Ansat til at rydde op i det dengang kriseramte Falck lærte CEO Jakob Riis først og fremmest, hvor vigtig frontlinjen var for at få virksomheden ud af den krise, han i dag betegner som en soloulykke. Kriser er ubehagelige, men rent ledelsesmæssigt nemmere at håndtere end overgangsfasen, som oftest kan være den største udfordring som CEO, fortæller han til fagredaktør Peder Bjerge.
Falck var i krise, da Jakob Riis kom til som CEO for otte år siden. ”Virksomheden stod et svært sted. Firmaet var truet på eksistensen, fordi vi tjente mindre og mindre, og vores gæld voksede. Samtidig var vores relevans overfor kunderne også vigende. Det var nok den dybeste og længstvarende krise, jeg har oplevet”, konstaterer han.
”Krisen i Falck strakte sig over så mange år, at den har sat de dybeste spor – og det var dér, jeg lærte mest.”
Riis blev hentet ind som problemknuser fra en helt anden gren af erhvervslivet efter knap 20 år hos medicinalkoncernen Novo Nordisk, hvor han sluttede som chef for den nordamerikanske del. Det viste sig at være en styrke, da han ikke havde aktier i virksomhedens forhistorie.
”Både i forhold til Falcks krise dengang og i forhold til den nuværende geopolitiske situation skal man gøre sig klart, at uanset, hvor svært det ser ud, fører det ingen vegne at gå i panik. Kriser kan også udløse uhensigtsmæssige overreaktioner. Falck dengang var en soloulykke. Det var noget, vi selv havde skabt. Alligevel skulle vi bruge mange kræfter og år på at få styr på virksomheden indadtil. Når vi talte med kunder, var det mest noget med, at de var utilfredse med os. Det var et meget langt forløb, hvor det var svært at finde energi.”
Hvordan gik du til at løse en krise i en virksomhed, der var så fundamentalt forskellig fra, hvad du havde lavet før?
”For mig var det vigtigt at komme ud i frontlinjen. Jeg fandt min energi i at komme helt ud forrest. Jeg tog mange ture i ambulancen. I starten var det for at lære virksomheden at kende. Men det var også for at blive klar over, at når vi var ude ved kunderne, fungerede det. Dér var der ingen krise. Kvaliteten var i top: Vi leverede fuldstændigt, som vi skulle, og vi havde fantastiske medarbejdere. Jeg kunne konstatere, at min opgave i virkeligheden var at rekonstruere Falck som organisation bagved det. Det er afgørende for at kunne håndtere en krise. Man kan ikke udelukkende fokusere på alt det, der er i stykker og ikke fungerer.
Man er nødt til at finde energien og optimismen i det, der virker. Og når det fungerede så godt ude i frontlinjen, var det ikke svært for mig at få folk til at tro på, at det faktisk fungerer, det vi laver derude. Vi redder menneskeliv. Vi er afgørende, og folk er glade, når vi kommer. I en krise er det utroligt vigtigt. Selvfølgelig kan der være perioder, hvor man er nødt til at tale andre ting op for at få folk til at bevare troen.”
Da du kunne konstatere, at Falcks problem først og fremmest var back office og ikke front office – hvordan gik du til det?
”Du har fuldstændigt ret. Problemet var konstruktionen bagved. Vi var en kombination af opkøbte virksomheder, hvor dem ude foran gjorde det rigtig godt, men hvor de finansielle processer og alt nede bagved skulle skrues anderledes sammen. Oven i det skulle vi spare en masse penge og skille os af med en masse medarbejdere. Vi skulle også have styrket de digitale processer. Men det var heller ikke gjort med det – vi var også nødt til at udvikle en række nye tjenester ud mod markedet, så vi kunne styrke vores relevans overfor kunderne.
Når vi taler kriser, skal man gøre sig klart, at jo mindre relevant, man er for sine kunder, jo mere sårbar er man i en krisesituation. Det er derfor, at man skal investere i udviklingen af sin forretning i fredstid. Man er sårbar, hvis kunderne lettere kan undvære det, man tilbyder, hvis de pludselig har færre penge at gøre godt med. Opbygningen af en robust forretning er vigtig – ikke bare for at komme ud af en krise, men også for at nå til et sted, hvor man er mere kriseresistent, altså dér, hvor vi er i dag. Så man er nødt til at arbejde med flere dimensioner.”
Hvilke ledelsesredskaber er de vigtigste i den situation?
”Man skal være transparent overfor organisationen. Man skal være ekstremt klar i sin kommunikation. Man skal være åben, ærlig og ikke mindst tydelig i forhold til, hvad det er, vi skal gøre – og hvorfor. Og så holde fast i planerne.
Det er ikke sjovt at være i den type krise, som Falck var i. Det svære ved længerevarende kriser er, at de kræver tålmodighed. Det tager tid at få gennemført alle de nødvendige tiltag og ændringer, hvilket kan tære på tålmodigheden hos ens medarbejdere og ledere, der går og håber, at det bliver bedre næste kvartal – selvom det altså tog to til tre år. Man skal som leder gøre sig helt klart, at det er en virkelig lang, men nødvendig, rejse.
Omvendt er kompleksiteten i det, du skal gøre, ikke superstor. Når hele organisationen erkender krisens omfang, kan du som leder også få lov til at trække i nogle håndtag, du ellers ikke ville kunne i en almindelig situation. Når alle forstår alvoren, er der en almen accept af: ’Jamen, det gør vi så, for vi ved godt, at det her handler om overlevelse.’
Så kriseledelse er ofte meget fast, konsekvent og typisk top-down ledelse. Du er ikke altid nødt til at bruge så meget tid på at introducere nye tiltag. På den måde er det faktisk ikke det sværeste.
Efter to-tre år var vi også nødt til at sige til os selv – som ledelse og i organisationen – at nu er vi ikke længere i krisen. Det betyder ikke, at vi ikke stadig skal arbejde hårdt på en række felter. Men det betyder, at vi ikke længere kan trække krisekortet. Vi kan ikke længere være lige så håndfaste.
I den fase er vi gået over i en situation, hvor nye tiltag skal introduceres ordentligt. Der skal være større synlighed i organisationen omkring, hvorfor vi gør særlige ting. Og så begynder det at blive kommunikativt sværere. Altså: Planen om at komme ud af krisen må jeg tage ejerskab på, men planen for ny vækst – den skal vi alle sammen eje. Og der er bare nogle mellemår, som er anderledes at operere i som leder end selve krisetiden.”
Altså i overgangen fra krise til dét, at man er ude af den – som Falck er nu?
”Ja, for du kan godt få en post-kriseudfordring. Når man har været vant til, at ændringer og nye tiltag begrundes i virksomhedens eksistensgrundlag, kræver det et kommunikativt og narrativt skifte, når man træder ud af krisen. Det er afgørende at fastholde medarbejdernes motivation til at drive forandringer, ikke længere kun for at overleve, men for at styrke og udvikle organisationen i den rigtige retning.
Vi manglede stadigvæk ikke bare at være ok med kunderne, men også at levere nye produkter, som de synes er enormt relevante. I den mellemperiode handlede det om at opbygge så meget styrke, at vi kunne modstå ny modgang. Selvom Falck i dag er en sund og robust forretning, så er det fortsat mit job som leder at opbygge styrke, så vi er gearet til at modstå den næste krise.
Det er jo ikke en hovedstrategi i sig selv. Men det er en afledt effekt af, at det går bedre – hvis ens succes er bygget rigtigt og bredt nok, og ikke kun er resultatet af en tilfældig markedsdynamik, man rider eller skamrider.
Det sidder meget tydeligt i mig og i resten af organisationen, at der, hvor vi var i 2017 og årene efter, det var ikke sjovt. Og det er mange familier og liv, man påvirker, hvis en virksomhed går ned. Og hvis vi ville undgå det, kunne vi ikke slappe af.
Derfor er det ikke nok bare at komme ud af krisen. Man skal helt ud på den anden side og stå solidt igen. Og den bedste forebyggelse i forhold til næste krise er at have orden i penalhuset: stærke finanser, en klar strategi og engagerede medarbejdere. Har du det, vil jeg næsten vove at påstå, at du som virksomhed kan klare stort set alt.”
Hvordan går man som leder til at håndtere denne overgang fra krise til tiden lige efter?
”I en lille virksomhed kan man klare det over morgenmaden eller oppe på ølkassen, men det er en anden situation i en stor organisation, når det strækker sig over hele og halve år. Det betyder, at man skal arbejde med konsekvent kommunikation over en lang tidshorisont.
Du er nødt til at være sindssygt tålmodig, for tingene flytter sig ikke, hvis ikke du presser dig selv med en ambition om at gøre det meget bedre næste måned end i denne måned.
Men samtidig skal du have den tålmodighed, der gør, at når det så ikke lykkes næste måned, skal du holde ambitionsniveauet, uden at det fører til frustrationer og skuffelse. Du skal sætte forventningerne til dig selv og omgivelserne højt, men også acceptere, at ikke alt lykkes i første hug. Særligt ikke, når du skal skabe noget helt nyt i en stor organisation.
Omvendt kan du ikke sige til medarbejdere og kunder, at transformationen kommer til at tage fem år. Så kigger folk på én og tænker: Intet hastværk, det kigger vi på senere. Kunsten er at holde den langsigtede kurs – men alle skal gå på arbejde og tro på, at ’vi vinder den i dag’. Også selvom sandheden er, at det tager fra kvartal til kvartal, fra halvår til halvår.”
Peder Bjerge
