultur og dna. Vi tror på en god strategi, men en god kultur er endnu stærkere. Så de mennesker, vi ansætter, er dem, som køber ind i den kultur, som vi har bygget.”

3. Vedholdende, men spændende
”Det kan lyde kedeligt, men al succes er bygget på at være vedholdende. Derfor er det ledelsens opgave at gøre det vedholdende spændende. Har man først fundet ind til kernen, skal du jo blot gentage dig selv igen og igen. Selvfølgelig skal du forny kernen ind i mellem, men du skal ikke forny det hele.

Vedholdenhed handler om at servicere vores kunder. Det drejer sig om at holde på de medarbejdere, vi har i banken. Man er nødt til at sætte vedholdenhed i system, så det bliver en del af vores kultur. Man opfinder ikke nye ting hele tiden, men der er nye spændende kunder hele tiden. Der er nye spændende opgaver hele tiden. Det er her, vedholdenhed skal sættes i system.

Der er nogle mennesker, der siger, at de ikke er til det at lave det samme hele tiden. Men det er et spørgsmål om, at ledelsen gør vedholdenhed spændende. Det er her nøglen til succes ligger for en virksomhed som vores.

Tag nu vores akademi, jeg fortalte om tidligere. Hen over finanskrisen blev der f.eks. ikke ansat mange unge mennesker i den finansielle sektor, men der har ikke været et eneste år, hvor vi har sat vores akademi på standby. Også på det område sørger vi for at være vedholdende. Hvis man tror på sit koncept, skal man holde sin fødekanal ved lige.”

4. Kend din virksomhed grundigt
”Det lyder så banalt, at jeg næsten er flov over at sige det. Men jeg kender jo den her virksomhed ganske godt. Jeg har prøvet næsten alle dele af virksomhedens forretning. Og jeg mener, at man som leder er nødt til at sætte sig rigtig godt ind i fagligheden, så man som topleder kan være med til at udfordre målsætninger og den vej, man går.

Jeg tror ikke på det med at svømme ovenpå og holde sig til de overordnede beslutninger. Jeg har det f.eks. meget svært med konsulenter, som måske er med til at lave en strategi for en virksomhed. Selvfølgelig kan de have deres berettigelse, fordi de kan være med til at tilføre ny viden og kompetencer. Men man kan ikke købe sig til en strategi eller det at eksekvere en strategi. I stedet for at anvende konsulenter, bør topledelsen være i stand til både at støtte og udfordre organisationen. Og det kræver, at man kender sin virksomhed ret godt.

Faren er selvfølgelig, at man kommer til at tro, at man kender alle svar, og derfor bliver en hindring for, at virksomhedens kerne bliver udviklet. Så kommer man til at stå i stampe. Selvfølgelig må man ikke være i vejen for, at virksomheden udvikler sig hvert eneste år. Så jeg har ingen illusioner om, at en direktion alene kan levere det hele i forhold til at udvikle organisationen. Jeg-alene-vide kan man heller ikke bruge til noget.”

5. Gå foran og kommuniker åbent og ærligt
”Jeg tror på meget åben og ærlig kommunikation. Det giver en klar retning, der også giver en tryghed omkring strategien, retningen og de ændringer, som hele tiden finder sted. Jeg tror på, at det giver mest mulig tillid mellem ledelsen og medarbejderne. Og reelt set er der ikke så mange planer, som er nødt til at være hemmelige for organisationen. I hvert fald ikke lige så mange, som man kan forledes til at tro henne i kantinen.

Så en kontinuerlig og åben kommunikation er vejen frem. Det samme gælder det at gå foran. Hvis ikke man selv er villig til at prøve nye ting, hvorfor skulle medarbejderne så gøre det? Det er meget lavpraktisk og traditionelt, men det virker.

Ikke fordi vi har prøvet det, men jeg tror på, at man også er nødt til at være åben, også når det går knap så godt. Det er i svære tider, at åben kommunikation er det vigtigste. Det er jo kloge mennesker, man har ansat, og går det skidt eller er det udfordrende tider, ved organisationen det jo til fulde.”

Kan de ansatte lide chefen, skaber det bundlinje

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

13/03/2021

0

Kan de ansatte lide chefen, skaber det bundlinje

Alle ved, at det er vigtigt at være en god leder, men få forstår, hvor vigtigt det er: Det har ekstremt stor betydning for medarbejdernes trivsel, og i anden omgang for virksomhedens indtjening. Der er grænser for, hvor meget personaleledelse kan tillæres. Men topchefer kan arbejde aktivt for at få gode ledere ind længere nede i organisationen.

Enhver, der er eller har været chef, kender det: Man bliver et fyrtårn i sin daglige kreds. Ikke nødvendigvis et godt og effektivt fyrtårn, men medarbejderne vil tolke på selv de mindste signaler fra chefen. Og alt efter, hvordan de oplever det, vil de blive glade eller kede af det, motiverede eller demotiverede.

Mange chefer vil opleve dette som et pres. De skal vise overskud, selv på de dårligste dage. Men det er vigtigt, at man ikke giver op, anfører McKinsey i en artikel .

Stor bundlinjeeffekt
Der er gode grunde til, at medarbejderne følger nøje med i, hvad chefen tænker og føler i dagligdagen. Det har ikke bare stor betydning for deres job, men også for deres trivsel i livet generelt. I en undersøgelse gennemført i Europa svarede 25 procent af de ansatte, at tilfredshed i jobbet er den vigtigste faktor for, at de har, hvad de opfatter som et godt liv. Som enkeltfaktor er det kun overgået af et godt mentalt helbred, som 36 procent pegede på som vigtigst for deres liv.

Den største faktor for jobtilfredshed er, at man har gode relationer på arbejdspladsen – det overgår selv det at have et interessant job.

Den suverænt vigtigste relation på arbejdspladsen er dog forholdet til chefen. Det peger 86 procent af de ansatte på, mens kun 14 procent peger på vigtigheden af et godt forhold til andre medarbejdere. Så er man en god chef, som medarbejderne holder af, skaber man tilfredse medarbejdere, og det har en næsten direkte bundlinjeeffekt.

Der er også en stærk og dokumenteret sammenhæng mellem det at have tilfredse medarbejdere og tilfredse kunder. Det er måske umiddelbart lidt overraskende, at netop dette er den tydeligste effekt, men en stemning breder sig altså – både den gode og den dårlige.

Så vidt, så godt. Men hvordan bliver man så den gode chef? Det er en svær opgave, og der er langt fra kandidater nok med de naturlige anlæg til de chefstillinger på forskellige niveauer, der er i verden. McKinsey taler om ”the servant leader”, altså den tjenende eller ydmyge leder (underforstået: overfor medarbejderne), som et ideal.

Men som enhver chef fra virkelighedens verden har erfaret, går det ikke bare altid at være flink og venlig. Engang imellem må man disciplinere medarbejdere, og andre gange er det vilkår udefra, der betinger, at man må afskedige gode medarbejdere, eller forringe deres vilkår. Kunsten er at finde en balance i alt dette.

Klassiske fejl
Og som konsulenterne fra McKinsey anfører: Det er nemmere at gøre noget ved de chefer, man har under sig. Her kan man undgå nogle klassiske fejl.

Den ene er at forfremme dem, som fagligt gør det bedst – at gøre den bedste ingeniør til chef for udviklingsafdelingen, den bedste sælger til chef for salgsafdelingen og så videre. Man skal i stedet søge at hyre de bedste ledere til lederposterne, og så anerkende de fagligt dygtigste på en anden måde.

Den anden klassiske fejl er mere subtil: Når man skal ansætte en leder under sig, vil valget ofte falde på en, som viser stor selvsikkerhed, og som har autoritet i tilspidsede situationer. Men i en normal situation er heller ikke disse de bedste ledere; tværtimod. Deres selvcentrering er ikke med til at skabe en rummelig arbejdsplads.

Det er ikke bare et forhold, man skal tænke over, når man skal ansætte mellemledere, men også når man skal vurdere de mellemledere, man allerede har. Hvis man kun ser dem og anerkender dem ved de lejligheder, hvor de udfører en tiltrængt autoritativ handling, giver man dem netop et incitament til en adfærd, som i de fleste tilfælde er uhensigtsmæssig.

Som en sidebemærkning hæfter McKinsey sig også ved, at man i kraft af en god personalepolitik også kan leve op til den sociale dimension i CSR-arbejde – faktisk mere effektivt end med de fleste andre tiltag. Det er dog ikke en vinkel, der er så relevant i Danmark, hvor vi i højere grad tager den sociale dimension for givet, og samfundsansvaret i højere grad er fokuseret på miljø og klima.

Sten Thorup Kristensen

Sådan skaber formanden en stærk relation til sin CEO

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

13/03/2021

0

Sådan skaber formanden en stærk relation til sin CEO

At en bestyrelsesformand anerkender en topchefs dygtighed er ikke ensbetydende med, at de to svinger personligt sammen – eller overhovedet kan lide hinanden. Men en god arbejdsrelation er afgørende for selskabet, fordi formanden er det centrale bindeled mellem den daglige ledelse og bestyrelse. SpencerStuart giver råd til, hvad formanden kan gøre i de tilfælde, hvor den gode relation ikke giver sig selv.

Der er ikke to bestyrelsesformandsposter, der er ens. Hvert selskab har sine egne udfordringer og sin egen måde at gøre tingene på i relation til samarbejdet mellem bestyrelsen og direktionen. På det grundlag fremhæver SpencerStuart i en guide , hvordan formanden kan opbygge en god samarbejdsrelation til topchefen.

Forholdet mellem formanden og CEO’en skal være så godt, at formanden kan støtte sin topchef fagligt og menneskeligt. Men det behøver ikke at være så personligt nært, at det afholder formanden fra at fyre topchefen, hvis dette en dag bliver relevant.

Men hvordan får man så et godt forhold til topchefen? SpencerStuart oplister en række punkter, man kan arbejde med:

• Formandens og topchefens respektive roller skal defineres eksplicit, så de ikke går hinanden i bedene. Formanden leder bestyrelsen, topchefen leder virksomheden i dagligdagen.

• Formanden og topchefen skal løbende holde hinanden orienteret om deres aktuelle aktiviteter. Det kan foregå på forskellige måder – nogle klarer det via løbende tekstbeskeder, mens andre foretrækker et ugentligt møde. Indgår periodiske møder, skal formanden dog være opmærksom på, at de fleste topchefer ifølge SpencerStuart afskyr formelle dagsordner. Dem har de nok af i hverdagen, og dialogen skal i denne sammenhæng være mere ubundet.

• Udadtil skal formand og topchef fremstå som et hold. De uenigheder, der naturligvis vil være, må ikke være synlige. At holde denne balance forudsætter, at de to har og viser gensidig tillid til hinanden.

• Til det tillidsfulde forhold hører også, at kommunikationen mellem formand og topchef er åben og ærlig, så nye problemer kan adresseres tidligt. Formanden skal påtage sig rollen som den, topchefen kan tale fortroligt til, men uden at det skaber tvivl om, at det er formanden, der er øverste chef.

• Formanden skal have personlig kontakt til alle i det, SpencerStuart omtaler som virksomhedens marcipanlag – foruden koncerndirektører andre ledere, der rapporterer direkte til disse. Det skal planlægges, hvordan dette opnås. Metoder kan f.eks. være besøg i virksomhedens maskinrum, deltagelse i afdelingsmøder eller uformelle middage.

• Formanden skal beslutte, om han skal have kontor i virksomheden, og i givet fald hvor ofte, det skal anvendes. Under alle omstændigheder er tilstedeværelse vigtig.

• Selv om man har fastlagt rollefordelingen i ledelsen, herunder mellem direktion og bestyrelser, vil der opstå uforudsete situationer, som coronakrisen i høj grad er et eksempel på. Når disse situationer opstår, er det vigtigt, at man tidligt definerer, hvem der i den særlige anledning gør hvad – herunder skal også aftalen mellem formand og topchef justeres efter behov.

• En ting er strategien, som bliver vedtaget gennem en formel proces. Men formanden og topchefen skal også sikre sig, at de ser ens på virksomhedens vision og lange fremtid.

• Også på det strategiske niveau skal der være enighed om de fundamentale ting – f.eks. om selskabet skal akkumulere kapital, og i givet fald hvordan og med hvilket formål.

• Som den absolutte hovedregel hører både public affairs og personaleledelse til på topchefens bord. Det er ham, der er virksomhedens ansigt; dog under rådgivning fra formanden. Men igen kan der opstå særlige situationer, hvor det kan være hensigtsmæssigt, at formanden tager en del af disse opgaver. Under alle omstændigheder skal de være enige om de overordnede principper, man kører efter.

• Formanden skal tilskynde topchefen til at tilkendegive sit syn på de menige bestyrelsesmedlemmer og deres bidrag til arbejdet.

• Både formand og topchef skal holde en disciplin, så ovenstående retningslinjer kun justeres efter gensidig aftale.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Økonomisk ugebrev

-

10/03/2021

0

Guide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Mange bestyrelser har langsigtede planer for, hvem der kan afløse topchefen. Men udviklingen har også gjort det vigtigt at planlægge, hvem der over de næste fem-ti år skal afløse de nuværende bestyrelsesmedlemmer. En god rekrutteringsbase forudsætter, at man tænker langt udenfor medlemmernes personlige netværk.

Over det seneste årti er den periode, et medlemskab af en bestyrelse i et Fortune 500-selskab gennemsnitligt varer, næsten halveret – fra 12,3 til 6,7 år. En tilsvarende udvikling har været gældende for danske bestyrelser. Det afspejler professionaliseringen af bestyrelsesarbejdet. Der er langt mellem loppetjanserne nu om dage, når det gælder bestyrelsesarbejde.

Men det afspejler også, at bestyrelser i højere grad er bevidste om, at der er fordele ved en vis rotation, og at der er kommet mange nye forventninger til, hvilke kvalifikationer og personlige baggrunde en bestyrelse skal omfatte. Ikke mindst i kølvandet på de ændrede omverdensforhold, virksomhederne udsættes for.

Det gør det alt sammen mere vigtigt, at bestyrelsen tænker langsigtet om sin egen sammensætning. Men ifølge Heidrick & Struggles handler langt de fleste bestyrelser meget ad hoc-præget og besætter nye bestyrelsesposter, efterhånden som de bliver ledige. Rekrutteringsvirksomheden foreslår i en guide et trepunktsprogram til at arbejde langsigtet med arvefølgen i bestyrelsen.

For det første må bestyrelsen, hvis den ikke allerede har gjort det, etablere en proces for evaluering af sig selv. Heidrick & Struggles mener, at det skal ske mindst en gang årligt, lagt ind i kalenderen i en passende periode inden generalforsamlingen, samt ved behov, når der pludselig er noget i landskabet, der ændrer sig markant – som det er tilfældet med coronakrisen.

Mange bestyrelser evaluerer allerede sig selv med henblik på at sikre, at de løser deres opgaver, at samarbejdet fungerer, og at ingen medlemmer falder udenfor selskabet, men føler sig hørt og aktiverede. Men i henseende til den langsigtede planlægning må man også vurdere, om bestyrelsen besidder de kundskaber, som selskabets strategi gør vigtige. Og så er der hele spørgsmålet om diversitet, hvor den racemæssige dimension har fået større betydning.

Især for et globalt selskab skader det ikke, at medlemmerne kommer fra forskellige kulturbaggrunde. Endelig er der spørgsmålet om alder og anciennitet. Hvor en vis rotation er hensigtsmæssig, kan det også blive for meget, og man skal tænke over at opretholde en vis grad af erfaring i bestyrelseslokalet.

For det andet skal man tænke over, at fremtiden sandsynligvis vil blive anderledes end nutiden. Det er en mere abstrakt og fantasikrævende øvelse, da man jo ikke med noget nær sikkerhed kan vide, hvordan virksomheden og verden omkring den ser ud om fem eller ti år. Men er man f.eks. på vej ind i nye geografiske markeder, er det hensigtsmæssigt, at man i god tid holder øjnene åbne for potentielle bestyrelsesmedlemmer herfra.

En særlig faktor i fremtidsplanlægningen handler om it og teknologi. Den tid er forbi, hvor blot et eller to medlemmer af en bestyrelse havde kompetencer på disse felter – teknologi er mange ting, og ingen kan være eksperter i alt, så i dag forventes det snarere, at alle har en eller anden grad af kompetence på området.

Den hastige udvikling gør det også vigtigt at huske sin egen historik, hvilket igen taler for, at bestyrelsesmedlemmerne ikke bliver udskiftet alt for hurtigt.

For det tredje skal bestyrelsen tage konkret stilling til, hvem den nu og i fremtiden skal indstille til valg på generalforsamlingerne. Det er ikke nogen enkel opgave. Som udgangspunkt kan man have flere ønsker til kvalifikationer og baggrunde, og så må man prioritere, hvad der er vigtigst.

Der er dog også mulighed for at finde personer, som besidder flere af de ønskede kvalifikationer og baggrunde. Men skal det lykkes, er det sjældent nok at bruge de eksisterende rekrutteringskanaler – det vil ofte sige de eksisterende bestyrelsesmedlemmers personlige netværk.

En bredere rekrutteringsbase kan opnås ved at anerkende, at visse kompetencer kan være opbygget i flere forskellige funktioner. F.eks. er tidligere og nuværende adm. direktører efterspurgte, fordi de har konkret erfaring med daglig ledelse af store organisationer.

Men samme erfaring kan f.eks. en militær leder eller et menigt direktionsmedlem fra en meget stor virksomhed have. Søger man specifikke kompetencer, f.eks. indenfor it-sikkerhed, kan man ofte med succes lede endnu længere nede i hierarkiet.

Er det tid til at skippe oplæsning af års- og kvartalsrapporter?

Økonomisk ugebrev

-

09/03/2021

0

Er det tid til at skippe oplæsning af års- og kvartalsrapporter?

Det er en kedelig stund for investorer og analytikerne, når CEO og CFO begynder telekonferencen med at læse op fra seneste regnskabsrapport. Og er det overhovedet nogen nytte til nu om dage, eller skader det bare formidlingen? Dette spørgsmål stiller Adam J. Epstein, der rådgiver SMV’er om governance, i denne artikel.

En af de sidste normale handlinger jeg foretog, før verden gik af lave, var at tage til Best Buy for at købe en kvalitetshøjttaler, jeg kunne bruge til at streame musik gennem, når jeg spiller på trommer. Jeg havde researchet lidt online, men det er vanskeligt at se, hvilke anmeldelser, der er “købte”, så jeg tænkte, at jeg ville udspørge en ekspert.

Jeg havde indsnævret mit udvalg til tre produkter før mit besøg, og efter at have fastslået, hvem der var stedets lydekspert, spurgte jeg vedkommende: “Så, dette er, hvad jeg vil bruge højttaleren til, hvilken af disse 3 vil du foreslå, og hvorfor?” Du ved sikkert allerede, hvad der derefter skete. Personen, der skulle forestille at vide alt om lyd, begyndte at læse op for mig fra de forskellige kasser. Jeg kan huske, at mange ting for gennem hovedet på mig i det øjeblik. Da de alle var decideret uvenlige, valgte jeg bare at sige ”mange tak” og træffe en beslutning på egen hånd. Jeg savner mange ting fra livet før COVID, men dette er ikke en af dem.

En version af dette udspiller sig i slutningen af hvert kvartal på kapitalmarkederne under offentliggørelsen af firmaernes finansresultater, især hos small-cap firmaerne. CEO’en indleder redegørelsen til investorerne med at læse op af sine forberedte bemærkninger, en slags afkortet State of the Union, kan man vel kalde det. Og derefter vil IR-medarbejderne som regel overbevise CFO’en om at bruge det meste af sin tildelte tid til ordret at oplæse alle de finansielle data, der er at finde i pressemeddelelsen om indtjeningen. Du ved, den man… bare læser.

Hvorfor har investorerne brug for, at man læser den finansielle del af pressemeddelelsen om indtjening højt for dem? Kunne den tid ikke anvendes langt mere produktivt ved at forsøge at forklare investorerne,

hvorfor resultaterne er gunstige eller ugunstige sammenlignet med sidste år? Eller endnu bedre, måske CEO’en kunne komme ind på de finansielle resultater, inden ordet bliver givet frit til investorernes Q&A, og investorerne kan simpelthen stille spørgsmål til CEO’en?

Men hvis man skal være fair overfor firmaerne, så begyndte denne praksis utvivlsomt før internettets æra, hvor mange investorer tunede ind på indtjeningsredegørelserne for at høre om resultaterne for første gang. På den baggrund gav det fuldstændigt mening, at CEO’en grundigt redegjorde for resultaterne, men de dage er for længst forbi. Enhver eksisterende eller potentiel investor har adgang til resultaterne i realtid.

En af grundene til, at megavarehusene blødte kunder før sundhedskrisen, var deres ikke-eksisterende kundeservice. Visse børsnoterede virksomheder skal også tænke grundigere over deres kommunikation til investorerne. Ellers vil det samme ske for dem.

Artiklen er med forfatterens tilladelse oversat af Laus Sørensen for Bestyrelsesguiden. Læs om Adam J. Epstein på hans hjemmeside.

Historien om headhunting

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

04/03/2021

0

Efter anden verdenskrig, og med udviklingen af store, nye industrier fandt de første professionelle headhuntere grobund for et levebrød. Men reelt har funktionen eksisteret helt tilbage i middelalderen, skriver Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International, i denne artikel.

Headhunting er ikke et nyt begreb, men har eksisteret til alle tider. I de allerfleste samfund har arbejdsgivere tiltrukket arbejdskraft, som på en eller anden måde har været tilknyttet en virksomhed, enten gennem en kundekontakt, via bekendte eller gennem familie. I gamle dage var det især almindeligt at ansætte familiemedlemmer – noget der dels lå i selve arvespørgsmålet og dels var et udslag af, at man kendte personen. Risikoen blev på den måde anset for at være lavere sammenlignet med andre potentielle kandidater.

I feudale samfund var udvælgelsen relativt simpel. Den var ganske enkelt baseret på efternavn eller tilhørsforhold til en klan frem for egentlig kompetence. Eller sagt med andre ord, så var kompetencen netop tilhørsforholdet og den loyalitet, som sædvanligvis fulgte med.

Den industrielle revolution i slutningen af 1800-tallet gav nogle helt andre rammebetingelser for virksomhedernes vilkår og deres rekruttering af medarbejdere. I forbindelse med teknologiskifter skulle nye kompetencer udvikles, og færdigheder opgraderes. HR-funktionen så dagens lys som en naturlig konsekvens af konkurrencesituationer mellem de enkelte virksomheder. Mange havde samme maskinpark, men man kunne skille sig ud gennem geografisk beliggenhed, struktur/organisation, mennesker og branding.

USA blev drivkraften
Efter anden verdenskrig, der i sidste ende blev en teknologisk sejr for USA, var landet i en voldsom vækstfase, og mange nye produkter så dagens lys. Medicinalindustrien, dagligvarer og bilindustrien blev drivkræfter i en storstilet industriel offensiv, og her begyndte de første headhuntere så småt at kunne finde grobund for et levebrød.

Dette levebrød var i 1950’erne slet og ret, at headhunterne havde en oversigt over mennesker, der var mobile, hvorhen de kunne flytte, hvornår og til hvilken pris. Når en virksomhed i et land ikke kunne lykkes med at finde f.eks. en specialist lokalt, måtte man naturligvis gå udenfor det kendte territorium, og dermed havde virksomheden brug for hjælp. Headhunteren havde ideelt set en oversigt over flere specialister, der kunne tænkes at flytte til denne landsdel, eller også fandtes der måske en kandidat, som i dag var ansat i Paris, men som ville flytte hjem.

I begyndelsen var headhunteren typisk et ”one man band”, men de små virksomheder begyndte hurtigt at blive organiseret i større strukturer, fordi efterspørgslen var stor. Denne industri voksede hurtigt i takt med den potentielle og voksende kundekreds. Vigtigheden i at få adgang til de kompetente mennesker var stor og anerkendt som afgørende for at kunne lykkes.

Headhunting er dermed bare en institutionaliseret og professionaliseret form for den rekruttering, der altid har fundet sted. I informationssamfundet og i det mere individualiserede samfund, som vi befinder os i, er kampen om de rigtige kandidater ikke blevet mindre. Nogle rekrutteringsselskaber (KornFerry International og Heidrick & Struggles) er til og med børsnoterede på New York Stock Exchange, noget der er et klart vidnesbyrd om branchens modenhed, vigtighed og udbredelse.

Kært barn har mange navne
Headhunting, hovedjagt, executive search eller direkte søgning er ord, der alle benyttes i en sektor, hvor hverken kandidater eller klienter helt kan skelne mellem rekruttering, headhunting og annoncering. Af og til kan de, der kalder sig headhuntere, heller ikke, og så bliver det jo direkte pinligt. Mange mener at være blevet headhuntet bare på grund af det faktum, at nogen har valgt dem, men det er helt forkert.

Headhunting er jo et ret så primitivt begreb, men det er det ord, som har sat sig fast i bevidstheden hos de fleste. Headhunting signaliserer naturligvis ikke, at headhunteren går med bastskørt og sætter hoveder på spyd. Men i ordet ligger selve jagten – et signal om, at det er headhunteren, der er den udfarende og opsøgende kraft.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Corona har skabt fire store forandringer i organisationen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

01/03/2021

0

Corona har skabt fire store forandringer i organisationen

Mange virksomheder fra gamle brancher har for tidligt opgivet at lære af de principper og metoder, som tech-virksomheder de seneste årtier har anvendt med stor succes. Coronakrisen har fået dem på andre tanker. McKinsey opregner fire generelle lærepunkter, hvor mange organisationer er ændret for altid. Blandt andet er mange organisationer blevet fladere.

Uanset om man elsker, hader, beundrer eller frygter tech-giganter som Google, Apple, Amazon og Facebook, må man i de fleste andre virksomheder se på dem med misundelse. Ikke bare fordi de meget hurtigt har skabt store værdier. Men også fordi de ændrer verden på en måde, som er få andre virksomheder forundt.

For alle dem, som har kæmpet med at oversætte erfaringerne fra succeserne i Silicon Valley til egen virkelighed, har COVID-19 paradoksalt nok været en stor hjælp, anfører McKinsey i en analyse .

At efterligne forretningsmodellen i en techvirksomhed er nemmere sagt end gjort. Eksempelvis kan en fødevarevirksomhed, der hver dag skal producere og levere mange tons produkter, ikke omstille sig lige så hurtigt som en softwarevirksomhed, der måske ”bare” skal ændre i nogle algoritmer. Industrivirksomheder har heller ikke samme muligheder for at bryde hierarkiet i organisationen ned. Krav om sikkerhed og faste leveringer gør, at der nu engang må være en kommandovej.

McKinsey konstaterer dog, at netop disse reservationer nemt kan ende med at blive en undskyldning for at opgive nytænkning. Under coronakrisens ekstraordinære markedsvilkår har mange set – og ladet sig overraske over – hvor meget, der kunne lade sig gøre alligevel, når det kom til stykket. De erfaringer vil blive taget med ind i fremtiden og forøge produktiviteten markant.

McKinsey opgør fire konkrete punkter, hvor virksomhedernes organisationer har rykket sig:

Formålstanken blev styrket: Forinden coronakrisen lå det højt på dagsordenen i mange virksomheder at definere et formål – en meningsfuldhed, ud over at tjene penge til ejerne. Man kunne tro, at dette arbejde blev sat på pause, mens man forholdt sig til akutte problemer med f.eks. medarbejdernes sikkerhed. Men i så fald kom det hurtigt i gang igen, for erfaringen blev, at de virksomheder, der havde et formål, generelt havde betydeligt nemmere ved at navigere i den nye virkelighed.

Et eksempel er BP, der i begyndelsen af februar sidste år, endnu uden at have erkendt, hvad der var på vej, under en stor ceremoni lancerede et formål om at ville gentænke energisektoren, i praksis mod grøn energi. Formålet blev bare mere meningsfuldt i de kommende måneder, hvor oliepriserne raslede ned, og hvor man generelt så, hvor skrøbelig noget af den globale infrastruktur var.

En fladere struktur med fokus på resultater: I begyndelsen af coronakrisen fortalte Carlsbergs CEO Cees ’t Hart, at han havde uddelegeret større magt til sine landechefer. Det var nødvendigt, når der pludselig var nye vilkår alle steder, og man umuligt kunne overskue det fra hovedsædet – rent bortset fra, at man ikke kunne rejse ud og se problemerne selv.

I andre virksomheder har chefer længere nede i hierarkiet på eget initiativ grebet magten og ansvaret ud fra nødvendighedens lov. Generelt har mange virksomheder stået i den situation, at flaskehalsen pludselig var noget praktisk, som folk helt ude i frontlinjen eller på gulvet i produktionen vidste mest om. Således er der skabt formelle og uformelle arbejdsgrupper af højtstående chefer og menige medarbejdere.

Medarbejdere er tilført nye kompetencer: Langt de fleste virksomheder har høstet nye erfaringer med hjemmearbejde, og en del af dette vil givetvis fortsætte, når corona ikke længere er det store tema.

Men hjemmearbejdet er bare toppen af isbjerget i forhold til en større udvikling: Når medarbejdere arbejder hjemmefra, er man ikke bundet af geografien, og så flyder opgaverne rundt på en anden måde – nemlig mod dem, som varetager dem bedst. Det har igen sat gang i efteruddannelse og nye beskrivelser af stillingsindhold.

Teknologi kommer ud i frontlinjen: Den reducerede geografiske mobilitet har også medført, at nye teknologier er kommet i brug for at styre, hvad der sker ude i frontlinjen. Når man ikke kan sende en tekniker, må man i stedet etablere systemer, så teknikeren kan løse problemet hjemmefra eller fra hovedkontoret. Trenden omfatter også en stor del nye og bedre systemer til den monitorering, hovedkontoret skal have med materiellet ude i marken.

Sten Thorup Kristensen

Cees ’t Hart: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

01/03/2021

0

Cees ’t Hart: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Den øverste chef for Carlsberg-koncernen, hollandske Cees ’t Hart trækker på en lang karriere i den internationale Unilever-koncern. De erfaringer har formet ham som den leder, han er i dag. Læs om hans ledelseserfaringer fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Carlsbergs Groups CEO, hollandske Cees ’t Harts’, mange år i den britiske Unilever-koncern har sat sine spor. Da Økonomisk Ugebrev Ledelse bad ham udpege sine fem vigtigste ledelseserfaringer, indledte han med at pege på, at han som leder er et produkt af en karriere, der spænder over flere forskellige stillinger og lande, hvor Unilever er til stede. Lige fra Polen til Singapore. Lige fra marketing til Human Ressource.

Selv om han umiddelbart opfatter sig selv som et corporate menneske, er Cees ’t Hart meget optaget af at skabe en kultur, der for en stor dels vedkommende bygger på at holde fokus på det oprindelige formål med virksomheden, herunder hvad dens oprindelige stiftere havde i tankerne.

1. Find ind til det egentlige formål med virksomheden
”At finde frem til den reelle kerne i organisationen, formålet med virksomheden, er utroligt vigtigt. Enhver virksomhed har sit eget unikke formål.

Særligt i store virksomheder som vores, er der en tendens til, at man hen ad vejen taber dette formål af syne. Det sker, når virksomheder vokser sig store. Jeg mener, at det er fair nok at sige, at vores virksomhed på et tidspunkt var mindre tæt på det egentlige formål med dens eksistens. Vi havde glemt det en smule. Vigtigheden af dette er tæt forbundet til min anden vigtige ledelseserfaring, som jeg kommer til under punkt to, nemlig at opføre sig som en, der havde været med til at stifte virksomheden. Den passion for kunder og kvalitet må man ikke tabe.

Jeg tror, at det er en enorm styrke, at alle medarbejdere ved, hvorfor netop denne virksomhed eksisterer. Så dette ”hvorfor” er for mig meget vigtigt. Netop fordi det leder videre til ”hvad” og ”hvordan”. Som virksomhed er man nødt til meget klart at have dette present, når man gør virksomheden klar til at møde ikke bare dagen i dag, men også morgendagens udfordringer.

I det formål, altså ”hvorfor”, som oftest udtrykt i en kort sætning, ligger der en kilde til en masse stolthed og forbindelse til virksomhedens historie. Formålet er en guide i forhold til at forlade det, der engang var virksomheden for at kunne skabe mulighederne for virksomheden i fremtiden.”

2. Opfør dig som en stifter
”Når man har glemt formålet med virksomheden, handler det om at finde tilbage til at tænke og opføre sig som virksomhedens stifter. Vi skal ikke være lige som ”corporate governance-medarbejdere”, der opfører sig efter et regelsæt.

Særligt medarbejdere i toppen af virksomheden er nødt til at være som de oprindelige stiftere af virksomheden. Når jeg siger det, er det fordi stiftere af en virksomhed generelt altid er besat af to ting, kunderne og produkternes kvalitet. Netop denne besættelse er nødt til at skinne igennem hele virksomheden.

Nogle gange er det faktisk ret hårdt at se, hvordan vores kunder lider under COVID-19. Vi har mange mennesker, som har investeret alle deres penge, hele deres opsparing, i deres egen virksomhed, for at se alle deres drømme blive udslettet på bare et år under pandemien. Vi forsøger selvfølgelig at hjælpe dem, men vi kan jo ikke hjælpe alle økonomisk. Vi er også ramt af den manglende efterspørgsel som følge af pandemien. Men det er meget svært at se dem lide på den måde.

Så for mig er det med at opføre sig som en stifter et spørgsmål om at tage sig af kunderne og forsøge at forstå deres behov og problemer.

Den erkendelse kommer fra min start i Unilever-koncernen, hvor du, hvis du bevæger dig op ad rangstigen, alt for nemt kan ende med at blive det, man kan kalde en corporate tiger så at sige. Da jeg fik mit første ledelsesjob, var jeg temmelig ung. Men det gik op for mig, at medarbejderne var utroligt motiverede. Men de havde ikke en anelse om formålet med virksomheden, alt det med ”hvorfor”, ”hvad” og ”hvordan”, som jeg talte om tidligere.

Så jeg fandt ud af, at du kan blive meget succesfuld, hvis du kan få medarbejderne med på at finde tilbage til stifternes værdier og passion for kunder og kvalitet. Og det er lige meget, om det er en fodboldklub, en virksomhed eller en avis. Kan man som leder sammen med medarbejdere mobilisere energien omkring at besvare de spørgsmål, kan man bringe virksomheden meget langt.”

3. Klare rum for beslutninger
”Jo større virksomheder er, jo mere bureaukratiske er de ofte. Her er det vigtigt, at medarbejderne ved, at de selv kan træffe beslutninger, så længe de holder sig indenfor de mål og overordnede prioriteter, som vi i den øverste ledelse har fastsat. Står det klart, er der meget frit spillerum at arbejde under.

Så længe vi har klare mål, kan ledere og medarbejdere træffe beslutninger indenfor de prioriteter, som handler om at skabe ny vækst og sikre virksomheden for fremtiden. Giver man medarbejdere og ledere de muligheder, kan man lade dem slippe fri af den inerti og det bureaukrati, som der ofte kommer til at sænke sig over en stor virksomhed.”

4. Sørg for komme ind i midten af virksomheden
”Du skal sørge for at få tid til at spise morgenmad med en begrænset kreds, måske bare otte til ti folk. Det kan være en gut fra receptionen eller ham eller hende, som er ansvarlig for salg eller marketing.

Ofte er det særligt godt at få talt med de folk, der er på vej ud af virksomheden, såkaldte exit interviews. Her er du sikker på at få rene ord for pengene. Når du tager den slags møder, gælder det om at få at vide, hvorfor de forsvinder, hvad de ser på, og hvad de lader bag sig i virksomheden. Den type samtaler er et udtryk for, at man som øverste CEO skal sørge for at komme ned i midten i virksomheden.

Da jeg ankom, var vi en virksomhed bare bestående af forskellige søjler. Og mit kontor var på 21 eller 22. etage. Jeg plejede at joke med, at jeg kunne være død i ti dage uden, at nogen ville savne mig. Jeg var fuldkommen isoleret fra resten af forretningen. Så det handler om at komme ind i centrum af det, der udgør forretningen.

Så da vi byggede de nye kontorlokaler, blev mit skrivebord placeret, så alle kan se, at jeg er til stede. Vi kan mø-des henne ved kaffemaskinen. Selvfølgelig handler det om at få input til planer og strategier. Men det handler også om at vise folk, at du som øverste chef er interesseret i deres performance. Det handler om at vise opmærksomhed, om vi alle sammen eller den enkelte medarbejder er på den rigtige kurs. Er vi ikke, handler det om at korrigere, så vi kommer tilbage til den rigtige kurs.

Jeg håber ikke, at folk er bange for at møde mig ude ved kaffemaskinen. Det handler jo bare om, at vi er mennesker, som mødes på jobbet. Så de kan møde mig som et almindeligt menneske. Jeg håber, at de kan sige mig sandheden, også selv om det ikke altid er den fulde sandhed. De er måske ikke altid er helt så åbne overfor mig som overfor ligestillede. Men det er et skridt på vejen mod det at være i midten af virksomheden.

Selv lærte jeg det i den absolutte start, hvor jeg begyndte i HR-delen. Der var jeg i tre år. Jeg talte meget med folk ved produktionslinjerne. Når der var kaffepause, var jeg nede for at møde dem i kantinen. Mange siger, at medarbejderne er vores største styrke. Ofte bliver det sagt i taler til andre HR-chefer. Mange siger det, men det er noget, som man skal arbejde for. Og basalt set handler det om at være interesseret i et andet menneske.

Et eksempel fra dengang i Unilever er, at vi havde et sygefravær på 12 procent. Jeg begyndte at se på de tal, og de medarbejdere, som var syge mere end tre gange om året og i mere end 20 dage. Dem inviterede jeg ind til en kop kaffe. Og jeg lærte meget af de folk. På den måde fik vi sygefraværet ned på 8 procent. Ofte handlede det bare om at blive set. Hvis man føler sig overset, føler man heller ikke, at det betyder noget, at man bliver væk.”

5. Hvis jeg ikke er omgivet af gode folk, kan jeg ikke få succes
”Nogle gange synes jeg, at folk overser, at en virksomheds succes kommer fra holdet. En virksomheds nedtur har sine rødder hos CEO’en, hvis du spørger mig. Skal man have succes, handler det i sidste instans om en indsats fra en masse mennesker. En fiasko har kun én person som årsag. Hvis du f.eks. er en dirigent, kan du ikke kompensere for, at førsteviolinisten og trompetisten har en dårlig dag. Det kan du bare ikke. Men i det øjeblik at du som dirigent ikke dirigerer godt nok, falder det hele sammen. Det er det samme i en virksomhed.

Jeg læste en artikel for efterhånden en del år siden, men jeg husker stadig budskabet. Nemlig at fællesnævneren for succesfulde CEO’s ikke handlede om køn, alder eller noget andet. Det eneste de havde til fælles var, at de i løbet af de første fem år af deres karriere havde en rigtig god chef.”

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Guide: Her er svarene på topchefens udfordringer efter corona

John Fisker: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Kan de ansatte lide chefen, skaber det bundlinje

Sådan skaber formanden en stærk relation til sin CEO

Guide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Er det tid til at skippe oplæsning af års- og kvartalsrapporter?

Historien om headhunting

Corona har skabt fire store forandringer i organisationen

Cees ’t Hart: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind