Toplederinterview: Gennem 40 år havde den tyske ERP-leverandør SAP med succes solgt ERP-systemer i den absolutte top af erhvervslivet. Alligevel valgte SAP at gå over til en abonnementsbaseret forretningsmodel. Skiftet er en del af en global trend, men er bestemt ikke uden risici. Faktisk skal man som leder håndtere det som en krise, understreger Helle Dochedahl, SAP-chef for Norden og Baltikum. Udfordringen ligger i at overbevise Ikke blot kunder, men også medarbejdere, om at en så fundamental forandring er den rigtige, fortæller hun fagredaktør Peder Bjerge.

Globalt forventes abonnementsøkonomien at vokse med næsten 16 pct. hvert år frem mod 2034, viser en analyse. Den vækst er langt fra et nyt fænomen. I 2020 viste en anden rapport fra ERP Today, at dette marked i de forløbne ti år var vokset med 435 pct.

I stedet for at sælge en licens eller ydelse én gang har abonnementsmodellen flere fordele. Ikke alene fastholder den kunderne. Den giver også en mere forudsigelig omsætning. Men et skifte fra en traditionel forretningsmodel er ikke uden hurdler, lyder det fra Helle Dochedahl, øverste chef for den tyske ERP-leverandør SAPs aktiviteter i Norden og Baltikum.

I oktober 2020 faldt SAP’s aktiekurs med over 20 pct. på én dag, efter SAP annoncerede, at koncernen ville accelerere sit sats på cloud-abonnementer. Ikke bare markedet, men også medarbejdere, så skiftet som unødigt risikabelt.

”Den forandring kan minde om en krise. Vores medarbejdere har i gennemsnit en meget høj anciennitet. Og der er en meget høj grad af loyalitet overfor SAP. Men de skulle bevæge sig fra at sælge og implementere løsninger fra én måde til en helt anden tilgang.

Det var en kriseoplevelse for mange af dem. Og mange kunder oplevede det som en forstyrrelse, fordi deres relation til os blev en anden. Vi mente, at det var en bedre relation. Men det var jo ikke en, som kunderne selv havde valgt til”, siger Helle Dochedahl.

SAP havde et solidt greb med kunder som Danfoss, Lego og Salling Group. Så hvorfor risikere disse kunderelationer?

”Det er et spørgsmål om at have den fornødne robusthed og bevare sin relevans i en verden, som bliver stadig mere foranderlig hele tiden. Den hastighed, hvormed verden flytter sig på, accelererer konstant.

Så det handler om at være klar til at håndtere det næste, som måtte komme, og det man kan med en cloud-løsning, hvor der er større muligheder for fleksibilitet end, hvis du selv skal drifte systemerne på egne servere. I stedet overlader du det til os i SAP, så du kan koncentrere dig om din kerneforretning. Det er den korte historie.”

Rusker op i 40 år gammel forretningsmodel

Ifølge Helle Dochedahl er fordelen for kunderne, at deres SAP-software hurtigere bliver opdateret til nye regelsæt, hvorfor hele compliancedelen bliver lettere at håndtere for virksomhederne. I forhold til et øget fokus på at implementere AI i kundernes forretningsprocesser, bliver det også nemmere, lyder hendes pointe.

SAP Cloud ERP-software har indbygget AI, og muligheder for at kunderne kan udvide løsningerne med deres egne AI scenarier. Ligger virksomhedsdata på servere i en kælder, er de som oftest i siloer og sværere at tilgå. Det gør effektiv forretnings AI til en umulighed.

”Omstillingen til at sælge og levere cloudløsninger er ikke direkte en krise. Men det er stadig en stor forandring, når man rusker op i en forretningsmodel, der har virket godt i 40 år. Ser vi tilbage på den industrielle revolution, så var det også voldsomt. Det betød, at mange mennesker blev arbejdsløse, fordi de ikke formåede at omstille sig. Det samme gælder de virksomheder, der ikke klarede at omstille sig.”

Hvordan forberedte du dig som topleder til den transformation?

”Når en kæmpe og fundamental forandring rammer en global organisation, er det en krise i sin natur. I min rolle er jeg en slags sandwich mellem den overordnede ledelse og min del af organisationen. Personligt har jeg det sådan, at jeg ikke kan få nok af forandringer. Min pointe er, at jeg altid er i krisemode, hvor jeg simulerer, hvad kan der ske i forhold til fremtiden, både i forhold til min egen organisation og resten af SAP.

Jeg gør meget ud af at tale med mine medarbejdere om, at vi skal være klar til kriser. De kan komme ind fra højre. Vi kan få en finanskrise eller COVID-19, som vi skal være klar til at håndtere. Den tilgang gælder også medarbejderne, hvis roller kan ændre sig radikalt. Som leder gælder det om at få medarbejderne til at være i krisemode, hvad der måske lyder lidt hårdt. Men de skal være klar over, at vi skal sikre, at vores kunder er robuste i forhold til kriser i deres markeder. Og det vil også betyde, at vi selv er mere robuste i forhold til de kriser, der måtte ramme os.

I min ledelse bruger jeg dialog. Du er nødt til at tale med den enkelte medarbejder. Være på forkant. Der er ingen kommunikation, der kan blive for meget. Jeg vil gerne understrege, at det er ikke envejskommunikation. Det er: ”Hvordan har du det?” ”Hvad kan jeg gøre for dig?”

Det er reel interesse i det enkelte menneske. Og nogle gange er der i det nye ikke roller, der passer til de mennesker, og så må vi finde en anden vej sammen. Det gør vi meget ud af i SAP. Men i krisesituationer, eller når du flytter dig så meget, er det så meget mere vigtigt.”

Hvordan kommunikerer man et så radikalt skifte i forretningsmodel til medarbejderne?

”Vi havde bevæget os i den retning siden 2010, og lanceret vores Cloud ERP- løsning, i 2015. I 2020 meldte vi hårdt ud, at vi ville gå cloud-vejen 100 pct., og over tid ikke udvikle mere til løsninger udenfor clouden.

Den nat faldt vores aktiekurs med godt 20 pct. I en sådan situation skal man tro på det, man gør. Som jeg sagde, gælder det om at tale med medarbejderne. Vi er en tysk virksomhed, så kulturen er en anden end amerikanske tech-virksomheder. Der er mega-meget dialog.”

Kunder skal føle sig sikre og robuste

Helle Dochedahl medgiver, at hun som mellemleder i en global koncern ikke kan ændre strategien, men hun er en vigtig brik i processen med at få medarbejderne til at se sig selv i deres nye roller.

”Der bliver brugt meget tid på at tale om forretningsprocesser og -modeller, og om hvordan vi skal arbejde med kunderne. Det hele begynder med kunderne: Hvordan vil vi arbejde med dem i det nye paradigme. Hvad er det, vi gerne vil med kunderne? Hvad skal der til for, at de føler sig sikre og robuste, så de får værdi ud af vores løsninger?

Det er udgangspunktet for samtalerne, så alle forstår, at det er det, vi vil. Så det er ikke en inside out-proces, men outside in.

Ud fra det bliver det også nemmere at udforme, hvilke interne processer og roller vi skal have. Den dialog er afgørende.

Men tingene ændrer sig også undervejs. Vi lærer også af forløbet, så slutresultatet ser ikke ud, som vi havde forestillet os i begyndelsen. Det er ikke noget, som der kan lægges en femårsplan på. I stedet foregår det lidt i sprint.”

Men i den proces vil der også være medarbejdere, der ikke passer ind i de nye roller. Hvor mange var det?

”Ja, det er den hårde del af processen. Den kommer man ikke udenom i en sådan proces. Det er også derfor, jeg sammenligner det med den industrielle revolution. Der var jo også nogle, som ikke kunne omstille sig. Men vi går langt for at finde plads til den enkelte medarbejder: ”hvad kan du? hvad har du lyst til? Og hvad er der af muligheder?”

Men kan vi ikke finde et match, eller vil man ikke, så vil man jo ikke. Og så kan det være, at man ikke skal være her mere.

Jeg må blive svar skyldig på, hvor mange mennesker vi måtte sige farvel til i Danmark. Men det var forholdsvis få, da vi ellers skulle have meldt det ud. Jeg mener, at det svarede til almindelig afgang i en organisation som vores. I stedet for at det var folk, som normalt ville være gået på pension, er det så andre, som forlader os.”

Et fald i aktiekursen på 20 pct. kan vel umiddelbart opfattes som manglende tiltro til eller usikkerhed – omkring jeres skifte i markedet.

”Når man går over til en abonnementsmodel, er det en service, vi leverer. Det er en helt anden måde at arbejde sammen på, så vi ender faktisk med at være mere en sparringspartner for kunderne i modsætning til tidligere, hvor vi solgte løsninger: ”Det er det, som det kan.”

I dag sælger vi mere værdi, hvor vi også følger op på mål, fordi det er også vores ansvar, at de når de ting, som de har sat sig for. Det gør man i højere grad i en abonnementsordning. Det adskiller sig ikke meget fra dit Spotify-abonnement: Hvis du ikke er tilfreds, opsiger du det.

Det gælder også partnerskaber mellem virksomheder. I begyndelsen handler det derfor meget om at give tryghed og fortælle, hvad er det, de får ud af den nye model. Man kan sige, at det bliver langt mere en samtale om værdi end tidligere, hvor det mere handlede om ”Hvad kan den?”

Peder Bjerge