Annonce
Log ud Log ind
Alle artikler Side 3

Guide: Når transformationen skal ”sælges”: Pisk eller gulerod?

Når en virksomhed skal transformere sig selv, skal medarbejderne ikke bare forstå, hvad der venter. De skal også forstå, at det er vigtigt, hvad der sker. Men at bibringe dem denne forståelse er nemmere sagt end gjort. Ledelsen skal balancere mellem at advare om truslerne uden at tabe troværdighed, og at lokke med alt det gode, der kan komme ud af transformationen.

Når patienter bliver udskrevet fra en bypass-operation, ændrer kun en ud af ti deres livsstil, så de kan reducere deres nu meget håndfast dokumenterede risiko for at få blodpropper. Sådan var det i hvert fald i 2005, da Alan Deutschman udgav sin bog Change or die – et bidrag til den dengang kun gryende forståelse af, at virksomheder nogle gange var nødt til at disrupte sig selv for at overleve. Siden er bogens pointe om, at forandring kan være livsnødvendig for en virksomhed, blevet almindelig anerkendt, og den har også bredt sig ud over sit oprindelige fokus på digitalisering.

Men en udfordring har ikke ændret sig: Man skal stadig have medarbejderne med på tankegangen. Bypass-patienternes adfærd viser, hvor svær denne opgave kan være. Nogle gange vil mennesker bogstaveligt talt hellere risikere død end at lægge deres liv om, og så vil de naturligvis også risikere at miste deres job. Det er PwC, der i en guide trækker den gamle historie frem. De giver ikke nogen færdigpakket løsning til, hvordan ledelser så skal ”sælge” transformationer til medarbejderne.

Sådan en one size fits all-løsning findes simpelthen ikke. Men de tager hul på en interessant diskussion, hvor ledelser, der står overfor problematikken, kan lade sig inspirere af konkrete cases.

En af disse cases er Ørsted. Tilbage i 2008 skrev daværende CEO Anders Eldrup en kronik i Politiken, hvor han forklarede den nye strategi med at konvertere til alternative energikilder. Klimadagsordenen var også stor dengang, men langt fra så stor som nu, og få selskaber lavede endnu andet end symbolske omlægninger i den anledning.

Så medarbejderne i DONG, som selskabet hed dengang, der i mange tilfælde havde deres hjerte og sjæl i olie- og gasbranchen, måtte spørge sig selv, hvorfor netop de skulle gå forrest i en risikabel omlægning.

Eldrups kronik sparkede således nok så meget gang i en intern debat og kulturændring. Eftertiden har vist, at det alligevel blev en tumultarisk proces. Transformationen af DONG var nær ved at vælte en regering og skabte – retfærdigt eller ej – en udbredt mistanke om urent trav. Omvendt tør man dårligt tænke på, hvor selskabet havde været i dag, hvis det ikke i god tid havde søgt væk fra fossile energikilder. Strategien var rigtigt tænkt. Eksekveringen var måske også så god, som den kunne være, men den del er stadig til debat.

En anden case er Auto Trader – et britisk medie, hvor private kan annoncere interesse for salg eller køb af bildele. Det havde naturligvis oprindeligt foregået på papir, men fra 1996 var mediet også at finde på nettet, og siden 2013 kun dér.

Det lyder ligefremt, men frygten var naturligvis, at man undervejs ville miste sin stærke markedsposition og tilknytning til kunderne – i internettets tid kan enhver nemt og billigt oprette et annonceforum. Man håndterede det ved nogle klare strategiske valg. For det første blev både medarbejdere og kunder involveret i overvejelserne om, hvordan man fik en netplatform, der var mere værdiskabende end blot summen af annoncer, op at stå.

For det andet besluttede man helt at skippe det mindretal af kunderne (ca. 10 procent), der kun var interesserede i den klassiske papirversion. Det sidste valg gjorde det klart for alle, at man mente det alvorligt, og at man var parat til at ofre noget for transformationen.

En virksomheds ledelse kan godt tale dunder til sine medarbejdere og advare om alle de ulykker, der venter, hvis man ikke transformerer sig. Men risikoen er ikke bare, at folk ikke lader sig skræmme. Man risikerer også at have råbt ”ulven kommer” for mange gange, når det bliver konkret alvor. Derfor kan det være et bedre alternativ at lokke medarbejderne med alt det gode, der følger med.

Det har USA’s førende detailhandler, Walmart, haft succes med. Den var om nogen truet af den stigende nethandel, og især af Amazon. Walmart så en chance i at kombinere det bedste fra nethandel og det bedste fra fysisk handel, og med udgangspunkt i henved 5000 mega-varehuse har man skabt et bedre produkt, som både giver medarbejderne mere interessante arbejdsdage og stolthed over den virksomhed, de er en del af.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Husk ikke at glemme den enkle løsning

Stillet overfor et problem vil langt de fleste erhvervsledere automatisk begynde at overveje, hvordan de kan løse det ved at gøre mere – også selv om det er nok så oplagt i stedet at gøre mindre. Det viser et videnskabeligt studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature, som er lærerigt for virksomheder, som har det med at blive stadig mere komplekse og omkostningstunge.

Når en virksomhed er i økonomiske problemer – eller bare, når investorerne er utilfredse med afkastet – vil den typisk gøre to ting: Foretage besparelser, enklest gennem fyringsrunder, og tynde ud i sortimentet, så de udbudte varer og tjenester bliver mere overskuelige for både virksomheden selv og kunderne.

Man forbløffes igen og igen over, at det er muligt at køre virksomheden videre med nogle tusinde færre medarbejdere og færre produkter at sælge. Men det er det, og der er vel opstået en uudtalt accept af, at organisationer nu engang over tid får mere sul på kroppen, så de en gang imellem må på slankekur.

Det er for så vidt også rigtigt. Men fedtlaget kommer ikke af ingenting – det skyldes en menneskelig faktor, som man langt hen ad vejen kan undgå, hvis man er opmærksom på den, viser et studie, offentliggjort i tidsskriftet Nature. Det handler alt sammen om, at et eller andet får os til at fravælge den enkle løsning. Står vi med problem, er vores første indskydelse, hvad vi kan gøre mere – ikke hvad vi kan gøre mindre.

Man oplever det f.eks. under madlavning. Hvis retten ikke smager så godt, som man ønsker, begynder man at eksperimentere med nye krydderier og smagskilder. Meget sjældent overvejer man, om det måske ville give et bedre resultat at udelade en af de vanlige ingredienser næste gang.

Også sportsfolk kender det. Fungerer f.eks. et fodboldhold ikke optimalt, diskuterer man nye taktiske detaljer, mere træning eller udskiftning af spillere eller trænere. Om problemet snarere er, at man har gjort taktikken for vanskelig for sig selv, indgår sjældent i overvejelserne.

Studiet, der er udført af fire forskere fra amerikanske universiteter, viser, hvor dybt denne adfærd stikker. 1585 forsøgspersoner blev anmodet om at løse forskellige opgaver med bl.a. mønstre og legoklodser. Nogle blev f.eks. præsenteret for mønstre med hvide og grønne felter, hvor de kunne ændre farverne i enkelte celler med et klik. Opgaven var nu at skabe symmetri. Ca. 80 procent valgte at gøre det ved at tilføje flere grønne felter, selvom de også kunne have opnået symmetrien ved at fjerne nogle grønne felter. Da den sidste løsning også havde givet et enklere mønster, antager forskerne, at muligheden end ikke er faldet de 80 procent ind – så ville også de have valgt den. Der er dog også den mulighed, at der er en tilfredsstillelse ved at lave noget komplekst.

Den mulighed blev imidlertid skudt ned i et andet forsøg. Her fik deltagerne udleveret en lego-figur, hvor den eneste forbindelse mellem en plade øverst og fundamentet var en enkelt klods i hjørnet af pladen. Opgaven var nu at gøre pladen stabil, så der kunne bygges videre oven på den, og der blev endda stillet en præmie i udsigt: For hver klods, der lå tilbage på bordet, fik deltagerne en dollar. De tjente altså penge på at spare på klodserne.

Alligevel valgte størstedelen at sætte en ny klods under hver af pladens tre øvrige hjørner, i stedet for at fjerne den enlige klods, så pladen lå direkte på det stabile fundament.

En række andre eksperimenter indgik i studiet, og forskerne konkluderede, at tre forhold gør det mindre sandsynligt, at man overser den enkle løsning: At man undervejs får hints om, at den findes, at man har flere chancer til at komme i tanke om den, og at man ikke har hovedet fuldt af andre udfordringer.

Oversat til dagligdagen i en virksomhed kan man konkludere, at når en proces i virksomheden skal ændres, er det en god ide at give de involverede, som skal komme med et oplæg eller træffe beslutningen, god tid til at tænke sig om, og samtidig skal de gøres opmærksom på, at de ikke behøver foreslå at gøre mere – de kan også foreslå at gøre mindre.

Det løser ikke hele problemet, men hvis man kan udsætte det tidspunkt, hvor fedtlaget tynger organisationen ned, med bare et år eller to, er meget også nået.

Sten Thorup Kristensen
Nature: People systematically overlook subtractive changes . Af Gabrielle S. Adams, Benjamin A. Converse, Andrew H. Hales og Leidy E. Klotz.

Jobindex CEO: Vi slår tech-giganterne på lokal kundeservice

Uanset om det er en finanskrise, COVID-19 eller den aktuelle krise, skal man som CEO altid have medarbejdere og ressourcer klar til at gribe de muligheder, selv en økonomisk nedtur åbner, lyder budskabet fra Kaare Danielsen, CEO i Jobindex. Han er vant til at navigere i op- og nedture. Afgørende for at klare sig gennem usikkerhed og trusler fra tech-giganter med gigantiske budgetter er at have adskillige alternative planer klar i skuffen, fortæller han fagredaktør Peder Bjerge.

Når krisen rammer eller usikkerhed om fremtiden lurer, kan det være fristende at skære omkostningerne til.

Ifølge Kaare Danielsen kan den automatreaktion afskære en virksomhed fra at udnytte de muligheder, en krise eller økonomisk nedtur åbner for. Han fremhæver som et eksempel finanskrisen som et afgørende vendepunkt i konkurrencen med konkurrenter med meget mere kapital end hans danske forretning.

”Det var ganske voldsomt at miste halvdelen af vores omsætning fra det ene år til det andet under finanskrisen. Under COVID mistede vi også det halve af vores omsætning. Men det var fra den ene dag til den anden. Til gengæld var det forholdsvis hurtigt overstået.

Det var finanskrisen bestemt ikke. Men her holdt vi fast i, at hver gang, der er en ændret situation, åbner der sig nye muligheder, mens andre bliver lukket. Så ja, vi blev hårdt ramt, mens vores konkurrenter faktisk blev endnu hårdere ramt.

Selvfølgelig er det sjovt at skovle penge ind på at sælge en masse jobannoncer. Men under krisen var der til gengæld en bunke jobansøgere på markedet, og dem kunne vi så gafle i stedet. Vi var de eneste, der fortsatte vores TV-markedsføring i 2009. Det lykkedes os at få lige så mange TV-spots i 2009 som i 2008, men for det halve budget, fordi vi fik bedre priser og skar dem ned fra 30 til 20 sekunder.

Det betød, at folk, der ledte efter et job, vænnede sig til at bruge os i stedet for konkurrenterne. Det var i virkeligheden der, vi løb fra de store konkurrenter som StepStone, der havde meget mere kapital end os.

Allerede i 2011 var vi tilbage på samme omsætning som i 2008, mens de andre aldrig kom sig efter finanskrisen. Man skal dog gøre sig klart, at sådant kræver, at man tænker tre til fire år frem, og har ressourcerne til at tænke langsigtet.”

Hvordan håndterer man som CEO at drive en virksomhed i et marked, der er blandt de første til at blive ramt af en krise?

”Det første, jeg siger til nye medarbejdere, er, at hvis de godt kan lide rolige og stabile forhold, så er de kommet det forkerte sted hen.

Jobmarkedet er rigtig meget konjunkturfølsomt. Samtidig skal man tage højde for en kombination af internetmarkedet, hvor der sker store teknologiske forandringer, og rekrutteringsmarkedet, der svinger 10 gange mere end BNP-tallene. Det giver en ekstrem usikkerhed, og har gjort det igennem alle de 29 år, jeg har ledet Jobindex.”

Kaare Danielsen fremhæver, at han og Jobindex i dag står i et så usikkert marked, at virksomhederne holder sig tilbage med at investere – både i nye medarbejdere, annoncer og konferencer.

”Konjunkturerne, de går op og ned. Det er jeg ikke så nervøs for. Jeg har mere været nervøs i forhold til en stigende udenlandsk konkurrence fra tech-giganter som Microsoft, LinkedIn og Google, der f.eks. har lanceret Google for Jobs. Nu er vi allerede pludselig oppe at konkurrere med nogle spillere i en helt anden skala end tidligere, hvor vi før fint kunne klare os mod aviserne, fordi vi havde lidt bedre programmører og systemer. Det er jeg ikke sikker på er nok i dag, når vi står overfor Google og Microsoft. Skal vi ind i et slagsmål med dem om AI (kunstig intelligens, red.), har de langt flere ressourcer end os.”

Det lyder som en næsten umulig konkurrence. Hvordan håndterer du så store strukturelle forandringer i markedet?

”I den situation må man prøve at finde et eller andet sted, hvor der er plads i markedet. Uanset om udviklingen går i retningen af noget godt eller skidt, giver det altid nogle nye muligheder. Vi kan ikke konkurrere mod Google og LinkedIn på AI eller kvaliteten af vores programmører.

Til gengæld har vi noget, som de ikke har, nemlig medarbejdere i Danmark, som arbejder med markedet for rekruttering, hvad hverken Google eller LinkedIn har. De kan ikke rådgive kunderne, som vi kan. Deres lokale kundeservice er yderst begrænset og mere generisk. Så vi satser på, at der vil være kunder, der efterspørger, at vi er til stede fysisk.

Igen gælder det hele tiden om at være bevidst om, når markedet åbner nye muligheder, og hvordan vi udnytter det. Det er sådan noget, vi har været gode til, nemlig at forudse, hvordan udviklingen ser ud de næste fire til fem år: Hvordan skal vi navigere i det hajfyldte farvand?”

Hvad er så dine vigtigste ledelseserfaringer i det usikre marked, I står overfor nu?

”Generelt i forhold til usikkerhed er man nødt til at operere med mange forskellige planer. Det er ikke nok med en plan A. Jeg har også en plan B og også gerne en plan C, D og E. Der skal være mange forskellige muligheder at agere efter.

Hvad der så kommer til at ske afhænger jo af udefrakommende begivenheder. Vi kan f.eks. gå tilbage til starten af Ukraine-krigen i slutningen af 2022. Der var mine medarbejdere meget nervøse, fordi jobmarkedet faldt kraftigt. Jeg var nødt til at stille mig op foran dem med budskabet: Der er tre muligheder. Enten så fortsætter det nedad. Det kan også være, at der pludselig kommer fred i Ukraine og markedet går op, hvad jeg ikke tror på. I stedet mener jeg, at vi kommer til at se en blød landing. Og det viste sig også at være tilfældet. Men vi havde da også en plan for, hvad vi skulle gøre, hvis markedet fortsatte nedad. Som under finanskrisen sørgede vi også for at have lidt ekstra medarbejdere, hvis markedet pludselig skulle begynde at stige igen. Så det gælder om at være forberedt på lidt af hvert, uanset hvad der sker.

Samtidig skal man have nogle medarbejdere, der er indstillet på at flytte sig hurtigt. Da krigen brød ud, troede jeg, at den ville være overstået allerede indenfor nogle dage eller uger. Men da jeg så, at det ville trække ud, og vi ville få ukrainske flygtninge, gik jeg ned i udviklingsafdelingen og sagde: Nu skal vi lancere et jobsite for jobs til ukrainere. Det jobsite på ukrainsk fik vi i luften 14 dage efter, krigen var brudt ud. Det viser værdien af at have en organisation, der kan rykke hurtigt, når det skal være.”

Hvordan går du rent praktisk til det at arbejde med forskellige scenarier?

”Først og fremmest må vi ikke være forudindtagede i forhold til, hvad der kan ske. I stedet er vi åbne overfor, at der kan ske forskellige ting, og vi skal have lidt redundans som f.eks. lidt ekstra medarbejdere, hvis der pludselig bliver brug for det. Men det vigtigste er at indstille sig mentalt på, at der kan ske mange forskellige ting, og det ofte ikke er os, der bestemmer, hvad der kommer til at ske.

Jeg havde på et tidspunkt en salgsdirektør, der havde en anden holdning til ledelse. Han mente, at det var forkert: Man sætter i stedet et mål, hvor man skal være om fem år, og så gør man de ting, der er nødvendige for at nå det. Sværere er det ikke. Den tilgang tror jeg ikke på.

Selvfølgelig skal vi have med, at han var direktør for salg, hvor det er lidt nemmere at planlægge. Han lavede bl.a. en tegning, som han hængte op i salgsafdelingen. Den viste en by af guld ude i horisonten og en vej, der viste, hvordan man skulle komme derhen med mål for salg, kvalitet osv.

Min reaktion – som chef for bl.a. rekrutteringsafdelingen – var at lave plakater, hvor der også var en by af guld ude i horisonten. Desværre var der en jungle mellem byen og os. Min pointe var, at vi ikke vidste, hvordan vi bedst kunne tjene penge på rekruttering. Mit budskab var, at vi ved godt, hvor vi skal hen. Det springende punkt er, hvordan vi kommer derhen. Og den bedste strategi til at komme igennem en jungle er at sende mennesker ud i forskellige retninger. Hvis man så finder et eller andet sted, hvor der er hul igennem, er det den vej, man går. Det er ligesom at være med i en Indiana Jones-film. Man ved nogenlunde, hvordan filmen ender, man ved bare ikke, hvad der sker i næste scene.”

Hvordan får du dine medarbejdere med på rejsen gennem et så konjunkturfølsomt marked?

”Du er nødt til at skabe trygge rammer. I dag er der ikke nogen, som er nervøse for, at firmaet går neden om og hjem. Det kan godt være, at der sker nogle ting ude i markedet, men vi er i stand til at håndtere dem. Uanset hvad LinkedIn og Google gør, så skal vi nok finde en vej ud.

Og selv om du i dit stille sind kan have dine tvivl om, hvordan det nu går, er det ikke noget, man skal fortælle medarbejderne om. Ellers gør man dem nervøse. Medarbejderne kan sagtens håndtere forandringer, men bare ikke usikkerhed. Du er nødt til at sige til dem, at vi alle sammen nok skal komme igennem det her.”

Peder Bjerge

DeepSeek: Faldende AI-omkostninger åbner nye døre

Den kinesiske virksomhed DeepSeek satte ild under AI-diskussionen, da de for nylig lancerede deres lavpris AI-model – en model, der er langt billigere, end hvad man før har set. Debatten er hermed skudt i gang: Hvad betyder de faldende AI-omkostninger for investeringer og markedet generelt? Det ser finanshuset Goldman Sachs nærmere på.

Der bliver brugt enorme summer på at udvikle AI-teknologi. I 2022 brugte Amazon, Alphabet (Google), Meta og Microsoft tilsammen over 116 milliarder dollars på kapitaludgifter, herunder AI-infrastruktur.

Kun to år senere, i 2024, var dette tal næsten fordoblet til 200 milliarder dollars. Disse hastigt stigende investeringer i AI har rejst spørgsmål om, hvorvidt sådanne udgifter er bæredygtige og rentable på lang sigt.

Det har før været et stort samtaleemne, men især set i lyset af nye lavprisalternativer som DeepSeek, virker diskussionen mere relevant end nogensinde før. Det egentlige spørgsmål er, om de store summer, der allerede er brugt på AI, nu er til ingen verdens nytte, fordi teknologien bliver billigere hurtigere, end man havde forventet?

Til det spørgsmål har Goldman Sachs dog et enigt podcastpanel, der svarer nej. De mener faktisk det modsatte – at de faldende omkostninger på AI kun vil styrke værdien af alle de enorme kapitalinvesteringer.

Finansfolkene vurderer, at der længe har været to store økonomiske bekymringer omkring AI:

1 De enorme omkostninger ved at bygge AI-infrastruktur, især træning af avancerede sprogmodeller.

2. Skepsis om, hvorvidt AI nogensinde ville blive billigt nok til at blive udbredt i stor skala. De mener nu, at DeepSeeks lave priser viser, at udfordringerne begynder at blive mindre. Hvis prisen på AI falder, kan teknologien blive mere tilgængelig for flere virksomheder, hvilket kan føre til både øget udbredelse og yderligere innovation. Det er altså et win for markedet generelt.

For AI-konkurrencen virksomhederne imellem er det en anden sag.

Selvom faldende AI-omkostninger kunne antyde, at behovet for store investeringer vil aftage, tyder meget på, at virksomhederne snarere vil ændre deres investeringsstrategier end skære ned på udgifterne.

På kort sigt vil kapitaludgifterne forblive høje, især for virksomheder, der konkurrerer om at opbygge de mest avancerede AI-modeller. På længere sigt kan den stigende effektivitet af AI-træning føre til en gradvis reduktion i de enorme kapitaludgifter, men det afhænger af, hvordan teknologien udvikler sig.

Prisfald skaber nye muligheder

Traditionelt har AI-modeller krævet enorme computerressourcer, især under træning, hvilket har gjort udviklingen ekstremt dyr. Det har begrænset adgangen, da det kun har været de største teknologiselskaber, der havde råd til at være med.

DeepSeek har dog introduceret en mere effektiv træningsmetode, der kan reducere behovet for investeringer i hardware og infrastruktur. Altså et fald i produktionsomkostninger. Når produktionsomkostninger falder, stiger forbruget ofte tilsvarende. Det samme gælder for AI.

Lavere priser vil føre til øget anvendelse. Det kan skabe en helt ny bølge af innovation. Det betyder dog ikke, at virksomheder vil investere mindre i AI – mere sandsynligt vil de investere anderledes. DeepSeeks succes kan således føre til endnu større AI-investeringer, men med smartere og mere målrettede strategier.

Podcasten forudser altså, at de store kapitalinvesteringer i AI vil fortsætte, men at virksomheder vil ændre deres tilgang. I stedet for at bruge milliarder på egen infrastruktur, kan flere virksomheder vælge at leje AI-kapacitet eller benytte mere effektive træningsmetoder. Lavere priser vil også gøre AI mere tilgængeligt for små og mellemstore virksomheder, hvilket vil øge udbredelsen af teknologien.

Selvom nogle spekulerer i, om AI-investeringerne har været for store, tyder det altså på, at faldende priser faktisk vil skabe endnu flere muligheder. Teknologien er nu mere tilgængelig, hvilket kan føre til en eksplosion i innovation og nye forretningsmodeller.

DeepSeeks lave priser viser, at AI’s udvikling stadig er i sin spæde start, og at fremtidige investeringer vil handle om at udnytte teknologien på den mest effektive måde.

MAL

Sådan håndterer bestyrelsen en whistleblower-ordning

I oktober 2019 vedtog ministerrådet i EU et direktiv, som medfører, at enhver virksomhed med 50 eller flere ansatte er forpligtet til at oprette en whistleblowerordning. Direktivet ventes implementeret i dansk ret inden udgangen af 2021 – og derfor bør enhver bestyrelse overveje, hvordan en whistleblowerordning bedst etableres og administreres allerede nu, skriver Dan B. Larsen og Søren Wolder fra DAHL Advokatpartnerselskab.

De seneste år er antallet af virksomheder, der har indført whistleblowerordninger, steget betydeligt. Det er der flere årsager til.

For det første er alle finansielle virksomheder, advokat- og revisionsvirksomheder, spiludbydere m.fl. blevet underlagt at have en whistleblowerordning, hvis virksomheden har mere end fem ansatte. Det har utvivlsomt skubbet til udviklingen.

For det andet indfører flere og flere virksomheder CSR-programmer, hvor whistleblowerordninger også naturligt hører til.

For det tredje vedtog ministerrådet i EU i oktober 2019 et whistleblowerdirektiv, som medfører, at enhver virksomhed med 50 eller flere ansatte – og enhver kommune med flere end 10.000 indbyggere – er forpligtet til at oprette en whistleblowerordning. Også andre offentlige myndigheder får i et vist omfang pligt til at oprette tilsvarende ordninger. Den danske regering har to år til at implementere direktivteksten i dansk ret.

Men hvorfor indføre en whistleblowerordning, og hvornår bliver whistleblowing et bestyrelsesanliggende?

En whistleblowerordning skal sikre, at en ansat medarbejder – og eventuelt også eksterne personer i form af leverandører, tidligere ansatte mv. – anonymt kan rapportere om alle givne forhold af ulovlig karakter til repræsentanter, der er udpeget af virksomheden. Det karakteristiske ved ordningen er den beskyttelse, som en whistleblower skal ydes, når vedkommende rapporterer om et givet forhold.

Hvis en medarbejder anmelder en hændelse, der omfatter medarbejderens chefers adfærd, som – hvis anmeldelsen har sin rigtighed – vil indebære et strafbart forhold, siger det sig selv, at denne medarbejder næppe kan forventes at blive behandlet med fløjlshandsker. Derfor vil mange hændelser måske ikke blive rapporteret; medarbejderen kan risikere at miste sin ansættelse med indtægtstab eller jobskifte til følge.

Reglen i lov om finansiel virksomhed, der er gældende for danske pengeinstitutter § 75a, fastslår da også det grundprincip, at indberetninger skal kunne foretages via en selvstændig kanal og i anonym form. Det fremgår af lovens § 75b, at virksomheden skal sikre, at anmelderen ikke udsættes for en ufordelagtig behandling eller ufordelagtige følger af en foretagen anmeldelse. Tilsvarende bestemmelse findes i revisorloven § 28a, stk.2 og af hvidvaskloven § 36.

Teksten i whistleblowerdirektivet fra Ministerrådet i EU lægger op til samme beskyttelse.

Det er med andre ord hensigten, at anmelderen skal kunne anmelde en hændelse eller et forhold uden at møde repressalier i form af opsigelse, suspension, chikane eller udstødelse fra arbejdspladsen. Her bliver anonymiteten ofte helt afgørende for en ordnings effektivitet. Ordningen skal sikre, at der kan indgives mundtlige eller skriftlige anmeldelser eller begge dele. Ordningen skal administreres fast af en afdeling i virksomheden eller af eksterne ansvarlige, og der er fastsat en række procedurekrav for den interne håndtering af whistleblowerordningen.

Herudover gælder, at de persondataretlige krav til lovlig behandling af personoplysninger skal opfyldes. Da der som udgangspunkt er tale om behandling af oplysninger om strafbare forhold, stiller det særlige krav til håndteringen af oplysningerne og til den information, der skal meddeles til virksomhedens ansatte. Datatilsynets retningslinjer udstedt under den tidligere persondatalov om whistleblowerordninger må herunder forventes fortsat at skulle efterleves. I en række tilfælde vil implementeringen af en whistleblowerordning endvidere kræve varsling efter de overenskomster, der gælder på arbejdsmarkedet.

Bestyrelsens rolle – anmeldelser skal altid tages op til vurdering

Det siger sig selv, at en bestyrelse, der bliver gjort bekendt med et anmeldt forhold, bør tage enhver henvendelse herom alvorligt – uanset om der består en formel whistleblowerordning, eller om bestyrelsen modtager en anmeldelse direkte, og uanset om anmeldelsen er anonym eller ej.

Bestyrelsen bør straks tage en anmeldelse op til vurdering og beslutte, om der er behov for en undersøgelse af anmeldelsen og de omstændigheder, anmeldelsen grunder sig på. Med andre ord er et argument om, at anonyme rapporteringer er ubrugelige, udelukket!

Hvis en bestyrelse eller dennes formand undlader at reagere på en rapporteret hændelse, der senere viser sig at være rigtig, er risikoen for erstatningsansvar forøget. Et eksempel kan demonstrere, hvordan en anmeldelse kan udvikle sig fra at være et bestyrelsesanliggende til et potentielt bestyrelsesansvar:

En mellemstor produktionsvirksomhed har løbende underskud på driften. Likviditeten er ikke presset, og tilliden fra selskabets banker er fortsat intakt. Virksomheden, der primært

eksporterer teknologirobotter, har egen udviklingsafdeling, men virksomheden indkøber også software, som anvendes i produkterne. En medarbejder i økonomiafdelingen opdager, at virksomhedens lager af indkøbt software løbende opskrives, så værdien heraf ikke afspejler kostpris eller nettorealisationsværdi, men en værdi, der er betydeligt højere. Det påvirker resultatopgørelserne positivt, og pengestrømsopgørelserne i månedsrapporterne til bestyrelsen og banken viser, at pengebindingen i lageret tilsyneladende er stigende. Virksomheden har netop indført en whistleblowerordning, da den første anmeldelse lander. Bestyrelsesformanden modtager anmeldelsen via den aftalte kanal og spørger virksomhedens hovedaktionær og direktør, om det kan have sin rigtighed, at lageret af software løbende opskrives. Direktøren nægter ethvert kendskab til lageropskrivninger og forlanger at få at vide, hvem der har bragt sådanne rygter til torvs. Bestyrelsesformanden gør opmærksom på, at han selvsagt ikke kan afsløre kilden, men siger, at den anonyme henvendelse er utilstrækkelig. Bestyrelsesformanden lader sig stille tilfreds med direktørens forklaring og undlader at orientere sine bestyrelseskolleger og henlægger derefter anmeldelsen.

8 måneder senere går virksomheden konkurs. Bedraget opdages.

I en situation som denne ville en række spørgsmål melde sig: Fortsatte bestyrelsen en reelt underskudsgivende drift uden at tage sig i agt for en anmeldelse af et muligt bedragerisk forhold, der viste sig at være rigtig? Kunne bestyrelsen have opdaget den rette sammenhæng ved at inddrage eksterne folk, f.eks. revisionen, og have foretaget en undersøgelse? Kunne et bedrag være opdaget, og ville banker og øvrige kreditorer herved have undgået at lide det yderligere tab, der var forbundet med fortsat fejlagtig underskudsgivende drift?

Memory Card Technology-sagen viser, hvor vigtig en whistleblowerordning er

I Memory Card Technology-sagen var b.la. netop denne problemstilling til afprøvelse, uagtet at der ikke var etableret nogen whistleblowerordning.

Bestyrelsesformanden havde fået en skriftlig opsigelse fra selskabets økonomidirektør, som han selv havde været med til at ansætte. Økonomidirektøren følte utryghed i samarbejdet med den adm. direktør og såede tvivl om lagerværdierne, som han ikke kunne gennemskue, fordi han ikke fik de ønskede oplysninger. Bestyrelsesformanden fulgte op på henvendelsen fra økonomidirektøren og drøftede sagen med virksomhedens administrerende direktør og majoritetsaktionær, som slog det hen med løbende it-problemer og kaldte samarbejdet med

økonomidirektøren for dårligt. Det viste sig senere, at virksomhedens adm. direktør havde begået bedrageri.

Bestyrelsens øvrige medlemmer blev frifundet i Landsretten, da de ikke kendte til sagen, og der ikke forelå bevis for, at kreditgivningen ikke ville være fortsat, selvom bedraget var blevet opdaget. Konkursboet ankede sagen mod bestyrelsesformanden på grund af den viden, han var kommet i besiddelse af ved økonomidirektørens henvendelse. Bestyrelsesformanden blev frifundet i Højesteret, da han nok havde begået en fejl ved at undlade at oplyse de øvrige bestyrelsesmedlemmer om henvendelsen fra økonomidirektøren, men Højesteret fandt ikke fejlen så graverende, at den kunne udløse et egentligt erstatningsansvar for bestyrelsesformanden.

Moralen er, at whistleblowing i høj grad kan blive et bestyrelsesanliggende, og at enhver ansvarlig bestyrelse bør overveje at etablere en whistleblowerordning. For det første beskytter ordningen mod de individer, der måtte have interesser, som ikke er sammenfaldende med virksomhedens. Og for det andet bør enhver bestyrelse huske på, at en manglende whistleblowerordning kan føre til, at anmeldelse af et påstået ulovligt forhold går til andre end virksomhedens øverste ledelse, f.eks. pressen eller direkte til finansieringskilder eller offentlige myndigheder.

Forfatterne er Dan B. Larsen og Søren Wolder, begge advokater og partnere i DAHL Advokatpartnerselskab.

Analyse: Hjemmearbejde kan medføre massivt spild af tid

De fleste oplever nok, at de får lige så meget eller mere fra hånden derhjemme, end når de møder op på kontoret. Men i hvert fald i én stor virksomhed, der undersøgte sagen omhyggeligt, er denne konklusion i bedste fald betinget af, at medarbejderne arbejder mange flere timer. Særligt den interne kommunikation, herunder med chefen, tager langt mere tid, når det skal foregå fra hjemmekontoret.

Da coronakrisen ramte verden i 2020, var det for de fleste nærmest en åbenbaring, hvor meget arbejde der med nutidens teknologi kan udføres på afstand.

Og hjemmearbejdet vandt popularitet, ikke bare fordi det var mere sikkert i forhold til smittespredning. Medarbejderne fik også mere tid sammen med familien, de sparede mange timer på pendling og forretningsrejser. Og når teknologien var taget i brug, var det også muligt at ”mødes” med kunder eller leverandører, som man hidtil kun havde været på mail med.

For arbejdsgiverne var det mere besværligt, men de så for sig muligheden for at spare dyr husleje i domicilerne, når corona ikke længere var en faktor.

Dér er vi så småt ved at være nu, og mange virksomheder planlægger at bruge hjemmearbejde i langt højere grad end før. Men noget tyder på, at man lige skal holde på hestene: En ny analyse , udført af forskerne på det økonomiske institut på University of Chicago, tyder på, at hjemmearbejdet også fører til mange ekstra arbejdstimer, som de ansatte før eller siden vil kræve løn for, selv om de før kunne nå de samme resultater på færre timer.

Med andre ord: Uanset at vi hver især måske nok oplever, at vi er lige så produktive som før, så er vi det i virkeligheden langt fra. Altså hvis analysens konklusioner kan udstrækkes til at være generelle.

Analysens datagrundlag stammer fra 10.000 af 150.000 ansatte i en fremadstormende asiatisk it-konsulentvirksomhed. Den bliver holdt anonym, men der er sandsynligvis tale om en af de virksomheder, som europæiske og amerikanske virksomheder ofte outsourcer it-arbejde til. For denne virksomhed har det hele tiden været naturligt at måle medarbejdernes aktivitet – simpelthen ved at se, hvor ofte og på hvilke tidspunkter på døgnet, de klikker med musen. Samtidig er opgaverne relativt veldefinerede. Derfor har man, også inden coronaen, målt, hvor meget arbejdstid der går med at nå virksomhedens forskellige små og store målsætninger.

Disse registreringer fortsatte man, da medarbejderne blev sendt hjem i marts 2020. Og det billede, der viste sig, var, at medarbejderne, når de arbejdede hjemmefra, var aktive i flere timer – både indenfor og udenfor deres formelle arbejdstid. Alligevel faldt deres produktion markant. Bundlinjen var altså, at både virksomheden og medarbejderne tabte. Og måler man produktivitet, som det skal – output pr. time – faldt det meget markant; med op mod 20 procent.

Hverdagens kontakter slugte tiden
Det var især alle hverdagens kontakter med kolleger og til dels samarbejdspartnere, der slugte den ekstra tid. Den tid, medarbejderne brugte med deres nærmeste chef, blev øget med 50 procent. Antallet af kolleger, man var i kontakt med, blev øget med 24 procent.

Det afspejler formentligt, at meget af den kommunikation, der før blev klaret med en hurtig samtale i kantinen, eller måske blot et indforstået blik, nu krævede en formel opkobling.

Den slags er så tidsforbrugende, at det sår tvivl om billedet af, at den hjemmearbejdende medarbejder har bedre vilkår til at fordybe sig i sine opgaver. Selv om antallet af arbejdstimer voksede fra 45 til 49, faldt antallet af fokustimer fra 34 til 33.

Det kan selvfølgelig også skyldes, at fokustimerne er mere effektive, når de foregår i hjemmets ro. Men det må undersøges dybere, og det er i hvert fald ikke entydigt så-dan, at koncentrationen er større i hjemmet.

Som det kunne forventes, var det de erfarne medarbejdere, der var bedst til at undgå produktivitetstab under hjemmearbejdet. Dette sandsynligvis fordi de i højere grad ved, hvad der forventes af dem, og hvilke kolleger de skal gå til med spørgsmål. Dermed bruger de mindre tid på interne kontakter. Men så meget større har produktivitetstabet altså været for de relativt nyansatte.

Sten Thorup Kristensen

Fremtidsarenaer: Industrier vil revolutionere global økonomi

18 udvalgte markeder vil ændre måden vi lever, arbejder og interagerer på. Sådan skriver McKinsey i deres rapport ‘The Next Big Arenas of Competition’ som tager et kig ind i fremtiden.

Fremtidens arenaer, industrier, markeder, hvad end man vil kalde dem, er karakteriseret ved høj vækst og dynamik. McKinsey opdeler de 18 arenaer i tre forskellige kategorier:

DE FORTSÆTTENDE ARENAER. E-handel er stadig en af de hurtigst voksende industrier på globalt plan. Stadigt flere har adgang til internettet, online shopping er nemmere end nogensinde, og der er hele tiden forbedringer inden for logistik.

Elbiler forbedres konstant med længere rækkevidde, bedre batterier og lavere omkostninger. Der har været mange lovgivningsmæssige incitamenter for at fremme overgangen til elbiler, hvilket har skabt, og stadig skaber, gunstige vilkår for markedet.

Cloudtjenester gør det muligt for virksomheder at lagre og behandle data eksternt. De næste år vil bringe endnu større fokus på edge computing, hybride cloud-løsninger og øget cybersikkerhed.

Halvledere som f.eks. mikrochips har stor betydning for teknologisk innovation. AI, cloud computing og IoT (Internet of Things) er afhængig af halvlederindustrien. Der investeres derfor massivt i forskning og udvikling for at skabe hurtigere og bedre løsninger.

SPIN-OFF ARENAER. AI-tjenester er i dag en drivkraft for innovation næsten alle steder. Løsninger i fremtiden vil blive både mere udbredte og sofistikerede.

Digital annoncering på platforme som Google eller Facebook anvender avancerede algoritmer til at levere personaliserede annoncer og målrettede kampagner. Fremover vil der dog være øget fokus på privatlivsbeskyttelse og regulering.

Streamingplatforme som Netflix, Disney+ og YouTube fortsætter med at vokse med nye abonnementsmodeller og originalt indhold. I fremtiden vil vi se mere personaliseret indhold med AI-baserede anbefalinger.

NYE ARENAER. Selvkørende biler har potentiale til at revolutionere transportindustrien ved at forbedre sikkerhed, reducere trafikpropper og gøre transport mere tilgængelig. Men de er stadig under udvikling med pilotprojekter. De næste år vil regulering og teknologiudvikling afgøre, hvor hurtigt de bliver indført i markedet.

Rumsektoren oplever en opblomstring drevet af private aktører som SpaceX og Blue Origin. Vi vil se flere kommercielle rumrejser, satellitkommunikation og potentielle missioner til andre planeter. Rummet ses som en ny økonomisk arena med muligheder for minedrift og turisme.

Cybersikkerhed bliver stadigt mere relevant med et stigende antal cybertrusler. Virksomheder investerer derfor kraftigt i sikkerhedsløsninger.

Avancerede batterier er afgørende for overgangen til en grønnere fremtid inden for transport og vedvarende energi. Udviklingen af batteriteknologi betyder hurtigere opladning og bedre holdbarhed.

Gamingindustrien oplever stor vækst med nye teknologier som cloud-gaming, augmented reality (AR) og virtual reality (VR). De kommende år vil bringe en stærkere integration med sociale medier og metavers-platforme.

Robotter kan udføre komplekse opgaver i produktion, sundhedsvæsen og logistik, hvilket øger produktiviteten og reducerer omkostninger. Fremadrettet vil vi se større autonomi og samarbejde mellem robotter og mennesker.

Bioteknologi muliggør udviklingen af bæredygtige løsninger inden for landbrug, medicin og miljø. De næste år vil medføre fremskridt inden for personlig medicin.

Modulær konstruktion oplever stigende interesse på grund af behovet for hurtigere og mere bæredygtige byggeprojekter. Byggeelementer fremstilles på fabrikker og samles på byggepladsen. Dette koncept reducerer spild, forbedrer kvaliteten og øger skalerbarheden.

Atomkraft som energiproduktion kan levere ren og pålidelig energi, der kan erstatte fossile brændstoffer. Fremtiden indebærer investeringer i mere sikre og effektive reaktordesigns, der kan supplere vedvarende energikilder.

Dronetransport og fremtidens luftfart kan reducere trafikbelastning og transporttid i storbyområder. Teknologier som eVTOL (elektriske lodrette start- og landingsfly) bliver stadig mere realistiske med pilotprojekter.

Medicin mod fedme og relaterede sygdomme er i stigende efterspørgsel. Nye behandlinger for fedme og metaboliske lidelser åbner op for store markeder.

MAL

Guide: Sådan navigeres magtspillet i bestyrelsen

Omkring bestyrelsesbordet samles ofte erfarne erhvervsfolk, som har et omfattende netværk, udstråler autoritet og besidder stor indflydelse. Men hvordan påvirker magtdynamikkerne mellem dem bestyrelsens arbejde? Konsulenthuset Russell Reynolds dykker ned i magtens betydning i bestyrelseslokalet.

Magt er lig med evnen til at kontrollere andres handlinger. Ofte opnår man magt gennem social indflydelse. Det vil sige evnen til at påvirke, inspirere og overtale andre.

En person, der mestrer dette, vil typisk opfattes som magtfuld, da stærke interpersonelle færdigheder skaber en opfattelse af autoritet og derved – magt.

Bestyrelser er ideelt set designet som flade hierarkier, hvor alle er ligeværdige. Alligevel kan der opstå forskellige magtdynamikker, som skaber spændinger.

For at forstå magtforhold, især i en arbejdsmæssig kontekst, refererer man ofte til fem forskellige former for magt (French og Raven i 1959). Nemlig legitim magt, belønningsmagt, tvangsmagt, referencemagt, ekspertmagt.

Disse magtformer kan anvendes til at analysere, hvordan individer opnår og udøver magt, og i denne sammenhæng, hvordan magt påvirker relationer og dynamikker i bestyrelsen. De fem former for magt kan beskrives således:

Legitim magt: Denne type magt udspringer af en persons position, stilling og autoritet. Den opstår, når en leder er blevet tildelt en formel myndighed eller et ansvar.

Belønningsmagt: En leder besidder belønningsmagt, når vedkommende har mulighed for at tilbyde fordele, incitamenter og belønninger. Kort sagt handler det om at motivere andre ved at tilbyde en ‘gulerod’ som incitament.

Tvangsmagt: I modsætning til belønningsmagt, der tilbyder en gulerod, handler tvangsmagt om at anvende ‘pisken’. Det indebærer brugen af disciplinære tiltag, sanktioner og straf.

Referencemagt: Denne magtform bygger på en persons evne til at påvirke, inspirere og overtale andre gennem stærke interpersonelle færdigheder.

Ekspertmagt: Ekspertmagt er baseret på en persons viden, kompetencer og færdigheder. Det giver autoritet og indflydelse, da andre anerkender personens ekspertise og søger vejledning.

Magtforhold i en bestyrelse kan have stor indflydelse på, hvordan der tages beslutninger, og dermed være afgørende for hele virksomhedens retning. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på magtubalancer.

De mest magtfulde medlemmer har mulighed for at styre, hvilke emner der prioriteres, og hvilke der nedprioriteres. De har større mulighed for at sætte en dagsorden – ligegyldigt om den giver mening eller ej.

Man kommer heller ikke uden om, at interpersonelle dynamikker spiller en stor rolle. Karismatiske og vellidte medlemmer med naturlig autoritet har en fordel.

Man skal blot være opmærksom på, at mindre magtfulde medlemmer kan føle sig presset til at følge de mere indflydelsesrige medlemmers holdninger. Det kan altså ske, at en bestyrelse er præget af enighed – måske for stor enighed – hvilket kan være et tegn på, at alternative holdninger ikke er velkomne.

Dette kan ske helt utilsigtet. Især hvis personer i høje magtpositioner tidligt i processen sætter en bestemt retning, kan det begrænse diskussioner unødigt. Det kan i værste fald fører til, at nogle medlemmer bare stemmer i kor, i stedet for at komme med saglige argumenter og alternative synspunkter. Det er derfor afgørende at skabe en kultur, hvor alle opfordres til at bidrage med deres holdninger. En anden løsning er, at man udpeger et indflydelsesrigt medlem til at fungere som djævlens advokat.

En anden væsentlig faktor er adgangen til information. Hvis ikke alle bestyrelsesmedlemmer har ligelig adgang til information, eller bliver orienteret på lige fod, kan det begrænse deres evne til at stille kritiske spørgsmål og komme med værdifuldt input. Informationsasymmetri kan i værste fald føre til dårlige beslutninger og fejltagelser.

Også diversitet spiller en vigtig rolle i kvaliteten af beslutningsprocessen. En mangfoldig bestyrelse, der bevidst er sammensat af medlemmer med forskellige erfaringer, kompetencer og baggrunde – såsom køn, socioøkonomisk status, etnicitet etc. – kan normalt bidrage med bredere perspektiver og mere nuancerede beslutninger.

Magtdynamikker i bestyrelsen kan have en betydelig indflydelse på beslutningstagningen, og det er afgørende, at man er opmærksom på de negative konsekvenser af ikke at være bevidst omkring det.

MAL

Guide: Hastværk er lastværk i digital transformation

En ”gammel” virksomhed skal handle hurtigt, når der er udsigt til angreb fra unge digitale konkurrenter. Men ikke så hurtigt, at man ikke når at tilpasse det grundlæggende fundament. Den erkendelse har bredt sig i det globale erhvervslivs top, vurderer konsulenthuset Bain & Company, der beskriver fire generelle træk i disse års digitale transformationer.

Amazon er tidens mest succesfulde tech-virksomhed. Men det er en misforståelse, at den uden videre kan sætte de fleste konkurrenter til vægs med et fingerknips.

Det har taget Amazon 25 år at nå til den aktuelle styrkeposition, og selv i dag er det ikke sådan, at man bare lige erobrer et nyt marked. At det forholder sig sådan, er en erkendelse mange ”gamle” virksomheder også har gjort sig.

Bain & Company undersøger jævnligt, hvordan virksomheder forholder sig til digitale transformationer, og for ikke så mange år siden svarede stort set alle, at handlekraft og hastighed var de afgørende parametre, hvis man skulle holde de digitalt fødte virksomheder stangen. Men de senere år er holdningen nuanceret noget, noterer konsulenthuset sig. Det er stadig udgangspunktet, at der ikke er tid til at ligge på den lade side. Men der er en erkendelse af, at der også skal være tid til at tilrette virksomhedens kultur og infrastruktur – og at der er tid til det, fordi det heller ikke er så nemt for de nye tech-virksomheder, som det kan se ud på overfladen. Bain & Company oplister i en artikel på baggrund af de seneste undersøgelser fire generelle træk ved de seneste års digitale transformationer:

Man tager sig tid til det fundamentale: I dag er alle større virksomheder i en vis forstand digitaliserede. Men i praksis står mange af dem på bar bund, især indenfor fremstillingsvirksomhed. De har måske allerede for årtier siden taget de første robotter ind, og ser man ud i fabrikshallen med alle robotarmene, der flytter, skruer og svejser, aner man ikke uråd.

Men ofte er det kun selve produktionsprocessen, der er digitaliseret. Der mangler indsamling og brug af data, og det kan gøre en enorm forskel i konkurrencen. Bearbejdning af data gør det f.eks. muligt at forudsige og afværge problemer i leverandørkæden. Trenden lige nu er, at de virksomheder, der er bagud, ikke prøver at komme på omgangshøjde i ét hug. I stedet begynder de dataindsamlingen der, hvor det giver bedst afkast på investeringen, gør sig erfaringer, og udbreder det så til resten af organisationen.

Der bliver ryddet op i gamle og nye it-systemer: For mange globale koncerner er problemet ikke, at de har manglet opmærksomhed på eller investeringer i it. Det er i stedet at få overblik over, hvad de har gang i. Tænk f.eks. på en koncern indenfor forbrugsgoder. Datterselskaberne i de enkelte lande har måske udviklet løsninger, der passede til den lokale tradition og smag. Samtidig er nye selskaber med egne it-systemer købt til. Det hele er meget svært at overskue fra koncernledelsens side. Derfor opretter man afdelinger, der kan skabe et overblik, og som f.eks. kan identificere de bedste løsninger, der er udviklet lokalt, for så at introducere dem til resten af koncernen.

Man køber tid med ad hoc-systemer: En tredje kategori af virksomheder, der har været tidligt i gang med digitalisering – og det er nu deres problem, så at sige. Hen ad vejen har de, lag på lag, forbedret deres oprindelige systemer. Det kan langt hen ad vejen fungere fint, og det er mindre risikabelt end at skifte det hele ud på en gang. Men lag på lag-strategien indebærer en anden risiko – nemlig at systemet bliver for trægt og omstændeligt, og at hjørner af systemet bliver for langsomt i forhold til kundernes forventninger. Her er det almindeligt, at man isolerer disse områder, og så laver særlige systemer til dem. Det er heller ikke optimalt, men det giver tid til at udtænke en god varig løsning, hvor koncernens it-systemer igen er et samlet hele.

Går i offensiven gennem datterselskaber: I nogle tilfælde kaster koncernledelsen håndklædet i ringen og konkluderer, at det simpelthen ikke er muligt for den samlede organisation at nå samme momentum, som små rapfodede opstartsvirksomheder har. Sådan er forholdet f.eks. jævnligt mellem de traditionelle finansielle virksomheder og de så såkaldte fintechs.

Men hvad gør man så? Man opbygger eller køber sin egen fintech, forkæler den med penge og frihed til udvikling, og håber at den vil slå de øvrige fintechs på feltet af banen. Hvis det lykkes, kan man tage den derfra og overveje, om moderselskab og fintech skal integreres – måske med den sidstnævnte som den reelt fortsættende part.

Sten Thorup Kristensen

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser