Guide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Mange bestyrelser har langsigtede planer for, hvem der kan afløse topchefen. Men udviklingen har også gjort det vigtigt at planlægge, hvem der over de næste fem-ti år skal afløse de nuværende bestyrelsesmedlemmer. En god rekrutteringsbase forudsætter, at man tænker langt udenfor medlemmernes personlige netværk.

Over det seneste årti er den periode, et medlemskab af en bestyrelse i et Fortune 500-selskab gennemsnitligt varer, næsten halveret – fra 12,3 til 6,7 år. En tilsvarende udvikling har været gældende for danske bestyrelser. Det afspejler professionaliseringen af bestyrelsesarbejdet. Der er langt mellem loppetjanserne nu om dage, når det gælder bestyrelsesarbejde.

Men det afspejler også, at bestyrelser i højere grad er bevidste om, at der er fordele ved en vis rotation, og at der er kommet mange nye forventninger til, hvilke kvalifikationer og personlige baggrunde en bestyrelse skal omfatte. Ikke mindst i kølvandet på de ændrede omverdensforhold, virksomhederne udsættes for.

Det gør det alt sammen mere vigtigt, at bestyrelsen tænker langsigtet om sin egen sammensætning. Men ifølge Heidrick & Struggles handler langt de fleste bestyrelser meget ad hoc-præget og besætter nye bestyrelsesposter, efterhånden som de bliver ledige. Rekrutteringsvirksomheden foreslår i en guide et trepunktsprogram til at arbejde langsigtet med arvefølgen i bestyrelsen.

For det første må bestyrelsen, hvis den ikke allerede har gjort det, etablere en proces for evaluering af sig selv. Heidrick & Struggles mener, at det skal ske mindst en gang årligt, lagt ind i kalenderen i en passende periode inden generalforsamlingen, samt ved behov, når der pludselig er noget i landskabet, der ændrer sig markant – som det er tilfældet med coronakrisen.

Mange bestyrelser evaluerer allerede sig selv med henblik på at sikre, at de løser deres opgaver, at samarbejdet fungerer, og at ingen medlemmer falder udenfor selskabet, men føler sig hørt og aktiverede. Men i henseende til den langsigtede planlægning må man også vurdere, om bestyrelsen besidder de kundskaber, som selskabets strategi gør vigtige. Og så er der hele spørgsmålet om diversitet, hvor den racemæssige dimension har fået større betydning.

Især for et globalt selskab skader det ikke, at medlemmerne kommer fra forskellige kulturbaggrunde. Endelig er der spørgsmålet om alder og anciennitet. Hvor en vis rotation er hensigtsmæssig, kan det også blive for meget, og man skal tænke over at opretholde en vis grad af erfaring i bestyrelseslokalet.

For det andet skal man tænke over, at fremtiden sandsynligvis vil blive anderledes end nutiden. Det er en mere abstrakt og fantasikrævende øvelse, da man jo ikke med noget nær sikkerhed kan vide, hvordan virksomheden og verden omkring den ser ud om fem eller ti år. Men er man f.eks. på vej ind i nye geografiske markeder, er det hensigtsmæssigt, at man i god tid holder øjnene åbne for potentielle bestyrelsesmedlemmer herfra.

En særlig faktor i fremtidsplanlægningen handler om it og teknologi. Den tid er forbi, hvor blot et eller to medlemmer af en bestyrelse havde kompetencer på disse felter – teknologi er mange ting, og ingen kan være eksperter i alt, så i dag forventes det snarere, at alle har en eller anden grad af kompetence på området.

Den hastige udvikling gør det også vigtigt at huske sin egen historik, hvilket igen taler for, at bestyrelsesmedlemmerne ikke bliver udskiftet alt for hurtigt.

For det tredje skal bestyrelsen tage konkret stilling til, hvem den nu og i fremtiden skal indstille til valg på generalforsamlingerne. Det er ikke nogen enkel opgave. Som udgangspunkt kan man have flere ønsker til kvalifikationer og baggrunde, og så må man prioritere, hvad der er vigtigst.

Der er dog også mulighed for at finde personer, som besidder flere af de ønskede kvalifikationer og baggrunde. Men skal det lykkes, er det sjældent nok at bruge de eksisterende rekrutteringskanaler – det vil ofte sige de eksisterende bestyrelsesmedlemmers personlige netværk.

En bredere rekrutteringsbase kan opnås ved at anerkende, at visse kompetencer kan være opbygget i flere forskellige funktioner. F.eks. er tidligere og nuværende adm. direktører efterspurgte, fordi de har konkret erfaring med daglig ledelse af store organisationer.

Men samme erfaring kan f.eks. en militær leder eller et menigt direktionsmedlem fra en meget stor virksomhed have. Søger man specifikke kompetencer, f.eks. indenfor it-sikkerhed, kan man ofte med succes lede endnu længere nede i hierarkiet.