Med manglen på arbejdskraft er diversitet gået fra at være Nice to Have til at være Need to Have. For mange virksomhedsledelser er det en brat opvågnen, for det er ikke en opgave, de bare kan udlicitere. Hvis de mener det alvorligt, er de nødt til at begynde hos sig selv.

Diversitet, både i relation til køn, alder og andre parametre, er et stort emne i samfundsdebatten, og der er utvivlsomt mange virksomheder, der ser det som en del af deres CSR-politik.

Argumenter om, at det også er vigtigt for at tiltrække arbejdskraft og altså har en direkte driftsmæssig betydning, har man i de fleste brancher nok hørt, men også trukket på skuldrene ad. Det har mest været en sag for de nicher, hvor der længe har været kamp om talenterne, f.eks. i it-funktioner.

Den situation har dog ændret sig pludseligt og markant i coronaens kølvand. Måske har pandemien kun fremrykket en situation, som alligevel var opstået i løbet af få år. Men uanset hvad, er det nu en klar økonomisk fordel, at virksomheder er konkurrencedygtige i kampen om den knappe arbejdskraft.

På den baggrund opregner konsulentfirmaet Heidrick & Struggles i en guide fem konkrete ting, virksomheder kan gøre for at gøre sig attraktiv overfor en så bred skare af jobansøgere som muligt.

Signalerne fra topledelsen: I mange virksomheder er det HR-afdelingen, der får til opgave at tegne en profil, der er åben for diversitet. Dette har dog ikke stor effekt. Nuværende såvel som potentielle medarbejdere kan godt gennemskue markedsføring og bevingede ord nederst i et jobopslag.

Hvad der virkelig tæller er udmeldinger fra topledelsen. Det er dem, man tager pejling efter. Men igen er det ikke nok, at lederne siger alle de moderigtige ord. Situationen kan være, at en virksomhed hidtil stort set kun har tiltrukket mandlige medarbejdere.

Det er der ikke nødvendigvis noget etisk forkert i. Men hvis man vil have kvinderne med, må man troværdigt signalere, at man vil ændre det, som hidtil har afholdt kvinder fra at søge.

At bygge inklusive tankesæt og processer: Som mennesker er vi kodet til at søge hen mod mennesker, vi har noget til fælles med i relation til historik, kultur og livsværdier. Derfor vil det ofte kræve en bevidst indsats at blive mere inklusiv.

Man må sætte sig ind i, hvilken virkelighed der gælder hos den gruppe, man gerne vil række ud til. Og heller ikke det gør hele tricket – man må prøve at forstå individets unikke livserfaring.

Alle skal kunne få et tilhørsforhold til virksomheden: Den traditionelle, danske julefrokost på arbejdspladsen har været et billigt, men effektivt, ledelsesgreb: Ledelsen viste sin påskønnelse til medarbejderne, som samtidig lærte nye facetter om hinanden. Mange virksomheder har, allerede inden me too og debatten om diversitet, måttet fire på konceptet. Eksempelvis når en stor del af medarbejderne er muslimer, vil en selskabelighed, der er baseret på indtag af alkohol og svinekød, skabe mere splittelse end sammenhold.

Det er et eksempel på, at man ikke skal lyve for sig selv og påstå, at det er nemt at skabe en arbejdsplads med plads til alle. Heldigvis er der andre redskaber i værktøjskassen end selskabeligheder. IT-udviklingen har f.eks. skabt en strøm af nye kommunikationsmuligheder, der gør det muligt for medarbejderne at få en stemme, både overfor ledelsen og overfor hinanden. Nogle virksomheder får f.eks. til internt brug fremstillet videosekvenser, hvor medarbejderne får illustreret, hvad kolleger i andre afdelinger, eller i andre lande, beskæftiger sig med.

Fjern snubletrådene: Ofte vil det være helt konkrete ting, der afholder grupper i samfundet fra at søge ind i en virksomhed – eller som motiverer dem til at søge væk fra den. Der behøver ikke at være tale om diskrimination eller krænkelser. Det kan også være simple ting i hverdagen, som bare er intetsigende for nogle grupper.

Som hvis den belønning, man giver en gruppe medarbejdere for godt udført arbejde, er billetter til en fodboldkamp. Det gælder om at identificere disse små ting, som i det lange løb kan have stor betydning.

Langsigtet arbejde med diversificeret ledelse: Konsulenthuset anfører også, at det på langt sigt bliver svært at overbevise medarbejderne om, at man mener diversitet alvorligt, hvis lederne selv kommer fra én homogen gruppe – hvilket ofte er tilfældet.

Sten Thorup Kristensen

Mange undersøgelse indikerer, at relativt mange topchefer er narcissister. Men i den aktuelle analyse kommer konklusionen på baggrund af en grundigere analyse end normalt. Men det er ikke nødvendigvis skidt, at det er sådan, for diagnosen indebærer også nogle konstruktive karaktertræk.

Det er en almindelig antagelse, at mange personer, som kommer op på de højeste poster i erhvervslivet, relativt ofte vil have en eller anden personlighedsforstyrrelse – mest typisk narcissisme, som er kendetegnet ved overdrevne forestillinger om egen betydning, et stort behov for andres anerkendelse og en mangel på empati.

Men har det noget på sig, og i så fald, hvilke konsekvenser har det?

Det har en gruppe forskere fra Stanford undersøgt over de seneste par år. Deres undersøgelse, hvis resultater er offentliggjort i artiklen Are Narcissistic CEOs All That Bad? viser, at ja, det er sandt, at der er en noget større andel narcissister blandt topchefer, end der er i befolkningen som helhed.

Og det har også klare tydelige konsekvenser for (eller i hvert fald sammenhænge med) deres virksomheders adfærd. Men det er ikke nødvendigvis skidt, at det er sådan. Når man i første omgang har fået idéen om, at der måske er en sammenhæng mellem topledelse og narcissisme, skyldes det, at denne personlighedsforstyrrelse alt andet lige vil motivere de pågældende til at gå mod toppen.

Her er der masser af opmærksomhed og anerkendelse, og selvbilledet om at være vigtig bliver bekræftet. Samtidig er der få skrupler overfor at bruge albuerne i forhold til konkurrenter eller andre, der står i vejen.

Men det er svært at skille tingene ad, for der er jo rent faktisk nogle, som også er ekstra dygtige, og som det derfor ikke er urimeligt at give ekstra anerkendelse. Forholder det sig sådan, er det tværtimod et tegn på en sund personlighed, at vedkommende selv forstår sin rolle i verden. Det er også naturligt, at de særligt dygtige får høje stillinger.

En del undersøgelser har tilsyneladende bekræftet, at der ikke desto mindre er ekstra mange regulære narcissister i topledelse. Men de er baseret på indirekte kilder eller grovkornede teknikker – f.eks. at tælle, hvor tit topcheferne siger jeg henholdsvis vi. Det er mere end svært at få topchefer til at gennemgå den udredning, læger og psykologer ville bruge overfor deres patienter.

Den nye undersøgelse fra Stanford er også baseret på indirekte kilder, men på en mere omhyggelig måde. Over sommeren 2020 har forskerne interviewet en række bestyrelsesmedlemmer om deres syn på topchefer, som de har arbejdet tæt sammen med gennem en årrække. Groft sagt har bestyrelsesmedlemmerne været stedfortrædere for topchefen i en klinisk udredning.

Ud fra denne proces kom man frem til, at ca. 18 procent af topcheferne er kendetegnet ved en grad af narcissisme, mod anslået fem procent i hele den amerikanske befolkning. Det viste sig også, at disse topchefers virksomheder har en markant anden performance end virksomheder, hvis topchefer ikke er narcissister.

Men afvigelserne er på de fleste punkter anderledes, end man umiddelbart skulle tro. Således scorer de narcissist-ledede virksomheder højest på både ESG- og governanceparametre – det sidste vurderet ud fra formelle regler i virksomheden. Det er overraskende for så vidt, at man ville forestille sig, at den selvoptagede og -glade chef var ret ligeglad med samfundsansvar og betragtede governanceregler som en sten i skoen.

Resultaterne kan dog hænge sammen med, at både ESG og governance er oppe i tiden, så ved at fokusere på de dele, kan topchefen få opmærksomhed fra omgivelserne.

Men de narcissist-ledede virksomheder giver også aktionærerne et markant lavere afkast end gennemsnittet, mens de selv får betydeligt højere løn end deres kolleger i andre virksomheder.

Det sidste kommer igen med et forbehold – hvor topchefen får høj løn, gør den næstkommanderende det typisk også. Så enten har den narcissistiske topchef indgået en alliance med sin højrehånd, eller også har han bare mere end andre været tiltrukket af den høje løn.

Forskerne vil, som det også ligger i deres forskningspapirs titel, ikke entydigt dømme de narcissistiske topchefer ude, trods det lavere afkast de præsterer. Det fremhæves, at hvor narcissisme med rette forbindes med noget negativt, så indebærer den også positive karaktertræk – særligt udadvendthed og åbenhed for nye ideer. Det kan sagtens være det, virksomheden har brug for.

Sten Thorup Kristensen