Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelsesguiden Brief
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 3

Guide: Gode råd til det virtuelle jobinterview

Bemærk: Denne artikel er en genudgivelse, og den blev oprindeligt bragt under Coronakrisen. Men mange vaner ændrede sig i den periode, og virtuelle jobinterviews er siden krisen fortsat relevante i mange situationer.

Under coronakrisen er mange jobinterviews, selv på højt niveau, foregået elektronisk via video. Det kan godt fungere. Men kandidater skal være opmærksomme på en række forskelle til et interview, hvor man sidder i samme lokale. Denne guide, som vejleder jobsøgerne, kan også bruges i forbindelse med videomøder i andre sammenhænge.

Under coronakrisen har mange vænnet sig til arbejdsmæssige videomøder, og det har været en overraskelse, hvor godt det fungerer. Men hånden på hjertet: Det virtuelle møde har også sine alvorlige begrænsninger. Og sidder man alligevel i samme ejendom, ville man altid vælge det fysiske møde.

Svaghederne ved det virtuelle møde kommer ikke mindst til udtryk i forbindelse med jobsamtaler. Dem har der også været mange af coronakrisen, og måske vil man også efter denne se, at flere jobinterviews – selv i henseende til topstillinger – vil foregå via Zoom eller Skype.

Rekrutteringsfirmaet Odgar Berndtson har udarbejdet en guide , der skal klæde jobansøgeren på til dette interview. Men guiden er i virkeligheden også relevant for alle andre, der skal sælge noget via et virtuelt møde. Det er jo også vigtigt at fremstå godt, hvis man taler med f.eks. en potentiel storkunde.

God forbindelse
I udgangspunktet skal det rent tekniske virke. Det kan forekomme indlysende. Men det gør et dårligt indtryk at rode med det tekniske, mens andre venter. Båndbredden skal også være tilstrækkelig. Hvis forbindelsen ”hakker” vil pointen med videoen forsvinde og måske endda virke negativt, for så vidt billedsiden fryser på et dårligt billede. Man skal også tænke over, hvad modparten ser og hører. Det vil sige, at man skal finde et rum med en passende baggrund, og at man måske skal klæde sig anderledes, end man ville gøre til et fysisk møde. Man kan eventuelt tjekke med en ven eller familiemedlem, hvordan stedet virker.

Man skal også sørge for ikke at blive forstyrret undervejs af telefoner, børn eller andet. Der har været historier om, hvordan man under lockdownen pludselig blev mindre formelle, og det f.eks. bare var hyggeligt, når der var familie i baggrunden hos en af mødedeltagerne. Men som verden åbner igen, vil man nok vende tilbage til formalia, specielt under jobsamtaler.

En stor ulempe ved de virtuelle møder er, at mange detaljer går tabt. Man ser ikke indretningen af lokalerne, og man får ikke de små sociale detaljer med, som kontakten mellem interviewerne i de mindre formelle øjeblikke, hvor der f.eks. skænkes kaffe.

Dermed mister man som jobsøger også nogle kilder til at vurdere virksomhedens kultur. Dette tab må man forsøge at råde bod på gennem research inden interviewet. Dette kommer oven i den research, man også ville foretage ved et fysisk møde, og som der naturligvis stadig er behov for, selv om mødet er virtuelt.

Mere kantet
Når interviewet er i gang, skal man være opmærksom på, at det virtuelle møde på nogle måder er anderledes end det fysiske. F.eks. er det her ikke så oplagt at bladre tilbage til en introduktion. Derfor skal man være opmærksom på de informationer, man får undervejs.

Man skal gøre sig umage med at tale klart og holde øjenkontakt – fra skærmarbejde er vi vant til at lade øjnene flyde, som det passer os. Men den vane skal man prøve at lægge fra sig, når der er et menneske i den anden ende. Det virtuelle møde vil være mindre frit end de fysiske. Der vil være behov for struktur, og at man ikke afbryder hinanden (som f.eks. når man kommer i tanke om en pointe, man glemte at få med, og venligt afbryder den, der har fået ordet efterfølgende). Denne stivhed gør det også sværere at kommunikere personlige træk og interesser.

Man kan eventuelt tydeligt lægge denne del i første del af interviewet, således at alle værdsætter det, men også forstår, at man herefter går over til den mere formelle del. Nogle af ulemperne ved det virtuelle møde opvejes af, at det til gengæld er mere acceptabelt at følge op med spørgsmål og præciseringer. Ved det fysiske møde forventes det i højere grad, at deltagerne har fulgt med og afklaret eventuelle tvivlsspørgsmål og misforståelser undervejs.

Efter det virtuelle møde er det tværtimod god stil at sende en e-mail, hvor man i kort form noterer mødets konklusioner, sådan som man opfatter dem, og hvor man opsummerer egne, vigtige budskaber.

Tænk alternativt for at få kvinder ind i bestyrelserne

Det kan sagtens lade sig gøre at få flere kvinder ind i bestyrelserne i de traditionelt mandsdominerede virksomheder. Man skal bare tænke ud af boksen, siger Agnete Raaschou-Nielsen i dette interview. Hun er bestyrelsesformand for entreprenørvirksomheden Arkil Holding A/S og emballagevirksomheden Brødrene Hartmann, hvor der begge steder er en høj kvindeandel

Hvis man virkelig vil det, så kan man også få flere kvinder ind i bestyrelserne,” siger Agnete Raaschou-Nielsen. Men hun indrømmer også, at det naturligvis ikke er let, når det drejer sig om af finde kvinder til bestyrelser i brancher, hvor kvinder er svagt repræsenteret. Ifølge Agnete Raaschou-Nielsen rekrutteres kvalificerede kandidater til tunge bestyrelsesposter normalt fra direktionsgangene i lignende virksomheder.

Den tænkning har meget godt i sig. Som bestyrelsesmedlem skal man i bestyrelsen være slagkraftig og respekteret. Derfor er det normalt også nødvendigt, at de enkelte medlemmer kommer med en baggrund, der som minimum matcher direktionen og den øvrige topledelse. Det vil sige, at man typisk leder efter personer til bestyrelsen fra samme branche. Det nytter selvfølgelig ikke, hvis bestyrelsen består af folk, der er letvægtere i forhold til direktionen i virksomheden,” siger hun.

Hvis man er i en branche, hvor der er mange mænd, så er det naturligt, at der også er mange mænd i både bestyrelsen og i direktionen. Det er den helt store udfordring i hele fødekæden, hvis det er meget mandsdomineret, hvor man skal arbejde sig hele vejen op. Så vil der statistisk set også komme flest mænd gennem ledelsesniveauerne i virksomheden.

Det er klart, at det kommer til at gå for langsomt med at øge andelen af kvinder i bestyrelser, hvis vi udelukkende sammensætter bestyrelsen efter det her respektable, men lidt gammeldags mindset. Altså at alle bestyrelsesmedlemmer skal have været CEO’s i en stor tilsvarende virksomhed. Det bliver vi nødt til at gøre op med og tænke nye veje.

Agnete Raaschou-Nielsen mener, at man i søgningen efter nye bestyrelsesmedlemmer skal tænke meget bredere omkring relevante fagkompetencer. Hun mener, at man skal tænke en bredere i virksomhederne omkring de fagkompetencer, man har brug for, og ikke kun traditionelle branchekompetencer. Altså hvor man typisk går efter bestyrelsesmedlemmer fra samme branche.

Driver man for eksempel en forskningsvirksomhed, så kan det være relevant at få en professor ind, som er ekspert inden for et relevant forskningsfelt, mener hun. Det gør ikke noget, at professoren ikke har den samme ledelseserfaring eller kommercielle indsigt, som CEOs vil have, for professoren skal nemlig bidrage med specialviden, som de andre i bestyrelsen ikke har den samme viden om.

Det kan også være en kvinde, som har et stort kendskab til håndtering af det politiske niveau, så kunne det jo være, at man kunne finde en tidligere politiker. Eller det kan være én der har en digital eller IT-faglig baggrund. Der er en bevægelse i gang, og jeg tror vi vil se flere bestyrelsesposter, som er lidt skæve i forhold til det, der har været traditionelle krav til tung topledelse,” siger Agnete Raaschou-Nielsen.

Agnete Raaschou vil ikke komme med et opråb til andre virksomheder. Hun har en stor forståelse for, hvor svært det kan være at finde de rette kandidater, når der er så få kvinder, som sidder som CEOs. ”Det er ikke let. Men det er noget med at ville og have fantasien og forestillingsevnen til at se, hvem der kunne fungere godt. Man skal tænke en lille smule ud af boksen. Så er der rigtig meget, der kan lade sig gøre,” siger hun.

Men hvorfor er det overhovedet nødvendig, at have flere kvinder i bestyrelserne, hvis de ikke tager det store slæb med at arbejde sig op?

”På dette niveau i samfundet, hvor der tages mange tunge beslutninger, virker det ikke så moderne, at der er fora, der er fuldstændig umangfoldige. Og der vil jo være en forventning blandt yngre mennesker og kvinder, om at kunne se sig selv repræsenteret i samfundet. Set fra virksomhedernes synspunkt, så er det en begrænsning, at man bemander – i det her tilfælde bestyrelser – med udelukkende det ene køn, da mangfoldighed give en bredere debat i bestyrelserne til gavn for virksomhederne, siger Agnete Raaschou-Nielsen.

 

 

Compliance-guide: Opbrud i global handel skærper krav

Flere restriktioner, sanktioner, kontroller – i EU er håndhævelsen af regler steget næsten 600 pct. siden 2020. International handel er ikke længere ‘business as usual’. Proaktiv compliance er gået fra at være et tilvalg til en nødvendighed, skriver Boston Consulting Group.

I marts 2025 blev omkring 80 virksomheder – mange af dem kinesiske tech-firmaer – føjet til den amerikanske ‘eksport-blacklist’. Kina har som modsvar blandt andet indført nye toldsatser på amerikanske varer.

Et tydeligt eksempel på, hvordan der lige nu kører et magtspil, hvor eksportkontrol og sanktioner bruges som redskaber i den globale handelskrig og geopolitisk. Det er også et billede på, hvordan handelsreglerne ændrer sig med høj hastighed. Det skaber store udfordringer for virksomheder og deres ledelser verden over.

Hvor USA og Europa tidligere var rimelig meget i sync, bevæger de sig nu mere væk fra hinanden. Det har gjort den globale handelsarena markant mere kompleks. Det lægger ekstra pres på virksomheder. De skal allerede håndtere et hav af regler om import, eksport, kontrolforanstaltninger, sanktioner og told.

Tidligere kunne disse krav opfattes som formaliteter, der skulle håndteres, en form for baggrundsstøj. I dag er de en selvstændig risikofaktor, som man aktivt bliver nødt til at forholde sig til. Det handler ikke kun om risikoen for en bøde eller lignende. Det kan føre til alvorlige konsekvenser som forsinkede leverancer, tabt omsætning eller endda tab af adgang til hele markeder.

Kort sagt: International handel er ikke længere business as usual. Reglerne spænder i dag bredere – over flere brancher, produkter og lande – og gør det at drive forretning mere komplekst. Standardiserede complianceprocesser er ikke længere nok. At navigere i det nye handelslandskab kræver, at man er bedre forberedt. At man sætter seriøst ind på complianceforanstaltninger.

Fra kaos til koordinering

Når noget går galt, som det jo nogle gange gør, når man handler over grænserne – f.eks. en forsendelse, der bliver holdt tilbage – ender det alt for ofte i kaos. Salg, indkøb, logistik, IT og ledelse forsøger alle at finde en løsning, men ofte hver for sig og uden en konkret plan. Det fører til forsinkelser og frustration. Det er ikke holdbart.

Virksomheder, der formår at samarbejde på tværs af afdelinger, har langt bedre forudsætninger for at opdage problemer i tide – og dermed undgå større tab. Men det kræver, at samarbejdet bliver en fast del af hverdagen. At der er klare roller og ansvarsfordeling. At compliance ikke bare lægges ovenpå de eksisterende processer som et ekstra lag – men tænkes ind i selve forretningen. De effektive løsninger opstår, når processer og ansvar er integreret i hverdagen.

Fire vigtige tiltag 1) Risici forbundet med global handel bør forfremmes til topniveau. Det kræver tydelig struktur – og én leder med det overordnede ansvar. Denne person skal samle alle relevante parter. F.eks. indkøb, produktion, IT, jura og salg. På den måde kan der skabes en fælles ramme for, hvordan compliance skal fungere i praksis.

2) Sørg for at have kontrolpunkter i de daglige arbejdsgange. Det kan f.eks. være at sikre, at leverandører overholder regler og standarder. Eller at vurdere sanktionsrisici og eksportbegrænsninger, før man træder ind på nye markeder. Det er også vigtigt løbende at tjekke, om forsyningskæden lever op til de nyeste regler. Jo tidligere man opdager problemer, jo nemmere – og billigere – er de at løse.

3) Brug teknologi aktivt til at styrke compliance. Tech-værktøjer kan automatisk overvåge ændringer i lovgivningen i realtid, automatisere processer og sikre, at regler bliver overholdt. De kan også screene kunder og leverandører for potentielle risici. Teknologien fungerer som en tidlig advarsel, der gør det muligt at reagere hurtigt, før problemer vokser sig store.

4) Compliance bør være en integreret del af virksomhedens digitale fundament – ikke noget, der bygges ovenpå. Ved at tænke compliance ind i systemer og IT-arkitektur fra starten, bliver det automatisk en del af nye produkter og arbejdsgange. Det gør det både nemmere og mere effektivt at overholde reglerne.

MAL

Derfor bliver SWOT-analyser ofte noget bras!

Skal et emne analyseres til bunds, skal der en SWOT-analyse til. Sådan lyder en udbredt opfattelse, men desværre er der flere ting, der kan gå galt med SWOT-analyserne, så deres resultater bliver misvisende. Det forklarer strategihuset Vinderstrategi A/S i denne analyse, hvor der også er gode råd til, hvordan man kan undgå SWOT-analysernes faldgruber.

De fleste virksomhedsledere har stiftet bekendtskab med en SWOT-analyse – og de fleste har også arbejdet med en SWOT.
Men desværre bliver SWOT oftest en omgang bras. Det siger vi ikke kun, fordi vi får lidt ”kant”, men fordi der rent faktisk er tre store og væsentlige faldgruber ved SWOT-arbejdet som rigtig mange falder i.
Og det er oftest et hattrick på alle tre faldgruber.

De tre faldgruber kommer vi tilbage til, men inden vil vi først lige sætte scenen med hvad en SWOT egentlig er for noget. Og hvad er bedre end at genbruge formuleringen fra bogen, som Vinderstrategi®-konceptet bygger på, ”Strategi i vindervirksomheder”:

”SWOT-modellen er et analyseværktøj, som anvendes til at beskrive virksomhedens konkurrencemæssige og ledelsesmæssige situation – og der måles på såvel interne som eksterne faktorer.”

Nu, hvor er scenen sat, kommer vi til det, du har ventet på – begrundelsen for hvorfor din SWOT formentlig er noget bras. Tidligere skrev vi, at det var tre væsentlige faldgruber, som du skal være opmærksom på, når du arbejdet med SWOT.

De tre faldgruber i SWOT-arbejdet er:

1) SWOT bliver en brainstormingsmodel. Enten af dig selv eller nogle få medarbejdere. Det betyder i mange tilfælde, at den, som råber højst, får mest indflydelse på, hvad der står i SWOT’en, eller måske er det den med flest ”pomfritter på skulderen”, der får sin vilje. Hvis det er tilfældet, bliver SWOT’en stærkt unuanceret, og der er store chancer for, at I ikke er nået hele vejen rundt i alle hjørner og kroge i virksomheden. Med andre ord bliver SWOT’en baseret på mavefornemmelser, og ikke fakta.

2) SWOT’en er ikke prioriteret. De mange findings, som I kommer frem til, bliver ”kastet” ind i SWOT’en – og når I er færdige, har I ikke forholdt sig til, om nogle er mere kritiske end andre.

3) SWOT’en bliver en ”stand alone øvelse” og fremstår statisk. Der er ingen, der ved, hvad der skal stilles op med den efterfølgende, og så bliver den bare et flot værktøj, der ligger i skuffen. Et værktøj, som hverken bliver brugt eller genbesøgt.

Formålet med SWOT’en er altså ikke, at der bare skal fyldes noget i alle fire kasser, men at du skal forholde dig kritisk, når du analyserer på de fire elementer, og at du rent faktisk kan anvende den til noget, når du er færdig med den.
Men vi synes ikke, vi kan efterlade dig sådan her, uden at komme med et par råd til, hvordan du kan håndtere de tre faldgruber.

Tre måder at håndtere det på:

1) SWOT’en skal være en konklusionsmodel. Ud fra både de eksterne og interne analyser er et godt råd at udlede en række konkrete muligheder og trusler ud fra de eksterne analyser og udlede styrker og svagheder ud fra jeres interne analyser. På denne måde bliver SWOT’en en konklusionsmodel, som i højere grad baseres på reelle fakta, og ikke en brainstormingsmodel hvor den, der har flest stjerner, får kastet mest ind i den.

2) SWOT’ens enkeltstående elementer prioriteres ud fra en række objektive kriterier. Styrker og svagheder kan prioriteres ud fra deres indvirkning på de fire bundlinjer; kunder, samfund, medarbejdere og økonomi. Når det kommer til muligheder og trusler, kan de vurderes ud fra sandsynlighed, ressourcerne i virksomheden til at udnytte eller modstå dem, tidshorisonten og de økonomiske konsekvenser af mulighederne eller truslerne.
Ved at prioritere ud fra objektive kriterier bliver SWOT’en mere kritisk og realistisk, men også nemmere at forholde sig til.

3) SWOT’en gøres dynamisk ved at identificere relevante forandringsbehov. Ved at kombinere trusler med svagheder identificeres de initiativer, som virksomheden skal arbejde med for at undgå truslerne. Og ved at kombinere muligheder med virksomhedens styrker identificeres de initiativer, som virksomheden skal arbejde med for at udnytte sine muligheder bedst muligt. Nogle kender det også som en TOWS-analyse – og det er lige præcis det, vi gør her.

P.S. Vi medgiver at der selvfølgelig udarbejdes gode SWOT-analyser, og er du én af dem, der har udarbejdet en god SWOT, så håber vi at du tilgiver vores generalisering!

Artiklen er skrevet af strategihuset Vinderstrategi i november 2020.

Nybegynder-CEO’en udspiller den mere erfarne CEO

At have mulighed for at headhunte en succesfuld topchef fra en tilsvarende virksomhed synes at være det oplagte valg, og den type ansættelser bliver mere og mere udbredte. I begyndelsen giver erfaringen også pote. Men på lang sigt er den udynamisk. På den lange bane præsterer førstegangstopchefer markant bedre afkast til aktionærerne, viser undersøgelse.

Det sker uhyre sjældent, at en fyret topchef får en ny stilling på samme topniveau. Bestyrelserne tør ikke ansætte ham eller hende, selv om den manglende succes i første job måske mest skyldtes uheld eller andre eksterne omstændigheder. Men måske er det i virkeligheden de erfarne og succesrige CEO’er, bestyrelsen skal undgå.

De præsterer nemlig væsentligt dårligere, anden gang de får chancen, viser en undersøgelse fra SpencerStuart. Det er et mindretal af CEO’er, der tidligere har været CEO i en anden virksomhed. Men i S&P 500-virksomhederne gælder det dog for 16 procent af topcheferne mod blot fire procent for 25 år siden. Tendensen til at hente en tidligere CEO er altså stigende.

Mere holdbare
Intuitionen vil da også tilsige, at en erfaren topchef er det bedste bud ved en nyansættelse. Men sådan er det altså langt fra. Det er nemlig begynderne, der klarer sig bedst. De leverer det højeste afkast til aktionærerne, og de holder også tre år længere på posten, end topchefer med tidligere erfaring gør. 97 procent af topchefbegynderne outperformer deres branche, mod kun 38 procent af de erfarne. Hele 70 procent af dem leverede et bedre afkast i deres første job end i deres andet job.

Det er ikke fordi erfaringen er ubrugelig. Gennem de første år klarer de erfarne sig bedst. De får hurtigt skåret omkostninger til, og de skal ikke bruge tid på at opbygge autoritet, hverken internt i organisationen eller overfor eksterne stakeholdere.

Autoriteten har de med i bagagen. Men denne autoritet kan også blive en sovepude. De bliver ikke tilstrækkeligt udfordrede, og så har de fri bane til at følge deres egne idéer. De vil ofte gå ud på at gøre det samme, som de gjorde i deres første virksomhed. Men da alle virksomheder jo er forskellige, vil det typisk ikke være det samme, der er brug for. Og så kommer det til at koste på afkastet. Denne mangel på nytænkning hos de erfarne topchefer manifesterer sig ofte allerede under ansættelsesproceduren.

Et typisk forløb er, at bestyrelsen gør sit forarbejde og identificerer de egenskaber, man ønsker sig hos en ny topchef. Men når man så sidder med tre-fem kandidater at vælge mellem, melder en risikoaversion sig: Værste scenarie er, at bestyrelsen kommer til at ansætte et flop. Det gør pludselig den erfarne kandidat, der allerede har vist resultater på en toppost, ekstra attraktiv. Men denne prioritering indeholder altså også det uudtalte budskab, at man hellere vil have sikkerhed end fornyelse.

Spørgsmålet om nytænkning eller ej kan også gøres op på en anden skala: Afvejningen mellem top- og bundlinje. Bundlinjen kan være det nemmeste at gå efter. Og det er typisk også det, den erfarne topchef stiler efter ved at beskærer omkostninger. Men i længden er det også farligt, hvis ikke virksomheden vokser på toplinjen.

Det lægger næsten alle nye topchefer vægt på – endda selv om de tiltræder i en krisetid. Omkostningerne har de sværere ved at styre, men det kommer efter nogle år. Og den tid, det tager dem at lære virksomhedens dynamik og organisation at kende, giver dem også lejlighed til at lægge mere gennemtænkte strategier.

Forskel på situationen
For bestyrelserne har undersøgelsen flere implikationer: De kan overveje, om den erfarne er det bedste valg, hvis der af den ene eller anden grund er brug for en overgangfigur. De erfarne topchefer leverer i gennemsnit det bedste afkast i deres fjerde år. I det femte år er de stadig på omgangshøjde med nybegynderne. Men derefter dykker deres værdiskabelse markant.

Men er man ude efter en langvarig ansættelse, skal man gentænke begrebet erfaring. Det vil normalt tælle som et plus ved de fleste rekrutteringer på et hvilket som helst niveau. Men på det absolutte topniveau er det altså et tveægget sværd.

Bestyrelserne skal altså i mindre grad tænke på, hvad den enkelte kandidat til topjobbet har præsteret i et tilsvarende job og i højere grad fokusere på, hvilken typer leder de ser som den bedste for virksomheden.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Profilen på den ”rigtige” digitale marketingdirektør

I den nye digitale verden har arbejdet med marketing fået langt flere facetter, og mange topchefer kæmper med at finde den rette direktør til at stå i spidsen for det. En prioritering af de mulige kvaliteter, som kandidaterne kan have, kan føre til et lykkeligere ægteskab mellem virksomhed og CMO’en, Chief Marketing Officer.

Hvis der er to personer i direktionen, som typisk taler forbi hinanden, så er det topchefen – CEO’en – og marketingdirektøren – CMO’en. Da det jo er førstnævnte, der sidder for bordenden, er det sidstnævnte, der enten bliver skubbet ud eller trækker sig, når relationen går helt skævt. CMO’en er den post i direktionen, der hyppigst bliver skiftet ud på, oplyser Bain & Company i en analyse , og ”levetiden” for en CMO er tilmed faldende.

Alt for hurtige udskiftninger er naturligvis uhensigtsmæssige, og Bain & Companys budskab går derfor ud til topchefen. Det er nemlig som regel ham eller hende, den er gal med, lyder konsulenthusets budskab.

CMO’en får skylden
Konkret stammer en stor del af striden mellem CEO og CMO fra det forhold, at kunderne stadig er på vej over på digitale platforme – en verden som i sig selv er foranderlig. Det stiller stadigt nye krav til marketingindsatsen. CMO’en ved, hvor svært det er, og vil mønstre al sin faglighed.

Hvis det fungerer, er alt naturligvis fint. Men hvis det ikke fungerer, vil CEO’en tendere til at koge spørgsmålet ned til, om CMO’en når de ønskede resultater, og hvis ikke, da se sig om efter en ny.

Den opgave kan være mere end svær, for i mange brancher findes der endnu ikke nogen formel for, hvordan man gør i den digitale verden. Dermed er det heller ikke altid oplagt hvem, man skal sætte i spidsen for det. Det er ikke som for 20 eller 30 år siden, hvor f.eks. en virksomhed, der sælger forbrugsvarer, ”bare” skulle få lavet nogle gode tv-reklamer.

I sin søgning efter egnede kandidater vil CEO’en typisk se tre arketyper:

Den visionære, som er den første blandt de kreative i marketingteamet. I tv-reklamernes tid var det ham eller hende, som selv udtænkte, hvilken målgruppe der skulle rammes med hvilke budskaber, og som kunne have en god sparring om den konkrete udførsel med reklamebureauet. I nutiden vil den kreative selv udtænke, hvor på nettet man finder de potentielle kunder, og hvordan man rent faktisk får dem til at købe noget.

Den professionelle, som gennem første del af sin karriere har prøvet kræfter med alle væsentlige discipliner indenfor marketing. Det er en tilgang, som nogle af de allerstørste producenter af forbrugsforvarer, som Procter & Gamble og Coca-Cola, har sværget til, når de skulle rekruttere til øverste ledelseslag i marketingafdelingen.

Den digitale troldmand er den sidste arketype, som er kommet til. Det er typen, som kan sine digitale markedsføringskanaler på fingrene, og som også forstår teknikken bag dem, og dermed hvordan de kan udvikle sig. Nogle virksomheder er faktisk gået helt bort fra at have marketingdirektører – de ser det som en rent teknisk disciplin og ansætter i stedet en flok it-specialister, som f.eks. kan placeres under COO’en.

CEO’en, der er i færd med at rekruttere, vil ideelt set gerne have alle tre arketypers kvaliteter. Men den slags ideelle kandidater findes stort set ikke, så kunsten er at prioritere, ud fra, hvad situationen nu er. Bain & Company nævner nogle eksempler:

En kombination af den visionære og den professionelle kan være den bedste løsning, hvis virksomheden først og fremmest lever af sit brand, og det er det, som skal flashes og vedligeholdes. I det tilfælde er det mindre vigtigt, om den digitale markedsføring er optimal. Hvis kunderne kan lide markedsføringen, skal de nok finde produktet.

Hvis virksomheden omvendt skal erobre verden via nettet, kan en kombination af den visionære og den digitale troldmand være løsningen. Ulempen ved den er, at den kan være relativt dyr: Der mangler en til at holde styr på omkostningerne, og de enkelte tiltag vil meget ofte kunne måles som profitable i sig selv, så de er et argument for at bruge flere penge.

Er brandet veletableret og med mindre behov for vedligeholdelse – som det typisk gælder for virksomheder med kunder, der køber relativt sjældent – er kombinationen af den professionelle og den digitale troldmand værd at fokusere på.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Tjekliste til bestyrelsen i urolige tider

Usikre tider stiller skarpe krav til bestyrelsen. Det er nu, de skal bevise deres værd. Konsulenthuset Russell Reynolds har otte praktiske råd til, hvordan bestyrelser kan navigere helskindet gennem urolige tider.

Politisk ustabilitet, handelsspændinger og geopolitisk uro præger verdensbilledet – og skaber en grundlæggende usikkerhed, som forplanter sig hele vejen ind i bestyrelseslokalet. Russell Reynolds har talt med erfarne bestyrelsesmedlemmer, og har indsamlet otte praktiske råd til, hvordan bestyrelser kommer ud på den anden side stærkere end sine konkurrenter.

1) Sæt formål i centrum. Det er nemt at komme til at fokusere på det, der haster – kriser, deadlines, akutte beslutninger. Men det, der haster, er ikke altid det, der er vigtigst. Her har bestyrelsen en særlig vigtig rolle: At fastholde virksomhedens formål som pejlemærke.

Det er bestyrelsen, der skal sikre, at beslutninger ikke kun tages ud fra kortsigtede hensyn, men det virksomheden grundlæggende står for. At handle i modstrid med virksomhedens formål kan måske løse et konkret problem i dag, men skaber muligvis blot et nyt i morgen.

2) Udøv værdibaseret lederskab. Mission, vision og værdier bliver endnu vigtigere i tider præget af forandring. Kulturen bliver et holdepunkt, et slags kompas. Derfor skal bestyrelsen insistere på at holde fast i værdierne – især når beslutninger er svære. Værdibaseret lederskab handler nemlig om at sikre, at handlinger og valg altid tager udgangspunkt i det, virksomheden står for.

3) Revurder ledelsen. Krisetider fungerer ofte som en stresstest for virksomheden – ikke mindst for den daglige ledelse. Når presset stiger, bliver både styrker og svagheder tydeliggjorte. Det, der i stabile tider kan skjules bag rutiner og struktur, træder nu klart frem. Derfor er det netop nu, bestyrelsen bør være ekstra opmærksom. Hvilke topledere bevarer overblikket og viser overskud? Hvem mister grebet, når tingene ikke går efter planen?

4) Hold fast i det langsigtede perspektiv. Det er naturligt, at man kommer til at fokusere på ‘her og nu’ i perioder med uro. Men netop i disse tider er det afgørende, at nogen bevarer blikket for det lange perspektiv – og det bør især være bestyrelsen, der fastholder fokus.

Bestyrelsen skal sørge for, at den langsigtede strategi ikke bliver glemt i hverdagens hurlumhej. De skal sikre, at der er balance i dagsordenen på bestyrelsesmøder: Der skal være plads til de akutte beslutninger, men også til de langsigtede visioner. Det handler om at sikre, at virksomheden ikke bare overlever krisen, men også står stærkt bagefter.

5) Gentænk reaktionsmønstre. Bestyrelsen bør opfordre ledelsen til at reagere med omtanke. Ikke alle situationer kræver øjeblikkelig handling – og ikke alle problemer skal absolut løses med det samme. Nogle problemer går i sig selv, andre udvikler sig i en anden retning end først antaget. Nogle gange er man bedre stillet ved at vente, observere og tænke sig grundigt om.

6) Spil både offensivt og defensivt. Krisetider får mange til at trække sig tilbage og spille sikkert. Men hvis det bliver den eneste tilgang, risikerer man at gå glip af de muligheder, som opstår i modgang. Det er i urolige tider, at markedet forskydes, og nye positioner bliver ledige.

Når konkurrenterne holder igen, åbner der sig en sjælden chance for at tage store skridt fremad – hvis man tør spille offensivt. Investere klogt. Udvikle nye initiativer.

7) Skærp kommunikationen. Klar og hyppig kommunikation mellem bestyrelse og ledelse er ekstra vigtig i urolige tider. Bestyrelsen har brug for indsigt og overblik – ledelsen har brug for støtte og sparring. Men balancen er vigtig. Det kan være nødvendigt at øge mødefrekvensen. Samtidig skal man finde et tempo, der er holdbart.

For mange forespørgsler om opdateringer og statusmøder kan i sig selv blive en belastning for et ledelsesteam, der allerede er under pres. Som en direktør formulerede det til Russell Reynolds: “Det hjælper ikke, når for mange hjælpsomme bestyrelsesmedlemmer prøver at være hjælpsomme.”

8) Vær åben omkring udfordringer. I krisetider er gennemsigtighed en styrke. Både bestyrelse og ledelse har et fælles ansvar for at formulere en klar og troværdig fortælling om, hvordan virksomheden håndterer de aktuelle udfordringer – og hvordan man planlægger at komme styrket ud på den anden side. Det handler ikke om at male et rosenrødt billede – men om at vise, at man har forstået situationens alvor, har en plan, og tror på virksomhedens evne til at fuldføre den.

MAL

Historien om headhunting

Efter anden verdenskrig, og med udviklingen af store, nye industrier fandt de første professionelle headhuntere grobund for et levebrød. Men reelt har funktionen eksisteret helt tilbage i middelalderen, skriver Lars Esholdt, der er headhunter og sammen med Christen Dalum ejer ESDA International, i denne artikel.

Headhunting er ikke et nyt begreb, men har eksisteret til alle tider. I de allerfleste samfund har arbejdsgivere tiltrukket arbejdskraft, som på en eller anden måde har været tilknyttet en virksomhed, enten gennem en kundekontakt, via bekendte eller gennem familie. I gamle dage var det især almindeligt at ansætte familiemedlemmer – noget der dels lå i selve arvespørgsmålet og dels var et udslag af, at man kendte personen. Risikoen blev på den måde anset for at være lavere sammenlignet med andre potentielle kandidater.

I feudale samfund var udvælgelsen relativt simpel. Den var ganske enkelt baseret på efternavn eller tilhørsforhold til en klan frem for egentlig kompetence. Eller sagt med andre ord, så var kompetencen netop tilhørsforholdet og den loyalitet, som sædvanligvis fulgte med.

Den industrielle revolution i slutningen af 1800-tallet gav nogle helt andre rammebetingelser for virksomhedernes vilkår og deres rekruttering af medarbejdere. I forbindelse med teknologiskifter skulle nye kompetencer udvikles, og færdigheder opgraderes. HR-funktionen så dagens lys som en naturlig konsekvens af konkurrencesituationer mellem de enkelte virksomheder. Mange havde samme maskinpark, men man kunne skille sig ud gennem geografisk beliggenhed, struktur/organisation, mennesker og branding.

USA blev drivkraften
Efter anden verdenskrig, der i sidste ende blev en teknologisk sejr for USA, var landet i en voldsom vækstfase, og mange nye produkter så dagens lys. Medicinalindustrien, dagligvarer og bilindustrien blev drivkræfter i en storstilet industriel offensiv, og her begyndte de første headhuntere så småt at kunne finde grobund for et levebrød.

Dette levebrød var i 1950’erne slet og ret, at headhunterne havde en oversigt over mennesker, der var mobile, hvorhen de kunne flytte, hvornår og til hvilken pris. Når en virksomhed i et land ikke kunne lykkes med at finde f.eks. en specialist lokalt, måtte man naturligvis gå udenfor det kendte territorium, og dermed havde virksomheden brug for hjælp. Headhunteren havde ideelt set en oversigt over flere specialister, der kunne tænkes at flytte til denne landsdel, eller også fandtes der måske en kandidat, som i dag var ansat i Paris, men som ville flytte hjem.

I begyndelsen var headhunteren typisk et ”one man band”, men de små virksomheder begyndte hurtigt at blive organiseret i større strukturer, fordi efterspørgslen var stor. Denne industri voksede hurtigt i takt med den potentielle og voksende kundekreds. Vigtigheden i at få adgang til de kompetente mennesker var stor og anerkendt som afgørende for at kunne lykkes.

Headhunting er dermed bare en institutionaliseret og professionaliseret form for den rekruttering, der altid har fundet sted. I informationssamfundet og i det mere individualiserede samfund, som vi befinder os i, er kampen om de rigtige kandidater ikke blevet mindre. Nogle rekrutteringsselskaber (KornFerry International og Heidrick & Struggles) er til og med børsnoterede på New York Stock Exchange, noget der er et klart vidnesbyrd om branchens modenhed, vigtighed og udbredelse.

Kært barn har mange navne
Headhunting, hovedjagt, executive search eller direkte søgning er ord, der alle benyttes i en sektor, hvor hverken kandidater eller klienter helt kan skelne mellem rekruttering, headhunting og annoncering. Af og til kan de, der kalder sig headhuntere, heller ikke, og så bliver det jo direkte pinligt. Mange mener at være blevet headhuntet bare på grund af det faktum, at nogen har valgt dem, men det er helt forkert.

Headhunting er jo et ret så primitivt begreb, men det er det ord, som har sat sig fast i bevidstheden hos de fleste. Headhunting signaliserer naturligvis ikke, at headhunteren går med bastskørt og sætter hoveder på spyd. Men i ordet ligger selve jagten – et signal om, at det er headhunteren, der er den udfarende og opsøgende kraft.

Lars Esholdt er headhunter og ejer sammen med Christen Dalum ESDA International.

Hvordan får vi mere mangfoldige bestyrelser? Tre spørgsmål, du bør stille dig selv og ledelsen i din virksomhed

Temaet diversitet i bestyrelsen får netop nu stor opmærksomhed, og med god grund: Når vi taler om diversitet i bestyrelsen, drejer det sig om mere end ønsket om social ligestilling. For at udnytte det potentiale, der er i diversiteten, skal den afspejle den verden, virksomheden befinder sig i – både kompetencemæssigt, fagligt og personligt. Men hvordan griber man det an? Jan Vinther, chefkonsulent i DI, skriver.

De seneste års drøftelser og initiativer vedrørende diversitet har i stor udstrækning været præget af et kønsfokuseret indhold. ”Lov om måltal og politikker for det underrepræsenterede køn” er et godt eksempel herpå. Det kan bare blive endnu bedre, hvis vi spreder diversiteten ud.

I mit arbejde med bestyrelser er jeg derfor kommet frem til nogle konkrete spørgsmål, man kan stille sig selv og ledelsen, hvis man gerne vil arbejde for mere mangfoldighed i sin bestyrelse:

Er kompetence- og beslutningsgrundlaget i bestyrelsen mangfoldigt? Bestyrelsen bliver – uanset situationen – altid mere kompetent, hvis repræsentation af forskellighed i køn, alder, etnicitet, typologi og social status er til stede. Alene forskellen i perspektiver og holdninger er med til at styrke kvaliteten i bestyrelsens beslutningsgrundlag.

Det er dog afgrænsende, når vi taler om diversitet i bestyrelsen. Faglige kompetencer er ligeså vigtige, når diversiteten i bestyrelsen skal defineres. Hvorledes den faglige diversitet bedst kommer til udtryk i bestyrelsen afhænger af den situation, virksomheden befinder sig. Hvad kalder situationen på?

Er der diversitet i bestyrelsesmedlemmernes anciennitet? Et andet spørgsmål, der er vigtigt at stille sig selv, er, om alle bestyrelsesmedlemmer nødvendigvis skal have flere års virksomhedsledelseserfaring inden for den respektive branche, eller om det kan gavne bestyrelsens arbejde at have medlemmer, der ofte stiller spørgsmål til de gældende normer eller erfaring. Er det muligt at kombinere en ung specialist inden for digital teknologi uden ledelseserfaring med en repræsentant fra virksomhedens kundegruppe? Det vil antageligt give nogle værdifulde diskussioner og under alle omstændigheder kvalificere bestyrelsens beslutninger.

Hvis bestyrelsen ønsker at kunne fungere som rådgiver for virksomheden, kan det være en fordel at bemande bestyrelsen med personer, der har viden og erfaring indenfor de områder, som man ønsker at arbejde med. Bestyrelsen skal i sådanne situationer være opmærksom på samspillet med den daglige ledelse og det ejerskab for virksomheden, der skal fæstes her.

Er der opbakning til diversitet i virksomhedens kultur og ledelse? Den underliggende kultur i virksomheden og dens ledelse er afgørende for, om vi kan udnytte diversitet i bestyrelsen. Hvis formand eller bestyrelse reelt ikke ønsker at tage diversiteten ind i den måde, bestyrelsen arbejder på, kan potentialet med stor sandsynlighed ikke udnyttes. Det stiller store krav til alle bestyrelsesmedlemmer at være åben overfor, og konstruktivt arbejde med på, synspunkter, der taler imod ens egne overbevisninger.

Der er så mange mulige kombinationer på den perfekte sammensætning af en bestyrelse, afhængig af virksomhedens situation, at det ikke giver mening at forsøge at definere en sådan.

Men en start for den eksisterende bestyrelse er at vurdere, om der er en overvægt inden for enkelte kompetenceområder, erfaringer eller persontyper, hvilket kunne give grundlag for at justere i bestyrelsens sammensætning med det formål at styrke diversiteten. Det, kombineret med den rette kultur og indstilling, kan sikre en øget diversitet, der styrker bestyrelsens arbejde.

Artiklen er skrevet af Jan Vinther, chefkonsulent i DI

Log ind