Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsideÅrshjulGuide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Guide: Planlæg den langsigtede arvefølge i bestyrelsen

Mange bestyrelser har langsigtede planer for, hvem der kan afløse topchefen. Men udviklingen har også gjort det vigtigt at planlægge, hvem der over de næste fem-ti år skal afløse de nuværende bestyrelsesmedlemmer. En god rekrutteringsbase forudsætter, at man tænker langt udenfor medlemmernes personlige netværk.

Over det seneste årti er den periode, et medlemskab af en bestyrelse i et Fortune 500-selskab gennemsnitligt varer, næsten halveret – fra 12,3 til 6,7 år. En tilsvarende udvikling har været gældende for danske bestyrelser. Det afspejler professionaliseringen af bestyrelsesarbejdet. Der er langt mellem loppetjanserne nu om dage, når det gælder bestyrelsesarbejde.

Men det afspejler også, at bestyrelser i højere grad er bevidste om, at der er fordele ved en vis rotation, og at der er kommet mange nye forventninger til, hvilke kvalifikationer og personlige baggrunde en bestyrelse skal omfatte. Ikke mindst i kølvandet på de ændrede omverdensforhold, virksomhederne udsættes for.

Det gør det alt sammen mere vigtigt, at bestyrelsen tænker langsigtet om sin egen sammensætning. Men ifølge Heidrick & Struggles handler langt de fleste bestyrelser meget ad hoc-præget og besætter nye bestyrelsesposter, efterhånden som de bliver ledige. Rekrutteringsvirksomheden foreslår i en guide et trepunktsprogram til at arbejde langsigtet med arvefølgen i bestyrelsen.

For det første må bestyrelsen, hvis den ikke allerede har gjort det, etablere en proces for evaluering af sig selv. Heidrick & Struggles mener, at det skal ske mindst en gang årligt, lagt ind i kalenderen i en passende periode inden generalforsamlingen, samt ved behov, når der pludselig er noget i landskabet, der ændrer sig markant – som det er tilfældet med coronakrisen.

Mange bestyrelser evaluerer allerede sig selv med henblik på at sikre, at de løser deres opgaver, at samarbejdet fungerer, og at ingen medlemmer falder udenfor selskabet, men føler sig hørt og aktiverede. Men i henseende til den langsigtede planlægning må man også vurdere, om bestyrelsen besidder de kundskaber, som selskabets strategi gør vigtige. Og så er der hele spørgsmålet om diversitet, hvor den racemæssige dimension har fået større betydning.

Især for et globalt selskab skader det ikke, at medlemmerne kommer fra forskellige kulturbaggrunde. Endelig er der spørgsmålet om alder og anciennitet. Hvor en vis rotation er hensigtsmæssig, kan det også blive for meget, og man skal tænke over at opretholde en vis grad af erfaring i bestyrelseslokalet.

For det andet skal man tænke over, at fremtiden sandsynligvis vil blive anderledes end nutiden. Det er en mere abstrakt og fantasikrævende øvelse, da man jo ikke med noget nær sikkerhed kan vide, hvordan virksomheden og verden omkring den ser ud om fem eller ti år. Men er man f.eks. på vej ind i nye geografiske markeder, er det hensigtsmæssigt, at man i god tid holder øjnene åbne for potentielle bestyrelsesmedlemmer herfra.

En særlig faktor i fremtidsplanlægningen handler om it og teknologi. Den tid er forbi, hvor blot et eller to medlemmer af en bestyrelse havde kompetencer på disse felter – teknologi er mange ting, og ingen kan være eksperter i alt, så i dag forventes det snarere, at alle har en eller anden grad af kompetence på området.

Den hastige udvikling gør det også vigtigt at huske sin egen historik, hvilket igen taler for, at bestyrelsesmedlemmerne ikke bliver udskiftet alt for hurtigt.

For det tredje skal bestyrelsen tage konkret stilling til, hvem den nu og i fremtiden skal indstille til valg på generalforsamlingerne. Det er ikke nogen enkel opgave. Som udgangspunkt kan man have flere ønsker til kvalifikationer og baggrunde, og så må man prioritere, hvad der er vigtigst.

Der er dog også mulighed for at finde personer, som besidder flere af de ønskede kvalifikationer og baggrunde. Men skal det lykkes, er det sjældent nok at bruge de eksisterende rekrutteringskanaler – det vil ofte sige de eksisterende bestyrelsesmedlemmers personlige netværk.

En bredere rekrutteringsbase kan opnås ved at anerkende, at visse kompetencer kan være opbygget i flere forskellige funktioner. F.eks. er tidligere og nuværende adm. direktører efterspurgte, fordi de har konkret erfaring med daglig ledelse af store organisationer.

Men samme erfaring kan f.eks. en militær leder eller et menigt direktionsmedlem fra en meget stor virksomhed have. Søger man specifikke kompetencer, f.eks. indenfor it-sikkerhed, kan man ofte med succes lede endnu længere nede i hierarkiet.

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

249 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind