Temaer - Side 32 af 100 - Bestyrelsesguiden

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

-

13/08/2021

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Formand for Dansk industri, Lars-Peter Søbye, fortæller i dette toplederinterview om den udvikling, han har gennemgået som leder, fra han begyndte på karrieren som nyuddannet ingeniør til i dag som CEO for COWI og snarlig at blive farfar, til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver én lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person”, siger han om en af sine læringer.

Både som menneske og leder har Lars-Peter Søbye, CEO for COWI og de sidste fire år formand for DI, lært, at når alt kommer til alt, er han – selv om han er topchef – ikke så vigtig, at det gør noget. At det ikke længere som CEO er tilstrækkeligt at sikre et godt afkast til virksomhedens ejere. I stedet er man nødt til at se ud over sig selv for at være med til at præge udviklingen ikke bare i Danmark, men også i resten af verden.

1. Du kan meget mere end du tror
”Lad mig begynde med dengang, da jeg kom ud fra Aalborg Universitet som nyuddannet ingeniør i 1985, hvor jeg kom ind i COWI. Jeg fik fornøjelsen at sidde sammen med to erfarne herrer, som havde været i virksomheden i en del år. Af de to lærte jeg, at den faglighed man kommer ind til, den forskellighed i kompetencer man møder på en arbejdsplads, gav mig en helt anden forståelse for sammenhængene i virksomheden.

Min egen mentor var en meget dygtig ingeniør, der hed Erik Pold. Ikke alene var han virkelig dygtig fagligt, han havde også en lang erfaring som projektleder. Det vil sige, at han havde overblikket over rigtigt mange ingeniørdiscipliner. Det gjorde, at han formåede at bringe helheder i spil i stedet for kun at have blik for sit eget fagområde. Altså når man kommer derhen, hvor man kan præstere ud over det, man egentlig troede, man kunne. Den oplevelse har jeg taget med mig hele vejen op til der, hvor jeg er i dag.

Når du mestrer det, kan du ændre virkelig meget. Jeg er f.eks. uddannet med speciale i bærende konstruktioner. Når du sætter en som mig sammen med folk med faglige kompetencer indenfor lydtryk, er vi i stand til at bygge konstruktioner, som kan stå for et rigtigt stort tryk, uden at mennesker får sprængt deres trommehinder.

Jeg blev sat til at arbejde med konstruktionen af de hangarer, som dengang skulle bygges til de nyindkøbte F16 jagerfly. Flyet skal kunne stå i en hangar med lukkede porte, startes indenfor, hvorefter portene åbnes for at sende det direkte i luften.

Det er svært at forestille sig trykket indenfor i de betonkonstruktioner. Jeg var rigtig dygtig til at arbejde med beton, men med det projekt lærte jeg at koble forskellige kompetencer sammen for at få det til at gå op i en højere enhed. Jeg vil helst ikke fremstå som en krigsmand, men det var det konkrete projekt, hvor jeg lærte den lektie.”

2. Lær at give slip
”I en alder af 33 fik jeg mit første lederjob, hvor jeg kom ind i den enhed, hvor også Erik Pold arbejdede. På det tidspunkt var det et stort tema, at mange skolebørn blev syge på grund af det usunde indeklima, som flade tage på skoler over hele landet medførte. Det marked havde jeg set, så jeg havde lært alt, hvad jeg kunne om flade tage. Det medførte, at COWI etablerede en afdeling, hvor jeg fik muligheden for sammen med 12 medarbejdere at afsøge, om der var muligheder for COWI indenfor det område.

Det lykkedes rigtigt godt for os over de første år. På et tidspunkt kom vi til en situation, hvor afdelingen var vokset til 25 medarbejdere, og da var det ikke længere muligt for mig at kende til alle projekter og detaljerne i dem. Her var jeg nødt til at gøre op med mig selv, om jeg ville holde mig til det rent faglige spor, eller om jeg ville vælge ledelsessporet. Hvis jeg tog det sidste spor, var jeg nødt til at indse, at det med at have de rigtige folk omkring mig, at have de rigtige kompetencer og at skabe diverse teams var vejen frem. Ellers skal du som leder være ekspert i alt, og dermed bliver du en begrænsende faktor, både for dig selv og for dem omkring dig.

I stedet skal du turde give slip og uddelegere. Måske er det kun mig, der gerne vil vide, hvad der foregår ned i detaljerne, men vælger du i din karriere ledelsessporet, skal du i stedet for de faglige detaljer sørge for at give medarbejderne mulighederne for at løse opgaverne. I stedet skal du sørge for at sammensætte teams med en tilstrækkelig diversitet. Det var det Erik Pold havde lært mig, nemlig at summen af de rigtige kompetencer er meget større end hver enkelt medarbejder lagt sammen.

For mig personligt handlede det meget om at få modet til at turde give slip. Det er jo ikke enten det ene eller det andet. Man skal kunne slippe det løs på en måde, så man er i stand til at korrigere for, at man måske kommer til at bevæge sig ned ad en forkert vej. Men gør man det rigtigt, vokser de enkelte medarbejdere med opgaverne.”

3. Tag tiden til at tænke
”Det begyndte den 9. november 1997. Da landede jeg i Oman som ny managing director for Golf-området. Jeg kom til et kontor, som bestod af både arkitekter og ingeniører. Når jeg så på den del af virksomheden, kunne jeg i hvert fald se en række ting, som man kunne forandre.

I stedet for at vælge at lave om fra starten, havde jeg derhjemme købt en bog til at tage notater i. Jeg havde besluttet, at de første tre måneder ville jeg ikke lave noget om, men jeg skrev det ned i min bog, når jeg så noget, jeg gerne ville have lavet anderledes.

Jeg skrev 21 ting ned, men da jeg efter de tre måneder satte mig ned for at se det igennem, kunne jeg se, at det var klogt, at jeg ikke havde lavet de 21 punkter om med det samme. Det ville have skabt kaos og ingen retning. Faktisk viste det sig, at der var gode forklaringer på nogle af de ting. I stedet valgte jeg at gennemføre to eller tre forandringer med det samme. Resten af ændringerne fulgte lige så stille efter hen ad vejen. Det lærte mig, at man skal reflektere over det, man ser, før man bare ændrer på det.

Så lige siden har jeg, lige så snart jeg ser noget, som man kunne gøre anderledes, taget tiden til at tænke det igennem i stedet for at ændre det med det samme. Det kan jo være, at der er nogle sammenhænge, man ikke lige ser med det første.”

4. Det handler om mere end at tjene penge
”Skal jeg tage mine ledelseserfaringer videre til det næste niveau som formand for Dansk Industri, handler det for mig om at tage samfundsansvar. Jeg har erkendt, at det ikke er nok bare at være CEO for en virksomhed, hvor man er ansigtet udadtil. Det er afgørende nu, at man også som erhvervsleder tør tage et ansvar i den samfundsdebat, der hele tiden foregår. Det oplevede jeg meget ved det sidste folketingsvalg, hvor DI var uden en administrerende direktør og jeg som formand kom i spil.

Her oplevede jeg, hvordan man skal tage ansvar for det samfund, vi lever i, ved at være med til at præge den retning, vi bevæger os. For mig er den erkendelse blevet styrket under COVID-19, hvor jeg har set og oplevet, at vi som erhvervsliv har stået helt anderledes sammen om at hjælpe samfundet om at komme godt igennem den livstruende sundhedskrise.

I dag er det ikke tilstrækkeligt blot at sikre et godt afkast til ejerne af den virksomhed, du driver for dem. Som CEO er du nødt til at styre virksomheden på bedst tænkelig vis, men det er ikke nødvendigvis kun at sikre højest muligt afkast til aktionærerne.

Det er også, at du er med til at sætte retningen, herunder at din virksomhed drives så grønt som muligt. At din virksomhed er så attraktiv som muligt for de dygtige medarbejdere, så de har lyst til at arbejde for dig. At du har en diversitet, der gør en forskel.”

5. Det handler ikke om dig
”Den femte erfaring er måske lidt anderledes, men det siger måske lidt mere personligt om, hvem jeg er. Jeg har følelserne med i alt det, jeg gør.

Jeg blev bedstefar for nu to år siden og bliver snart farfar i begyndelsen af august. Mange af mine venner havde længe sagt, at det var meget specielt at opleve. Jeg var så-dan lidt: Ja, ja, det er nok også rigtigt, men lad os nu se. Men jeg må bare erkende, at det har givet det sidste lag på min rejse som leder; en dannelsesrejse kan man vel sige. Det er gået op for mig, at det at være CEO er noget, virksomheden giver en lov til for en tid. Så det er virksomheden, som er i fokus. Ikke dig som person. Det at være formand for Dansk Industri er en mulighed, man har for at være med til at påvirke en retning for erhvervslivet og det omkringliggende samfund, så man kan være med til at skabe en endnu bedre verden.

Det man finder ud af på rejsen gennem de oplevelser, er, at livet kun er til låns.

Den erkendelse kommer med rollen som bedstefar og snart farfar. Det er den i hvert fald kommet for mig. Vi er her kun i en periode, hvor vi ikke kan tillade os at tage noget som helst for givet. Og vi skal bruge de muligheder, vi får, til at være med til at skabe bedre muligheder for ens børn og børnebørn end man selv havde.”

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Økonomisk ugebrev

-

12/08/2021

0

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Det er vigtigt at være godt forberedt, når man skal møde en headhunter: Hvis man ikke tager kontrollen over sin egen fortælling, vil headhunteren tage den i stedet. Når kandidater møder en headhunter eller en virksomhed på jagt efter en ny medarbejder, bør de overveje følgende gode råd, mener Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International.

Kend din egen indre drivkraft: Hvordan skulle det kunne være muligt at forklare andre om dine specielle egenskaber, hvis du ikke kan eller har lyst til at fortælle om dem? Hvad gør dig lykkelig, hvilke rammer synes at få det bedste frem i netop dig, hvilke overordnede trives du generelt i samarbejde med, og hvem lader til at trives sammen med dig? Hvorfor blev du sådan, som du er, og har det udelukkende med dig selv at gøre, eller har andre personer omkring dig været med til at forme dig? Hvad har dette gjort ved dig og din forståelse af samarbejde med andre mennesker og din forståelse for, hvordan verden hænger sammen?

Deltag og vær mulighedsorienteret: Hvis en headhunter har vurderet, at du kan være en interessant kandidat, så mød op. Dette er en glimrende mulighed for at skabe potentielle kontakter og netværk. Flere kvinder end mænd er henholdende med at tage imod en invitation fra en headhunter, og ønsker man adgang til muligheder, så er dette en dårlig idé.

Forbered dig til mødet: Mange kandidater møder headhuntere uden at have sat sig ind i disses baggrunde, og mange kandidater udenfor vore processer møder klienten uden at have gidet sætte sig ind i virksomheden. Kommer man uforberedt, tyder det jo ikke just på interesse og vilje.

Er der et mønster i det, du har udrettet? Når du ser tilbage på din samlede karriere og dit liv, er der så nogle mønstre, som den, der skal ansætte, bør lægge mærke til for at forstå, hvor du kan passe ind? Der findes altid mønstre, og de kan være fine eller grove, men de eksisterer – så tænk seriøst over det. Hvis du som kandidat ikke selv har gjort dig tanker om dette, så vil en interviewer konstruere dem for dig, og så mister du kontrollen over din egen fortælling, og så er det jo langt fra sikkert, at du får mulighed for at vise, hvem du egentlig er. Du er bedst tjent med at fortælle din egen historie, men det kræver, at du har gjort dig de nødvendige overvejelser og tanker.

Mod og integritet: I mødet med en overordnet er det fristende at være passiv lytter. Den rigtige overordnede vil ikke have en logrende leder/nyansat – de fleste foretrækker karakter og vil sætte pris på både mod og vilje. Det er i orden at være uenig og komme med bedre argumenter. Hvis en overordnet ikke kan tackle dette, bør man nøje overveje, om denne arbejdsplads er interessant.

Hvad er din underliggende motivation? Ønsker du læring, indflydelse, selvstændighed, eller ønsker du magt? Føler du dig tiltrukket af at bestemme og hvorfor – er det fordi, du altid har bestemt, eller fordi andre altid har bestemt over dig? Er evnen til at beslutte og bestemme en gave for dig, eller er den en belastning? Har du behov for at lede og påtage dig lederskab, og trives du med at se andre omkring dig vokse både som medarbejdere og som mennesker?

Hvilken chef ønsker du at få? Meget ofte er det rigtigste at gå på jagt efter en chef frem for at lede efter den ideelle virksomhed. Nogle mennesker har bare mere at tilbyde deres medmennesker end andre, og nogle ledere producerer ledertalenter, som på sigt vil forsvinde fra virksomheden. Det er relevant at gå efter den gode chef, næsten uanset virksomheden, og meget bedre end at gå efter en perfekt virksomhed med en mangelfuld leder. Mangelfulde overordnede gør dig ikke bedre, de udvikler dig ikke, og det har du ikke råd til. Med en god ledelse kan en middelmådig virksomhed vokse frem. Med en dårlig ledelse i en virksomhed, der er godt positioneret, er der sjældent håb.

Vær dig selv, så meget du kan: Så kan man vælge dig for den, du er, og ikke for den rolle, du spiller. Hvis du ikke viser ærligt, hvem du er, er det jo til syvende og sidst dig, som betaler prisen ved måske at få et job, som du ikke er egnet til eller tilfreds med. Virksomheden skal nok overleve, men du bliver taberen.

Prøv ikke at være perfekt: Ingen tror på det alligevel. Har du ingen fejl og mangler, er det jo uinteressant og uhyre ensomt for andre at kommunikere med dig.

Unyttige staldtips til kandidater: Der er udgivet mange bøger om jobsøgning. Som hovedregel bliver jeg træt, når jeg læser litteratur, der handler om, hvordan en kandidat bør klæde sig, eller hvordan et CV skal skrives og opstilles grafisk for at give det bedst mulige resultat. Hvad der er ”rigtigt” at sige, og hvilken respons, der er mest hensigtsmæssig. Jeg finder den slags ødelæggende for den forskellighed, som alle ved er nødvendig for at imødekomme de krav, som vores omverden stiller. Det er helt meningsløst at forsøge at kopiere andre, og det siger sig selv, at dette vil gøre det om muligt endnu vanskeligere at skille sig ud. Hvad med for eksempel at være den du er – det er vel dette, der gør dig speciel?

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Hent vores gratis White Paper om Talent-og karriereudvikling

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Økonomisk ugebrev

-

11/08/2021

0

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Tiden for lockdowns er formentligt ved at rinde ud, og dermed er det heller ikke længere nødvendigt at erstatte fysiske møder med digitale. Men nu, hvor folk har lært at begå sig i de sidste, vil der være en efterspørgsel efter at fortsætte med dem i visse sammenhænge. Ledere bør derfor være opmærksomme på, at selvom det digitale møde har sine begrænsninger, giver det også en række fordele og nye muligheder.

Her er en helt u-underbygget iagttagelse: Entusiasmen omkring hjemmearbejde og møder via Zoom, Skype og så videre, er ikke så stor, som den har været. Under første bølge af lockdowns var der bred overraskelse over, at det overhovedet kunne lade sig gøre, og medarbejdere så for sig, at de også efter coronaen kunne spare timers transport hver dag, og virksomhederne at de kunne spare husleje.

Men efterhånden har man også set ulemperne. Det digitale møde mangler bl.a. en stor del af den tomgang, som umiddelbart virker som spild af tid, men hvorunder kreative idéer opstår. Og en ting er, at rutinerede medarbejdere kan skifte til online-møder – noget andet hvad der sker, når man skal integrere nye medarbejdere i staben.

Men der er næppe nogen tvivl om, at de digitale møder vil forblive almindelige i nogle sammenhænge. Her må ledelsen ikke bare affinde sig med ulemperne, men også aktivt udnytte de fordele, der er ved at mødes via hver sin skærm. Konsulenthuset Bain & Company peger i en arti kel på sin hjemmeside på fire sådanne fordele:

Deltagerne kan holdes til ilden. Man mødes, begejstres, aftaler nogle ting – og så sker der intet som helst, og ved næste møde har man mere eller mindre glemt idéen, så man kan begynde forfra. Dette fænomen kender de fleste. Umiddelbart er risikoen for, at det sker, bare endnu større, hvis mødet foregår digitalt. En del af funktionen ved tomgangen med løs snak og socialisering er, at deltagerne smider en større indsats ind, og de giver måske endda helt bogstavelig hånd på det, de aftaler.

Men mødelederen i den digitale verden kan gøre ulempen til en fordel. Det, som man ofte vil gøre ved et fysisk møde for at undgå, at processen går i stå, er at give hinanden ”lektier” for. Man aftaler, hvem der skal gøre hvad inden næste møde. Når processen foregår digitalt, er man ikke på samme måde bundet op på møder, der foregår med mellemrum på uger, eller måske endda måneder. Man kan bedre aftaler fikspunkter hen ad vejen, og mindre grupper kan mødes i mellemtiden for at få praktiske problemer løst.

Man kan få de rigtige med. En ting, som ofte begrænser værdien af mødet i den virkelige verden, er, at vigtige personer ikke kan deltage. De sidder måske langt væk, og de må prioritere deres tid, så de ikke bruger for lang tid på transport. Der kan også være en helt lavpraktisk begrænsning i henseende til, hvor mange der kan sidde omkring et mødebord. Personer, der af den eller anden grund er fraværende fra mødet, går glip af både begejstring og detaljer, og de forstår måske heller ikke, hvad der forventes af dem. Men disse ulemper er nulstillet, når mødet foregår online. Her kan alle deltage, uanset hvor de sidder i verden. Det digitale møde bliver forvirrende, hvis for mange skal deltage aktivt. Men der er ubegrænsede muligheder i henseende til, hvor mange der kan deltage passivt.

Man kan neutralisere de dominerende. Gennem alle fordelene ved den sociale interaktion under et møde i den virkelige verden, har denne også en solid ulempe: Den favoriserer dem, som er bedst til at begå sig socialt, og det kan være på bekostning af dem, som sagligt set har de mest relevante input, eller som det bare er vigtigt at høre. Eller sagt mere direkte: På det fysiske møde kan nogle deltagere dominere og tromle de andre, uanset om det er forsætligt eller ej.

På det digitale møde er det sværere at overhøre alle stemmer. Her kan alle tydeligt markere det, hvis de ønsker at sige noget. Hvortil kommer, at tolerancen med den dominerede person er mindre i et digitalt forum end live, hvor man måske kan finde noget underholdning og hygge i situationen.

Tidens gave: Engang imellem bliver det sagt lidt højstemt, at tid er det største gode, og den største ressource, i en rig verden. Man ønsker at være effektiv i sin karriere, og ikke mindst ønsker man fritid til at udnytte al sin velstand. På det punkt kommer det digitale møde som kaldet. Der har udviklet sig en fælles forventning om, at når der indkaldes til et møde online, er det for at få løst helt konkrete og veldefinerede problemer. Det går ud over det sociale samvær, men det sparer også deltagerne for meget af den eftertragtede tid.

Sten Thorup Kristensen

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Økonomisk ugebrev

-

11/08/2021

0

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Det er et lovkrav, at der foreligger en forretningsorden, men det fremgår ikke tydeligt i loven, hvad den skal indeholde. Så i stedet for at lave en one pager, så brug noget energi på dette dokument, der faktisk er et rigtigt godt arbejdsredskab for bestyrelsen, lyder opfordringen fra advokat Jackie Phillip i dette uddrag fra hans bog, ”Fremtidens bestyrelse – en praktisk håndbog i bestyrelsesarbejde 2.0”.

Forretningsordenen bør efter min mening beskrive bestyrelsens rammer for dens arbejde i kapitalselskabet. Noget af det vigtigste er at tage stilling til, hvornår bestyrelsen er beslutningsdygtig. Her anbefales det, at når halvdelen af bestyrelsen er til stede, kan denne træffe beslutninger som et kollegialt organ. Udadtil har bestyrelsen således kun én holdning. Indadtil er der næsten altid uenigheder om emnernes behandling, men udadtil har bestyrelsen altid kun én udmelding.

Dernæst er det afgørende, at der tages stilling til, hvem der indkalder til bestyrelsesmøderne, og hvor mange bestyrelsesmøder der skal afholdes årligt. Her anbefaler jeg som minimum et møde hvert kvartal, men helst hver anden måned, og er der krisetid, afholdes bestyrelsesmødehver måned. Bestyrelsesformanden indkalder således til bestyrelsesmøderne, og senest 1 uge før skal materiale, der skal tages stilling til, rundsendes, så man har fin tid til at gennemgå materialet og dagsordenen inden mødet. I den forbindelse skal det også anføres, hvem der efterfølgende skriver referaterne af de afholdte bestyrelsesmøder.

Her anbefaler jeg, at dette er formandens arbejdsområde, og at der rundsendes et udkast, der kan kommenteres, senest 1 uge efter bestyrelsesmødets afholdelse. Jeg plejer at rundsende et referat senest 1 uge efter bestyrelsesmødets afholdelse og heri anføre, at “hvis der er kommentarer eller korrektioner, modtages disse venligst senest 1 uge efter rundsendelse af udkast til referat”. På den måde foreligger der et endeligt referat senest 2 uger efter bestyrelsesmødets afholdelse.

På det næstkommende bestyrelsesmøde er et af standardpunkterne herefter, at et fysisk eksemplar af det endelige referat underskrive af bestyrelsens medlemmer. På den måde er der god struktur på alt, hvad der hedder beslutninger i bestyrelsen, og det kan senere dokumenteres, hvad der blev drøftet, og hvad der blev besluttet, jf. referatet. Formanden skal holde styr på alle disse underskrevne referater i bestyrelsesmappen, mere om dette i kapitel 4.

Et andet væsentligt punkt, der bør anføres i bestyrelsens forretningsorden, omhandler inhabilitet: Fx må en direktør, der også er medlem af bestyrelsen, ikke deltage i beslutninger, der vedrører aftaler mellem kapitalselskabet og ham/hende selv.

Det bør også behandles – og det er en helt konkret vurdering alt efter kapitalselskabets størrelse – hvilke beslutninger bestyrelsen kan træffe, uden det kræver generalforsamlingens accept. Det kan fx være køb af aktiver, der ikke vedrører almindelig drift, og som overstiger et vist beløb, køb af fast ejendom, indgåelse af lejeaftaler m.v. Det skal også præciseres meget nøje – og i den forbindelse også munde ud i en direktionsinstruks –hvad der er bestyrelsens opgaver, og hvad der er direktionens opgaver, altså en skarp opdeling af, hvilke kompetenceområder de to ledelsesorganer har indbyrdes. Direktionen bør også være underlagt et beløb, der ‘kan købes ind for’, som ikke er underlagt almindelig drift. Det er altid sådanne ting, der bliver uenighed om. Så køb af større aktiver kan kun gennemføres af direktionen med bestyrelsens accept, tillige med køb af fast ejendom, indgåelse af lejeaftaler m.v.

Hvad er daglig drift underlagt direktionen? Hvad er bestyrelsens opgaver, og hvilke beslutninger kræver endelig generalforsamlingens samtykke, før de kan gennemføres? Dette skal skrives ned i forretningsordenen og direktørinstruksen og dermed accepteres med underskrift af alle ledelsesmedlemmer.

Til bestyrelsens overordnede opgaver hører også, jf. Selskabsloven, strategisk arbejde og at sørge for, at kapitalberedskabet hele tiden er tilstrækkeligt, at alt overordnet kører som smurt, og al daglig drift varetages af direktionen. I den ovennævnte direktørinstruks skal der også nedskrives, hvad der kræver bestyrelsens samtykke i direktionsbeslutninger, altså hvad direktionen må foretage sig, uden at bestyrelsen involveres. Så er der altid styr på, hvem der gør hvad, og hvornår et ledelsesorgan ikke har efterlevet de instrukser, de har fået. Fx bør det tillige anføres i en sådan direktørinstruks, at bonusprogrammer for ledende medarbejdere bør have bestyrelsens samtykke, før de kan besluttes.

Det skal også anføres i bestyrelsens forretningsorden, at oplysninger, der har betydning for bedømmelsen af kapitalselskabet, skal gives til kapitalselskabets revisor. Revisor skal således indføre dette i revisionsprotokollen, som underskrives på hvert bestyrelsesmøde. Endvidere skal der også stå, hvad der er obligatoriske fremlæggelser på ethvert bestyrelsesmøde, herunder er det altid rart, der som minimum er en frisk balance til hvert bestyrelsesmøde samt en udskrift af bankkonti, så cash flow kan iagttages.

Der er ligestilling i bestyrelsen, dog har formanden som nævnt flere opgaver end de menige medlemmer, men formandens stemme bør ikke veje tungere end de menige bestyrelsesmedlemmers.

Alle medlemmer af bestyrelsen skal underskrive og derved tiltræde kapitalselskabets forretningsorden for bestyrelsen ved indtrædelse i bestyrelsen.

Jackie Phillip er advokat (H); Jackie Phillip & Co. Advokatfirma. Han rådgiver bl.a. bestyrelser og direktioner i strategiske dialoger, ligesom han selv har siddet i 38 bestyrelser og er medejer af 15 danske virksomheder i forskellige brancher. Bestyrelsesuddannelsen BOARD INSTITUTE er en del af advokatkontoret.

Læs mere af bogens uddrag her

Whitepaper - bestyrelsesnetværk — Download gratis whitepaper om Bestyrelsesnetværk og redskaber

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Sten Thorup Kristensen

-

10/08/2021

0

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Kvinder vil typisk have en langt mere principiel tilgang til lederstillinger, herunder bestyrelsesposter, end mænd har. Groft sagt: Mænd tager imod, hvad de bliver tilbudt, mens kvinder vil være sikre på, at de kan løfte opgaven tilfredsstillende, og at der er gensidig respekt på holdet. Det skal man være opmærksom på, hvis man vil realisere det potentiale, der ligger i kvindelige toplederemner, mener Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International.

Lektor på CBS Christoph Ellersgaard har kortlagt den danske magtelite.

Eliten består ifølge ham af 423 personer – primært hvide ældre mænd – ikke overraskende observationer… 50 pct. af de 1200 største virksomheder i Danmark har ingen kvinder repræsenteret i bestyrelsen. Vi har følgelig et stort problem både i erhvervslivet og i samfundet generelt.

Hvilke greb kan man tage for at ændre på dette? For det kan da umuligt skyldes, at mænd i almindelighed skulle være bedre end kvinder. Med tanke for lønsomhed virker tilstanden uholdbar, for ikke at sige uforsvarligt.

Der er mange forklaringer – og mange dårlige undskyldninger – på, at det er, som det er. Men en af de store udfordringer er at finde kvinderne, og den næste opgave er at få kvinderne til ansættelsesbordet.

De fleste headhuntere er ligeledes mænd, og der er god grund til at være opmærksom på at mænd og kvinder til tider håndterer situationer forskelligt – gudskelov at vi er forskellige. Grundlæggende tror jeg, at mænd og kvinder primært er selvstændige individer, og at der findes store variationer indenfor kønnene.

Det er naturligvis problematisk at generalisere, men der eksisterer forskelle.

Hvis en kvinde kontaktes vedrørende et bestyrelseshverv, og allerede har tre i porteføljen vil hun typisk være meget forsigtig med at påtage sig yderligere tillidshverv. En mand vil ingen betænkeligheder have, selvom han har syv hverv allerede. Min erfaring er, at den kvindelige kandidat vil være sikker på at kunne udføre arbejdet på en tilfredsstillende måde, og dette vægtes højere end muligheden for højere indtjening og status.

Den kvindelige kandidat vil også typisk være meget afklaret med, hvor mange hverv hun ønsker sig, og vil typisk ikke gå på kompromis med dette, mens den mandlige kandidat typisk kan liste et yderligere hverv ind. Dette betyder altså i praksis, at den kvindelige kandidat må have større indsigt i, hvor mange møder der konkret er tale om, samt i den anslåede arbejdsmængde. Hun må vide mere om hvilke udfordringer selskabet står over for, for at kunne vurdere om tiden slår til, og om hun mener, hun kan bidrage.

Som headhuntere må man omstille sig, når man taler med en kvindelig kandidat og være bevidst om forskellene og ikke mindst sine egne ”bias”.

Min observation er, at kvinder er mere kritiske over for, hvem deres overordnede er, og hvad vedkommende står for. Hun stiller spørgsmålene: ”Kan jeg respektere min chef?”, og ikke mindst »Respekterer min chef mig?”.

Min forståelse er, at ordentlighed, ordholdenhed og kompetence står højere på en kvindes ønskeliste for en chef, end det gør hos hendes mandlige kolleger. En kvinde kan ikke spises af med højere løn eller en bonus, hvis der er grundlæggende forhold, som hun ikke kan acceptere.

I nogle tilfælde bliver rekruttering af kvinder umuliggjort af en overdreven mandlig adfærd, og i nogle tilfælde skyldes det direkte topchefen. Et strejf af gamle kønsholdninger kan være nok til at miste gode kvindelige kandidater, og i langt de fleste tilfælde er der ikke blot tale om et strejf, men om en hørm af forældede synspunkter og adfærdsmønstre.

Jeg tror som hovedregel ikke på, at ældre hvide mænd ikke ønsker kvinder i bestyrelsesrummet eller på topposter. Men på den anden side har det været meget krævende at følge med i den generelle udvikling, når det gælder køn, adfærd og magt.

Derfor er det meget betænkeligt, at magteliten er en så homogen gruppe, og i dette landskab er det bydende nødvendigt, at headhuntere kan og tør bringe både veletablerede og ukendte kvinder og mænd på banen.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International

Guide: Ni benspænd for lederen, der prøver at være perfekt

Økonomisk ugebrev

-

10/08/2021

0

Guide: Ni benspænd for lederen, der prøver at være perfekt

Boganmeldelse: I sidste ende er der ingen facitliste for ledelse, og meget ofte står og falder det med menneskelige faktorer. En ny bog opregner en række af disse problemer og udfordringer, som ledere har svært ved at undgå, og som de i stedet må prøve at forholde sig til.

Ledelse må være en af de sværeste discipliner på arbejdsmarkedet. Ansatte oplever sjældent en leder, der ikke har betydelige fejl og mangler. Ledere med bare lidt selvindsigt ved det godt selv, og de erkender, at det er menneskelige svagheder, der står imellem dem og den perfekte ledelse, de har lært om på kurser og læst om i bøger.

Men hvad består de menneskelige svagheder mere præcist i? Det har James Høpner, efteruddannelseschef ved Praktiserende Lægers Organisation og forfatter til talrige bøger om ledelse, søgt at indkredse i den nye bog ”Den uperfekte leder”. Budskabet er, at man bør acceptere sin uperfektion – ikke blot for at få fred i sindet, men også fordi man så måske alligevel bliver en bedre leder eller i hvert fald kan styre udenom nogle fejl.

Høpner identificerer ni benspænd, ligeligt fordelt på tre kategorier, som lederen møder.

Første kategori kalder han ”Ikke alt er, som det bør være”. Herunder hører, hvordan idealet om rationalitet kommer op imod virkeligheden. Tænk på indkøbsturen på en travl hverdag: Man vælger den butik og de varer, man plejer – på den måde er det mere trygt, selv om der givetvis er bedre butikker og varer.

Samme såkaldte mønstergenkendelse navigerer man alt andet lige efter på arbejdet, og det er i mange sammenhænge også fint. Men ikke i alle. Det er netop en af lederens opgaver at spotte muligheder ud over det sædvanlige.

Tilsvarende er det menneskeligt at bestræbe sig på at fremstå godt, og i den henseende at snyde på vægten engang imellem. Det er f.eks. oppe i tiden, at virksomheder skal være agile, bæredygtige og mangfoldige, men de tre begreber er også så brede, at enhver leder kan påstå at efterleve dem, uden reelt at ændre noget som helst.

Endelig er det langt fra altid, lederen har den magt, han/hun formelt har. Både over- og underordnede griber ud efter indflydelse, og reelt kan den formelle leder blot være den, der sidder med aben, når noget går galt.

Anden kategori bærer overskriften ”Vi finder på en anden historie”. Som mennesker har vi ønsker og drømme, og vi lægger planer for at få dem opfyldt. Men de fleste kender nok den fornemmelse, at man langt fra havde forestillet sig, hvordan det ville være i virkeligheden.

Sådan er det også med lederposter: Man lægger ud med store målsætninger, men når man år senere til afskedsfesten taler om, hvilke af dem, man har opfyldt, er det langt hen ad vejen en efterrationalisering.

Selv når udfordringer og opgaver er, som man har forventet, kan det være et problem at løse dem som tiltænkt. Man mangler simpelthen tid og overskud til det. Dette koncentrationsbesvær, som Høpner omtaler, rækker videre end til konkrete ting, man aldrig når til. Det handler også om, at man ikke får analyseret problemstillinger til bunds. Et yderligere benspænd i den henseende er så, hvordan man håndterer de fejl, der uvægerligt følger. I en perfekt verden ville man løse disse fejl eller i det mindste kompensere for dem.

I praksis forbliver de ofte uløselige, og ofte bliver de endda en integreret del af hverdagen, så både leder og medarbejdere ender med at regne noget, der egentlig er uhensigtsmæssigt, som en positiv del af virksomhedens kultur og praksis.

Tredje kategori kalder Høpner ”Når det bliver personligt”. Det gør det grundlæggende hele tiden. Medarbejderne er også mennesker, der bliver kede af det, usikre, og som en gang imellem er selvretfærdige eller manipulerer for at få fordele på bekostning af andre eller virksomheden. Lederen kan have den perfekte analyse af, hvad der skal ske, men det er svært at føre ud i livet præcis sådan, når en medarbejder græder over reelle eller indbildte problemer.

Lederens egne følelser udgør også et solidt benspænd. En ting er at vide, hvad der skal gøres – noget andet at have modet til at gøre det, eller overskuddet til det, hvis der er problemer i privatlivet. Og sidst, men ikke mindst, er det svært at være leder, hvis man på den eller anden måde ikke føler sig klædt på til den rolle, man er havnet i. Ledelse er ensomt, og ensomheden bliver værre, hvis man ikke harmonerer med opgaverne eller medarbejderne.
”Den uperfekte leder – meningsskabelse og benspænd i en verden på farten”, Akademisk Forlag.

Sten Thorup Kristensen

Guide: 9 elementer, der måler evnen til omstilling

Økonomisk ugebrev

-

10/08/2021

0

Guide: 9 elementer, der måler evnen til omstilling

Enhver topleder ved godt, det er vigtigt, at deres virksomhed kan forandre sig og leve op til forandrede omverdensforhold, herunder skiftende krav fra kunder og andre stakeholdere. Men specielt i store virksomheder er det svært at afgøre, om de er omstillingsparate, og ofte finder de ud af det for sent. Bain & Company har udviklet et redskab til dette.

Vi kender det alle: På et møde udvikler man spontant en idé, og alle er enige om, at den skal søsættes. Men knapt er mødet slut, før idéen lider skibbrud. Måske fordi de involverede har travlt med andre ting. Måske fordi man i den gode stemning har undervurderet, hvor mange ressourcer der skulle afsættes. Eller måske fordi nøglepersoner, der ikke var med til mødet, ikke synes, idéen er god.

Ofte har sådanne forløb ikke så stor betydning. Men det er et problem, hvis også de forandringer, som faktisk er vigtige, hele tiden strander. Men hvad er det, der afgør og signalerer, om en virksomhed er omstillingsparat? Bain & Company har lanceret en model , som konsulenthuset mener, gør omstillingsparathed anskueligt.

1. hovedområde: Ledelse a) Formål. I forhold til den første byggeklods, ledelse, er den første underkategori virksomhedens definerede formål. Dette bliver ofte nævnt som en del af virksomhedens CSR-profil, eller som en forudsætning for en accept fra befolkningen. Men ”formål” er også et ledelsesinstrument, og det behøver ikke være fancy: Netflix er f.eks. kommet langt med et formål, der hedder, at man vil underholde folk. Det har drevet virksomheden frem fra udlejer af fysiske dvd’er til at være en af verdens førende streamingudbydere.

b) Retning. Men under ledelse skal også være en ”retning”. Den kan give sig selv, og Netflix’ medarbejdere ved f.eks. godt, hvilken specifik form for underholdning, de leverer. I andre virksomheder kan det være vigtigt at sætte ord på ikke blot hvilke ydelser eller produkter, man arbejder med, men også hvilken placering i markedet, man sigter efter.

c) Sociale sammenhænge. Den tredje faktor indenfor ledelse er at skabe ”sociale sammenhænge” mellem egne medarbejdere, og mellem medarbejderne og virksomhedens kunder. Og nogle gange mellem kunde og kunde. Som Bain bemærker: Al forandring er i sidste ende social.

2. hovedområde: Organisering a) Udvikling. Når det gælder ”organiseringen”, er første underpunkt ”udvikling”. Det dækker over, at virksomheden gennem bl.a. efteruddannelse og træning på jobbet skal udvikle sine medarbejderes kompetencer til det, tiden kræver. Det er ikke altid så nemt, som det lyder. Som banker bliver mere digitale, er det f.eks. vigtigt, at medarbejderne får større digitale kompetencer. Men det skal ikke være på bekostning af god og personlig service.

b) Handling. Andet opmærksomhedspunkt i kategorien er ”handling”. Forandringer sker ikke, blot fordi ledelsen vedtager dem – der er specifikke medarbejdere, der skal gøre noget andet, end de plejer. Det skal de hjælpes med, motiveres til og belønnes for.

c) Fleksibilitet. Det kan også være helt nye typer arbejdskraft, der skal i spil, herunder korttidsansatte eller freelancere. Den fleksibilitet skal virksomhederne være i stand til at udvise.

3. hovedområde: Samarbejde a) Kapacitet. Første delkomponent er her ”kapacitet”. Mennesker søger instinktivt stabilitet, og hvor de måske vil værdsætte forandringer, får de også hurtigt for meget af den. Der er altså en grænse for forandringskapaciteten, og derfor må der foretages organisatoriske prioriteringer om, hvilke forandringer der er mest relevante/presserende.

b) Koreografi. Kapacitetsgrænsen bliver også udfordret af, at der i mange brancher ikke er tid eller rum til en stilfærdig forandringsproces, hvor man først analyserer, derefter beslutter og så udfører. Nogle gange må virksomheden tilbage i analysefasen for at justere processen. Det indebærer det, Bain kalder organisatorisk koreografi.

c) Skalering. Og så skal omstillingsparate virksomheder være i stand til skalering – det vil sige hurtigt puste hurtig vækst i nye områder. Det er noget, mange virksomheder har fået erfaring med under coronakrisen, hvor det pludselig var nye produkter eller salgskanaler, der var i spil.

Sten Thorup Kristensen

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

Økonomisk ugebrev

-

10/08/2021

0

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

Lønpakker for ledelsen baseret på ESG-forhold som klima og diversitet breder sig. Men et flertal af de store britiske selskaber har endnu ikke indført det. Vurderingen er, at det kan skyldes praktiske vanskeligheder med at definere konkrete målepunkter. I nogle tilfælde er bedst at lade være, selv om man helhjertet støtter de pågældende sager, anfører PwC.

Næsten hver anden virksomhed i det ledende FTSE 100-indeks belønner ledelsen for at nå bestemte ESG-mål. Men det er kun hver fjerde, der belønner for resultater på de specifikke parametre, som klima og diversitet. For de øvrige handler det kun om mere klassiske parametre, som mange i dag måske end ikke betragter som ESG. Eksempelvis at undgå arbejdsulykker.

Konsulenthuset PwC konkluderer, at der sker en massiv bevægelse indenfor resultatløn, men der er ikke tale om en ketchupeffekt, hvor alle snart er med. Tidens store ESG-temaer bliver kun tøvende inddraget i aflønningen.

Det er der langt hen ad vejen gode praktiske årsager til. Det er f.eks. ret ligefremt at måle, om man når en målsætning om andelen af kvinder i ledelse. Meget sværere er det, når man skal måle etnisk diversitet. Er en medarbejder, der er vokset op i England med en pakistansk mor og en engelsk far, f.eks. etnisk?

Kan man overhovedet tillade sig at spørge til, endsige registrere, disse detaljer? Selv hvis man kan, ender man nemt med at være den, som opdeler folk efter etnicitet, i stedet for at samle etniciteter. Endnu værre bliver dette dilemma, hvis man også har målsætninger om f.eks. en vis andel sorte blandt medarbejderne.

På klimaområdet er de praktiske vanskeligheder ikke så følsomme. Men til gengæld endnu mere konkrete. En virksomhed kan måske godt måle sin og sine underleverandørers CO2-udledning. Men hvad med den adfærd, man giver anledning til hos sine kunder? Og hvad hvis løsninger, der giver mindre CO2-udledninger, til gengæld medfører andre typer af miljøbelastning?

Men det er ikke bare praktiske vanskeligheder, der kan afholde virksomheder fra at inddrage ESG-parametre i bonusaflønninger. I nogle tilfælde er det i bedste fald meningsløst, selv hvis virksomheden er nok så ESG-orienteret.

PwC fremhæver således, at hvis man tror på, at ESG-aktiviteter øger den økonomiske værdiskabelse på en måde, så der ingen modsætning er mellem ESG og det ”gammeldags” shareholder value, kan man lige så godt bare give medarbejderne aktier eller aktieoptioner på klassisk vis.

Det vil give samme incitament, og det at måle på ESG-parametre vil bare være en besværlig og bureaukratisk omvej. Gør man det alligevel, viser man faktisk, at man netop ikke tror på, at en aktiv ESG-politik er det bedste for aktionærerne i en økonomisk forstand.

På den baggrund anbefaler PwC virksomhederne, at de overvejer, om ESG-relaterede bonusprogrammer overhovedet er relevante for dem. Sammenhængen mellem ESG og økonomisk værdiskabelse er ikke ligefrem, og situationen varierer også fra branche til branche og fra virksomhed til virksomhed.

Indfør ESG, selvom det er ikke er sagligt
Selv om man ikke finder ESG-baseret bonusaflønning relevant for egen virksomheds vedkommende, kan det godt være, at man skal introducere den alligevel, simpelthen fordi mange investorer gerne ser, den er der, uanset om det er sagligt eller ej. Men i givet fald bør man ifølge PwC vælge modeller, der belønner langsigtede effekter – det vil sige effekter på tre-fem års sigt.

Et andet forhold, PwC opfordrer til opmærksomhed omkring, er, at en virksomhed ikke kan løse alle problemer på en gang. For nogle virksomheder vil et eller to temaer have en naturlig dominans, og det må lønprogrammerne afspejle. Er man f.eks. en voldsomt CO2-udledende virksomhed i sværindustrien, er det det, man skal holde opmærksomheden på og belønne ledelse og andre medarbejdere for at gøre noget ved.

Man kan godt samtidig have formelle politikker om diversitet, men det vil bare bringe uklarhed, hvis man samtidig belønner lederne for en målsætning, der grundlæggende kan løses ved at ansætte et par kvindelige praktikanter mere.

For andre virksomheder, f.eks. i den finansielle sektor, der har berøring med mere eller mindre alt i samfundet, kan det give mere mening at tilrettelægge bonus efter udførlige skemaer med mange forskellige KPI’er. Læs hele rapporten her .

Sten Thorup Kristensen

Guide: Syv faktorer bag en succesrig transformation

Økonomisk ugebrev

-

05/07/2021

0

Guide: Syv faktorer bag en succesrig transformation

De fleste virksomheder kan, når de kigger ud i verden, se et uforløst potentiale for deres eksisterende produkter. Det virker oplagt at gribe ud efter dette, hvis man vil have vækst. Men skal en transformation af virksomheden have succes, viser historikken, at man først og fremmest skal identificere og udnytte mulighederne på helt nye markeder.

Verdensøkonomien kører på de høje nagler – og selv om det er i forhold til corona-året 2020, gør det indtryk, når man læser om vækstrater i den vestlige verden, som ingen erhvervsledere har oplevet før. Men mange af erhvervslederne er tilsyneladende et skridt foran.

I hvert fald viser en undersøgelse fra Boston Consulting Group (BCG), at en stor del af dem er ved at forberede sig på en efterfølgende recession. Det kan man se som rettidig omhu. Men som BCG påpeger i en guide , behøver det ikke være ensbetydende med bare at gøre klar til besparelser. Man kan også satse på at vinde nye markeder eller markedsandele under en økonomisk nedtur.

Det er nemmere sagt end gjort, men konsulenthuset har ud fra undersøgelser identificeret syv faktorer, der bestemmer, om en transformation bliver vellykket:

Prioritér nye markeder over det eksisterende: Den intuitive vej at gå, hvis man vil have højere vækst end branchefællerne, er at tage markedsandele. Måske kan man se, at en konkurrent har problemer med sine produkter, eller man øjner en potentiel kundegruppe, som hidtil kun har købt produkterne i beskedent omfang.

Men den suverænt vigtigste faktor for at lykkes med sin transformation er, at man ser videre end det og lægger den primære indsats i at åbne nye markeder. BCG måler det på forskellen i afkastet fra at investere i forskning og udvikling i forhold til ”kun” at investere i en udvidelse af den eksisterende kapacitet.

Transformer igen og igen: Den næstvigtigste faktor for at lykkes med en transformation er, at man har øvelsen i det. Nogle virksomheder ligger aldrig stille på den front – når de er færdige med den ene transformation, begynder de at forberede den næste. Disse virksomheder har også størst succes. Man kan naturligvis ikke høste erfaringer med tilbagevirkende kraft. Men har man ikke erfaringen, kan man trøste sig med, at selv om transformationen viser middelmådige resultater, kan de optjente erfaringer vise sig at være værdifulde efterfølgende.

Skift CEO: Overskriften her er trukket hårdt op. Det hjælper naturligvis ikke i sig selv at udskifte topchefen, og mange gange går det fint uden. Men ved at gøre det, har man mulighed for at få en, som har erfaringen med transformationer, og under alle omstændigheder vil man få et frisk blik på virksomheden og markedet. Uanset hvad – når man ser på data efterfølgende, er det en kendsgerning, at dem, som har udskiftet topchefen inden transformationen, gennemsnitligt klarer denne bedst.

Hold kontinuitet i ledelsen: CEO-udskiftninger efter at man har påbegyndt en transformation er omvendt markant forbundet med fiasko. Det er meget sandsynligt, at et chefskifte under en transformation skyldes, at noget er ved at gå helt galt, så bestyrelsen må redde stumperne, og så er det altså ikke den nye CEO, den er gal med. Men det er en fair antagelse, at det hjælper, hvis ledelsesteamet er nogenlunde uændret fra start til slut.

Kig på det lange sigte: Kontinuitet i topledelsen taler også for, at der er en positiv effekt af at tage højde for det lange sigte, når man tilrettelægger en transformation. Dette kan f.eks. foregå ved, at man overvejer, hvor givne ændringer vil føre virksomheden hen indenfor forskellige tidsrammer – f.eks. et, fem, ti og tyve år.

Bliv en formålsstyret virksomhed: BCG finder, at virksomheder med en høj ESG-rating har større chance for en succesfuld transformation end andre virksomheder. Denne effekt er ganske stærk. Igen kan man dog overveje kausaliteten – måske er det sådan, at virksomheder, der i forvejen er velledede, også har større overskud til at føre en højprofileret ESG-politik. Men det er givetvis rigtigt, at hvis medarbejderne forstår virksomhedens dybere formål, arbejder de med større motivation, og det er nemmere at kommunikere til dem, hvor virksomheden skal hen.

Tænk biologisk: I en meget gammeldags tænkning vil man forudsætte, at gør ledelsen dit, vil der ske dat. I realiteten indgår en række tilfældigheder, som skubber resultatet udenfor det forventede. Dem, som gennem såkaldt biologisk (i modsætning til mekanisk) tænkning tager højde for dette, har lidt større chance for succes med en transformation.

Sten Thorup Kristensen

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Lars-Peter Søbye: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Gode råd til kandidaten, der skal til jobsamtale eller møde en headhunter

Fire veje til at få merværdi af digitale møder

Det lønner sig at være omhyggelig med bestyrelsens forretningsorden

Forståelse af kønsforskelle er vigtig, hvis vi skal have flere kvinder i topledelse

Guide: Ni benspænd for lederen, der prøver at være perfekt

Guide: 9 elementer, der måler evnen til omstilling

ESG-bonus til ledelsen breder sig, men svært at finde målepunkter

Guide: Syv faktorer bag en succesrig transformation

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind