Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelsesguiden Brief
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Køb adgang
Log ud Log ind
Alle artikler Side 3

Guide: De syv synder i ESG-ledelse

Mange virksomheder offentliggør stolt, at de ligger blandt de bedste i opgørelser af ESG-ratings. Men pas på: ESG-ratings er ikke altid retvisende. Det er blot en af de fælder, virksomheder kan falde i, når de i bedste mening prøver at løfte et samfundsansvar. Her er de syv største synder i virksomhedernes arbejde med ESG.

Tiden kalder på, at virksomheder skal påtage sig et samfundsansvar. Nogle gør det af overbevisning, andre fordi de føler sig presset til det. Men uanset bevæggrundene kan en ESG-indsats hurtigt miste reel effekt. I et indlæg på Harvard Law School of Corporate Governance gennemgås syv faldgruber i topledelsernes håndtering af ESG:

For stramt fokus på ratings: Der findes et stort antal forskellige ratings af virksomhedernes ESG-indsats, og det kan have stor betydning at ligge godt på dem. Nogle institutionelle investorer bruger dem i deres til- og fravalg ved investeringer. Medier lovpriser virksomheder med en god rating, mens virksomheder med en dårlig rating kan blive hængt ud. Derfor er det også naturligt at bruge disse ratings som en rettesnor. Man skal dog passe på, at det ikke tager overhånd.

Dels kan det indebære, at ESG-indsatsen ender som et spørgsmål om formalia – om at krydse en tjekliste af. Men nok så vigtigt kan der være forhold, som virksomheden ved, at det er vigtigt at arbejde med, men som ikke vægter tungt i de pågældende ratings.

At ESG udelukkende kommer til at handle om kommunikation: Kommunikation, herunder egentlig PR og markedsføring, er en naturlig del af ESG-arbejde. Ikke blot fordi en virksomhed skal have anerkendelse for den indsats, den gør. Men også fordi informationer til f.eks. politikere og myndigheder om, hvad de med fordel kan gøre anderledes, i sig selv kan være effektivt.

Men kommunikationsfolkene skal også holdes i snor. Det skal ikke ende med, at virksomheden indretter sin ESG-indsats efter, hvad der giver billige point overfor offentligheden.

Fraværende bestyrelse og direktion: I nogle virksomheder betragter man ESG-indsatsen som noget, man trygt kan overlade til en dertil indrettet afdeling. Det kan i visse tilfælde virke logisk, men en virkelig ESG-politik bør være integreret i virksomhedens vision og kultur. Og det forudsætter, at bestyrelse og direktion aktivt holder øje med, hvad der foregår på området.

Indsatsen er afkoblet fra strategien: Nok så vigtigt er det, at ESG-indsatsen er integreret i selskabets strategi, så den ikke blot bliver et appendiks til det, man virkelig beskæftiger sig med. Det er en klassisk tilgang til ESG – fra før begrebet blev opfundet – at virksomheder støtter sport og kultur i deres lokalområder og måske nogle velgørende organisationer. Men i en moderne forstand handler ESG om, at virksomheder, i kraft af deres kerneaktiviteter, kan forbedre samfundet.

For snævert fokus på compliance: Når man hæver penge i en automat, får man en besked om, at banken støtter kampen mod hvidvask. Det er et godt eksempel på misforstået ESG, for banken er allerede efter loven forpligtet til at holde øje med mistænkelige transaktioner.

Tilsvarende kan det heller ikke tælle som en ESG-indsats at leve op til anden lovgivning, f.eks. om miljø. Er man dér, hvor den samfundsgavnlige indsats reelt ikke består af andet end sædvanlig compliance, skal man måske i stedet erkende, at man ikke finder nogen egentlig ESG-indsats relevant for virksomheden.

Inkonsistens på tværs af organisationen: Især for globale virksomheder kan ESG-politikken blive tvetydig: Det, som opfattes som god adfærd i ét land, kan være uacceptabelt i et andet, og der kan være vidt forskellige behov fra marked til marked. Situationen kan f.eks. også være, at pengene til en ekstraordinær miljøindsats er givet særligt godt ud ved en aktivitet, som de primære kunder aldrig bemærker.

Den slags behøver ikke være modsætninger, men det forudsætter, at der er en central koordinering af, eller i det mindste rapportering om, de forskellige aktiviteter.

Mangel på rapportering og monitorering: Rapporteringen af de forskellige aktiviteter skal ikke bare være der – den skal også være effektiv og meningsfuld. Det vil ofte kræve dybe overvejelser om metodik, og på grund af virksomheders og problemstillingers vidt forskellige natur vil det ofte være sådan, at man ikke bare kan kopiere andres målemetoder. Selv med en god metodik skal man heller ikke ende der, hvor man blot konstaterer en fremgang i én gang valgte måltal.

Man skal løbende vurdere de valgte parametre efter relevans, både i forhold til omverdenen og i forhold til hinanden, så man er parat til at flytte ressourcer hen, hvor de giver mest effekt.

Sten Thorup Kristensen

Studie: Virksomheder får store afkast på bestikkelse

Virksomheder, der betaler bestikkelse, får i gennemsnit pengene mere end otte gange igen – altså hvis de ikke bliver opdaget. Nyt forskningsstudie belyser, hvad der kan lokke chefer på forskellige niveauer ud i de kriminelle handlinger.

Engang var det accepteret i mange lande, at virksomheder betalte bestikkelse til myndigheder og politikere. Der var en fælles opfattelse af, at det nu engang var en integreret del af forvaltningen i mange lande, så bestikkelsen var en nødvendig forudsætning for overhovedet at kunne drive forretning i dem.

Men i dag har stramninger hos både transnationale organisationer, nationale myndigheder og professionelle investorer vendt spillet om: Skandaler om bestikkelser kan ødelægge virksomheders brand og kundetiltrækning, og også topledernes fremtidige karriere.

Så enhver bestyrelse må holde øje med centrale ledelsesgrupper, og sørge for de ikke forfalder til at give bestikkelse. Et nyt studie fra forskere i USA og Hongkong kaster lys over, hvad man skal være særligt opmærksom på. Og der er grund til at være opmærksom:

Overordnede konklusioner er, at bestikkelse er særdeles profitabelt, og at det er sjældent bestikkelse bliver afsløret af politiets eller andre myndigheders granskning af virksomheden. I stedet er det i langt de fleste tilfælde efterforskning af højtstående politikere og embedsmænd, der river virksomhederne med i faldet.

Forskerne har kigget nærmere på 195 bestikkelsessager, omfattende 131 virksomheder noteret på 24 børser i perioden fra 1975 til 2015. De er så gået tilbage i arkiverne, og har fundet ud af, hvornår offentligheden fik kendskab til de kontrakter eller andre fordele, som var et resultat af bestikkelsen, men uden at denne endnu var kendt. Man har herefter opgjort, hvor meget fordelene forøgede virksomhedernes markedsværdi.

I forskningen har der været en skepsis overfor, om bestikkelse overhovedet betaler sig for virksomheder. Umiddelbart opnår de en fordel, men omvendt kan det også være, at praksis med at bestikke svækker deres egen organisation, og at de på det lange sigt bare afleverer en del af deres fortjeneste til politikere/embedsmænd. Det nye studie er tvetydigt på dette felt.

Den typiske virksomhed, der bestikker, har næsten ingen gevinst på det, men derimod et tab på 1,9 procent af markedsværdien i de tilfælde, hvor bestikkelsen bliver opdaget. Men enkelte virksomheder har overordentlig stor fortjeneste, således at aktionærerne i gennemsnit får otte gange så meget retur, som de gennem virksomheden har betalt i bestikkelse. Gevinsten er nogenlunde proportional med den betalte bestikkelse, men måske med en svag effekt af, det marginale afkast er faldende ved stigende beløb betalt i bestikkelse.

Dette sidste bekræfter en af forskernes hypoteser: At jo større åbenheden er i et lands politiske system, jo mindre er gevinsten. Den politiker eller embedsmand, der ved, at han har stor risiko for at blive afsløret, vil kræve en større del af kagen for sit lovbrud. Men der er også overraskelser for forskerne.

De havde f.eks. antaget, at bestikkelse er mere værdiskabende, jo mere rigide landets myndigheder er. Det er en oplagt tanke, at hvis det i et givent land er tungt at få godkendelser og lignende gennem bureaukratiet, øger det effektiviteten, hvis man med betaling til rette vedkommende kan komme udenom muren.

Andre har dog argumenteret for, at virksomheder, der bevæger sig ud af det spor, på lidt længere sigt bare gør tingene sværere for sig selv; måske fordi myndighedspersoner netop er motiverede til at gøre livet ekstra svært for de virksomheder, de ved kan overtales til at give penge under bordet. Forskerne i det aktuelle studie konkluderer, at der er mest sandhed i det sidste synspunkt.

En anden overraskelse var, at der ikke entydigt var nogen sammenhæng mellem, at virksomhederne er underlagt regelsæt fra vestlige lande, herunder OECD, og at deres fortjeneste ved korruption var mindre. Ligeledes var der også kun en marginal mergevinst ved, at personens modtagerland var autokratisk styret, i modsætning til demokratisk styret.

Derimod falder den typiske gevinst ved korruptionen, når modtagerens land har et stærkt juridisk system – må-ske fordi man her i praksis kun tør begå mindre forseelser, som retsvæsenet i de pågældende lande ser mildt på, mens det er i stand til at slå hårdt ned på korruption i større skala. Studiet “What determines the return to bribery? Evidence from corruption cases worldwide” kan downloades her .

Undersøgelse: Ureflekteret brug af AI gør os dovne

Effekterne af AI – kunstig intelligens – spreder sig stadig hurtigere i erhvervslivet og det øvrige samfund: Finanshuset ING har senest kigget nærmere på forskellige perspektiver i AI-udviklingen. De har undersøgt, om AI gør os mere mentalt dovne. Og de beskriver den lange vej fra pilotprojekter til fuld implementering i erhvervslivet.

Gør Large Language Models (LLM’er) os egentlig dummere? Mange af os bruger allerede AI-robotter i hverdagen – til at rette tekster, planlægge, brainstorme eller skrive. Det sparer tid og gør arbejdet lettere. Men risikerer vi samtidig at gøre os selv en bjørnetjeneste? Holder vi hjernen mindre i gang, når vi overlader opgaverne til teknologien?

Muligvis, ja: To nye undersøgelser har set på, hvordan AI-robotterne påvirker vores måde at tænke på. I MIT Media Labs studie ‘Your brain on ChatGPT’ blev deltagerne delt i tre grupper: Én skrev uden hjælpemidler, én brugte Google og én brugte ChatGPT.

Deltagerne uden hjælpemidler havde mest mental aktivitet, hukommelse og originalitet. ChatGPT-brugerne leverede pæne, men generiske, tekster med lavere hjerneaktivitet, mens Google-gruppen lå midt imellem.

Da deltagerne senere byttede metode, viste det sig, at de, der først skrev uden AI, efterfølgende fik et kognitivt løft ved brug af ChatGPT. Omvendt gik det dårligere for dem, der tidligt havde vænnet sig til AI.

Uden ChatGPT faldt både aktivitet og præstation. Studiet er småt og meget specifikt – man skal tage det for hvad det er. Men det peger på, at strategisk brug af AI kan styrke tænkning, mens for tidlig benyttelse kan svække den.

En anden undersøgelse fra Max-Planck-Instituttet for Menneskelig Udvikling viste, at mennesker i stigende grad efterligner AI-sprog i deres tale. Ved at analysere 280.000 engelsksprogede videoer fra over 20.000 YouTube-kanaler fandt forskerne en markant stigning i brugen af ord, der ofte forekommer i ChatGPT-tekster.

Ifølge forskerne skaber det en slags feedback-loop: Mennesker former AI-værktøjer, men AI-værktøjer former også os. ING’s konklusion lyder sådan: Hvis man overlader al tænkning til AI, bliver man dårligere til at tænke selv.

Derfor bør man bruge AI til at forstærke, ikke erstatte. Ellers kan man ende i den situation, som forfatteren Joanna Maciejewska beskriver i sit populære citat: “Jeg vil have AI til at vaske mit tøj og tage min opvask, så jeg kan lave kunst og skrive – ikke omvendt.”

Ifølge Europa-Kommissionens Eurobarometer-undersøgelse har i gennemsnit 62 pct. af EU-borgerne et positivt syn på AI og robotter på arbejdspladsen, men hele 84 pct. mener samtidig, at teknologien skal håndteres med stor omhu.

Lidt over halvdelen vurderer, at AI og robotter er egnede til at træffe præcise beslutninger, men næsten tre fjerdedele støtter et forbud mod fuldautomatisk beslutningstagning uden menneskelig involvering. Det viser, at selv om medarbejdere i stigende grad bruger AI i deres daglige opgaver, mangler mange stadig tillid til teknologien.

Det giver også udfordringer i den måde, virksomheder anvender AI på. Mens AI allerede påvirker vores måde at kommunikere på, står virksomheder samtidig overfor udfordringen med at omsætte teknologien fra eksperimentel til fuld udrulning.

Selvom det allerede bliver flittigt brugt – især indenfor softwareudvikling, kundeservice og marketing, har de fleste stadig kun sat gang i pilotprojekter. En mindre del er nået hele vejen til drift. På trods af massive investeringer fra de store techgiganter er kløften mellem test og fuld implementering altså fortsat dyb. Mange kæmper med at få rullet AI ud i stor skala.

En af de store forhindringer kan være uoverskuelige og komplekse arbejdsprocesser. De kan være en større barriere for udvikling, end man umiddelbart tror. I en artikel af Ruthanne Huising følges teams, der skulle kortlægge virksomheders interne processer – fra råmaterialer til færdige produkter. Her blev det tydeligt, at mange processer var uigennemsigtige og overlappende: Der opstod output, som ingen reelt brugte, dobbeltarbejde og en høj grad af ad hoc-løsninger.

Topledelsen var ofte ikke klar over dette, da det kan være svært at følge med i, hvad der foregår på alle led og forstå, hvordan processerne reelt fungerer i praksis. Fænomenet beskrives ofte som “Garbage Can Model”, hvor organisationer præges af tilfældige koblinger mellem problemer, løsninger og beslutningstagere.

I sådanne situationer bliver det meget vanskeligt at implementere nye teknologier som AI. Det kræver nemlig klare processer, strukturer og regler.

MAL

Fire must-have færdigheder for CEO’en i 2025

‘Everything Everywhere All At Once’ er ikke kun titlen på en Oscar-vindende action- og sci-fi-film. Det er også den måde, konsulenthuset Korn Ferry beskriver den tid, vi lever i lige nu. En hæsblæsende tid, hvor der konstant opstår nye knuder, der skal bindes op. Det har fået bestyrelser til at stille spørgsmålet, om denne nye virkelighed kræver en ny type af topleder.

Der har altid været kriser – men aldrig med den hastighed og dybde, vi oplever i dag. For nutidens CEO’er betyder det et konstant pres: Hvordan skal de håndtere udfordringerne? Hvordan bør de prioritere? Hvad er vigtigst her og nu, og hvad må vente?

At forblive rolig, holde hovedet koldt og møde enhver situation med oprejst pande er ikke længere kun en styrke – det er en nødvendighed. Kriselederskab er blevet ‘the new normal’. Samtidig er krisekommunikation en øvelse i balancegang. Det er svært at skabe en nuanceret debat.

Ofte ender man i en pest-eller-kolera-situation: Udtaler man sig, risikerer man kritik. Forbliver man tavs, sker det samme. Damned if you do, damned if you don’t.

Navigeringen i dette marked er alt andet end enkel. Ifølge Korn Ferry er der dog fire områder, hvor alle CEO’er som minimum bør være rigtig godt klædt på.

Temperament: Tariffer, krig, og globale supply-chain-udfordringer presser nutidens CEO’er til det yderste. Følelsen af håbløshed kan snige sig ind, selv hos de mest erfarne ledere. Derfor er det afgørende at have et frirum. Et sted, hvor tanker og frustrationer kan få frit løb. Coaching, mentorer, psykologer og terapeuter kan være uvurderlige sparringspartnere.

De kan give plads til at lette hjertet, genfinde balancen og holde fokus på det, der betyder noget. Pauser bør ikke ses som en luksus, men en nødvendighed – også i krisetider. Den vigtigste opgave er at sikre, at man som CEO selv står stærkt, både fysisk og mentalt.

Det kræver også, at man forstår at uddelegere alt det, man ikke selv behøver at håndtere. Så man kan skabe plads til at trække vejret midt i stormen.

People Management: I krisetider er klar og direkte kommunikation bedst. Jo mere detaljeret information medarbejdere og eksterne interessenter får om virksomhedens situation, jo bedre. På den måde er der mindre plads til rygter og worst-case-fortællinger, der kan være ødelæggende for både produktivitet og arbejdsmiljø.

At lade som om alt er som det plejer, er en dårlig strategi. Rygter spreder sig hurtigt, og når alle ved, at noget er under opsejling, er det naivt at tro at man kan tie det ihjel.

Når medarbejdere holdes udenfor, opstår hurtigt en stemning af mistillid og spekulation. I stedet bør man møde dem med ærlighed, åbenhed og besvare deres spørgsmål og bekymringer.

Ved at invitere medarbejderne til at være en del af løsningen, kan man skabe motivation og sammenhold. Selv når presset er størst, er det afgørende ikke at forsømme sin vigtigste ressource – menneskerne, der skal være med til at føre virksomheden sikkert igennem krisen.

Supply Chain: Siden coronakrisens begyndelse har forsyningskæden været et hot topic – og emnet er kun blevet mere komplekst med tariffer, krige og ustabile geo-politiske forhold. I dag fylder supply chain-udfordringer mere end nogensinde på topledelsernes agenda.

Nutidens CEO’er bør sætte sig ind i de komplekse sammenhænge mellem produkter, komponenter og logistik. De skal kunne håndtere udfordringerne og beskytte sig mod de værste risici. Det kræver et fuldt overblik, så man kan lægge en solid plan. Skal virksomheden opbygge et større lager? Skal man finde nye leverandører i andre lande? Eller findes der andre veje til at undgå at blive fanget i et supply chain-mareridt? Spørgsmålene er mange – og svarene kræver et strategisk overblik.

Politik: Hvor, hvornår og hvordan skal en CEO håndtere og kommentere på politiske emner? Det er et ømtåleligt spørgsmål uden enkle svar. I dag er politik og erhvervsliv filtret sammen i en stor pærevælling, og det gør det næsten umuligt at undgå helt.

Som udgangspunkt bør politiske udmeldinger begrænses til emner, der har en klar og direkte forbindelse til virksomheden eller den branche, man opererer i. Alligevel kræver det stor varsomhed – for selv velmenende udsagn kan blive misforstået eller opfattet forkert.

Med sociale medier og nyhedsstrømme, der bevæger sig med lynets hast, kan misinformation hurtigt forvandle en gnist til en flammende ildebrand. For nutidens ledere er politisk navigering derfor lige dele strategi, timing og omtanke.

MAL

Guide: Kunsten at opdage uetisk adfærd i tide

Mange skandaliserede virksomheder har oplevet, at ellers hæderlige medarbejdere uagtsomt eller uforsætligt har bidraget til miséren. Amerikanske forskere har undersøgt fænomenet, og hvad virksomhederne kan gøre ved det. Læs hvordan ledelsen fanger uetisk adfærd i opløbet.

Fænomenet går igen i næsten enhver skandale, hvor personer i en virksomhed har begået svindel eller anden ulovlig eller uetisk adfærd: Medarbejdere, som uforsætligt har medvirket til skandalen, eller som ikke har opdaget eller standset den, selv om det var en del af deres job.

På engelsk taler man om ”bounded ethicality”, hvilket løst kan oversættes til afgrænset etisk adfærd: Altså: De pågældende har en etik, men den virker i praksis kun under nogle bestemte forudsætninger.

I takt med, at stakeholderes krav til virksomheders etik vokser, er det noget, ledelserne har interesse i at få styr på. Det nytter ikke noget at udarbejde fine etiske regelsæt, hvis brodne kar i eller udenfor virksomheden er i stand til at kortslutte kontrol- og afværgemekanismerne. Fire forskere fra de amerikanske universiteter Havard og Columbia har undersøgt fænomenet nærmere , og de kommer med anbefalinger om, hvad virksomhederne kan gøre for ikke at blive ofre for den afgrænsede uetiske adfærd.

I eksperimentet blev deltagerne instrueret i at fungere som investeringsrådgivere. De fik valget mellem at anbefale en af fire investeringsfonde til deres klienter. To af de fire fonde havde historisk outperformet de andre. I den simpleste del af eksperimentet valgte 68 procent at anbefale den fond – kaldet Fortunite – der havde klaret sig næstbedst. Det var umiddelbart fornuftigt, fordi denne nok havde givet et lidt lavere, men til gengæld stabilt årligt afkast.

I et lidt mere avanceret eksperiment blev deltagerne instrueret i også at angive den fond, de havde den største mistro til. Nu var der kun 51 procent af dem, som anbefalede Fortunite, for af en fodnote fremgik bl.a., at den havde haft noget knas med regnskabsaflæggelsen.

Faktisk var Fortunite kalkeret over Bernard L. Madoff Investment Securities, som i 2008 gik ned som verdens hidtil største såkaldte Ponzi-svindel, hvor man maskerer nye indskud som afkast, så det kun kunne køre og se godt ud, så længe det lykkes at lokke nye investorer i fælden.

Såvel i den virkelige verden som i eksperimentet burde rådgivere have set faresignalerne – foruden polemikken om regnskaberne, at fonden konsekvent overperformerede aktiemarkedet, og at det procentvise afkast var stort set ens fra år til år, uanset hvordan de finansielle markeder havde klaret sig.

I eksperimentet betød påmindelsen om at vise agtsomhed altså langt fra, at alle fravalgte Fortunite/Madoff-fonden. Men en betydelig andel af kunderne gjorde det dog. Oversat til virkeligheden i en virksomhed, kan det være netop denne andel, for hvem påmindelsen om agtsomhed hjælper, der gør forskellen, således at en skandale bliver afværget i opløbet.

Forskernes konklusion er, at det hjælper at granske processer, som ellers kører godt, men hvor der synes at være behov for at udvise kritisk sans. På baggrund heraf kommer de med fem anbefalinger til virksomhederne:

Stil spørgsmål: Undersøgelser har vist, at mennesker tenderer til at være for tidligt ude med at konkludere, at de har fået al relevant information. Det kan f.eks. være tilfældet efter at have læst et prospekt på flere hundrede sider. Men det er altså en god idé at lede efter hullerne i forklaringerne, og så spørge ind til dem.

Spørg ind til flere vinkler: Ét spørgsmål giver ikke nødvendigvis det rigtige svar, og slet ikke, hvis spørgsmålet stilles til en uærlig person eller virksomhed. Spørger man f.eks. en potentiel underleverandør om denne anvender børnearbejde, vil det være nemt at svare nej.

Vurder svarenes troværdighed: Når et tilbud næsten er for godt til at være sandt, er det ofte fordi det ikke er sandt. Igen med tilfældet om børnearbejde: Hvis en lav aflønning bliver maskeret gennem et postulat om, at timeforbruget er lavt, kan man researche, om det er muligt at gennemføre processen på den angivne tid.

Vær opmærksom på undvigende svar: Kort sagt, hvis underleverandøren undgår af svare klart på spørgsmålet om aflønning og ansatte, og hellere vil tale om ydelsens kvalitet, er det et advarselssignal.

Afsæt mere tid: Undersøgelser har vist, at tidspres er en af de faktorer, der kan få mennesker til at træffe aparte og farlige valg. Derfor, jo mere fare en valgsituation indebærer, jo mere skal man være opmærksom på at afsætte den fornødne tid til at undersøge den til bunds.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Trods den hårde belastning af bestyrelserne i disse år, er der tendens til, at de opruster og fintuner arbejdet med deres selvevalueringer. EY’s undersøgelser peger på, at det om få år vil være mere eller mindre uomgængeligt, at man fortæller offentligheden i detaljer om, hvad der konkret er blevet evalueret, hvordan det er sket, og hvilke konklusioner det har medført. Også danske selskaber er på vej.

Eliten af amerikansk erhvervsliv, som repræsenteret ved Fortune 100-selskaberne, er også i høj grad globale trendsættere. Ifølge en ny undersøgelse fra EY har bestyrelserne på det seneste skruet væsentligt op for grundigheden af selvevalueringerne.

For selskaber på børsen i New York er det obligatorisk for bestyrelserne at evaluere sig selv, og også de fleste større selskaber noteret på andre børser gør det. Langt de fleste offentliggør også informationer om disse evalueringer, og det er disse informationer, EY nu har gransket. Her er fem tendenser , som EY har fået ud af kortlægningen om nye tendenser i bestyrelsernes selvevaluering:

Evaluering af det enkelte bestyrelsesmedlem. En ting er at evaluere det samlede arbejde i bestyrelsen og dens komiteer. Noget andet at evaluere hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Det er ikke obligatorisk. Men alligevel har 48 procent af Fortune 100-selskaberne gjort det i 2020 mod 39 procent sidste år og 24 procent i 2018.

Det, som konkret kan evalueres, er f.eks., om medlemmerne deltager konstruktivt i diskussionerne og giver plads til andres synspunkter. Den mest ambitiøse tilgang til denne del af evalueringen er at lade medlemmerne evaluere hinanden, og det bliver hastigt mere almindeligt. 29 procent gjorde det i år, mod blot 10 procent forrige år. Alternativet er, at formanden alene evaluerer de menige medlemmer, dog i en dialog med dem, eller at medlemmerne evaluerer sig selv via spørgeskemaer.

Både interviews og spørgeskemaer: Metodemæssigt har man helt generelt diskuteret fordele og ulemper ved henholdsvis interview og spørgeskemaer. Også når det ikke handler om evaluering af de enkelte medlemmer. Interviews giver muligheder for at gå i dybden med emner, mens spørgeskemaers kvalitet er, at svarerne kan kvantificeres mere præcist, og at de er mindre stressende for de adspurgte. Der er en lille stigning i andelen af bestyrelser, der bruger begge redskaber – fra 26 procent i 2018 til 31 procent i år.

Brugen af eksterne konsulenter: En lidt større stigning ser man i andelen af bestyrelser, der lader eksterne konsulenter stå for det praktiske. Det gjorde 31 procent i 2020 mod 22 procent i 2018. Fordelene ved eksterne konsulenter er indlysende – de er neutrale, de er i mindre grad forudindtagede, og de kommer med erfaringer fra andre bestyrelser. Omvendt kan det måske også tage noget af alvoren ud af det hele, når det er styret eksternt.

Offentliggørelse af emner for evalueringen: Hvor det formelt eller reelt er obligatorisk for selskaber at evaluere bestyrelser, er der større frihedsgrader i forhold til, hvad man skal oplyse offentligt om det. Men stadig flere – nu lidt over halvdelen af de amerikanske selskaber – oplyser hvilke specifikke emner, evalueringen har omfattet. Økonomisk Ugebrev har også påvist, at stadig flere danske selskaber giver summariske resultater af evalueringen.

Det er informationer, mange investorer efterspørger. Effektivitet af møder, sammensætning af bestyrelsen, kultur og dynamik i forsamlingen, forholdet til den daglige ledelse, ”arvefølge” og effektivitet i henseende til strategiarbejde og risikostyring er hyppigt evaluerede emner.

EY anbefaler, at man også fortæller investorerne om sine tanker om at inkludere emner, der er på vej op ad investorernes dagsorden, f.eks. diskussioner om virksomhedernes formål, ESG og cybersecurity.

Konsekvenser af evalueringen: Der er altid en risiko for, at en evaluering havner mere eller mindre ulæst i skuffen. I givet fald er selv en nok så grundig evaluering ligegyldig. Derfor vil det sikkert også interessere investorerne, hvilke konkrete ændringer, der måtte være kommet ud af det hele, og det er der også en stigende andel – nu næsten hver tredje – der fortæller om.

Konkrete ændringer kan f.eks. være at der bliver justeret på komiteernes ansvarsområder, at formanden og uafhængige medlemmer får flere eller færre opgaver, at der bliver sat mere eller mindre tid af til givne punkter på bestyrelsens dagsorden, eller at der bliver iværksat uddannelsesprogrammer for medlemmerne.

Norden: Få anlægsaktiver giver robusthed i uroligt marked

Toplederinterview: Selvom rederiet Nordens CEO Jan Rindbo forudser langsigtet vækst i tørlastmarkedet, arbejder han alligevel med en konsekvent asset light-strategi, hvor rederiets flåde fortrinsvis består af skibe leaset mellem 20 dage og fem år. Det fortæller han Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge i dette toplederinterview. Langsigtet vækst udelukker ikke, at markedet kan svinge voldsomt på kort sigt. Rederiet har konstant fokus på, hvordan markedet udvikler sig indenfor få måneder eller endda i løbet af næste uge. Rindbo ser volatiliteten i sit marked som en forudsætning for at kunne profitere på en asset light-model.

I juli offentliggjorde D/S Norden salget af to skibe, en Supramax-bulk carrier og et MR-tankskib. Indenfor det sidste år har rederiet solgt 16 skibe og råder i dag samlet over 15 egne og 80 leasede. Det er en del af en strategi om så hurtigt som muligt at kunne skalere forretningen op eller ned alt efter, hvordan den usikre verdensøkonomi bevæger sig, lyder det fra CEO Jan Rindbo.

Den forretningsmodel forudsætter faktisk volatilitet for at få succes, da der skal kunne høstes gevinster på at lease, leje og sælge skibe alt efter, hvordan markedet bevæger sig på kort sigt.

”Norden har mere end 150 års historie og erfaring i at navigere i en verden, som jo er under forandring løbende. Jeg er godt klar over, at der er ekstra store spændinger for tiden. Men vi har faktisk arbejdet med en verden i forandring nu i noget tid. Jeg har været CEO i Norden i 10 år, og allerede da jeg startede, arbejdede vi med en forretningsmodel, der kunne sikre, at vi hurtigere kunne tilpasse os skiftende markedsomsætninger.

Det er en af de ting, vi gør stor brug af i dag. Det her med, at vi hele tiden skal kunne omstille os hurtigt med en forretningsmodel, hvor vi er asset-light og hurtigt kan tilpasse os ændringer i markedet.

Norden opererer i dag over 400 skibe i alt. Men direkte ejer vi mellem fire og fem pct. af de skibe, vi opererer. Resten lejer vi fra andre rederier, nogle på helt korte lejeaftaler på f.eks. 20 dage. De længste i form af leasingaftaler, der kan være op til fem år. Det betyder, at vi kan tilpasse vores flådesammensætning til de markedsomstændigheder, der er. Hvorimod hvis du ejer skibene, så er det jo mere en fastlåst position, du har.”

ØU: Mens rederiet hurtigt kan skalere ned i en krisesituation, medfører den strategi tilsvarende en risiko for, at omkostningerne ved at leje på korte kontrakter stiger tilsvarende i en opgangstid med stor efterspørgsel på skibene.

”Det er klart. Du er nødt til at tilpasse din omkostningsbase til den markedsrealitet, der måtte være. Hvis fragtraterne stiger, og du må forlænge dine lejeaftaler, giver det også en højere omkostning. Men her skal man trods alt huske, at ud af de 400 skibe, vi opererer, er det ca. 80 skibe, vi har på leasingaftaler, som typisk løber i fem år. Så det er lidt længere aftaler.

Det er vigtigt at have med, at vi har købsoptioner på disse skibe til en allerede aftalt pris. Det vil faktisk sige, at vi i opgangstider har stor fordel af at have adgangen til at kunne overtage disse skibe til en allerede aftalt pris. Omvendt har vi ikke den risiko i et nedgående marked, fordi man ikke behøver at eje skibet. Vi kan bare tilbagelevere skibet, når leasingaftalen er slut.

Sammenlignet med mere traditionelle rederier er den fleksibilitet, der er indbygget i vores forretningsmodel, et vigtigt værktøj, når man opererer i en verden, som for tiden er mere uforudsigelig end tidligere.

Godt 100 ud af de 400 er skibe vi har en eller anden form for ejerskab af. De 80 af dem på optionsbasis, hvilket vil sige, at vi ikke behøver at eje dem, hvad der er en stor fordel i nedgangstider. Så godt 75 pct. af flåden kan vi hele tiden tilpasse til de markeder, vi opererer i.

Hvorfor valgte du netop den asset light-strategi, da du tiltrådte for 10 år siden?

” Før jeg kom til, arbejdede vi allerede på den måde. Jeg valgte at udbygge og professionalisere den forretningsmodel, netop fordi vi konstant oplever større udsving i vores markeder end tidligere, hvorfor vi i højere grad har brug for at kunne tilpasse vores kapacitet til de markedsomstændigheder, vi opererer i. Vi sejler jo stort set med alt det, som man ikke kan putte ind i en container. I modsætning til containerfart sejler vi det, man kalder trampfart, hvor skibene sejler i taxafart. Vi sejler derhen, hvor kunderne har brug for os.

Modsat containerbranchen, hvor man groft sagt sejler busfart med faste ruter, sejler vi med råvarer og stykgods efter ordre. Det betyder, at vi er mindre sårbare end i containermarkedet. Tværtimod. Vi har et bredere udsnit af varer – lige fra jernmalm og bauxit til vindmøllevinger som projektlast.

Vi har også den fordel, at der ikke bliver bygget så mange nye skibe i vores segmenter. I containerbranchen har der været nogle meget, meget stærke år, og derfor er der foretaget meget store investeringer i containerbranchen, og derfor er værfterne fyldt op med nybygninger. Det skaber nogle gode betingelser for os, fordi der ikke kommer så mange nye skibe ind i vores segmenter.”

Hvilke scenarier arbejder I konkret med for fremtiden, og hvordan forbereder I virksomheden på disse?

”Situationen på markedet er ekstremt dynamisk. Vi prøver ikke at forudsige, hvordan det skal se ud de næste fem år, for der er så mange forskellige ting, der vil påvirke det. Med den fleksibilitet, vi arbejder med i en asset light-model, er vi nødt til at kigge lidt mere kortsigtet, fordi de her markeder er så dynamiske. Derfor skal vi have en holdning til, hvad der sker i næste uge, om en måned eller om seks måneder. Det er de scenarier, vi arbejder ud fra.

Langsigtet ser udviklingen mere positiv ud, fordi vi, trods al støj, ser et scenarie, hvor verdenshandlen er i relativt stabil vækst, også selvom der er meget snak om, at verden vokser mindre. Men igen, det er på den lange bane, at vi ser relativt stabil vækst i hvert fald de næste tre år frem. Blandt andet fordi der kommer relativt få nye skibe ind på markedet. Men det ændrer ikke på, at der er hurtige udsving på kortere sigt, hvorfor det er vigtigt for os hele tiden at have fingeren på pulsen på den korte bane, så vi kan regulere vores kapacitet hurtigt.

I og med vi lejer skibe ind og ud, har vi faktisk brug for noget volatilitet i markedet. Det er jo også noget af det, der er med til, at vi kan leje skibe billigt i dag for at kunne profitere på det, når markedet stiger i morgen. I vores forretningsmodel er volatilitet ikke en forhindring; det er faktisk noget, vi har brug for – noget, vi omfavner.”

Umiddelbart lyder det radikalt anderledes end den tilgang, mange CEO’er i denne artikelserie har til volatilitet som noget, man skal håndtere for at komme videre i stedet for et permanent markedsvilkår.

” Ja, men der tror jeg, at i shipping er vi vant til at arbejde med volatilitet. Det er jo ikke nyt for os. Og jeg mener, at den verdenssituation, vi står i, hvor mange udenfor vores branche føler, at den nuværende udvikling er meget anderledes, voldsom, usikker og uforudsigelig end tidligere set, er et grundvilkår for os i shippingbranchen.

Ok, så kan der godt være en grad mere af det i øjeblikket, men det her føles faktisk ikke helt unaturligt for os. Vi er vant til at arbejde med forskellige scenarier, vi er vant til at arbejde med produktivitet. Så derfor føles det for os ikke på den måde som en ny situation at stå i.”

Med en asset-light forretningsmodel er I vel heller ikke eksponeret i forhold til renteudsving på gæld?

”Med den fleksible forretningsmodel har vi en agil kapacitetsstyring, hvor vi i virkeligheden kan ændre vores markedsposition på meget kort sigt. Og så er det klart, ovre på den finansielle side, når man så kombinerer det med at have et selskab, som er gældfrit, har vi også en høj grad af finansiel fleksibilitet. En anden fordel ved leasingkontrakter er, at vi heller ikke har nogen eksponering til renteudsving.

Det gælder også i forhold til f.eks. inflation og lønomkostninger. Vi betaler en fast leasingomkostning på de her skibe, hvor det er det pågældende rederi, som leaser skibet, der også står for den tekniske drift, bemandingen osv.”

Hvad ser du som de største udfordringer for jer i jeres hovedmarked?

”Som sagt ser vi en relativt stabil vækst i vores markeder, og vi ser faktisk en god balance i forhold til udbuddet af nye skibe, fordi der ikke kommer mange nye skibe.

I stedet ser vi mere på regionale forskydninger som f.eks. begrænsning af vores muligheder for at sejle fragt gennem Rødehavet, øget efterspørgsel i Sydamerika og efterspørgsel efter den samme skibstype til bestemte lasttyper. Det kan regionalt også være nye miljøregler, som favoriserer skibe, der er mere brandstofeffektive, hvad der igen forskyder vores muligheder for at udnytte vores flåde.

Det er faktisk mere de faktorer, vi sidder og analyserer på, fordi de påvirker vores drift. Her ser vi også på konkret ventetid i havnene, som afgørende faktorer for hvor meget kapacitet, som løbende bliver trukket ud eller tilført markedet. Og det er jo lige præcis derfor, at vi hele tiden overvejer markedet mere kortsigtet, end man måske ser i andre brancher. I vores verden er det faktorer, der kan optræde meget pludseligt i stedet for noget, du kan analysere dig frem til på langt sigt.

Dette interview blev gennemført i juni før sommerferien.

Peder Bjerge

Ti globale trends der former verden netop nu

Vi lever i en tid med ‘informations overload’. Hver dag udkommer nye rapporter, artikler og analyser – langt mere end nogen kan nå at læse. For at gøre det overskueligt har The Citi Institute samlet, hvad de vurderer, er de ti vigtigste globale indsigter i 2025.

1. Kapitalstrømme flytter mod USA. Mange globale spillere ser USA som det mest attraktive sted at vokse – trods store politiske forandringer. Hvor Europa tidligere var i front og tiltrak størst investering fra udlandet, har USA nu overhalet. Det skyldes blandt andet stabil energi, stærk økonomisk vækst og en førerposition inden for tech og kunstig intelligens.

2. Forsyningskæder forandrer sig. Globale forsyningskæder bliver mere spredte, og nye partnere findes i højere grad udenfor de traditionelle markeder. Der tales meget om, at amerikanske virksomheder flytter deres produktion ‘hjem’ til USA. Billedet er dog mere komplekst. Industrier som chips og elektronik bliver flyttet til USA, men samtidig flytter mange andre produktioner til Indien, Vietnam og andre asiatiske lande.

3. Forsvarsudgifter eksploderer. Med krig og stigende usikkerhed i verden øger NATO-landene og andre regeringer markant deres forsvarsbudgetter. Det handler ikke længere kun om soldater og traditionelle våben, men i stigende grad også om avanceret teknologi, kunstig intelligens og rummet – space tech. Historisk har investeringer i forsvaret ofte ført til teknologiske gennembrud, der senere finder vej til civilsamfundet. Derfor er det et område, som også virksomheder udenfor forsvarsindustrien bør holde øje med.

4. Private penge får større betydning. USA’s offentlige udgifter til infrastruktur er faldet i årtier, men behovet er ikke blevet mindre – både klassiske projekter som veje og broer, og nye behov som datacentre og kommunikationsinfrastruktur, mangler finansiering. Dette åbner dørene for, at private aktører kan deltage.

5. Private investeringer frem for børsnotering. Virksomheder vælger i stigende grad at blive private længere og finansiere sig gennem private kapitalrunder fremfor børsnotering. På den anden side er investorer blevet mere selektive og afventende. De vil se konkrete resultater og en klar vej til profit – ikke kun et stort potentiale, men et veldokumenteret potentiale.

6. Betalinger i realtid bliver den nye standard. Vi er vant til at kunne bestille mad og betale på sekunder – og nu forventes det samme i finansverdenen. Realtidsbetalinger boomer. Men bagsiden er, at når betalinger sker i realtid, bliver vinduet for at forhindre svindel meget småt. Også fremkomsten af nye teknologier gør svindel mere sofistikeret og sværere at skelne. Men de samme teknologier, der udgør en trussel, kan også hjælpe med at forhindre svindel.

7. Treasury: Fra bogholderi til strategisk partner. Virksomheders treasury-afdeling har traditionelt været ‘back office’, men i fremtiden kan den blive en mere aktiv spiller på strategisiden. Med AI og automatisering kan treasury håndtere risiko, likviditet og kapital meget mere intelligent. Dette vil betyde, at treasury-funktionen skifter fra en reaktiv rolle, der blot reagerer på beslutninger, til en proaktiv rolle, der aktivt bidrager til vækst og fremdrift.

8. Digitale dollars – Blockchain og stablecoins. Stablecoins – digitale penge bundet til f.eks. dollaren – kan med ny amerikansk lovgivning blive en del af den etablerede finansverden. Det kan gøre betalinger billigere og hurtigere på globalt plan. Også den offentlige sektor begynder at se blockchain som en løsning på gennemsigtighed og korruption. Blockchain er altså på vej til at forlade båsen som ‘krypto-hype’, og kan i stedet blive en praktisk del af infrastrukturen i både privat og offentlig økonomi.

9. Agentisk AI kommer til at overtage rutineopgaver. AI kommer snart ikke længere til bare at fungere som en støttefunktion. Det kommer i stigende grad til selv at tage beslutninger. Agentbaseret AI kan for eksempel automatisk gennemgå transaktioner, udføre kundetjek og opdage samt stoppe svindel. Virksomheder får generelt mulighed for at frigøre medarbejdere til mere værdiskabende opgaver. Samtidig stiller udviklingen krav om klare rammer for kontrol og ansvar.

10. AI robotter – Når AI får krop. Indtil nu har AI primært været digital, men fremtiden rummer også fysiske AI-robotter – humanoider, der kan bevæge sig, lære og udføre opgaver. Det kan løse mangel på arbejdskraft (f.eks. ældrepleje). Men teknologien er stadig dyr og umoden. Det betyder, at vi står foran en mulig arbejdsrevolution, hvor opgaver, vi i dag tager for givet som ‘menneskelige’, kan automatiseres.

MAL

Husk at belønne ledelsesmæssige kvalifikationer

Den medarbejder, som er god til at gøre opmærksom på sig selv overfor sine chefer, vil alt andet lige have bedre chancer for forfremmelse. Men vedkommende kan godt være en dårlig leder, og topledelsen skal derfor være opmærksom på at skabe en kultur og nogle processer, hvor man faktisk belønner ledelsesmæssige kvalifikationer. Ellers kan man hurtigt tabe konkurrencekraft, fremhæver Heidrick & Struggles.

Forestil dig denne situation: En topleder deltager i et afdelingsmøde. Han bemærker en mellemleder, som kommer med særligt begavede og kreative input. Der bliver sat et kryds i den mentale bog: Her er et emne til en kommende forfremmelse.

Men den tanke er farlig – i hvert fald hvis den ikke bliver fulgt op af mere dybtgående research. Sagen er, at en mellemleder grundlæggende må fordele sin opmærksomhed internt i virksomheden på tre typer af interessenter: Sine overordnede, sine ligestillede og sine underordnede. Mellemlederen med ambitioner om mere vil ofte bruge en uforholdsmæssig del af tiden på sin egen chef. Man bliver jo ikke forfremmet, blot fordi man er en dygtig leder.

Man skal også bemærkes af dem, der har magt til at forfremme én. Og faktisk er det karrieremæssigt mere effektivt at være en dårlig leder, der bliver bemærket for gode ideer, end at være en god leder, som topledelsen aldrig ser, viser erfaringerne.

Forkerte beslutninger
Heidrick & Struggles gør i en guide opmærksom på fænomenet. Konsulenthuset udmaler den ambitiøse mellemleders dilemma – at det er nødvendigt at bruge ressourcer på at blive bemærket, og at disse ressourcer går fra den faktiske ledelsesopgave. Det er et af de mest almindeligt forekommende ting, der kan gå galt i en virksomheds interne rekrutteringsproces.

Mellemlederen har i sagens natur medarbejdere at lede. De vil ikke blot opleve, at mellemlederen er fraværende en del af tiden, men også at han træffer beslutninger, der giver popularitet højere oppe i systemet, men som dem på gulvet kan se er sagligt forkerte.

Den slags skaber frustrationer, hvilket i sig selv nedsætter effektiviteten, men også vil tendere mod at få de dygtigste menige medarbejdere til at søge et andet job.

På et tidspunkt viser der sig en åbning for at forfremme mellemlederen, og direktørerne, som har set ham på afstand, er stemt for det. Men dem, som er tættere på ham i hverdagen, og som ved, at hans afdeling ikke fungerer godt, advarer.

Herfra kan det galt på to forskellige måder: Enten bliver han alligevel forfremmet, hvilket skaber udbredte frustrationer under direktionsniveau, samtidig med at der ikke er nogen oplagt afløser i den afdeling, han forlader – de har jo søgt andre græsgange.

Eller også bliver han ikke forfremmet, hvilket frustrerer og forvirrer ham selv, og kun gør uroen i hans afdeling endnu større.

Forløbet her er naturligvis karikeret, men i sin essens almindeligt. Og når det sker, kan toplederen eller topledelsen ikke entydigt give den ambitiøse mellemleder skylden. Det er topledelsens eget ansvar, at personalepolitikken og den interne rekrutteringsproces er indrettet, så mellemlederens dilemma ikke opstår – så der ikke er en modsætning mellem at være en dygtig leder i dagligdagen og at stå langt fremme i køen til forfremmelser.

I mange virksomheder er det langt fra nogen ubetydelig problematik, fremhæver Hedrick & Struggles . Særligt for virksomheder i de brancher, hvor der sker hastige teknologiske forandringer, er det meget vigtigt for konkurrencekraften, at man formår at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, og at man har de bedst mulige ledere.

I tilfældet med mellemlederens dilemma er det ikke en løsning, at toplederne tæt følger alle håbefulde ledere. Det ville være alt for tidsforbrugende. I stedet må man være opmærksom på, at de signaler, man udsender om den ønskede retning for organisationen, matcher det, man faktisk belønner.

Det handler meget om at arbejde med virksomhedens brand og formål. Klarhed på begge fronter vil være en rettesnor for alle medarbejdere; også dem med ambitioner om en ledelseskarriere. Men for at det skal fungere som sådan, må topledelsen også selv være tro over for brandet og det definerede formål. Det nytter ikke noget, hvis formålet lyder flot, men reelt er indholdsløst, og bliver skubbet til side, så snart der skal træffes alvorlige beslutninger.

Sten Thorup Kristensen

Log ind