Skattepolitik: God kommunikation fra ”multinasserne”?

-

01/10/2025

Skattepolitik: God kommunikation fra ”multinasserne”?

”Selskaber som Nestlé og Kelloggs omsætter for milliarder i Danmark, men betaler ikke en krone i skat”. Sådan lyder det på Enhedslistens hjemmeside , hvor partiet anført af Frank Aaen gør et bevidst forsøg på at hænge selskaberne ud for deres skattepolitik. En gennemgang af de ti selskaber på listen over de såkaldte ”multinassere” viser, at de nærmest er fraværende i skattedebatten.

Ingen af dem har en officiel skattepolitik i årsrapporten eller på deres hjemmeside, men de henviser alle til politikker for social ansvarlighed, og gør sig store anstrengelser for at fremstå samfundsansvarlige. Men den indsats risikerer at drukne helt i billedet af en skattesynder.

Netop denne problematik kender man alt for godt i McDonalds Danmark, der blev ”hængt ud” i DR’s udsendelse om Skatteakrobaterne for år tilbage. ”Indtil 2007 betalte McDonalds ikke skat i Danmark. Siden 2007 har vi betalt skat. Alligevel oplever vi jævnligt, at både journalister, politikere og den almene befolkning ikke tror, vi betaler skat. Derfor får vi ofte spørgsmål til det. Vi gør derfor fortsat alt, hvad vi kan for at komme myten til livs,” siger Sara Helweg-Larsen, nu tidligere kommunikationsdirektør i McDonalds Danmark, der har bogført en skat på 23 mio. kr. ud af et overskud på 92 mio. kr. sidste år.

”Virksomhederne har i mange år stået i kø for at signalere social ansvarlighed (CSR). Hvad mange ikke har med i deres CSR regnestykke er, at har man først tituleret sig som socialt ansvarlig, så skal man ikke træde meget ved siden af for at blive beskyldt og dømt for ikke at leve op til det image, man bevidst har forsøgt at skabe.

Af samme grund er mange CSR aktive virksomheder ikke gearede til at svare på spørgsmål, hvis en kritisk journalist, en forbruger eller det politiske system banker på. Døren bliver lukket og gardinerne trukket for. Rent kommunikationstaktisk er det en stor brøler,” siger kommunikationsrådgiver Lars Volle fra Lead Agency.

Kompleks skat Ifølge de multinationale selskabers skatterådgivere er mange af selskaberne i gang med at overveje en mere offensiv oplysningspolitik for deres skattepolitik. ”I relation til transfer pricing (tp) er den kedelige problemstilling, at emnet er overordentlig kompliceret, og at journalister med få undtagelser ikke orker at sætte sig ind i det. Blandt de virksomheder, der har været forfulgt de sidste år, er der flere, der har haft plausible og åbenlyse forklaringer på, hvorfor de ikke har betalt skat,” siger medlem af skattepanelet hos Dansk Industri, Jens Wittendorff der også har været partner hos Deloitte. Han tilføjer, at Deloitte får flere henvendelser om, hvorvidt man kan rådgive virksomhederne til bedre at kommunikere deres skat. Ikke mindst i pressen.

”Men ønsker en virksomhed at indlade sig på en offentlig diskussion med pressen om dets transfer pricing politik?” spørger han. Henrik Lund, leder af TP gruppen i revisions- og rådgivningsfirmaet KPMG, siger:

”Ofte har retorikken fra mange kanter været så hård, at de færreste virksomheder har haft et ønske om overhovedet at blive forbundet med transfer pricing. Det bliver fremstillet som noget ulovligt på trods af, at skattereglerne rent faktisk siger, man skal bruge og forholde sig til TP. Rigtigt mange virksomheder vil gerne være mere åbne på området. Specielt over det seneste halve års tid har mange af vores kunder efterspurgt, hvordan man på en overskuelig måde kan forklare sine skatteforhold.

Om få måneder får Enhedslisten selskab af skattemininisteren, der åbner en hjemmeside, hvor nulskatteselskaberne får offentliggjort fortrolige skatteoplysninger fra deres selvangivelser, som beskrevet i seneste udgave af Økonomisk Ugebrev. På listen over Enhedslistens multinassere findes dog selskaber som Nestlé, Kraft Foods, Kelloggs og Tupperware, der omsætter for milliarder i Danmark og stadig ikke betaler meget i skat.

De har udførlige strategier for socialt ansvar og tiltag, men de skriver intet om skattepolitik på hverken hjemmesider eller i årsrapporter. Det kan dog konstateres i årsrapporterne, at de alle har haft besøg af skattemyndighedernes transfer pricing kontor og fået hævet skattebilletten. ”I skattesager er det fra et kommunikationstaktisk perspektiv nødvendigt at vurdere om lukkethed er med til at tegne det billede, som virksomheden gerne vil have tegnet. Tavshed eller inkonsekvente budskaber betyder ofte, at man efterfølgende skal bruge mange ressourcer på at genskabe sit image, fordi pressen har brugt virksomhedens tavshed til at pille imaget fra hinanden,” siger Lars Volle.

Følg med i artikelserien om Transfer Pricing i Økonomisk Ugebrev

Anbefalinger om selskabets kommunikation med aktionærer

Morten W. Langer

-

01/10/2025

0

Anbefalinger om selskabets kommunikation med aktionærer

Fra Komiteen for God Selskabsledelse:

Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter

Selskabets investorer, medarbejdere og øvrige interessenter har en fælles interesse i at fremme selskabets udvikling, og i at selskabet til enhver tid er i stand til at tilpasse sig skiftende krav og dermed til stadighed er konkurrencedygtigt og kan skabe værdi.

Det er derfor væsentligt, at der etableres et positivt samspil ikke alene mellem ledelse og investorer, men også i forhold til øvrige interessenter.

God selskabsledelse handler også om at skabe hensigtsmæssige rammer, der gør det enkelt for investorer at indgå i dialog med selskabets ledelse.

Åbenhed og transparens er en forudsætning for, at selskabets investorer og øvrige interessenter løbende har mulighed for at vurdere og forholde sig til selskabet og dets fremtid og på den baggrund engagere sig i en konstruktiv dialog med selskabet.

Selskabets ledelse skal sikre en hensigtsmæssig og afbalanceret udvikling af selskabet på kort og lang sigt.

1.1. Dialog mellem selskab, aktionærer og øvrige interessenter

ANBEFALING
1.1.1. DET ANBEFALES, at bestyrelsen sikrer en løbende dialog mellem selskabet og aktionærerne, således at aktionærerne får relevant indsigt i selskabet, og bestyrelsen kender aktionærernes holdninger, interesser og synspunkter i relation til selskabet.

KOMMENTAR: Selskabets dialog med aktionærerne kan sammenfattes i en Investor Relations-strategi, der bl.a. omhandler, hvilken type oplysninger der skal offentliggøres, og på hvilke sprog samt hvordan, hvornår og over for hvem offentliggørelse skal finde sted. Bestyrelsens indsigt i dialogen kan eventuelt etableres ved deltagelse i eller tilbagemelding fra investormøder eller ved løbende rapportering fra direktionen. Formanden bør på vegne af bestyrelsen sikre gode og konstruktive relationer med aktionærerne.

ANBEFALING
1.1.2. DET ANBEFALES, at bestyrelsen vedtager politikker for selskabets forhold til dets interessenter, herunder aktionærer, samt sikrer, at interessenternes interesser respekteres i overensstemmelse med selskabets politikker herom.

KOMMENTAR: En politik for selskabets kommunikation, en politik for selskabets forhold til dets investorer samt en skattepolitik er eksempler på politikker, som bestyrelsen kan vedtage.

ANBEFALING
1.1.3. DET ANBEFALES, at selskabet offentliggør kvartalsrapporter.

KOMMENTAR: Periodemeddelelser er ikke kvartalsrapporter og anses ikke for at opfylde anbefalingen. Regelmæssige informationer til markedet om selskabets forhold skaber åbenhed og transparens i forhold til investorer og øvrige interessenter. Kvartalsrapporter er et væsentligt værktøj til at sikre dette.

1.2. Generalforsamling

ANBEFALING
1.2.1. DET ANBEFALES, at bestyrelsen ved tilrettelæggelse af selskabets generalforsamling planlægger afviklingen, så den understøtter aktivt ejerskab.

KOMMENTAR: Ved tilrettelæggelsen af generalforsamlingen er det vigtigt at tilsikre, at aktionærerne har mulighed for at deltage, herunder stemme uden at møde fysisk frem på generalforsamlingen. Overvejelserne bør indeholde muligheden for at afholde generalforsamling enten helt eller delvist elektronisk. Herved får aktionærerne mulighed for at påvirke selskabets ledelse om selskabets udvikling på kort og lang sigt.

ANBEFALING
1.2.2. DET ANBEFALES, at der i fuldmagter eller brevstemmer til brug for generalforsamlingen gives aktionærerne mulighed for at tage stilling til hvert enkelt punkt på dagsordenen.

1.3. Overtagelsesforsøg

ANBEFALING
1.3.1. DET ANBEFALES, at selskabet etablerer en beredskabsprocedure for overtagelsesforsøg, der vedrører perioden fra bestyrelsen får begrundet formodning om, at et overtagelsestilbud vil blive fremsat. Beredskabsproceduren bør fastsætte, at bestyrelsen afholder sig fra, uden generalforsamlingens godkendelse, at imødegå et overtagelsesforsøg ved at træffe dispositioner, som reelt afskærer aktionærerne fra at tage stilling til overtagelsesforsøget.

KOMMENTAR: Bestyrelsen bør sikre, at der foreligger en beredskabsprocedure i tilfælde af overtagelsesforsøg. En beredskabsprocedure har til formål at sikre, at aktionærerne får reel mulighed for at tage stilling til, om de ønsker at afstå deres aktier i selskabet på de tilbudte vilkår, samt at bestyrelsen

er bekendt med formelle forhold i tilfælde af henvendelser udefra,
har drøftet hvem, der påtager sig hvilke opgaver, og hvilke rådgivere der eventuelt vil gøres brug af, samt
er forberedt på de udfordringer, der måtte være knyttet til værdiskabelse i selskabet, jf. kommentar til anbefaling 2.1.2.

Det er ikke i strid med anbefalingen, at bestyrelsen søger at formå andre til at fremsætte alternative (konkurrerende) overtagelsestilbud med det formål at skabe værdi for aktionærerne.

Polaris CEO: Højere risiko og lavere tempo lige nu

Peder Bjerge

-

24/09/2025

0

Polaris CEO: Højere risiko og lavere tempo lige nu

Ovenpå en årrække med krise på krise er private equity-markedet både nede og nervøst, vurderer Jan Johan Kühl, managing partner i kapitalfonden Polaris Equity. Både venture- som private equity-markedet er ramt af en exit-krise, hvor fondene har svært ved at komme ud af deres investeringer. I løbet af de seneste kriser har Polaris udviklet et redskab til løbende at håndtere bevægelser i markedet, fortæller Jan Johan Kühl her til fagredaktør Peder K. Bjerge.

”Vil vi sige nej til investeringer i eller eksponering mod USA? Nej, det vil vi ikke. Men det er risici, vi vil tage os betalt for.”

Med de tre sætninger indrammer Jan Johan Kühl, managing partner i kapitalfonden Polaris Equitys, meget godt situationen for aktørerne i private equity. Ikke blot amerikanske virksomheder, men også danske og nordiske virksomheder, er ramt af en vis modgang og nervøsitet, hvorfor investorerne kræver en ekstra risikopræmie for at investere.

”Alle vil groft sagt have mere for deres penge, bl.a. fordi private equity markedet er ramt af den generelle usikkerhed efter en række kriser og nu med Trumps toldkrig, der tilsammen gør det vanskeligt at beregne risici. Derfor er vi nødt til at tage os betalt for den usikkerhed eller risiko, fordi en eller anden skal bære den risiko, som er højere, end den har været tidligere”, understreger Jan Johan Kühl.

Ikke underligt, for de sidste fem til seks år har den ene krise fulgt så tæt på den næste, at man skulle tro, at de som nyforelskede gik hånd i hånd.

”Vi var nogle af de første, som kunne afkode, hvad Trumps Liberation Day betød for vores porteføljeselskaber. Det kunne vi gøre, da vi har en tæt løbende evaluering af hvert enkelt selskabs udvikling og risici. Eksempelvis kan vi sige, at godt syv pct. af vores portefølje er eksponeret mod USA. Det er ikke by design, men bare en tør konstatering af, at sådan er det.

Med den præcise viden har vi fjernet usikkerheden for vores stakeholders i forhold til, hvad Liberation Day betyder for deres investeringer hos os. Samtidig kan vi bryde det endnu længere ned, eksempelvis påvise, at hvor hovedparten af vores porteføljeselskaber arbejder med service, som foreløbigt ikke bliver ramt af told”, siger Jan Johan Kühl.

Hvordan håndterer I den situation i forhold til de porteføljeselskaber, som er mere eksponeret mod USA?

”Lige nu er det spørgsmålet om at være meget tæt på de investeringer, som er eksponeret mod USA. Situationen er, at både i USA og resten af verden ser vi ting gå i stå eller bevæge sig langsommere. Usikkerhed skaber en frygt for at tage beslutninger, fordi du ikke ved, om dine forudsætninger holder. Det er en udfordring ikke bare for os, men også for resten af markedet, at der er en vis blødhed i efterspørgslen.

Når det så er sagt, er næsten alle vores selskaber oppe i omsætning sammenlignet med året før. Og væsentligt oppe i indtjening, Så jeg vil heller ikke male fanden på væggen.”

Hvilke risikoscenarier arbejder I med for den umiddelbare fremtid: Hvor galt kan det gå?

”Vi har tidligere arbejdet med en plan B. Nu kører vi løbende hvert eneste år en relativt stram opfølgning, hvor vi, når vi ser en udvikling som nu, også er inde og vurdere, hvilke håndtag vi har at dreje på i de enkelte virksomheder. I vores private equity-del har vi for tiden 17 investeringer i alle mulige forskellige sektorer. Så en tilgang som one size fits all holder på ingen måde. Vi er nødt til at vurdere hver enkelt investering for sig for at finde ud af, hvad er det, vi skal være forberedt på lige netop i denne virksomhed. Her er der nogle steder, hvor vi strammer godt til. Og der er virksomheder, hvor vi vælger at ekspandere. Andre porteføljeselskaber er lidt en blanding, fordi de langsigtede muligheder er supergode, mens de kortsigtede udsigter er mere moderate, fordi kunder ikke køber så meget som før, fordi deres slutmarked har det lidt svært.

I den sidste gruppe har vi som hovedregel valgt at sige, okay, der trykker vi bare lidt hårdere på, hvor vi investerer ganske meget ind i fremtiden, fordi vi reelt har en fem til ti års horisont, når vi køber en virksomhed. Vi får fem år, hvor vi selv ejer den, og når vi skal sælge den igen, så arbejder vi igen med fem års horisont.”

Hvilke typer af porteføljeselskaber er mest udsatte eller følsomme?

”Jeg kan ikke pege på en enkelt sektor, men der er nogle kunder, som er lidt mere CAPEX-afhængige. Det har også meget at gøre med de stigende renter og den større usikkerhed. I forhold til CAPEX-tiltag, altså større investeringsbeslutninger, bremser kunder lidt mere op. Det ser man i flere afskygninger. Det kan f.eks. være i forhold til overvejelser af, om det er klogt at bygge en ny fabrik.

Nu er vi ikke inde i virksomheder, hvor vi bygger fabrikker for erhvervskunder, men vi er inde i en virksomhed, som sælger komponenter til gaffeltruck til den type virksomheder, der skal have bygget sig en fabrik, så der bliver vi lidt ramt af det. Men det er også nogle af de store IT-projekter eller udvikling af ny software, hvor man trækker den type beslutninger en smule. Vi har vækst i den gruppe virksomheder, men kunne den være højere? Ja, det kunne den sikkert godt.”

Hvad betyder den aktuelle exit-krise for jer – i forhold til nye opkøb og etablering af nye fonde?

”Der er en generel exit-krise, men den er nok endnu værre i venture end hos kapitalfondene. Vi ser det, når vi analyserer svenske og danske virksomheder, hvor fonde som vores har været inde over. Jeg mener, at der sammenlagt er 422 selskaber, og de 255 af dem har været fondsejet i over fem år.

Det er 60 pct., og det er mange. Og da vi bare, i hvert fald i den her omgang, har været relativt fornuftige til at få nogle ting solgt ud – godt 29 pct. af virksomhederne – ser det ikke skævt ud. Vores salg er meget normalt, kan man sige. Men generelt har branchen mange virksomheder hængende uden at kunne komme af med dem.

Det giver jo den effekt, at en del af de store investorer får ikke penge tilbage. Og som følge heraf er der ikke så mange, der investerer igen. Omvendt, vores branche har trods alt også den styrke, at man godt kan tage nogle år mere med en virksomhed, hvis man tror, man kan udvikle forretningen i den rigtige retning.

Når det så er sagt, er det et problem for vores industri for tiden, at markedet er låst fast på den måde. Samtidig kan det også give nogle muligheder i markedet, hvis der er nogen, som er tvunget til at sælge nogle virksomheder på et tidspunkt.”

Hvor meget skyldes den aktuelle exit-krise Trump, og den usikkerhed han skaber?

”Exit-krisen går længere tilbage. Trump skal have skyld for meget, men exit-krisen har sit udspring i et rentemiljø, der var helt ekstremt med negative renter. Og det påvirker i et eller andet omfang de summer, der er blevet betalt for virksomhederne. Når renterne stiger – jeg ved, at de er kommet lidt ned igen – kan man ikke udelukke, at mange sidder med virksomheder, som er købt for dyrt, selvom de ikke nødvendigvis er dårlige virksomheder. Det betyder så, at det tager lidt længere tid at udvikle de virksomheder til det lovede afkast.

Mens det mere er et strukturelt problem, bidrager Trump så til den generelle usikkerhed i ligningen, hvor det bliver mere usikkert, hvornår vi igen begynder at se vækst i markedet. Det gælder både specifikt i de enkelte brancher, men også mere generelt en makroøkonomisk usikkerhed.

Sammenlagt betyder det, at der er mange, som holder sig tilbage i forhold til at købe nye virksomheder eller forretningsområder. Omvendt vil jeg dog sige, at gode virksomheder altid kan sælges, som man lidt populært siger.

Vi har heldigvis fået solgt en masse virksomheder. Så vi står i den heldige situation, at vi ikke har budgetteret med salg i indeværende år. Men lad os se, om der ikke sker noget til næste år.

Exit-krisen understreger rent strategisk, at du virkelig skal passe på med, hvad du betaler for en virksomhed. Ellers får du et problem, når du skal sælge den igen.”

Hvordan balancerer I kortsigtet robusthed i forhold til langsigtet vækst?

”Vi har hvert år en event, som vi i år har kørt her til september. Det kalder vi Partnership Day, hvor vi om aftenen har et stort Hollywood-style award show. Formålet med det er at fejre vores porteføljevirksomheders løbende udvikling.

Her kan man komme på podiet både for den langsigtede udvikling og de mere kortsigtede tiltag. Vi har syv priser – lige fra ESG til strategisk positionering sammen med mere almindelige KPI – alt sammen for at sætte fokus på, hvad der skaber de gode virksomheder.

Min pointe er, at det netop er en balance mellem flere faktorer. Det nytter ikke kun at se på tallene for indtjening, uden at se på hvordan markedet bevæger sig i løbet af de næste fem år. Omvendt skal du også have styr på tallene, ellers går det galt.”

Peder Bjerge

Sådan fastholdes de toptalenter, der ikke forfremmes

Maria Langer

-

24/09/2025

0

Sådan fastholdes de toptalenter, der ikke forfremmes

At være næstbedst kan føles som at tabe. Man blev næsten forfremmet, men der stod lige én foran i køen. Tilbage står man med skuffelsen. Og muligvis lysten til at finde et helt andet job. Mange virksomheder overser denne værdifulde gruppe af mennesker. Altså dem, der ikke blev forfremmet, men var med i kapløbet. Russell Reynolds Associates guider i at styrke motivationen hos dem, der blev næstbedst – sølvmedaljevinderne.

At være sølvmedaljevinder – andenpladsen i processen om en forfremmelse – kan være en svær oplevelse. I den situation står man ofte tilbage med en følelse af utilfredshed, usikkerhed og i nogle tilfælde også vrede. Ikke overraskende viser undersøgelser, at disse sølvmedaljevindere er næsten dobbelt så tilbøjelige til at overveje at forlade deres job.

Desværre er det en problematik, som virksomheder alt for sjældent adresserer. Sølvmedaljevindere er ofte dygtige og værdifulde medarbejdere. Nogle, der ville udgøre et tab for virksomheden, hvis de forlod den. Derfor er det en klar fejl fra virksomhedens side, at der ikke bliver gjort mere ud af det.

Men det er også et komplekst emne, der ofte involverer skamfulde følelser. Alligevel bør virksomheder være proaktive i at fastholde engagementet hos sølvmedaljevindere, og vise at de fortsat er værdsatte.

Russell Reynolds har identificeret tre strategier, der kan hjælpe virksomheder med at holde på – og styrke relationen til – deres sølvmedaljevindere.

Diskuter alternative karriereveje: Hele 68 pct. af sølvmedaljevindere oplever usikkerhed omkring, hvilken retning deres karriere er på vej i efter afslag på en forfremmelse. Den usikkerhed kan i høj grad forebygges gennem en åben dialog vedrørende alternative karriereveje.

Det handler om at udforske medarbejderens færdigheder, potentiale og ambitioner. Sammen drøfte flere mulige udviklingsscenarier fremfor kun at fokusere på den ene rolle, de ikke fik. I bund og grund er det vigtigste at fastholde motivation og engagement. Det kan man gøre ved at skabe en større samtale om, hvilke andre muligheder der findes.

Samtidig er det vigtigt at være realistisk og undgå at love noget, man ikke kan holde. Hverken eksplicit eller implicit. Det kan skabe mange negative følelser, hvis man indikerer noget, som virksomheden ikke kan indfri i fremtiden. Her er ærlighed og gennemsigtighed afgørende for virksomhedens troværdighed.

Bekræft sølvmedaljevindere i deres potentiale: Ofte ender det med, at sølvmedaljevinderen skal rapportere til den person, der endte med at få jobbet. Det kan skabe en lidt beklemt situation. En dynamik, der kræver, at begge parter lige lander i det.

Samtidig oplever mange sølvmedaljevindere, at deres karriere føles stagneret. Som om udviklingen er gået i stå. Det er derfor vigtigt, at man bekræfter sølvmedaljevindere i deres potentiale. Det kan ske gennem konstruktiv feedback og anerkendelse af den værdi, deres arbejde skaber. Samtidig bør man sikre, at der stadig er relevante udviklingsmuligheder i sigte.

Et særligt stærkt signal sendes, hvis den nye leder, altså den kandidat, der fik stillingen, aktivt går forrest i at støtte sølvmedaljevinderens udvikling og karrieremuligheder. På den måde viser virksomheden tydeligt, at disse medarbejdere stadig er værdifulde og lovende ledere, selvom de ikke fik forfremmelsen denne gang.

Invester i udvikling: Sølvmedaljevindere har lettere ved at acceptere udfaldet af en rekrutteringsproces, når de kan se en klar forskel mellem deres egne kvalifikationer, og den, der endte med at få jobbet. I den situation giver det mening, at man arbejder på at opbygge de manglende kompetencer over tid, så de står stærkere ved næste åbning.

Den nye leder bør være opmærksom på, hvor vigtigt det er at holde fast på sølvmedaljevinderen. Vedkommende er potentielt efterfølgeren til den succesfulde kandidat, derfor kan det være en god idé at opbygge en stærk relation.

Samtidig er det afgørende at skabe gennemsigtighed omkring tidslinjer og realistiske forventninger for eventuelle fremtidige skift. Det giver sølvmedaljevinderen tryghed og motivation til at fortsætte udviklingen uden usikkerhed.

Sølvmedaljevindere er ofte blandt virksomhedens mest kompetente ledere. De besidder ofte stor viden om virksomheden, og selvom de ikke var den stærkeste kandidat i den aktuelle situation, kan de meget vel blive det på et senere tidspunkt. At holde dem engagerede og motiverede vil altid være en klog beslutning.

MAL

Guide: Virksomhedens formål – fra hvorfor til hvordan

Økonomisk ugebrev

-

24/09/2025

0

Guide: Virksomhedens formål – fra hvorfor til hvordan

Mange virksomheder definerer i disse år en overordnet meningsfuldhed med deres eksistens ud over det økonomiske. Men meget ofte kan stakeholderne ikke se nytteværdien af dette formål, og så er det spildt arbejde. Et velfungerende formål forudsætter, at topledelsen er indstillet på at synkronisere det med strategi og ESG-politik. Også selv om det medfører nogle hårde beslutninger.

Afdøde Mærsk McKinney-Møller var ikke nogen stor fan af den trend, der i hans sene år opstod med at afkræve virksomheder en særlig etik. ”Etik, det er noget man har”, sagde han: Det kommer indefra, og det er en misforståelse, at det er noget, man skal sidde i bestyrelses- eller direktionslokale og sætte på formler. Synspunktet var måske lidt firkantet, men Hr. Møller havde en pointe, og den er endnu mere relevant i nutidens diskussion om, at virksomheder skal have et formål.

Hvis en virksomhed ikke er født med et naturligt formål eller en meningsfuldhed, giver det så nogen mening at definere det? Vi rejser spørgsmålet som en eftertanke til en artikel fra McKinsey, hvor konsulenthuset synes at være taget på sengen af den eskalerende coronakrise, som med ét havde fået mere eller mindre alle virksomheder til at tænke over deres rolle i samfundet.

McKinsey opsætter fire punkter for, hvordan virksomheder kan definere et velfungerende og ægte meningsfuldt formål. Man kan altid diskutere, om det overhovedet er muligt. Men i hvert fald er iagttagelsen om, at mange definerede formål er defekte, relevant. McKinsey dokumenterer det med en undersøgelse, der viser, at godt fire ud af fem virksomheder ved, at deres arbejdsgiver har et ikke-økonomisk formål, men kun halvt så mange ser dette formål som drivkraft for positive forandringer. Her er McKinseys fire punkter:

Vær realistisk om stakeholdernes perspektiv: Virksomheder kan med markedsføring ”narre” kunderne til at have en bestemt følelse om deres produkt. Men de kan ikke narre kunder eller andre stakeholdere til at tro på et meningsfuldt formål for virksomheden, som ikke er reelt. Det vil hurtigt blive gennemskuet. Derfor må ledelsen analysere, hvad det er stakeholderne forventer.

Det kan, hvis formålet skal give mening, kræve en hård proces med at synkronisere dette formål med strategien og med ESG-målsætninger. Det hårde ligger i, at man skal have modet til at træffe irreversible beslutninger, hvis det er nødvendigt for at få enderne til at nå hinanden. Man skal også i andre dimensioner forstå, at det forpligter at have et troværdigt formål. F.eks. kan man ikke tørre ansvar af på underleverandører – man skal være sikker på, at man også kan stå inde for deres adfærd.

Forbind formålet med virksomhedens spidskompetencer: I første punkt fremstår formålet som en byrde, virksomheder pålægger sig selv. Men faktisk viser de fleste (men dog langt fra alle) undersøgelser på området, at ideelle hensyn på det lange sigte styrker virksomhedens økonomiske værdiskabelse.

Der behøver altså langt fra være en modsætning mellem økonomiske og ikke-økonomiske formål. Men at de trækker i samme retning forudsætter, at virksomheden bruger sine spidskompetencer til begge dele. Virksomheder har næsten per definition et eller andet, som de gør særligt godt, og som er årsagen til, at de stadig lever.

Tilpas organisationen, så formålet er top of mind:
I Danmark er mange virksomheder fondsejede, og medarbejderne ved, at en del af overskuddet ad den vej går til nogle gode samfundsmæssige formål. Men set fra den enkelte medarbejders stol kan denne forbindelse godt være noget abstrakt – og måske er fondens formål uden bred appel. I så fald kan det være relevant at definere et formål, der også bliver udlevet gennem virksomhedens daglige aktiviteter.

Der skal også være en kobling til andre dele af den ideelle tænkning. Selv om en virksomhed f.eks. tydeligt gør noget godt for sine omgivelser og samfundet, kan det internt blive ødelagt, hvis medarbejderne oplever virksomheden som ubehagelig at arbejde i.

Gør effektmåling relevant: McKinsey sværger generelt til effektmåling – hvad der kan måles, bliver gjort, som dens bonmot lyder. Det kan dog være svært at måle effekten af et formål. Konsulenthuset anbefaler i den sammenhæng, at man nedprioriterer rapporteringsstandarder, og i stedet fokuserer på, hvad stakeholderne har behov for at se dokumenteret. Hver virksomhed må finde sin egen form.

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

Økonomisk ugebrev

-

24/09/2025

0

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser tal fra PwC. Men der er brug for mere opmærksomhed om de interne rekrutteringer, skriver forskere fra IMD. I parentes kan nævnes, at nye danske topchefer næsten altid rekrutteres eksternt, og det gives der her gode forklaringer på.

Ledere, som bliver rekrutteret internt, antages allerede at kende organisationen samt dens strategi og ledelse, så de hurtigt kan udfylde deres nye roller. Ved første øjekast giver dette god mening. De internt rekrutterede er ”kendt stof”, og vil derfor i teorien komme med mindre risiko. Forfremmelsen sker ofte efter årevis med hårdt arbejde, skriver professorerne Michael D. Watkins og Andrew P. Chastain fra IMD.

Topdirektørerne har måske allerede fungeret som direktører eller ledere af store afdelinger. De forstår virksomhedens strategi, og har måske endda bidraget til udviklingen af den. Men netop fordi de bliver set som det sikre valg, bliver udfordringerne forbundet med, at de stiger i graderne, ofte overset.

Realiteten er, at internt rekrutterede CEO’er står overfor udfordringer, der er lige så store, om end anderledes i deres natur, som eksternt rekrutterede CEO’er gør. Forskerne har identificeret fem grundlæggende udfordringer, som nyligt forfremmede CEO’er ofte møder, og giver råd til, hvordan disse udfordringer håndteres.

Skyggen fra fortiden: Det er ofte antaget, at en fordel ved intern rekruttering er, at medarbejderne allerede kender den nye CEO’s præstationer, relationer og lederstil. Men medarbejderne kan have indbyggede forventninger, som måske ikke holder, til den nye CEO. For at denne skal undslippe skyggen fra fortiden, må han arbejde med sin tankegang – definere sin nye rolle og bevidst bevæge sig væk fra den gamle. Nye interne CEO’er må finde andre tilgange til virksomhedens vigtigste drivere og til risikostyring, end dem de brugte i deres gamle roller, da de skal styre hele organisationen; ikke blot deres gamle ansvarsområder.

Svære beslutninger, der skuffer gamle støtter: Nye interne CEO’er indser hurtigt, at de er nødt til at træffe beslutninger, som går imod nogle af de personer, der hidtil har bakket dem op, og som måske havde forventet at forfremmelsen også vil komme dem til gode. Én CEO i undersøgelsen oplevede at blive bakket op af alle medlemmer i bestyrelse og direktion, men der gik blot tre dage, før det stod klart for flere i denne kreds, at hans visioner for virksomheden ikke fuldt ud matchede deres. En CEO kan ikke varetage snævre interesser eller favorisere vennerne – han må tværtimod undgå, at der breder sig en opfattelse af, at dette er, hvad de gør. Det er essentielt at række ud til andre ledere i organisationen, end dem den nye CEO i forvejen var tæt på.

At lede dem, man før var ligestillet med: I næsten alle tilfælde må en internt rekrutteret CEO lede folk, som før var deres ligestillede, eller endda overordnede. I bedste fald bakker de alle op om forfremmelsen, men det er ikke altid nemt. Nogle af disse ligestillede kan også være tidligere konkurrenter, som den nye CEO måske endda har haft sammenstød med. CEO’en må hurtigst muligt sammensætte sit eget hold, bl.a. med input fra stakeholdere. Det indebærer, at de tidligere konkurrenter skal konfronteres, så det gennem samtaler kan blive afklaret, om et fortsat samarbejde er muligt.

Forandringer skal ske i den rigtige hastighed: Internt rekrutterede CEO’er har ofte oparbejdet en lang liste over ting, de ønsker at ændre på. Men det er vigtigt at tænke over prioritering og timing, før man kaster sig over det. Hvorfor? Fordi virksomheden ikke nødvendigvis er klar til de forandringer, den nye CEO ønsker at gennemføre. Det kan også slide på organisationen, hvis en ny CEO vil gøre for meget for hurtigt. Succesfulde CEO’ere understreger, at det er vigtigt at ramme en balance mellem at handle hurtigt og at handle langsigtet, og at man skal undgå at trække for hårdt på individer og ressourcer.

At hjælpe den gamle CEO ud: Ethvert lederskifte – selv når den gamle CEO forlader virksomheden i god stemning – er en udfordring, specielt når der er overlap mellem gammel og ny ledelse, og særligt når fratrædelsen er vanskelig for den fratrædende CEO. Internt rekrutterede CEO’er må ofte vie betydelig energi til at få forgængerens afgang til at forløbe så glat som muligt. At have to CEO’er i rummet vil kun lede til forvirring om, hvem der bestemmer.

Sten Thorup Kristensen
Artiklen er med accept fra IMD oversat og bearbejdet af Økonomisk Ugebrev

Guide: Sådan omsættes data til bedre ledelse

Maria Langer

-

17/09/2025

0

Guide: Sådan omsættes data til bedre ledelse

Mange virksomheder udarbejder evalueringer af medarbejderne – og indsamler derved en masse data. Desværre bliver disse data sjældent anvendt til andet end selve evalueringen af den enkelte medarbejder. Et kortsigtet perspektiv, som resulterer i, at værdifuld viden går tabt. Heidrick & Struggles guider til, hvordan man ændrer på dette uheldige mønster.

De fleste virksomheder bruger test og evalueringsværktøjer, når de ansætter – og derefter igen ved den årlige medarbejderevaluering. Men kun de færreste udnytter de data, de indsamler.

Ofte er dataene inkonsistente, ufærdige eller usammenhængende. Man gør sig altså umage med at gennemføre undersøgelser, men tænker mindre over, hvad man egentlig vil have ud af dem. Og dermed mister man en vigtig chance for at få det fulde udbytte.

Det starter allerede i ansættelsesprocessen. At ansætte den rigtige person handler om mere end erfaring og faglige kvalifikationer. Evalueringer, ‘assessment,’ som 360-graders vurderinger, personlighedstests, effektivitetstest, casestudier, dybdegående interviews i rekrutteringsprocessen kan give et mere nuanceret billede af både styrker, svagheder og adfærd, der ellers kan være svære at opdage.

Konsulentfirmaet kommer med et eksempel: Et stort, internationalt forsikringsselskab i Europa valgte at lade de enkelte ledere selv bestemme, om de ville bruge vurderingsværktøjer, når de ansatte nye medarbejdere.

Efter det første år var der faktisk ikke nogen nævneværdig forskel på resultaterne mellem dem, der brugte værktøjerne, og dem der ikke gjorde. Men allerede i år to begyndte billedet at ændre sig. De ledere, der var blevet vurderet, havde et tydeligere billede af deres styrker, udviklingsområder og hvordan de bedst kunne levere resultater.

I år tre var forskellen markant: Langt flere af de ledere, der var blevet ansat ved hjælp af vurderingsværktøjer, rykkede op i systemet. Dem, der ikke var blevet vurderet fra start, havde både lavere chance for forfremmelse og højere risiko for at forlade virksomheden.

En vigtig pointe er, at disse vurderingsværktøjer ikke kun afdækker personlige svagheder, men også adfærd, der kan skade et helt team. Ting som narcissisme, ikke at kunne kontrollere sine følelser, micromanagement-tendenser eller uforudsigelighed kan være svære at spotte i en traditionel jobsamtale.

Det forsætter med lederudvikling. Når man har en grundig vurdering af en leder, kan man bruge den som udgangspunkt for videre udvikling. Det giver et solidt fundament at starte på. Et stærkt grundlag for at sætte mål, prioritere indsatsområde – for både coaching og større udviklingsforløb. Når coaching bygger videre på en vurdering, skaber det større engagement, fordi lederen ofte føler sig set og forstået. Kort sagt: Vurderinger er første skridt til at skabe meningsfuld lederudvikling.

Systematiske vurderinger styrker beslutninger.

Når evalueringsværktøjer bruges systematisk, skaber det store fordele. De kan styrke argumentet i rekruttering, forfremmelser og planlægning. Dermed baseres beslutninger på data fremfor gætterier eller mavefornemmelser.

Det kan også hjælpe med at opdage skjulte talenter – nogle, som måske ellers ikke ville have stået frem, men som faktisk har de rigtige kompetencer. Når oversete dygtige medarbejdere opdages og udvikles, er det win-win for alle – både medarbejdere og virksomhed. For at få fuldt udbytte bør virksomheder bruge vurderingsdata systematisk – både i udviklingsforløb, i succession planlægning, osv.

Det styrker også teamets dynamik. Udvikling på individniveau er vigtigt, men det er mindst lige så vigtigt at kunne koble det til en fælles mission – både for det enkelte team og for virksomheden som helhed. Derfor handler det også om at forstå og styrke de dynamikker, der binder et team sammen.

Vurderingsværktøjer kan give indsigt i, hvordan medarbejdere ser sig selv, hvordan kollegaerne oplever dem, og hvor der kan opstå et mismatch. Det er netop dér, potentielle udfordringer i samarbejdet kan opstå – men også dér, hvor der ligger en mulighed for at forbedre relationerne.

For at runde af kan man konkludere, at den data, der løbende indsamles om medarbejderne, kan bruges til meget mere end blot den årlige MUS-samtale. I bund og grund handler det om at få skabt nogle systemer, der gør det muligt at samle og sammenligne data over tid – og dermed udnytte potentialet fuldt ud. For i den viden man indhenter gemmer sig et reelt potentiale for forbedring.

MAL

Sådan bliver AI anvendt til at hyre og fyre

Maria Langer

-

17/09/2025

0

Sådan bliver AI anvendt til at hyre og fyre

Generativt AI har allerede fundet vej ind i mange HR-afdelinger. Det spiller en rolle i alt fra rekruttering til beslutninger om forfremmelser, lønforhøjelser – og ja, afskedigelser. Teknologien kan være et værktøj til at træffe hurtigere og mere objektive beslutninger. Men kritikerne peger på risikoen for, at medarbejdere reduceres til blot et tal i rækken. Undersøgelser viser, at AI bliver anvendt hyppigt i HR-processer. Læs hvilke muligheder og udfordringer, det fører med sig.

Den markante rolle, AI allerede spiller i mange HR-afdelinger, rejser væsentlige spørgsmål. Forskere, jurister, politikere og organisationer som Human Rights Watch advarer om alvorlige etiske udfordringer. Især når det kommer til risikoen for diskrimination, fremgår det af en oversigtsartikel på Zerohedge.

Dilemmaet er velkendt: Når beslutninger om mennesker overlades til teknologi, kan der ske fejl. Medarbejdere og kandidater risikerer at blive reduceret til blot et tal i rækken. I USA er det gået stærkt. En undersøgelse fra Resume Builder blandt 1.342 ledere viser, at 78 pct. bruger AI til at afgøre lønforhøjelser, 77 pct. til forfremmelser, 64 pct. til opsigelser.

Der findes mange eksempler på, hvordan virksomheder allerede anvender AI i HR-sammenhænge – både til at finde nye medarbejdere, performancevurderinger, CV-screening, feedbacksystemer. Listen er lang.

I undersøgelsen fortæller en CEO for eksempel, hvordan han brugte ChatGPT til at få overblik i en sag om en mulig afskedigelse af en medarbejder. Han lagde vægt på, at AI ikke traf beslutningen for ham, men at teknologien gjorde det nemmere at få et overblik, holde hovedet koldt og se situationen mere objektivt.

Han fortæller: ”…AI gav mig mulighed for at gennemgå situationen, overveje mulighederne mere rationelt og i sidste ende tage den bedste beslutning.” Teknologien blev altså ikke en erstatning for hans dømmekraft, men et værktøj til at strukturere beslutningsprocessen.

Efterfølgende brugte han igen ChatGPT til at afklare, hvilke kvaliteter og egenskaber han skulle gå efter, når han ansatte en ny medarbejder: ”Igen, ikke som en erstatning for menneskelig vurdering, men som et værktøj til at skærpe min tænkning.”

Andre virksomheder bruger AI mere direkte i medarbejderudvikling. En CEO fortæller: ”Vores AI-styrede stemmesimulationer giver nye medarbejdere mulighed for at træne realistiske samtaler fra første dag. Samtalerne bliver automatisk bedømt og koblet sammen med oplæring og feedback. Det er en hurtig måde at se, hvem der udvikler sig godt, og hvem der har brug for ekstra støtte.”

Flere af de interviewede peger på, at nøglen ligger i balancen mellem teknologiens effektivitet og den menneskelige dømmekraft. Det handler om at udnytte det bedste fra begge verdener.

Fordelene ved AI er tydelige. Som en AI-ekspert udtaler: “Fordele? Hastighed og skalerbarhed — AI kan gennemgå 1.000 CV’er på den tid, det tager et menneske at læse 10. Det kan også mindske bias, hvis det er trænet korrekt.”

Samtidig peger han på udfordringerne: “Dårlige data ind giver dårlige resultater ud. Hvis AI’en er trænet på skæve data, viderefører den de samme skævheder. Derudover mangler den den menneskelige vurdering — kulturel match og bløde kompetencer kan en algoritme ikke vurdere fuldt ud.”

Flere ledere understreger derfor, at AI bør ses som et redskab – ikke som en beslutningstager. Risikoen er, at man mister blikket for mennesket bag tallene.

En anden vigtig pointe handler om gennemsigtighed. Medarbejdere bør vide, hvordan beslutninger bliver taget, og have mulighed for at udfordre dem. Samtidig bør der altid være en klar ansvarstager. Som en leder pointerer: Man kan ikke give et AI-værktøj skylden, hvis der sker en fejl.

Når det handler om mennesker, er det afgørende, at de endelige beslutninger ikke overlades til algoritmer. Mennesker bør tage endelige beslutninger – ikke AI.

Som en CEO fortalte: ”Robotter kan ikke læse mellem linjerne og forstå en medarbejders situation … AI kan ikke afgøre, om et præstationsproblem skyldes en konkret hændelse eller en personlig udfordring, som ellers rammer en dygtig medarbejder.”

Det understreger pointen: AI kan hjælpe mennesker til at tage mere informerede – og måske endda bedre – beslutninger. Men teknologien bør aldrig erstatte den menneskelige dømmekraft, når det gælder medarbejdere og deres fremtid.

MAL

Guide: Her er din tjekliste til første formandspost

Økonomisk ugebrev

-

17/09/2025

0

Guide: Her er din tjekliste til første formandspost

At man er en dygtig topdirektør er ikke automatisk ensbetydende med, at man også vil være en dygtig bestyrelsesformand. Opgaverne er helt anderledes, og det er også nogle andre menneskelige egenskaber, der er i spil. Blandt andet skal den dygtige bestyrelsesformand have fokus på rollen som holdleder og være afklaret med, at det er andre end ham selv, der bør have æren for virksomhedens triumfer.

En sandsynlig følge af coronakrisen vil være, at der kommer en bølge, hvor mange for første gang bliver udpeget som bestyrelsesformænd. Mange selskaber har under krisen fornuftigt nok valgt at sætte den normale rotation i bestyrelsen på pause. Samtidig kan man forestille sig, at nogle bestyrelsesformænd er udmattede efter forårets hårde arbejde, og at de gerne vil afløses.

Selskaberne kan heller ikke bare, som det var almindeligt tidligere, hyre garvede formænd, der i forvejen har deres virke i en række andre bestyrelser. Således har de proxyrådgivere, som bestyrer investorernes stemmeafgivning på generalforsamlinger, en højeste grænse for, hvor mange andre aktiviteter en formandskandidat kan have.

Der vil altså være brug for at hente nye navne ind, og der skulle være navne nok at tage af, for der er jo også mange virksomhedsledere, for hvem coronakrisen har været en anledning til at brillere.

Konsulenthuset SpencerStuart opfordrer i en guide formandskandidater og virksomheder til forsigtighed: Dét, at f.eks. et bestyrelsesmedlem eller en direktør har vist store evner, er ikke ensbetydende med, at han også vil være en god formand.

Der er mange andre faktorer i spil, og kandidaten skal også forstå, hvordan en formandspost adskiller sig fra hans hidtidige roller. Her er en tjekliste for den nye formand, som både kandidaterne selv og selskaberne kan anvende:

• Kandidaten skal i høj grad sympatisere med virksomheden og dens aktiviteter. Det vil være nødvendigt med tanke for det tidsforbrug en formandspost indebærer.

• Kandidaten skal anerkende, at formandsrollen er betydeligt mindre vigtig end den rolle, topchefen spiller.

• Formandsrollen skal være tilbagetrukken. Det er andre, der skal frem i rampelyset, og det skal formanden hjælpe med. Sat på spidsen – andre skal have æren for succeserne, mens formanden skal bære ansvaret for fejl.

• Formanden skal lede, men ikke på samme måde som en direktør. Hvor det er en dyd, at sidstnævnte leder fra fronten og er synlig for medarbejderne, er det kontraproduktivt, hvis formanden gør det samme. Denne erkendelse kan specielt være vanskelig for dem, som netop er valgt som formænd, fordi de har vist store evner som direktører.

• Formanden skal være helt åben overfor at give direktører og andre medarbejdere råd og vejledning, også når det er karrierefremmende for dem, der modtager sådan vejledning. Formanden skal ikke have noget at bevise for sit eget vedkommende.

• Formanden skal være klar til at være en ydmyg tjener for selskabet og dets aktionærer, medarbejdere og stakeholdere i en bredere forstand. F.eks. skal formanden være klar til at blive gjort til syndebuk og dermed redde en CEO.

• Ligeledes skal formanden i en ekstrem situation, f.eks. ved dødsfald, være klar til at overtage CEO-funktionen for en periode.

• Formandsrollen er ikke entydig. Forskellige situationer kalder på forskellige handlinger, og formanden skal være i stand til at omstille sig. I en situation kan opgaven f.eks. være minutiøst at kontrollere og stille kritiske spørgsmål til direktionen – i en anden at give denne direktion stærk opbakning, såvel internt som eksternt.

• Det er reglen mere end undtagelsen, at formænd kommer fra en anden branche eller sektor. Derfor skal formanden være klar til at lede et selskab udenfor sin egen hjemmebane.

• Endelig er der en række personlige egenskaber, som det er nyttigt, at formanden har. Med respekt for at ikke to mennesker – heller ikke to formænd – er ens, og at ingen kan rumme alt godt, er der tale om f.eks. forudseenhed, humoristisk sans, empati, at være en god lytter, social intelligens, nysgerrighed, fravær af sentimentalitet (som medfører manglende handlekraft ved problemer i ledelsen), integritet og mod samt evnen til at stå fast i en storm.

Foruden alt dette kommer naturligvis en masse formelle krav, f.eks. om uafhængighed, som både virksomhed og kandidat skal forholde sig til. Men den slags krav er mere ligefremme og noget, som virksomhedens jurister, eller specialister i nomineringskomitéen, kan forholde sig til.

STK

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

BestyrelsesguidenØkonomisk Ugebrevs samlingspunkt for bestyrelsesmedlemmer

NewsPaperØkonomisk Ugebrevs Guide til praktisk bestyrelsesarbejde

Skattepolitik: God kommunikation fra ”multinasserne”?

Anbefalinger om selskabets kommunikation med aktionærer

Fra Komiteen for God Selskabsledelse:

Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter

1.1. Dialog mellem selskab, aktionærer og øvrige interessenter

1.2. Generalforsamling

1.3. Overtagelsesforsøg

Polaris CEO: Højere risiko og lavere tempo lige nu

Sådan fastholdes de toptalenter, der ikke forfremmes

Guide: Virksomhedens formål – fra hvorfor til hvordan

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

Guide: Sådan omsættes data til bedre ledelse

Sådan bliver AI anvendt til at hyre og fyre

Guide: Her er din tjekliste til første formandspost

HENT GRATIS E-BOG "SUCCES I EN DANSK BESTYRELSE"

Modtag bogen direkte i din mailboks

Seneste tema

Kriseledelse

Log ind