God ledelse handler i høj grad om at være oprigtigt nysgerrig og styre lysten til at blande sig for meget, siger Systematics CEO, Michael Holm, der fortæller om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. I 1985 stiftede Michael Holm IT-virksomheden, der er vokset fra mindre dansk startup til globalt orienteret forretning med kontorer rundt om i verden til mere end 1.000 medarbejdere.
1: Nysgerrighed
”Begreber som nysgerrighed og engagement har altid været vigtige for mig i forhold til ledelse. Begge dele kan både være et plus og et minus. For mig handler ledelse om at have en enorm nysgerrighed på, hvad der foregår i organisationen. Hele tiden spørge til, hvad billedet er. Hvad foregår der? Hvad laver I? Hvorfor dit og hvorfor dat?
Den positive side af nysgerrighed er, når det kommer til udtryk som engagement. For mig handler det om hele tiden at blive klogere på, hvad der foregår i organisationen og som et link til at modtage og dele viden. Det er nemmere, når man er en lille virksomhed, hvor alle ved, hvad alle gør.
Da vi var en lille start-up virksomhed mødtes vi alle rundt om frokostbordet. Det gør vi også i dag. Men frokostbordet er vokset en del, og nu samler vi hver dag 600 personer i kantinen i Aarhus. Det er en vigtig del af kulturen, også i f.eks. vores amerikanske og engelske afdelinger. Så kan det godt være, at man snakker om fodbold eller alt muligt andet, men man lærer hinanden at kende på tværs af organisationen. Fælles frokost har altid været en stærk kulturel lim i Systematic. Men det handler også om god ledelse, at møde medarbejderne, at være nysgerrig og at være budbringer mellem de forskellige dele af virksomheden.
Det gælder dog om at holde balancen. Det må ikke være sådan, at nysgerrigheden udspringer af et ønske om at træffe beslutninger i et lag, hvor det ikke hører hjemme. Jeg må ikke blive sådan en, der overvåger andre. Som leder skal man spørge af oprigtig interesse, og man skal lade ansvaret for at træffe beslutningerne ligge hos dem, som er udpeget til det. Nysgerrighed indebærer altid en fare for at udvikle sig til micro-management. Det er en udfordring for de fleste ledere og iværksættere, som virkelig brænder for det de laver, og man skal virkelig holde balancen mellem de to ting.
Engagement er også vigtigt. Jeg er bevidst om, at min virksomhed er i gang 24/7, og jeg kan ikke bare lægge det fra mig. En leders engagement skal gerne smitte af i organisationen, og medarbejderne skal tro på, at det man gør, er rigtigt. Medarbejderne skal kunne mærke det engagement, og man skal dele sine visioner og drømme med dem, så de også kan se det, man selv ser. På den måde får man folk til at arbejde i samme retning og mod samme mål. Hvis ikke du kan få medarbejderne med på drømmen og visionerne, så har du et problem.”
2: Fokus i forretningen
”Det andet jeg vil tale om, er fokus. Når man er en lille virksomhed, og skal have solgt noget, er det som at være en fotograf, der bare knipser løs og tager billeder, som man håber at kunne sælge. Man skal bare overleve. Efterhånden som du bliver dygtigere som virksomhed, finder du dit speciale, din faglighed. Du bliver bedre til at finde ud af, hvad du vil, og hvad du vil fokusere særligt på.
Nu har jeg siddet i det samme job i 35 år: I starten kunne vi mange ting. Jo større vi er blevet, des flere ting kan vi rent fagligt. Men der, hvor vi rammer markedet, er blevet mere snævert end tidligere, fordi vi er blevet mere spidse. Billedligt talt går man fra at have den store linse for øjet til at udvælge den helt rigtige til formålet.
Vi har lært som virksomhed at være produktorienteret over tid. Vi er gået fra at være en projektforretning, hvor vi skød med spredehagl. Vi lavede produkter, som var skræddersyet til en enkelt kunde, men vi fandt hurtigt ud af, at vores produkter kunne udvikles, så flere kunder kunne få gavn af dem og efterspørge dem.
Vi fokuserede med andre ord vores forretning og begrænsede de ting, vi ville være gode til. Vi har også lært det på den hårde måde: Jo mere fokuserede vi er, desto bedre går det. Men tag ikke fejl, selv om du koncentrerer dig om en niche, kan det godt blive et kæmpestort marked, hvis man formår at nå ud på det globale marked.
3: Klarhed om retningen
”Man skal skelne mellem kompetence og klarhed, altså opgaveklarhed. Vi kan købe os til kompetencer, og vi kan give vores medarbejdere nye kompetencer ved at sende dem på kurser. Men klarheden er sværere at opnå. Det svarer til at bygge et hus, hvor der er forskel på, hvordan du skal bygge det, og hvorfor du skal bygge det. Hvad siger dine kolleger? Hvad siger dine kunder? Hvad siger din arbejdsgiver? Når de forskellige input går op i en højere enhed, så er det dig, der ved mest. Det er dig, som har kontrollen, overblikket og dermed, forhåbentlig, indsigten til at tage de rette beslutninger.
Vi taler om kontrol, selvom det er et tvetydigt ord: alle kan lide at være i kontrol, men ingen vil kontrolleres. Derfor skal du som leder finde “the sweet spot”, altså lige den balance der gør, at du har styr på dine ting, samtidig med, at du har dine medarbejdere med dig.
Jeg plejer at sige, at står man som styrmand ombord på et skib, og kaptajnen sætter en retning på 10 grader styrbord, så ved alle, hvordan man lige skal løsne lidt på riggen eller stramme på noget andet, så man kommer fuldt tryk hele vejen rundt til 10 grader styrbord. Hvis der nu er nogen, som ikke lige ved, hvad der skal gøres, jamen så bliver sejlet ikke strammet op, men står i stedet og blafrer. Hvis det er tilfældet, så har du ikke været klar i din måde at bedrive ledelse på. Så er du ikke i kontrol, fordi det ikke er lykkedes at få den klarhed hos din besætning, som du gerne vil have.
I Systematic har vi løbende dialoger om ledelse, og om hvad god ledelse er. Det, der var god ledelseslatin for år tilbage, dækker ikke nødvendigvis nutidens og fremtidens behov hos virksomheder og medarbejdere.”
4: Tillid
”Noget, der er meget vigtigt for mig som leder, er ordet tillid. Vi har fundet ud af, at det er svært at komme fra en dansk kontekst og omplante tillid i de ti kontorer, som vi har rundt om i verden. Opfattelsen af tillid, og hvordan man opnår det, er meget forskellig alt efter, hvilken del af verden, man kommer fra.
Danskerne er nogle af de mest tillidsfulde mennesker i verden, og det kan godt give udfordringer, når vi bevæger os udenfor landets grænser. Det er langt fra alle steder, at tillid er noget, vi har fra dag ét. Det er meget kulturelt betinget. Den danske tillidsmodel med lavt hierarki og åbne døre, virker godt i Danmark – men det er ikke sikkert, at det fungerer godt i praksis andre steder. Det er i hvert fald meget svært at bygge en tillidsbaseret organisation på en international scene. Tekniske kompetencer kan du hurtigt finde, men den tillid det kræver for at medarbejdere tør rejse sig op og stille spørgsmål eller udfordre ledelsen, kan være svær at opbygge i andre lande.
I vores danske udviklingsafdelinger, har vi en stærk review-kultur, hvor man arbejder på noget for så at give det videre til andre, som så kigger på det for at sige, hvor det kunne blive bedre. Det er ikke altid ligetil at gennemføre andre steder. Der skal der mere til for, at man deler sin viden med andre.”
5: Intuition og mavefornemmelse
”Mavefornemmelse er for mig en meget vigtig del af ledelse. Det snakker vi en del om, men det er ikke noget, man kan lære på intuitionskurser. Man kan lære en masse om ledelsesteori, og det skal man også gøre. Man skal tage alle de ledelseskurser, man kan få. Men når alt kommer til alt, drejer det sig om at have den intuition og mavefornemmelse for, hvad du ser, når du går forbi kolleger eller medarbejdere.
Det handler om at høre, hvad der bliver sagt og i hvilken kontekst, det bliver sagt. Den der udefinerbare mavefornemmelse eller intuition finder jeg meget, meget vigtig som leder, når det gælder om at korrigere for, om det nu er det rigtige, jeg får sagt. Det handler om at kunne sætte sig ind i, hvordan noget vil blive opfattet af dem på den anden side, uanset om det er medarbejdere eller nogle på kundesiden; hvordan vil de læse det? Det kan godt være, at jeg sidder her på hovedkontoret og siger noget, men hvordan bliver det modtaget i Australien eller i Finland?
Nok kommer den intuition eller mavefornemmelse med erfaringen, men det handler også om at være holdspiller. Du ved jo godt, hvordan de forskellige på dit hold har det, når I har været gennem en udmarvende kamp. Hvis det er gået skidt, skal man have det ud, inden man mødes næste gang til træning. Ellers det bliver bare værre og større. Det er den samme fornemmelse i en organisation som i sport, når man har med mennesker at gøre.”
Peder Bjerge
