Temaer - Side 39 af 100 - Bestyrelsesguiden

Tvede: Sådan vil Covid-19 forandre ledernes virkelighed

Praktisk Bestyrelsesarbejde

-

04/01/2021

Tvede: Sådan vil Covid-19 forandre ledernes virkelighed

Toplederinterview: Finansmanden Lars Tvede giver her sit bud på, hvordan pandemien har accelereret en række tendenser, som får afgørende betydning for den virkelighed, man skal håndtere som leder de kommende år. Han er forfatter til flere bøger, herunder om ”Supertrends”, der handler om de bevægelser, som kommer til at præge vores fremtid. Og det gælder også ændrede arbejdsvilkår for erhvervsledere. De kan lige så godt begynde at revurdere, hvordan de får det bedste ud af deres medarbejdere, fortæller Lars Tvede til fagredaktør Peder Bjerge.

Virksomheder over det meste af Danmark har sendt tusindvis af medarbejdere hjem, mange for at arbejde videre hjemmefra. Alle venter på, at hverdagene som før COVID-19 vender tilbage. De hverdage kan dog på sigt komme til at tage sig meget anderledes ud, end før pandemien og den økonomisk krise, hvis man spørger erhvervsmanden Lars Tvede.

”Denne krise vil accelerere en række tendenser, som vi allerede kunne se i samfundet, før krisen kom,” siger han. Det gælder blandt andet virksomhedernes interne arbejdsprocesser, som også vil forandres hurtigere end ellers.

Digitale møder er mere effektive
Generelt vil vi se et øget brug af digitale redskaber som f.eks. videotjenester, der gør det muligt at holde virtuelle møder med flere deltagere. Martin Thorborg, CEO for Dinero, har tidligere her i Økonomisk Ugebrev beskrevet, hvordan virksomheden anvender Slack, Google Hangout eller Zoom til at holde møder med alle medarbejderne, der nu under krisen arbejder hjemmefra. Det samme gælder Lars Tvede.

”Jeg mener selv, at min produktivitet er vokset med 20 procent, måske mere”, siger han og fortsætter: ”Den tid, man sparer i forhold til almindelige møder, er virkelig meget værd. Jeg tror, at den omstilling, som måske ville have taget ti år, nu tager ét år, fordi rigtigt mange virksomheder er nødt til at omstille sig hurtigere til den nye virkelighed. Selv om man har kunnet gøre det længe, har der ikke været en kultur for det. Men nu tror jeg, at det begynder at gå op for dem, at det generelt er mere effektivt.”

Han fremhæver sin ven, TV2s tidligere chef, Per Michael Jespersen, der som chef altid har praktiseret management by walking around, som en måde at være nærværende på. ”Det kan du også lave elektronisk. Det er virkelig effektivt at holde et hurtigt møde over Zoom om morgenen, relativt hurtigt. Det er altså mere effektivt, specielt i en geografisk distribueret organisation, end fysisk walking around, fordi man meget hurtigt kan udveksle vigtig information”, siger Lars Tvede.

Mindre enheder og produkter
Faktisk er det muligt at være mere synlig som leder ved at anvende den type digitale redskaber i stedet for at være fysisk til stede, lyder hans pointe. Men hvor de største barrierer for at lede på den måde, indtil nu har været kulturelle, vil krisen betyde, at ledelse lige som mange andre processer bliver en mere digital disciplin end tidligere.

”Mine børn har en kultur, hvor de ofte sidder med computeren og arbejder på et projekt, men hvor de samtidig er online med video med en ven eller kæreste hele tiden. De er altså totalt fortrolige med, hvordan man kan være sammen socialt, selvom man lige nu er adskilt fysisk. Den kultur kan ældre generationer lære noget af.”

Denne udvikling falder sammen med en anden tendens, han også ser forstærket af krisen: Nemlig at virksomhederne i stedet for fastansatte i stigende grad anvender freelance arbejdskraft eller ansatte på korte kontrakter.

”Over 25 år blev gennemsnitsstørrelsen på virksomhederne i USA halveret, fordi der kom flere og flere mindre virksomheder.”

Lars Tvede mener, at man i fremtiden oftere ikke kan få et godt svar på ”hvor” folk arbejder. I stedet vil de kunne svare på ”hvad” de arbejder med.

”Selv arbejder jeg med 16 forskellige projekter med en hel masse mennesker. Det gør jeg til enhver tid derfra, hvor jeg nu engang er. Og den arbejdsform, tror jeg, vil blive mere udbredt”, siger Lars Tvede.

Det hænger sammen med den konsekvens af digitaliseringen af samfundet, at ligesom data på en computer nu opdeles i bits og bytes, opdeles klodens arbejde i meget mindre enheder, som der opstår separate markeder for.

”Disse markeder har ofte variable priser samt rating funktioner. Tænk på Uber eller 99designs”, siger Tvede.

Og når landskabet bliver langt mere atomiseret, vil det også kommer til at stille helt nye krav til lederne.

”Det kræver, at man som leder er i stand til at lede et netværk i stedet for en pyramide. Man skal kunne håndtere et løsere økosystem af forskellige enheder, der bidrager på forskellige måder. I stigende omfang vil nogle af de enheder i øvrigt være skabt af kunstig intelligens. Hermed mener jeg, at du ikke outsourcer eller crowdsourcer til web-designere i Ukraine eller grafiske designere i Pakistan, men derimod til computertjenester. Det kræver også, at man som leder erkender, at man ikke længere kan have den fulde indsigt i alle dele af organisationen”, siger Lars Tvede. ”Når arbejdet decentraliseres, decentraliseres noget af indsigten og intelligensen bag det også.”

Læg ansvaret fra dig
Et eksempel er den hollandske virksomhed, Buurtzorg, som leverer privat hjemmepleje. I stedet for den offentlige model, der i Holland var lige så djøfiseret som i Danmark, valgte virksomhedens grundlægger, Jos de Blok, at lægge ansvaret for klienterne ud til små gruppe på otte til ti medarbejdere.

”Virksomheden er på seks år vokset til 16.000 medarbejdere i Holland. Jeg besøgte deres hovedkvarter i forbindelse med en dokumentarfilm, og der var kun 28 mennesker ansat der. Resten, dvs. over 99 procent, var varme hænder”, siger Lars Tvede.

På medarbejdertilfredshed blandt virksomheder med over 1000 ansatte er den nu nummer ét i Holland. Blandt klienterne er den klart højere vurderet end den offentlige hjemmepleje. Ifølge ham er den et eksempel på, at ved at lægge viden, beslutninger og ansvar ud til medarbejderne forøger man intelligensen i virksomheden.

”Det kan være meget mere effektivt end at lægge ansvaret centralt hos økonomer med regneark. Tænk på, at det nu er 16.000 mennesker, som både må og skal tænke selv, i stedet for 500 i et hovedkvarter, der prøver at styre processerne. Tænk på, at den hjemmeplejer, der sidder ude hos patienten, langt bedre kan vurdere vedkommendes behov og, hvordan det passer sammen med f.eks. den lokale købmand eller naboerne. Det er jo stille viden, som bliver aktiveret. Decentraliseret intelligens bliver ofte til meget større intelligens”, siger Lars Tvede.

Angiv mål ikke midler
Han fortsætter: ”I takt med at den teknologiske udvikling fortsat accelererer med større usikkerhed til følge, bliver det nødvendigt at kunne outsource beslutningerne til enheder, som er meget tæt på konsekvenserne af beslutningerne. Selvfølgelig kan man ikke generalisere. McDonald skal stadig lave burgere på samme ensrettede måde. Men tendensen er, at man i virksomhederne vil udvikle sig i retning af mindre decentrale enheder, som man som leder i stedet for skal orkestrere. Som leder angiver du målet, men styrer ikke, hvordan enhederne når det.”

Den tendens forstærkes af den nuværende situation, hvor krisen og pandemien atomiserer organisationer.

Lars Tvede fremhæver også, at man som leder er nødt til at dele langt flere informationer end før med medarbejderne for at få indblik i, hvad der foregår rundt omkring i organisationen. Men endnu vigtigere er det, at de deler med hinanden.

Samtidig anbefaler han, at ledere i højere grad fortæller omverdenen, hvad der interesserer dem. Ganske som han f.eks. på bl.a. LinkedIn og Facebook deler analyser og ny viden, han er faldet over, med sine godt 50.000 følgere. De vender så tilbage med andre analyser og viden om samme emner.

”Med andre ord har jeg tusinder af øjne og ører ude omkring, som alle bidrager med noget nyt. Men det gør de kun så længe, at jeg også bidrager med noget. Jeg har potentielt 50.000 analytikere til min rådighed. Og der er omvendt 50.000 mennesker, som har mig til deres rådighed.”

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

04/01/2021

0

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Topleder interview: Viljen til at ville være den bedste er en afgørende drivkraft for virksomheder, uanset om det gælder Superligaen eller Lalandia, lyder det fra Jan Harrit, øverste chef for Parken Sport & Entertainment. Han fortæller her fagredaktør Peder Bjerge om sine vigtigste erfaringer fra karrieren som topleder.

Om noget er Jan Harrit formet af karrieren i to virksomheder, Lego og Lalandia, de to virksomheder, hvor han har tilbragt det meste af sin erhvervskarriere. Som koncernchef for Parken Sport & Entertainment bringer han netop de erfaringer i spil, siger han.

1. Nummer to er bare den bedste af taberne
”Vi vil gerne være de bedste. Uanset om det er på banen i Parken eller i Lalandia, vil vi være de bedste. Det kræver, at man har et godt hold omkring sig. Og dem på holdet skal bidrage på den plads, de nu har. Man skal udfordre hinanden i at blive bedre. Alle dem på holdet har hver især et ansvar for, at holdet bliver bedre.

Man er nødt til at være et konkurrencemenneske. Man skal have ambitionen om at flytte sig. Jeg er selv et konkurrencemenneske. Det ligger i min måde at drive ledelse på. Det passer meget godt til Parken og FCK, hvor man hele tiden kæmper om at blive nummer ét. Nummer to er bare den bedste af taberne.

Men det passer også til den måde, jeg har ledet Lalandia på. Vi er den største virksomhed indenfor feriecentre. Vi er også førende i forhold til at håndtere gæsteservice og værtsskab. Det går vi meget op i at måle på.

Hvis ikke man tæller point, når man f.eks. er ude at spille tennis, ved man ikke, hvor god man er. Står man bare og varmer op, er man tæt på at være lige gode. Først når man begynder at spille om point, ved man, hvem der er bedst. Sådan er det også i en virksomhed. Man er nødt til som virksomhed at have nogle målepunkter, så man kan holde styr på, om man er så god, som man selv går og tror.

I Superligaen giver det sig selv, hvem der er bedst. Men i en almindelig virksomhed skal man spørge kunder og andre for at finde ud af at flytte sig i den rigtige retning. I FCK har den kultur altid været der. I Lalandia har jeg også praktiseret det. Jeg mener, at det gælder generelt i erhvervslivet og ikke bare for virksomheder, der har med sport at gøre.”

2. Stol på din mavefornemmelse
”Som leder arbejder man ofte med data og research, men for mig er det også afgørende, at der skal være sund fornuft i det. Mavefornemmelse er vigtig, når man træffer beslutninger. Hvis der ikke er tid til at få analyserne helt på plads, er man nogle gange nødt til at træffe nogle beslutninger på det grundlag, som ligger. Her er det vigtigt at tage de beslutninger med hovedet uden at glemme at få maven med.

Nogle gange skal man kunne hæve sig op over de data, som foreligger – for at mærke, hvad ens mavefornemmelse siger en. Hvis jeg har taget en beslutning, hvor jeg ikke havde den rigtige mavefornemmelse, er der en større sandsynlighed for, at jeg fortryder den. Ens succesrate afhænger meget af, om man husker at lytte til sin mavefornemmelse.”

3. Hav modet til at behandle folk forskelligt
”I Lego lærte jeg, at man er nødt til at behandle medarbejderne forskelligt for at behandle dem ens. Nogle mener, at hvis man gør sådan i forhold til en medarbejdergruppe, er man nødt til at gøre det samme i forhold til andre medarbejdere. Det gælder i nogle situationer.

Men i en virksomhed som vores er jeg øverste chef for mange forskellige fagområder. I Lalandia driver vi restauranter, butikker og sportsaktiviteter. Det er man nødt til at tage højde for som leder.

Når man er leder for så mange forskellige typer medarbejdere, er man nødt til at behandle dem forskelligt. Når medarbejdere spørger: Hvorfor kan de får lov til at gøre sådan og sådan derovre? Hvis de vil have andre rettigheder, kan de jo søge et andet sted i organisationen eller udenfor.

Ud over det rent faglige kan der være forskellige funktioner i en koncern, hvor der er forskel på, hvornår man har travlt på en given position. Når Superligaen spiller, eller Lalandia har højsæson, er medarbejderne der nødt til at være fuldt på. Dem, der sidder i regnskabsafdelingen, er nødt til at være fuldt på, når vi har årsafslutning. Man skal som leder have modet til at behandle folk forskelligt.”

4. Vær enkel i din kommunikation
”Man skal også sørge for at kommunikere enkelt og forståeligt, uanset om det er nedad i forhold til medarbejderne eller opad til i forhold til bestyrelsen. Særligt når man er leder for mange medarbejdere.

Når vi i Lalandia skal forklare medarbejderne, hvilken vej vi skal, tager vi ofte udgangspunkt i vores mission om at give børnefamilier tid til nærvær og glæde. Når gæsterne ankommer, er der værter til at tage imod dem. De har ansvaret for, at gæsterne får et godt ferieophold.

Hvis man som vært kan komme i tvivl om, hvad der lige skal ske i en konkret situation, kan man holde sig til missionen. De kan spørge sig selv: hvis jeg gør det her, får familien så mere tid til nærvær med børnene? I og med det bliver kort og præcist, kan medarbejderne bruge det i dagligdagen.

I forhold til bestyrelsen gælder det, at man selvfølgelig som leder skal have kendskab til detaljerne, men det er vigtigt at kunne skabe et overblik for bestyrelsen. Man er nødt til at kunne prioritere, hvad man skal holde enkelt og hvor man skal ned i detaljen, når man skal kommunikere opad.

Skal man derimod kommunikere upopulære beslutninger, er man nødt til også give nogle af ræsonnementerne bag. Hvis ikke medarbejderne skal stå og undre sig, er man nødt til at fremhæve de væsentligste årsager til beslutningen. Man må ikke efterlade medarbejderne i et tomrum, hvor de tror, at man ikke har lavet de rigtige mellemregninger. Men det skal stadig være klart og enkelt i sit budskab, så medarbejderne forstår det. Også selv de ikke er enige.

Sådan er det i en dansk sammenhæng. Skal man kommunikere overfor medarbejdere fra andre lande, skal man gøre det helt anderledes. I en amerikansk virksomhed er der f.eks. ikke den samme kommunikation. Her melder man bare beslutningen ud.”

5. Kultur afgør din ledelse
”I tre år var jeg CFO i et nystartet Legoland i Californien. Jeg havde til opgave til at få det godt i gang samt som kulturbærer at bringe Lego-værdi til USA. Her oplevede jeg virkelig, hvad kulturelle forskelle betyder, når man skal lede forskellige nationaliteter.

I USA oplevede jeg f.eks., hvor meget det betyder, hvilken titel man har. Ens titel afgjorde, hvor meget man skulle bidrage til at løse en opgave. Der var ikke forventning om, at personale med en lavere rang skulle bidrage til løsningen af opgaven.

Mange af mine amerikanske medarbejdere ville hellere have fortalt, hvordan tingene skulle gøres. Det er mere detaljeret ledelse end i forhold til danske medarbejdere, som gerne vil have at vide, hvilke opgaver de skal løse, men de vil have friheden til at vælge metoden til at løse opgaven. Lysten til at tage ansvar har jeg oplevet som større i Danmark end i USA.

I USA er man vant til at få en ordre om, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Der er ikke tradition for at sætte spørgsmålstegn ved det, chefen siger. Kulturen er anderledes. Og det kræver, at man som leder skal have mod til at behandle medarbejdere anderledes end i Danmark.”

Hvornår bør man udtræde af bestyrelsen?

Morten W. Langer

-

04/01/2021

0

Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

I denne kommentar skriver advokat Morten Samuelsson, der er partner i advokatfirmaet Mazanti-Andersen, om formalia omkring bestyrelsesreferatet, og hvornår et bestyrelses- medlem bør overveje at trække sig fra bestyrelsen.

Lovgivningen om aktieselskaber indeholder mange bestemmelser, der minder om selvfølgelige ordensregler. Men i erstatningssager kan de få afgørende betydning. Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

I erstatningssager ser det ikke godt ud, hvis der ikke er holdt bestyrelsesmøder eller kun ganske få møder. Det samme gælder, hvis der ikke er referater, eller hvis referaterne er intetsigende. Bestyrelsen kan ikke forsvare sig med, at der blev holdt møder, men ikke taget referat. Der skal nemlig skrives et referat. De menige medlemmer kan ikke forsvare sig med, at formanden undlod at indkalde til møde. Så kunne de bare selv kræve, at der blev indkaldt til møde.

Hvis forretningsordenen bestemmer, at bestyrelsen skal gennemgå perioderegnskabet og vurdere budgettet (det skal der stå i forretningsordenen, hvis det er et børsnoteret selskab) står man dårligt i en erstatningssag, hvis referaterne viser, at regnskaberne og budgetterne ikke har været behandlet. Det er ikke tilstrækkeligt med rene „paradereferater“. Referatet skal vise, at der har været en reel behandling.

Rettigheder ved uenighed: Man har ret til at få tilført en dissens (altså et særstand- punkt i referatet), hvis man er uenig i bestyrelsens beslutning. Det er vigtigt, fordi bestyrelsen ikke har noget kollektivt ansvar. Hvert medlems ansvar bedømmes individuelt. Hvis flertallet træffer en beslutning, som fører til erstatningsansvar, kan man gå fri, hvis man beviser, at man stemte imod. Men det kan man ikke, hvis ikke det fremgår af referatet.

Loven siger oven i købet, at man har ret til „at få sin mening indført“ i protokollen. I egen interesse bør man sikre, at der ikke blot står, at man har stemt imod, men at referatet indeholder begrundelsen for, at man var uenig. I mange tilfælde vil det ikke engang være nok for at slippe for ansvar, at man har stemt imod flertallet. Det kan være nødvendigt at træde ud og måske endda gøre noget aktivt for at advare de, der risikerer tab. Men hvis der ikke engang står i referatet, at man stemte imod, kan man risikere alligevel at blive ansvarlig for den beslutning, man var imod – selvom man forlod bestyrelsen på grund af uenigheden.

Referatet skal underskrives af de tilstedeværende. Det er stort set umuligt at bevise, at referatet er forkert, eller at der skete andre væsentlige ting, end det der står i referatet, hvis først referatet er underskrevet.

Hvis ikke man kan godkende referatet, skal man ikke blot nægte at underskrive. Man skal som minimum skriftligt meddele de andre bestyrelsesmedlemmer, hvad man mener der burde stå i referatet. Gør man ikke det, kan det blive umuligt senere at føre bevis.

Udtræden ved uenighed om referat: Hvad gør man, hvis ikke formanden vil ændre referatet eller indføje dissensen? Så er der ikke længere den tillid, som er nødvendig for at sidde i bestyrelsen. Så må man træde ud og sikre skriftligt bevis for, hvorfor man udtrådte, herunder præcisere, hvad man selv mener, der skulle have stået i referatet.

Bliver man i bestyrelsen, trods referater man ikke kan godkende, er man selv ude om det!

Selvom referatet føres loyalt, skal man alligevel overveje, om det er holdbart at blive i bestyrelsen, hvis man er uenig i flertallets beslutninger. Hvis man har dissentieret, fordi flertallet vil foretage retsstridige eller uforsvarlige dispositioner, eller fordi bestyrelsen vil undlade at gribe ind for f.eks. at bringe orden i bogføringen, inddrive ulovlige aktionærlån eller lignende, så bør man træde ud.

Hvis selskabet er i økonomisk krise, er det særlig vigtigt, at bestyrelsens arbejde dokumenteres. Bestyrelsen skal sikre, at der løbende rapporteres med hyppige regnskabsoplysninger og analyser, og at materialet fremlægges på bestyrelsesmøderne og cirkuleres blandt medlemmerne ind imellem møderne. Det samme gælder for de beslutninger, som bestyrelsen træffer om, hvordan man skal håndtere krisen.

Ofte er det skønsmæssige dispositioner, hvor der ikke kan gives en præcis facitliste for, hvad der er rigtigt eller forkert at gøre.

Domstolene tilsidesætter nødigt et forretningsmæssigt skøn, hvis man kan se, at der blev arbejdet seriøst og grundigt. Men det gælder ikke, hvis papirerne fra bestyrelsesarbejdet efterlader indtryk af, at man arbejdede på et ufuldstændigt og sløset grundlag.

Udform en tidsbegrænset bestyrelseskontrakt

Morten W. Langer

-

04/01/2021

0

Udform en tidsbegrænset bestyrelseskontrakt

Ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden.

Med udgangspunkt i sin bog: „Den familieejede virksomhed – forretningsudvikling og generationsskifte“, skriver statsautoriseret revisor Teddy Wivel i Ugebrev for Bestyrelser om de overvejelser en ejerleder bør gøre sig i relation til anvendelse af en ekstern bestyrelse som et element i virksomhedens udvikling, risikostyring og generationsskifte.

Mange ejerledede virksomheder har en familiebestyrelse, som reelt intet har med en bestyrelse at gøre. Den er alene et forum, hvor der nikkes til allerede trufne beslutninger, og hvor de mere formelle selskabsretlige ting konfirmeres. Man kan med rette stille det spørgsmål, om den familieejede – ofte ejerledede – virksomhed da har brug for en ekstern bestyrelse? (Med en ekstern bestyrelse menes en bestyrelse, der består af personer, der ikke er afhængig af ejeren, og som har mod og mandshjerte til at give udtryk for deres egne meninger). Og hvis ja, hvordan finder man så den rigtige bestyrelse?

Svaret til det første spørgsmål er som alt overvejende hovedregel ja, når virksomheden kommer op over en vis størrelse – som niveau over 50 mio. kr. i omsætning. Der er tre gode grunde til at ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden:

Pludselig en dag er ejerlederen der måske ikke mere. Hvem skal tage vare om virksomheden og hjælpe familien, hvis (når) det sker.
Ingen er god til det hele, og ingen kan overskue alt. Det at have kvalificerede sparringspartnere er af uvurderlig betydning.
Bestyrelsen har samme ansvar for virksomheden, hvad enten de løfter det eller ej. Og kan man i længden tillade sig at påføre sine nærmeste den risiko, det dog er at sidde i bestyrelsen, uden de gives mulighed for at løfte ansvaret?

For at komme i gang med etableringen af en ekstern bestyrelse er det nødvendigt at ejerlederen har gjort sig sine behov klart. Hvad er samarbejdsbetingelserne, og hvem skal sidde i bestyrelsen? Hertil kan der være behov for sparring fra en uafhængig person, men ejerlederen kan også selv tegne konturerne til en bestyrelse.

Det er for tidligt at tage kontakt til et bestyrelsesnetværk, idet disse ofte vil starte med at få kandidater på banen, inden behovene er klarlagt.

Vedrørende samarbejdsbetingelserne må man først og fremmest gøre sig forskellene på et selskab med mange ejere og den ejerledede virksomhed helt klare.

I den førstnævnte vælger ejerne en bestyrelse, som så ansætter en direktion. Hvis der er uenighed mellem direktion og bestyrelse må direktionen gå. I den sidstnævnte vælger direktionen (ejeren) bestyrelsen og ved uenighed må bestyrelsen gå. Det er derfor en god idé at arbejde med en skriftlig bestyrelsesaftale – en slags ansættelseskontrakt – byggende på følgende elementer – idet disse elementer også udgør de betingelser ejerlederen må indstille sig på:

Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres af ejerlederen
Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan gå i en tilvænningsperiode)
Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger
Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens resultater
Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt strategimøde
Der er klar aftale om honorar
Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse. En tidsbegrænset aftale er vigtig. Hvis ejerlederen ikke føler, at samarbejdet bibringer den værdi, som han havde tænkt sig, er det hensigtsmæssigt at have et tidspunkt, hvor der kan ske udskiftning, og personer med andre kompetencer naturligt kan blive indvalgt i bestyrelsen.

Bestyrelsesaftaler er ikke almindelige i dag, men netop fordi der reelt er tale om et ansættelsesforhold, vil det være rimeligt og naturligt, at de dækkes af en aftale. Vedrørende sammensætningen er det vigtigt at bestyrelsen skal sammensættes som et team, der totalt set rummer de kompetencer, den pågældende virksomhed har brug for, samtidig med at der er tale om personer, der hver for sig har deres meningers mod.

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Økonomisk ugebrev

-

22/12/2020

0

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Toplederinterview: Den største udfordring er at rekruttere de bedste medarbejdere. Skal man lykkes med den opgave, er man som CEO nødt til at tænke langsigtet og opbygge relationer, fortæller Klaus Holse, CEO i SimCorp, til fagredaktør Peder Bjerge. Her er Klaus Holses fem vigtigste ledelseserfaringer.

De sidste år har der været mangel på IT-medarbejdere i en grad, så de bedste af de bedste ofte kan vælge og vrage blandt virksomheder. Det gør det sværere at rekruttere nye medarbejdere. Men Klaus Holse, CEO i SimCorp, har erfaret, at det ikke er umuligt at hente medarbejdere fra den øverste hylde, hvis man tænker langsigtet. En vigtig forudsætning er, at de ansatte får eller har en leder, som de ansatte ser op til, og som de gerne vil følge og arbejde sammen med.

1. Som leder skal du være værd at følge
”Som leder må man først og fremmest erkende, at det at være leder forudsætter, at der er nogen, som gerne vil være følgere. Lederskab handler ikke om hierarki. Lederskab handler derimod om, at der er nogen, som har lyst til at følge dig i et eller andet. Det kan være alt muligt. Lige fra religion til borgerrettigheder. Eller noget mere jordnært og praktisk som det, vi går og roder med i hverdagen.

For mig er der meget stor forskel på, om du har formelt ansvar, eller om du har et mål, som folk har lyst til at være med til at nå. Du kan ikke være leder uden det sidste. Et eksempel er den offentlige sektor, hvor min oplevelse er, at ledere ikke altid får lov til at lede, men er styret af, at et sæt aktiviteter bliver gennemført, så de kan sætte flueben i et skema.

Er man f.eks. leder af et plejehjem, er det vigtigt, at man både har lyst til og får lov til at gå forrest i at sige og vise, at det vigtigste i verden er at pleje de ældre. Og at det er det, vi er sammen om. Hvis man i stedet blot er der for at sætte kryds de rigtige steder i regnearket, vil man ikke blive oplevet som leder, og de ansatte vil selv skulle finde motivationen eller kommer blot på arbejde, fordi sådan et skal man have. Uden lederskab kan det føre til ubehagelige oplevelser for alle. Så lad lederen lede, og tage ansvaret for at hans følgere er motiverede.

Som leder skal du kunne tegne en mission eller et projekt, hvor du kan sige til folk: Vi skal op ad bakken her, fordi der er grønnere ovre på den anden side. Skal vi ikke se at komme afsted? Du skal give dem følelsen af, at vi er sammen om noget. Det er at være leder og ikke bare en chef. Det sidste får man ikke noget energi ud af. Det får du ikke nogen medarbejdere til at sige ja til.

Det bringer mig videre til det næste, nemlig det at kunne tiltrække de bedste medarbejdere. Dem får du nemlig ikke ved bare at gemme dig inde på kontoret.”

2. Gå efter de dygtigste
”Du skal prøve at samle de allerdygtigste mennesker, du overhovedet kan finde. Du skal ikke være bange for at hente folk fra den allerøverste hylde. Hvis de er dygtigere end dig, og du får dem ansat, er det fantastisk. Det er et privilegium at være leder for den slags mennesker. Det gør det muligt at skabe endnu mere værdi.

Men det er næsten også det sværeste i en mindre eller mellemstor virksomhed i Danmark. De bedste folk i vores branche vil ofte søge mod de største virksomheder som Google, Facebook og Microsoft. Her skal du virkelig vride hjernen for at finde på noget, som kan tiltrække de bedste af de bedste.

I SimCorp er vi så heldige, at vi er en større dansk IT-virksomhed. For nogen af de bedste, som ikke har lyst til at flytte ud af landet – måske har de små børn eller familie her – er vi et godt valg. Her kan de komme til at arbejde på hovedkontoret i en global virksomhed, som er dansk. Det er en af de måder, som vi kan rekruttere nogle af de bedste.”

3. Sådan kan du rekruttere de bedste
”Taler vi om at finde de bedste medarbejdere, har du basalt set to former for ansættelsesprocesser, når du skal finde en erstatning for en medarbejder. Du kan gå den slagne vej med et jobopslag eller anvende en headhunter. Her er det vigtigt at være tålmodig og vente på, at den rigtige kandidat dukker op.

Men der er også en anden metode. Et langt stykke ad vejen har jeg selv har gjort det, at når jeg møder folk på min vej, hvor jeg tænker, hold da op, hvor er de dygtige til dette og hint, tager jeg en mental note af dem. Jeg sørger for at opbygge en relation til dem, fordi jeg synes, at det kunne være sjovt og spændende at arbejde sammen med lige netop dem.

Jeg tager måske en kop kaffe sammen med dem for at sige, at hvis de en dag skulle få lyst til at arbejde et andet sted, må de meget gerne ringe til mig. Nogle gange går der et halvt år. Andre gange går der måske fem år, før jeg får chancen for at ansætte dem.

Jeg har altid nogle stykker på hylden, som jeg er klar til at ansætte. Så kan det godt være, at jeg ikke lige har stillingen til dem, når de bliver ledige. Men så kan man måske skabe jobbet til dem. Måske lykkes det aldrig at ansætte dem, men det gælder om hele tiden at holde relationen til dem.”

4. Skab et team
”Hvis du kan samle et team af den slags mennesker, de bedste, kan du nå enormt langt. For mig er det velfungerende team en anden af nøglerne til fremgang. Men det kan du kun, hvis medlemmerne af det hold virkeligt stoler på hinanden. Som leder er du nødt til at skabe en følelse af, at de er sammen om at nå et mål. Og det kan du ikke, hvis der er nogen på holdet, de andre ikke kan respektere. Du kan ikke have en primadonna eller en person, der ikke går ind for projektet. Der skal være tro og tillid til, at alle vil den samme vej. Det betyder, at alle hver især skal forstå hinandens motivation.

For mig starter det med respekt. Hvis der ikke er en gensidig respekt, går det ikke. Så det er en leders opgave at samle folk, hvor der er gensidig respekt. Alternativt at skille sig af med dem, som ikke passer ind, uanset om det er personlighed eller kompetencer, som ikke er de rigtige. Hvis der ikke er den nødvendige respekt for ens person, kan man ikke være en del af holdet.

Omvendt så længe man respekterer sin kollega fagligt og har tillid til, at vedkommende arbejder for at nå det fælles mål, skal det nok gå. Så kan man altid tage en snak om de andre ting, som man ikke forstår eller kan lide. Men man skal have tillid til, at man ikke får en kniv i ryggen ved først givne lejlighed. Man skal tro på, at kollegaen gør, hvad han eller hun gør for at nå frem til det fælles mål. Diversitet og forskellighed er godt, så længe der er en tillid til, at alle vil nå det fælles mål sammen.

Du kan krænge 1.000 sportsfloskler ned over det. Selv om f.eks. et fodboldhold har superdygtige spillere, nytter det ikke, hvis de ikke spiller for hinanden. Alle skal have tillid til, at når de afleverer bolden til en holdkammerat, går det godt for holdet. Så kan det godt være, at man synes, at de er mærkelige eller noget andet, men har man tilliden til, at de arbejder for holdet, skal det andet nok komme.”

5. Vær nysgerrig som leder
”Hvis ikke du er nysgerrig og villig til at lære som leder, er der noget galt. Du skal være villig til at prøve noget af, begå fejl og lære af dem. Hvis ikke, går tingene i stå. Der, hvor folk er bange for at prøve noget nyt, går tingene i stå. Hvis du ikke er villig til at erkende, at du ikke ved alting, stivner organisationen.

Du vil altid have medlemmer af et team, som har lyst til at prøve noget. Lad dem gøre det. Virker det, er det fint. Virker det ikke, jamen så må vi komme videre. Mange gange står man som leder og tænker: ”Det der kommer aldrig til at lykkes. Det er fedt, hvis det lykkes, men vi har prøvet det før”. Men selv om du er skeptisk, så lad dem prøve på ny med en anden tilgang eller strategi. Og hvis det virkelig lykkes denne gang, skal man som leder eller kollega lade være med at blive misundelig, men blot glæde sig over, at det gik godt.”

Bestyrelsen skal tage godt imod den nye CEO

Økonomisk ugebrev

-

14/12/2020

0

Bestyrelsen skal tage godt imod den nye CEO

Med flere specifikke fagkompetencer i bestyrelserne, er der blevet længere mellem erfarne topchefer i bestyrelserne. Dermed er der også færre bestyrelsesmedlemmer, der direkte forstår de udfordringer, selskabets egen topchef står med. Det gør det ekstra vigtigt at få samarbejde og sociale relationer til at fungere i den første tid efter CEO’ens ansættelse.

Tendensen med at sammensætte bestyrelser, der er mere diversificerede og omfatter flere fagkompetencer, er på mange måder positiv. Men den har også en ulempe i forhold til den klassiske bestyrelse, der – lidt firkantet sagt – bestod af repræsentanter for ejerne, advokater og erfarne topchefer fra andre selskaber. Den bestyrelse var som skabt til at understøtte topchefen, men den funktion er ofte svagere funderet i dag, og det er negativt for især topchefens første tid, anfører Spencer Stuart i en artikel .

Topcheferne har alt andet lige nemmere ved at relatere til og kommunikere med bestyrelsesmedlemmer, der selv har prøvet at sidde med det ultimative daglige ansvar. I fraværet af sådanne, ender det ifølge Spencer Stuart alt for ofte med, at topchefen knytter sig til et enkelt bestyrelsesmedlem – ikke nødvendigvis formanden – som så bliver topchefens talsmand og advokat ved møderne.

Det er uhensigtsmæssigt, og derfor er det i dag endnu vigtigere end tidligere, at bestyrelsen gør sig umage med at introducere den nyansatte topchef. Som det udtrykkes: CEO-skiftet slutter ikke, når der bliver skrevet under på ansættelseskontrakten. Det er snarere her, det begynder.

Forståelse for topchefen
Et overordnet vigtigt element for at få samarbejdet mellem bestyrelse og topchef til at fungere, er forventningsafstemning. Det kræver, at bestyrelsen for det første gør sig klart, hvad den har søgt. Her tænkes ikke bare på konkrete erfaringer og kompetencer, men også på forandringer i forhold til den foregående topchef.

Hvis bestyrelsen f.eks. har besluttet at tage større ejerskab om strategiprocesser, eller i forvejen på det punkt afviger fra den normale praksis, er det vigtigt, at den nye topchef bliver orienteret om det. Ellers kan det give anledning til misforståelser og gnidninger.

Spencer Stuart fremhæver også, at bestyrelsen må vise forståelse for, hvor topchefen står. Rekrutteringsfirmaets research viser, at der er en typisk succeskurve (målt på afkast til investorerne) over tid: Det begynder med, at stakeholdere er positive overfor den nye mand eller kvinde i spidsen. Herefter følger skuffelser, som kulminerer i år to. Derefter sker en normalisering, hvor der følger en lang årrække med mådelige, men stabile afkast. Det er faktisk først efter det tiende år, at topchefer topper (nok også fordi dem, som holder så længe, er særligt dygtige). Men med dette standardforløb er det ekstra vigtigt, at bestyrelsen bakker op i de svære perioder.

Det er omvendt ikke sådan, at opbakning altid er godt. Faktisk er det i særdeleshed i de gode perioder, hvor strategien forløber gnidningsfrit og indtjeningen stiger, at bestyrelsen skal tage sig sammen og bevare sin kritiske sans. Det er nemlig også her både topchefen selv og den øvrige direktion kan blive for magelige og selvfede. Den gode topchef genopfinder løbende sig selv og sine visioner. Men det kan kræve et venligt puf fra bestyrelsen at gøre det i praksis.

Og sidst, men ikke mindst, skal alle parter gøre sig umage med at komme til at lære hinanden at kende, også uformelt. Det kan f.eks. ske gennem middage eller andre aktiviteter, der ikke er strengt faglige. Møder på tomandshånd er særligt givtige, så man skal ikke uden videre forfalde til den tilsyneladende mere effektive model, hvor sociale arrangementer omfatter flere bestyrelsesmedlemmer.

Men de ovenstående processer bliver meget nemmere, hvis udskiftningen af topchefen er planlagt i god tid. Det handler ikke bare om, at man undgår panikløsninger og kender hinanden i forvejen, eller at kandidaten får tid og ro til at overveje, hvordan han vil gribe opgaven an. Det er også et spørgsmål om, at forløbet kan blive roligere, hvis nøgleaktionærer i forvejen kender den tiltrædende topchef. At man skal forberede skiftet af topchef har sit eget kapitel i enhver nutidig bog om bestyrelsesarbejde. Alligevel er det ifølge Spencer Stuart ofte en opgave, der bliver glemt.

Når alt går godt, og ingen stor transformation er i syne, er det kontra-intuitivt at bruge energi på at forberede udskiftning i hjørnekontoret – og måske frygter man også, at det vil få den nuværende topchef til at kigge sig om efter noget andet.

Adfærd: Hvordan ser verden ud efter coronakrisen

Praktisk Bestyrelsesarbejde

Økonomisk ugebrev

-

14/12/2020

0

Adfærd: Hvordan ser verden ud efter coronakrisen

Der er mange meninger om hvorvidt virksomheders og forbrugeres ændrede adfærd under coronakrisen, vil leve videre efter den. For virksomhederne er det nødvendigt at have en mening om, hvorvidt det vil være tilfældet eller ej. Konsulenthuset Bain bruger en kombination af fire analyseværktøjer til at finde svarene.

Coronakrisen har været et mareridt for restaurationsbranchen og oplevelsesindustrien med styrtdyk i omsætningen og høj usikkerhed om fremtiden. Selv de mere robuste virksomheder kan have en begrundet frygt for, hvor lang tid der går, før alt er tilbage i en normal gænge.

På den front er der både godt og dårligt nyt i en analy se fra konsulentvirksomheden Bain:

De almindelige kunder vil vende tilbage til restauranter i næsten samme antal som før. Take away er kun brugt som nødløsning, og vil ikke varigt erstatte besøg på restauranten. Derimod må de restauranter, der har omsætning fra mødeaktiviteter, forberede sig på tab, for videomøder har fået et regulært og kraftigt gennembrud. Dem vil mange virksomheder blive ved med at bruge. Også når det ikke længere er begrundet i frygt for smittespredning.

Fire elementer
Bain baserer sin konklusion på et analyseredskab, som normalt anvendes til at vurdere, hvornår en teknologi for alvor slår markedsmæssigt igennem. Det er f.eks. brugt i bilindustrien, hvor virksomhederne er nødt til at vurdere, hvornår selvkørende biler bliver almindelige. Det bliver også brugt af fødevarevirksomheder, der skal vide, hvornår forbrugerne er klar til at erstatte noget af deres kødforbrug med laboratoriefremstillet kød. Analysesystemet kombinerer fire elementer:

For det første et skøn over udviklingen i enhedsomkostningerne, som vil falde med stigende stordriftsfordele.

For det andet kvalitative undersøgelser af, hvilke værdier forbrugerne værdsætter. Det kan være en kompliceret sag, fordi det ikke kun handler om brugsværdi. Det laboratoriefremstillede kød vil f.eks. givetvis være udmærket til diverse færdigretter, mens det er et åbent spørgsmål, hvordan forbrugerne vil sammenveje, at fødevaren er kunstig, og at den er mere klimavenlig end sit naturlige alternativ.

For det tredje er der den hast, hvormed forbrugerne vil skifte fra gammel til ny teknologi efter den kendte S-kurve. Skiftet fra gammeldags mobiltelefoner til smartphones skete f.eks. på få år – her var S’et smalt. I andre tilfælde forløber et skifte over årtier.

For det fjerde analyserer man, om der er eksterne barrierer for den nye teknologi, f.eks. i form af lovgivning. Om videomøder og take away viser Bains brugerundersøgelser, at det i begge tilfælde er cirka 60 procent af dem, som under coronakrisen har brugt de respektive services mere end sædvanligt, som planlægger at blive ved med at bruge dem mere end før coronaen.

Så langt er jorden gødet for et gennembrud for begge dele. I en anden del af analysen viser take away sig faktisk som en mere oplagt kandidat til et gennembrud end videomøderne. For det sidste har S’et vist sig at være meget bredt. Til og med 2019 var det kun hjemmearbejdere, der rigtigt havde taget mødeformen til sig, og væksten i det segment var lille.

Men de to sidste analyseinstrumenter tilsiger alligevel, at det er videomøderne, der får deres gennembrud. Dels er værdien af dem forøget, derved at udbyderne i al hast har måttet forbedre sikkerheden forbundet med dem.

Frygt for, at systemerne skulle blive misbrugt af hackere, har givetvis forinden været en bekymring hos mange virksomheder. Også på andre måder har udbyderne forbedret deres tjenester i takt med tilbagemeldinger fra de mange nye kunder – antallet af mødetimer på f.eks. Zoom er ikke mindre end 500-doblet i 2020.

Og dels betyder udbygning af kapaciteten, at virksomhedernes omkostninger ved videomøder bliver mindre.

I modsætning hertil har den øgede brug af take away ikke rigtigt bidraget med nye erfaringer, bortset fra at nogle restauranter måske har fundet ud af at betjene et større geografisk område. Men udbringningen af maden er fremdeles en relativt stor omkostning. Der er heller ingen, der har fået den store idé til, hvordan man tilfører take away det element af nydelse og forkælelse, som er en del af værdien af et restaurationsbesøg.

Så når coronaen er forbi, og forbrugerne skal vælge mellem at gå ud og spise og at få maden bragt, er fordele og ulemper som før.

Husk at belønne ledelsesmæssige kvalifikationer

Økonomisk ugebrev

-

14/12/2020

0

Husk at belønne ledelsesmæssige kvalifikationer

Den medarbejder, som er god til at gøre opmærksom på sig selv overfor sine chefer, vil alt andet lige have bedre chancer for forfremmelse. Men vedkommende kan godt være en dårlig leder, og topledelsen skal derfor være opmærksom på at skabe en kultur og nogle processer, hvor man faktisk belønner ledelsesmæssige kvalifikationer. Ellers kan man hurtigt tabe konkurrencekraft, fremhæver Heidrick & Struggles.

Forestil dig denne situation: En topleder deltager i et afdelingsmøde. Han bemærker en mellemleder, som kommer med særligt begavede og kreative input. Der bliver sat et kryds i den mentale bog: Her er et emne til en kommende forfremmelse.

Men den tanke er farlig – i hvert fald hvis den ikke bliver fulgt op af mere dybtgående research. Sagen er, at en mellemleder grundlæggende må fordele sin opmærksomhed internt i virksomheden på tre typer af interessenter: Sine overordnede, sine ligestillede og sine underordnede. Mellemlederen med ambitioner om mere vil ofte bruge en uforholdsmæssig del af tiden på sin egen chef. Man bliver jo ikke forfremmet, blot fordi man er en dygtig leder.

Man skal også bemærkes af dem, der har magt til at forfremme én. Og faktisk er det karrieremæssigt mere effektivt at være en dårlig leder, der bliver bemærket for gode ideer, end at være en god leder, som topledelsen aldrig ser, viser erfaringerne.

Forkerte beslutninger
Heidrick & Struggles gør i en guide opmærksom på fænomenet. Konsulenthuset udmaler den ambitiøse mellemleders dilemma – at det er nødvendigt at bruge ressourcer på at blive bemærket, og at disse ressourcer går fra den faktiske ledelsesopgave. Det er et af de mest almindeligt forekommende ting, der kan gå galt i en virksomheds interne rekrutteringsproces.

Mellemlederen har i sagens natur medarbejdere at lede. De vil ikke blot opleve, at mellemlederen er fraværende en del af tiden, men også at han træffer beslutninger, der giver popularitet højere oppe i systemet, men som dem på gulvet kan se er sagligt forkerte.

Den slags skaber frustrationer, hvilket i sig selv nedsætter effektiviteten, men også vil tendere mod at få de dygtigste menige medarbejdere til at søge et andet job.

På et tidspunkt viser der sig en åbning for at forfremme mellemlederen, og direktørerne, som har set ham på afstand, er stemt for det. Men dem, som er tættere på ham i hverdagen, og som ved, at hans afdeling ikke fungerer godt, advarer.

Herfra kan det galt på to forskellige måder: Enten bliver han alligevel forfremmet, hvilket skaber udbredte frustrationer under direktionsniveau, samtidig med at der ikke er nogen oplagt afløser i den afdeling, han forlader – de har jo søgt andre græsgange.

Eller også bliver han ikke forfremmet, hvilket frustrerer og forvirrer ham selv, og kun gør uroen i hans afdeling endnu større.

Forløbet her er naturligvis karikeret, men i sin essens almindeligt. Og når det sker, kan toplederen eller topledelsen ikke entydigt give den ambitiøse mellemleder skylden. Det er topledelsens eget ansvar, at personalepolitikken og den interne rekrutteringsproces er indrettet, så mellemlederens dilemma ikke opstår – så der ikke er en modsætning mellem at være en dygtig leder i dagligdagen og at stå langt fremme i køen til forfremmelser.

I mange virksomheder er det langt fra nogen ubetydelig problematik, fremhæver Hedrick & Struggles . Særligt for virksomheder i de brancher, hvor der sker hastige teknologiske forandringer, er det meget vigtigt for konkurrencekraften, at man formår at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, og at man har de bedst mulige ledere.

I tilfældet med mellemlederens dilemma er det ikke en løsning, at toplederne tæt følger alle håbefulde ledere. Det ville være alt for tidsforbrugende. I stedet må man være opmærksom på, at de signaler, man udsender om den ønskede retning for organisationen, matcher det, man faktisk belønner.

Det handler meget om at arbejde med virksomhedens brand og formål. Klarhed på begge fronter vil være en rettesnor for alle medarbejdere; også dem med ambitioner om en ledelseskarriere. Men for at det skal fungere som sådan, må topledelsen også selv være tro over for brandet og det definerede formål. Det nytter ikke noget, hvis formålet lyder flot, men reelt er indholdsløst, og bliver skubbet til side, så snart der skal træffes alvorlige beslutninger.

Sten Thorup Kristensen

Kristian Teär: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Økonomisk ugebrev

-

09/12/2020

0

Kristian Teär: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

I lidt mere end et år har svenske Kristian Teär som CEO arbejdet på en turnaround i den kriseramte Bang & Olufsen-koncern. Læs om hans fem vigtigste ledelseserfaringer, som han finder afgørende i det arbejde, her fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Hvilke erfaringer er de vigtigste, hvis man har fået til opgave at vende en virksomhed, der længe har været kriseramt? Spørger man svenske Kristian Teär, der for lidt mere end et år siden påtog sig CEO-jobbet i B&O, handler det først om fremmest om tro og holdånd.

1. Skab tro på, at det kan lade sig gøre
”Noget af det vigtigste handler om troen på, at det kan lade sig gøre. Det er både din egen tro og resten af organisationens tro på det. Det kommer fra sportsverdenen, hvor jeg har haft det med mig, siden jeg var ganske ung. Jeg tog det med mig gennem universitetet og videre i min karriere. Det er virkelig afgørende for mig.

Det gælder naturligvis også, da jeg gik ombord i arbejdet med at genrejse Bang & Olufsen for mere end et år siden. Jeg undersøgte virksomheden i bund for at se, om jeg kunne tro på det. For hvis ikke man har troen på projektet, er der ingen idé i at tage jobbet. I dag tror jeg virkelig, at med mine kompetencer er der en mulighed for at genrejse virksomheden. Nu har jeg været her i mere end et år, og jeg er endnu mere overbevist om, at vi har gode muligheder for at lykkes.

Men man skal hele tiden huske, at jeg kun er én person. Hele virksomheden skal tro på det. Hvis det kun er mig, nytter det overhovedet ikke. Hele holdet skal tro på, at vi kan gøre en forskel. Så min første gerning var at tale med bestyrelsen for at sikre mig, at også medlemmerne tror på det. Derfra går man igennem hele organisationen. Så alle siger: Ja, vi kan gøre det.

Den opgave med at indgyde tro handler om at kommunikere budskabet, så alle forstår det. Man skal sørge for at levere troværdige svar på alle de svære spørgsmål; mest af alt spørgsmålet: Hvorfor tror du, at vi kan gøre det? Det betyder, at man skal have en troværdig plan på plads. Så alle kan se, hvordan vi skal nå vores mål. Det bringer mig til min anden vigtige pointe, nemlig holdet.”

2. Holdet skal være på plads
”Man skal sørge for, at holdet er sammensat rigtigt. Noget af det første jeg gjorde var at ændre på koncernledelsen. Vi sørgede for at gøre koncernledelsen større ved at inkorporere cheferne for de forskellige markeder og kundesegmenter. Vi fik product management-ledelsen sammen med chefen for group communications med i den øverste ledelse. Vi har fået et godt hold af ledere, som mødes hver uge for at høre, hvordan det skrider fremad. Vi taler sammen dagligt. Vi deler problemer og muligheder.

Vi har folk med om bordet, som har ansvaret for det europæiske marked, det kinesiske marked og den amerikanske del af forretningen. Vi har folk med fra alle dele af virksomheden. Vi har bl.a. fundet de helt rigtige folk ved at forfremme talenter indefra. Det er også meget afgørende. Har du ikke de rigtige folk, kommer vi heller ikke til at nå vores mål.

Da jeg kom om bord, var tiden ved at løbe fra os. Vi har et super stærkt brand. Vi har fantastiske produkter. Men vi gjorde det ikke godt i marketing og salg. Det var min første vurdering.

Jeg kendte en masse mennesker i vores branche, som var meget dygtige i netop de discipliner, så jeg hentede personer, der kender det håndværk til bunds. Jeg havde også en del folk, som henvendte sig for at komme med på projektet. Og fra den gruppe af mennesker, rekrutterede vi dem, som troede på vores projekt. For igen, tror du ikke på det, er det hele ligegyldigt. Men tror du på det, skal du nok finde løsninger på problemerne, når de melder sig. Du vil formå at inspirere dine medarbejdere til at gøre en ekstra indsats.”

3. Vær nysgerrig
”I din ledergruppe skal du have folk, som hele tiden ønsker at gøre det bedre. De skal kunne inspirere andre til at finde nye måder at gøre tingene på. Selvfølgelig skal de være dygtige ledere, men jeg har prøvet at rekruttere den type folk før i lignende situationer. De skal virkelig ville være med til at vende virksomheden, men også at løse udfordringerne, vi løbende kommer til at møde hver eneste dag. De skal være åbne for nye idéer og nye input. Hvis de kan det, er det godt, fordi det giver os flere muligheder for at lykkes med at nå vores mål.

Selv bruger jeg meget tid sammen med vores kunder og vores medarbejdere, som arbejder med produktudvikling for at finde ud af, hvor problemerne og mulighederne er. Hver eneste fejl eller nederlag er en mulighed for at udvikle os til det bedre. Det handler om at skabe en kultur, hvor man er nysgerrig efter at finde frem til nye løsninger på vores problemer. I stedet for at holde fast i den etablerede måde at gøre tingene på, skal vi være åbne for at udvikle os. Og det er utroligt, hvilket potentiale for kreativitet og energi, som kan blive udløst, hvis man kan skabe en kultur, hvor man er villig til at gå nye veje.”

4. Sæt klare mål
”Noget jeg altid har gjort, når jeg arbejder med en turnaround, er at sætte klare mål; ikke bare for virksomheden, men også for hvert enkelt team. De store mål sørger man for at dele op i mindre delmål, så man er i stand til at måle, om vi når dem. Det betyder, at man kan måle også de små successer. Det man skal forstå er, at en turnaround ikke sker fra den ene dag til den næste. Det tager et kvartal, eller det kan tage år. Her er de mindre nære mål vigtige, fordi det holder folk motiveret, når de når dem.

For os – som du ved – er det vigtige at komme tilbage til sorte tal på bundlinjen. Hvis du ikke kan tjene penge, har du kun ét problem [Kristian Teär griner kort]. Men tjener du penge, har du en masse mindre problemer. Så er der mange ting, som du kan forbedre. Men tjener du ikke penge, er det en svær opgave. Men det er tydeligt for hele organisationen, at det er målet.

Når vi når det, har vi et brand, som har et meget stort potentiale. Det er grunden til, at vi stadig er til stede på markedet. Folk, som har været i B&O længe, har den bevidsthed. Det samme skal nye medarbejdere også have, bevidstheden om at vi skaber unikt design, der muliggør musik i meget høj kvalitet. Så det at have den bevidsthed om vores formål er også meget vigtigt på den lange bane. Den bevidsthed, som ligger dybt i virksomheden, er en meget stor hjælp i det arbejde, som vi er midt i. Det er der ingen tvivl om. ”

5. Bliv ved med at prøve
”Det med keep on trying kommer også fra sport. Jeg har altid spillet tennis. Jeg voksede op med helte som Björn Borg, som altid forsøgte at vinde. Selvfølgelig kan vi ikke vinde alle bolde, men vi skal vinde de vigtige. Du skal acceptere fejl, lære af dem og gå videre derfra. At blive ved med at prøve at vinde, er afgørende for at komme igennem et projekt som dette. Det kan godt være, at vi ikke kommer til at se det i dag, men bliver vi ved med at gøre de rigtige ting, skal det nok lykkes.

Men man skal tillade, at folk laver fejl. Ingen kan gøre alt perfekt hele tiden. Så når der er fejl, fiks dem og gå videre til de næste opgaver. Hvis man vil være den bedste, er man nødt til at skubbe til grænserne for det mulige. Det kan man ikke uden at lære af sine fejl.

For et par dage siden kvajede jeg mig til et møde med vores kundechefer. Det var heldigvis ikke en vigtig fejl. Men jeg erkendte den og gik videre. Det er vigtigt signal at sende gennem organisationen. Nemlig: Lær af fejlene, og gå videre til den næste opgave.”

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Tvede: Sådan vil Covid-19 forandre ledernes virkelighed

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Hvornår bør man udtræde af bestyrelsen?

Loven kræver, at der skal skrives et referat fra bestyrelsesmøderne, og at referatet skal underskrives af samtlige tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer.

Udform en tidsbegrænset bestyrelseskontrakt

Ejerlederen og hans familie bør sikre sig en ekstern bestyrelse i familievirksomheden.

Interview Klaus Holse: ”Som leder skal du være værd at følge”

Bestyrelsen skal tage godt imod den nye CEO

Adfærd: Hvordan ser verden ud efter coronakrisen

Husk at belønne ledelsesmæssige kvalifikationer

Kristian Teär: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind