Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
Alle artikler Side 3

McKinsey: Nordiske virksomheder ved at tabe førerposition

Nordiske virksomheder, herunder danske, er dygtige til at købe op. Men de er alt for dårlige til at investere i anden form for udvikling. Der bliver brugt for få penge på sagen, og de penge, som bliver brugt, går ofte til projekter med relativt lavt potentiale, konkluderer konsulenthuset McKinsey i en analyse af store nordiske virksomheder.

De store danske børsnoterede selskaber er meget succesfulde i en europæisk sammenhæng: I forhold til Danmarks størrelse har vi uforholdsmæssigt mange selskaber med i eliteligaen af europæiske børsnoterede selskaber. Billedet skabes blandt andet af vedvarende stærk performance i Novo Nordisk, DSV Panalpina og Vestas.

Men der er ikke plads til at hvile på laurbærrene. Hvis ikke Danmark og det øvrige Norden skal falde alvorligt bagud over de kommende årtier, skal der gøres noget ved væksten i de enkelte selskaber, fremgår det af en analyse fra McKinsey.

Danmarks aktuelle succes er baseret på, at en stribe selskaber er superprofitable, og derfor bliver værdiansat højt i forhold til deres størrelse. Men kun ét dansk selskab, nemlig Mærsk, har fundet vej til det globale Fortune 500, hvor størrelse og ikke markedsværdi er kriteriet. De øvrige nordiske lande har også hvert et selskab med i klubben – Nokia fra Finland, Volvo fra Sverige og Equinor fra Norge. For blot 15 år siden var der 13 nordiske selskaber i Fortune 500. Der er umiddelbart ikke nogen god pipeline til at forbedre billedet. Ifølge en opgørelse fra Financial Times kniber det gevaldigt med at øge antallet af større nordiske vækstselskaber. På det punkt ligger vi dårligere end alle de store vesteuropæiske lande.

Der skal altså andre boller på suppen, hvis Norden fortsat skal have en høj erhvervsmæssig profil i verden. Det er en udfordring, der ligger på de enkelt selskabers borde – eller mere præcist på bestyrelsernes borde.

McKinsey beskriver opgaven ud fra en omfattende analyse af, hvad der kendetegner den bedst performende femtedel af verdens selskaber. Konsulenthuset definerer følgende fem typiske karakteristika for disse virksomheder:

Systematiske M&A-aktiviteter: Selskaberne foretager løbende opkøb – i snit ét større opkøb om året, som hvert er mindre end 30 procent af selskabernes egne markedsværdier, men som over et årti sammenlagt forøger markedsværdierne med minimum 30 procent.

Intelligent anvendelse af ressourcer: Mange koncerner afsætter hvert år et mere eller mindre fast beløb til udviklingsarbejde i de enkelte datterselskaber og afdelinger. Dette er uhensigtsmæssigt og rigidt. De bedste koncerner afsætter minimum 60 procent af de samlede udviklingsmidler til en pulje, der år for år kan flyttes rundt efter, hvor den vurderes at gøre mest gavn.

Store udviklingsbudgetter: De bedste selskaber afsætter en 1,7 gange større andel af omsætningen til udviklingsarbejde end deres gennemsnitlige peer-gruppe.

Stærk udvikling i produktiviteten: De bedste selskaber er i top 40 procent i deres branche på produktivitetsudvikling i koncernfunktioner, administration og salg, og i top 30 procent på nytænkning omkring lønninger og lønstrukturer.

Tjek på driftsmarginalen: De bedste selskaber er også i den bedste tredjedel i deres brancher i henseende til udvikling i driftsmarginalen – altså den del af omsætningen, der er til rådighed for investeringer og udbyttebetalinger.

Ifølge McKinsey er nordiske virksomheder generelt gode til opkøb og produktivitetsforbedringer. Derimod kniber det gevaldigt med investeringerne internt – både når det gælder størrelsen og den målrettede anvendelse af dem.

Det sidste fører konsulenthuset frem til en filosofisk betragtning : Allerede i 1500-tallet kunne europæiske geografer tegne ret præcise kort af deres verdensdel, selv om de, set med nutidens øjne, kun havde primitive redskaber til rådighed. Derimod var deres forestillinger om Afrika og Asien både vinde og skæve.

At dét var tilfældet kunne de godt have gættet sig til, da de brugte langt mindre energi på opmålingen af de fremmede kontinenter. Men de gættede det ikke. De anvendte deres kort over Afrika og Asien med samme selvtillid, som de anvendte de langt mere omhyggeligt udfærdigede kort over Europa.

McKinsey mener, at noget tilsvarende gør sig gældende, når en bestyrelse diskuterer strategi: Når det, man har tæt på sig, fungerer fint, ligger det til den menneskelige natur at antage, at alt det, der ligger længere væk, kan tolkes og anskues på samme måde.

Sten Thorup Kristensen

I en digital verden er risikostyring nødvendig i enhver virksomhed

I Danmark har vi en meget åben og tillidsfuld kultur. Det er vores styrke i mange sammenhænge, men i den digitale verden skaber det udfordringer. Disciplin, kontrol og faste systemer er afgørende begreber, hvis virksomheden skal lykkes med digitaliseringsrejsen, skriver Frans Skovholm fra DAHL Advokatpartnerselskab.

Digitaliseringen har igennem mange år tilført en væsentlige bedre bundlinje for produktionsvirksomheder som følge af omkostningsbesparelser, bedre kvalitet og en nedbringelse af fejl. Dette er sket ud fra en standardisering af systemer og kontroller ved alle led i produktionskæden.

Der er således ikke plads til, at én medarbejder får ansvaret for udviklingen og gennemførelsen af ét led i produktionskæden. Der er klare beskrevne processer og kontroller, som sikrer, at uanset hvem der udfører processen, har processen den rette kvalitet i alle led.

Når vi overlader store komplekse it-systemer til den enkelte medarbejder, har vi tillid til, at den enkelte medarbejder selv ”finder ud af det”. Vi har således tillid til, at når medarbejderen har fået sit opdrag, bliver opgaven løst efter de krav og standarder, som vi har opsat.

Men gør de det? I realiteten ved vi det ikke, og dermed lever vi efter mantraet ”intet nyt, er godt nyt”. For når kunderne og samarbejdspartnerne ikke brokker sig, så må de jo være tilfredse.

Det er efterhånden ved at gå op for flere og flere virksomheder, at det skaber stor værdi at have systemer for risikostyring og kvalitet omkring deres håndtering af informationer og it-sikkerhed.

Vi oplever en stigende efterspørgsel i SMV-segmentet på ledelsessystemer, hvor kravene til risikostyring og kvalitet bliver fastlagt og ensrettet, så processerne i større grad er systemafhængig – og ikke personafhængig. Denne efterspørgsel på ledelsessystemer har særligt fået kraftig medvind med indtoget af GDPR de seneste par år.

Trin for trin: Start med strategien for informationssikkerhed
Når nu digitaliseringstoget buldrer derudaf og skaber stor værdi på den korte bane, skal vi hele tiden have et øje på, om vi har et ”passende” sikkerhedsniveau. Det gælder både, at vi har de rigtige it-tekniske sikkerhedsforanstaltninger, men i lige så høj grad, at vores medarbejdere kender deres retningslinjer og procedurer for at overholde sikkerhedskravene.

Når man skal arbejde med udvikling af et ‘compliance’-program, anbefaler vi, at virksomheder begynder med en klar strategi for, hvordan de forholder sig til informationssikkerhed og håndtering af it-systemer. Herved skabes der den rigtige grobund for, at strategien for vækst kan blomstre.

Når strategien for informationssikkerhed er på plads, kan der arbejdes med udvikling af retningslinjer og procedurer for de enkelte områder, som følger strategien.

I den forbindelse kan man udarbejde tjeklister, som understøtter medarbejderens kvalitet i arbejdet. F.eks. kan man ved indkøb af nye it-systemer udfærdige procedurer, som indeholder en tjekliste, hvor de vigtigste spørgsmål er blevet besvaret. Det kunne være:

  1. Har vi lavet en it-teknisk risikovurdering af det nye system?
  2. Hvem i virksomheden skal have adgang?
  3. Skal der behandles fortrolig information?
  4. Kan vi begrænse mulighederne i systemet pr. default?
  5. Bliver der behandlet persondata?
  6. Kan vi logge på et læsbart niveau?
  7. Skal der indgås databehandleraftale?

Til at sikre at retningslinjerne overholdes kan man implementere faste kontroller, hvor det på jævnlig basis kontrolleres både at retningslinjerne og procedurerne overholdes. Endvidere kan det også kontrolleres, at de it-tekniske systemer er opdateret og forsat sikrer den fornødne sikkerhed.

Frans Skovholm er juniorpartner i DAHL Advokatpartnerselskab.

Clever CEO: Strategi er for vigtig til at overlade til topchefen

Toplederinterview: Energikrisen efter Ruslands invasion af Ukraine sendte Danmarks største elbil-ladeoperatør Clever ud i en eksistentiel krise, der lærte CEO Casper Kirketerp-Møller vigtigheden af at få flere medarbejdere med i arbejdet med at udforme virksomhedens strategi. Hvis ikke man evner at skabe en kultur, hvor der kan tales åbent om ømme emner, risikerer virksomheden blinde vinkler, fortæller han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge.

Lige pludselig strømmede russiske soldater, kampvogne og andet militært isenkram ind i Ukraine. Som så mange andre ladeoperatører blev Clever den dag for lidt mere end tre år siden ramt af det, som CEO Casper Kirketerp-Møller selv betegner som ”den perfekte storm”:

”Med invasionen bliver vi ramt hårdt, fordi gaspriserne røg i vejret. Og elpriserne er i høj grad bundet op på gaspriserne, så det påvirker elpriserne. Og i Clever har vi opbygget en forretningsmodel, hvor vi giver mulighed for ubegrænset opladning af din elbil både hjemme og på Clevers ladenetværk til en fast månedlig pris.

Samtidig med krigen og gasprisernes massive stigning var der i løbet af sommeren en kæmpe udfordring i forhold til mangel på vandstand, så man kan ikke få sejlet kul frem rundt omkring til kraftværkerne i Europa. Oven i mangler der også vand i blandt andet Sveriges produktion af vandkraft. Det gør, at priserne tidobles, hvis ikke mere”, siger Kirketerp-Møller, da han skal beskrive baggrunden for den knibe, som selskabet indenfor få måneder stod midt i.

”På den ene side har vi lavet aftaler med kunderne, hvor nogle godt kan forstå, at når elpriserne eksploderer, koster det mere at få ladet sin elbil. Oven i det hele bliver vi beskyldt for at dræbe den grønne omstilling, noget vi ellers kæmper for. Uagtet det logiske i, at priserne stiger, er der nogen, som beskylder os for grådighed.

Så der er også en masse menneskelige og etiske følelsesmæssige ting i spil, som rammer mig og Clever. I starten forsøgte vi os med at lave midlertidige energitillæg, men i takt med, at priserne bare steg og steg, blev vi nødt til at hæve det. Kunderne samt partnere blev forvirrede. Vi manglede sigtbarhed forstået som, at vi nærmest drev virksomheden ud fra, hvad der skete i går, fremfor hvad der skal ske i fremtiden. Krisen havde langt flere dimensioner end bare økonomi og supply chain.”

Hvad lærte du af dette forløb både omkring virksomhedens eksistens og jeres selvforståelse?

”Det første, jeg lærte, var, at ansvaret for virksomhedens strategi, som dengang var mit, havde jeg bare ikke varetaget godt nok. Jeg kunne jo på tre sekunder have regnet ud, hvad der ville ske, hvis krigen startede, og hvordan det ville påvirke os i Clever. Men jeg må jo bare erkende, at det kunne min hjerne simpelthen ikke kapere – altså, at der kunne komme en krig.

Den virkelighed har min generation aldrig skullet forholde sig til. Og selvom jeg har en god fantasi, var jeg slet ikke i stand til at forestille mig, at det kunne ske. Selvom alle signaler var lige foran mig, kunne jeg simpelthen ikke kapere dem.

For at undgå, at det sker igen, har vi lavet det, vi kalder et strategy lab, hvor vi simpelthen arbejder med strategi hver sjette uge i hele Clever. Det er en erkendelse af, at strategi er for stort et ansvar til, at det kan bo hos mig alene. Jeg har lavet en helt ny struktur i forhold til, hvordan vi arbejder med strategi, så det nu er et fælles ansvar at sikre udsyn.”

Hvordan hænger det sammen med jeres organisering i virksomheden, hvor I har fjernet en stor del af mellemlederne?

”Vi har opfundet noget, vi kalder medledelse, som jo ikke bygger på et magthierarki, men i stedet på, hvordan vi er forbundet med hinanden. Det er en konsekvens af, at den traditionelle magtpyramide er bygget på forudsigelighed.

Men jeg og vi har bare erkendt, at i den virkelighed, vi lever i i dag, kan du ikke forudse og kontrollere fremtiden. Du bliver simpelthen nødt til, som virksomhed, at evne at se den, forestille dig den og hele tiden respondere i et meget mere agilt tempo, end man kan med en traditionel organisering.

Med krisen fik jeg virkelig sat en tyk streg under, at selvom mine evner er gode, er kollektiv intelligens bedre end det, en enkelt CEO kan præstere. Selvom det er et kedeligt buzzword, er du som CEO simpelthen nødt til at opbygge en dynamisk organisation, som kan agere hurtigt i forhold til de tendenser, der hele tiden vil komme fra uventede kanter. Så det var en læring. Du kan ikke forudse fremtiden. Du kan prøve. Men du skal samtidig også have en organisation, som er ekstremt dynamisk og i stand til at agere i forhold til, hvad der sker her og nu.”

Men uanset, hvor agil en organisation er, kan den vel ikke forudse det uforudseelige?

”Det er jo netop det, vi har erkendt. Nemlig at det kan man ikke. Man kan forsøge, og det synes jeg også, man skal. Man kan godt forsøge at spille skak og forsøge at forudsige, hvad de afledte effekter er, hvis der kommer en krig, eller hvis en Trump bliver valgt som præsident osv.

Men man er jo naiv, hvis man tror, at man altid kender det 100 pct. rigtigt. Og derfor bliver man nødt til at organisere sig på en måde, så man får taget de rette samtaler, der gør én i stand til at bevæge sig rigtigt i forhold til de forandringer, der hele tiden sker omkring ens forretning og omkring det samfund, man er en del af.”

Hvordan gør man det rent praktisk?

”I Clever reviderer vi ikke en strategi hvert 5. år. Vi gjorde det i mandags. Vi kører faktisk strategiuge denne uge, hvor vi mødes, og så har vi en udsynsnak. Hvad sker der i forretningen? Hvad sker der i omverdenen og omkring os? Det kan handle om alt lige fra interessenter, stakeholders, konkurrenter og vores kunder. Det kan også have sin årsag i samfundet omkring os. Er der nogle ting, der bevæger os? Er der noget, vi skal være opmærksomme på i forhold til, at vi kan realisere det formål, som Clever er sat i verden for?

Vi har ikke titelmøder. Det er ikke sådan, at det kun er direktionen, der mødes for at diskutere strategi. Nej, det er dem, der er gode til strategien, som mødes for at tale om, hvad der sker omkring os. Så i stedet for, at jeg har en samtale med mig selv om, hvad der sker omkring os, er vi nu ni mennesker, der har en samtale om, hvad der sker.

Det udfolder vi så bagefter i nye samtaler, hvor vi går lidt mere i dybden på nogle områder. Disse samtaler er med til at undgå, at vi overser blinde vinkler.”

Hvordan skaber man som CEO et forum, hvor medarbejdere kan tænke og tale frit? I enhver organisation er der indbygget drift mod konsensus, der har en tendens til at presse dissidenter på plads.

”Det handler om organisering og kultur. Inden jeg kommer tilbage til at svare på spørgsmålet, vil jeg nævne, at noget af det andet, jeg lærte under krisen, er vigtigheden af tydelighed.

Tydelighed kan aldrig overvurderes, særligt i Clever, hvor vi har medledelse, der i høj grad bygger på frihed under ansvar. Hvis vi skal sikre os, at vi tager ansvaret på os, er tydelighed omkring opgaverne helt afgørende. Men hvordan skaber man som leder tydelighed?

Her kommer vi hen til et svar på dit spørgsmål. Hvordan har vi de her ægte samtaler? Altså ægte, rå samtaler, hvor man kan sige, hvad man mener, og hvor man kan sige det, man ser. Og hvor det ikke handler om at overbevise hinanden, men om at lytte.

I Clever har vi organiseret det på den måde, at vi først har en runde, hvor vi udelukkende lytter, for derefter at køre en runde, hvor vi kan komme med afklarende spørgsmål. Endelig har vi en reaktionsrunde bagefter, så man ikke kommer til at lukke tingene ned. Det gælder om at sikre, at alle stemmer bliver hørt.

Samtidig gælder det om at arbejde med, at alle kommer til møderne med en nysgerrighed for at høre, hvad andre mener. Og det, tror jeg faktisk, er noget af det vigtigste, man rent kulturelt kan gøre i en virksomhed – og som også er supersvært – nemlig at skabe de nødvendige samtaler på de rigtige tidspunkter. Så vi ikke undgår at snakke eller ikke evner at snakke om de ømme emner.”

Hvordan agerer du som leder for at sikre, at alle synspunkter kommer helt frem på bordet?

”Det handler reelt om, hvad ledelse egentlig er. I sidste instans er ledelse bundet op på det menneskesyn, man har som menneske. I min optik er det menneskesynet, man har, og det menneske, man er. Så du udlever jo dig selv, og du sætter en eller anden form for præcedens – en retning for, hvad der er muligt i et rum.

For mig er det vigtigste som leder at skabe et trygt rum, hvor vi evner at tale om det, som er vigtigt at tale om. Også om det, der er svært at tale om. Omvendt, hvis vi har et rum, hvor vi har en undgåelseslogik eller en logik bundet op på frygt, bliver møderne ligegyldige.

Derfor er noget af det vigtigste for mig at skabe en læringskultur, hvor vi hele tiden kan observere nye tendenser og få ny viden. Og det kræver, at man føler sig tryg, så man kan stille krav til hinanden.

Peder Bjerge

Guide: Tre AI-leder arketyper. Hvem bør man vælge?

Der findes trailblazeren – den visionære, der skubber til grænserne. Der er den tekniske ekspert – hjernen bag de komplekse løsninger. Og så er der brobyggeren, der forener det tekniske med det forretningsmæssige. Så hvem er det bedste match? Konsulenthus guider i tre AI-lederarketyper.

AI fylder mere og mere – både i virksomheder og i samfundet generelt. Men det store spørgsmål er stadig ubesvaret: hvordan udnytter man det bedst?

For at sikre, at AI ikke blot bliver et buzzword, men skaber reel værdi, har de fleste virksomheder brug for en stærk AI-leder. En, der kan sætte retningen, og sikre en effektiv implementering. Men det rejser et vigtigt spørgsmål: Hvilken type AI-leder passer bedst til virksomhedens behov, spørger konsulenthuset Egon Zehnder.

Den rette AI-leder afhænger i høj grad af, hvor langt virksomheden er på sin AI-rejse. Tager man de første spæde skridt med data og infrastruktur eller arbejder man med fuldt integrerede AI-løsninger?

Egon Zehnder har udviklet et framework med tre AI-lederarketyper, der gør det lettere at identificere den rette profil. Dette framework hjælper virksomheder med at finde deres rette match. Forstå hvilken type leder, der bør stå i front for deres specifikke AI-rejse – uanset om det handler om at bygge fundamentet, skalere eksisterende løsninger eller skabe banebrydende innovation.

De tre arketyper er som følger:

AI Industry Shapers er visionære ledere med et bredt fokus. De udfordrer status quo og skubber grænserne for, hvad AI kan udrette. De er strategiske og fremtidsorienterede. Drevet af en ambition om at udforske AI’s fulde potentiale. De ønsker at skabe langsigtede, transformative forandringer.

Som ægte trailblazers passer de bedst ind i virksomheder, der ønsker at være ‘frontrunners’ i AI-kapløbet. De ønsker ikke blot at følge med udviklingen, men vil aktivt være med til at forme den.

De passer ofte godt ind i bestyrelser eller som rådgivere, hvor deres evne til at tænke stort og se det langsigtede potentiale gør dem til gode sparringspartnere.

Denne type leder bliver ofte tiltrukket af innovative virksomheder, der stræber efter forandring. De er derimod mindre velegnede til virksomheder med fokus på kortsigtede økonomiske mål, hvor der er mindre plads til den eksperimenterende og visionære tilgang.

AI Builders er teknisk stærke ledere. De fungerer som hjernerne bag udviklingen af avancerede AI-produkter. Ofte har de en baggrund i forskning og udvikling. De brænder for at skabe banebrydende AI-løsninger, der kan revolutionere deres felt. Disse ledere tiltrækker ofte andre AI-talenter, og skaber miljøer med en innovativ og eksperimenterende tilgang. De er perfekte for virksomheder, der selv udvikler AI-modeller.

AI Builders motiveres af frihed til at skabe og afprøve nye idéer uden for mange begrænsninger. De trives i miljøer, hvor innovation kommer før struktur. Hvor de kan fokusere på forskning og udvikling frem for at skulle måles på stramme KPI’er. For dem handler det ikke om kortsigtede resultater, men om at udvikle teknologi, der kan gøre en reel forskel.

AI Transformers bygger bro mellem teknologi og forretning. De har nemlig en dyb forståelse for begge verdener. De fungerer som en form for oversættere. De kan forbinde AI’s tekniske muligheder til konkrete ideer. Sørge for at innovation omsættes til praktiske løsninger.

De har stærke kommunikative evner og en handlingsorienteret tilgang. Derfor er AI Transformers vigtige for virksomheder, der ønsker at integrere AI på tværs af afdelinger. De sikrer, at AI ikke forbliver en eksperimentel teknologi i et isoleret team, men bliver spredt ud i hele forretningen og, vigtigst af alt, anvendt.

Denne ledertype findes i to varianter: Teknologikyndige forretningsledere, der forstår AI’s strategiske potentiale, og forretningskyndige tech-ledere, der kan navigere i komplekse teknologilandskaber. Uanset hvilken vej de kommer fra, deler de det samme mål – at skabe reel forretningsværdi ved brug af AI.

Hvis man stadig er ved at etablere AI-praksisser og opbygge den grundlæggende infrastruktur, kan en AI Transformer være den ideelle kandidat. Denne type leder kan sikre, at teknologi og forretning forenes fra start af. De er dog også gode bud, for virksomheder med mere modne AI-programmer, hvis man står overfor en udrulning på tværs af afdelinger.

MAL

Hjemmearbejde er kommet for at blive, men bør gentænkes

Både medarbejdere og deres arbejdsgivere har gennem coronakrisen lært, at der er en række fordele ved hjemmearbejde. Men Boston Consulting Group advarer mod at stivne i en praksis, der er opfundet af nød i nogle hektiske uger i foråret 2020. Det er tid til at analysere, hvordan man bruger hjemmearbejde optimalt.

I coronaens tid har virksomhedsledere filosoferet meget over fremtiden for hjemmearbejde. Nu, hvor krisen (forhåbentligt) er overstået, er denne fremtid ankommet, og der skal træffes konkrete beslutninger.

Et godt bud er, at størstedelen af virksomheder i et eller andet omfang lader hjemmearbejde fortsætte. Men, anfører Boston Consulting Group (BCG) i en guide , det er en god idé at tage stilling til, ikke blot om man skal lade medarbejdere arbejde hjemmefra, men også under hvilken form.

Selv om der er er høstet mange gode erfaringer, er de høstet under tvang. Det har også sat sig i rutinerne. Men nu, hvor hjemmearbejdet ikke længere er et krav fra myndighederne, men et tilvalg, man kan foretage for sin egen skyld, er der måske ting, man vil gøre anderledes.

BCG anbefaler mere eller mindre virksomhederne at begynde forfra og analysere, hvor egnede deres processer er til hjemmearbejde. Mange faktorer spiller ind her, f.eks. hvor standardiserede medarbejdernes opgaver er, hvor meget de har behov for at kommunikere, og om fjernarbejde indebærer en it-mæssig sikkerhedsrisiko.

Virksomhederne skal også gøre sig klart, hvad deres egen situation er. Hvis de f.eks. er i hård kamp om kvalificeret arbejdskraft, kan det afgørende i beslutningen om hjemmearbejde eller ej være, hvad medarbejderne ønsker. Hvis det er vigtigt for dem at spare omkostninger til husleje, kan situationen være en ganske anden.

Endvidere anbefaler BCG, at man nok er lydhør overfor den enkeltes ønsker og behov, men at man ikke desto mindre arrangerer hjemmearbejdet for den naturlige enhed, som kan være alt fra en arbejdsgruppe til en hel afdeling.

Det er nemmere sagt end gjort, fordi medarbejdere kan have en rolle at spille i flere naturlige enheder, og det vil således være en opgave for de relevante ledere at tænke nærmere over, hvordan processerne i virksomheden faktisk fungerer.

Når man har besluttet, hvem man vil give mulighed for at arbejde hjemme, opstår spørgsmålet om, hvordan det skal foregå i praksis. Der er nærmest uendeligt mange variationer. BCG mener, at virksomhederne skal holde sig til nogle få stykker – måske blot to eller tre. På den måde bevarer man overblikket, og man nedsætter risikoen for, at hjemmearbejdet bliver et skalkeskjul for pjækkeri. De muligheder, man tilbyder, kan f.eks. være en til tre faste hjemmearbejdsdage pr. medarbejder om ugen eller mulighed for hjemmearbejde ved bestemte typer af opgaver.

Virksomheden skal også være opmærksom på, at medarbejderne ikke ender med at være delt op i to ”klasser” – dem, som mest arbejder hjemme, og dem, som mest kommer på kontoret. Nogle dogmer kan hjælpe med at undgå, at det ender sådan. F.eks. råder BCG til, at man så vidt muligt undgår møder, hvor nogle er fysisk til stede, mens andre deltager via en netforbindelse. Enten møder alle fysisk op, eller også deltager alle digitalt.

I det ovenstående er der i flere omgange lagt op til, at der er meget faste spilleregler, og at hjemmearbejdet skal kombineres med disciplin. Omvendt er det også vigtigt, at systemerne ikke stivner. Derfor skal der løbende afprøves nye arbejdsformer. Men det kan stadig godt ske i en kontrolleret form, så grupper af medarbejdere bliver udvalgt til eksperimenter, som man så efterfølgende evaluerer.

Afslutningsvist minder BCG om, at en beslutning om, at en større del af arbejdet skal foregå pr. distance, gør justeringer på en række andre områder relevante. Det gælder f.eks. efteruddannelse. Ikke mindst ledere kan have behov for at lære, hvordan de motiverer og styrer medarbejdere, som ikke længere sidder ved siden af dem i hverdagen.

Endvidere skal man huske, hvad hjemmearbejdet indebærer i henseende til teknologi. Medarbejderne skal ikke bare have gode pc’er og headsets til hjemmearbejdspladsen. Man skal heller ikke fedte med den software, der anvendes til møder, og det kan f.eks. være relevant at investere i en af de apps, der gør det muligt for den enkelte medarbejder at få et overblik over, hvad kollegerne beskæftiger sig med på en given dag.

Endelig kan det være, at personalehåndbogen skal gennemgås med et tættekam, fordi en række regler og politikker er fastlagt med den udgangspunkt, at medarbejderne som en selvfølge møder på arbejde hver dag.

Sten Thorup Kristensen

Fagligt netværk godt for bestyrelsesarbejdet

Som tillidsmand har man en viden, der er nyttig for virksomhedens bestyrelse, som skal forholde sig til hele virksomhedens virke.

Michael Budolfsen, næstformand i Finansforbundet og politisk ansvarlig for forbundets uddannelse af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, hilser debatten om medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer (MAB’ere) meget velkommen. Men han afviser, at det er problematisk både at være bestyrelsesrepræsentant og tillidsmand. Tværtimod, skriver Michael Budolfsen.

Professor Steen Thomsen, Handelshøjskolen i København, siger til Ugebrev for Bestyrelser,  at det er „dårlig corporate governance, at medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer også er tillidsmænd.“

“Jeg er lodret uenig i den holdning, der er udtryk for en forældet opfattelse af, hvilke funktioner man har som tillidsmand. Det er faktisk en fordel, hvis man som MAB’er samtidig er tillidsmand, fordi ens faglige netværk og tætte kontakt til kollegerne kan være af stor værdi for bestyrelsen og bestyrelsesarbejdet.”

Finansforbundet har omkring 200 MAB’ere i finansielle virksomheder. Langt størsteparten er tillige tillidsmænd.

Dobbeltfunktionen sikrer, at de beslutninger, der træffes i og af bestyrelsen, på en langt bedre måde implementeres i virksomheden.

Bestyrelsen har ansvaret for såvel aktionærerne, kunderne som medarbejderne. Hvad der er godt for virksomheden, bør også være godt for kunderne. Men absolut også for medarbejderne, der ofte er grundlaget for selve virksomheden.

Gammeldags indstilling: At påstå, at det er uhensigtsmæssigt med dobbeltfunktioner er en gammeldags måde at betragte tillidsmandsinstitutionen på.

Som tillidsmand har man ofte en viden, der gør en til en meget kvalificeret sparringspartner i det daglige, hvilket også er nyttig for virksomhedens bestyrelse, der jo skal forholde sig til hele virksomhedens virke.

Jeg kender ikke til eksempler fra den finansielle sektor på, at man som tillidsmand har ført en mere traditionel arbejdskamp op på bestyrelsesniveau. Tværtimod er sammenfaldet af interesser mellem bestyrelsesarbejdet og det faglige arbejde større end det modsatte, når det gælder om at udvikle virksomheden. Finansforbundet gør meget ud af, at uddanne MAB’erne, så de er kvalificeret til hvervet. Er der problemer, er årsagen ikke manglende kvalifikationer hos MAB’en. Det er nok snarere den måde, som bestyrelsen arbejder på, der ind imellem kan skabe problemer.

I den sammenhæng er jeg enig med Steen Thomsen i, at særligt bestyrelsens formand har et meget stort ansvar for at involvere hele bestyrelsen, så hele bestyrelsen kan bidrage med viden og indsigt i virksomhedens hverdag.

Men at medarbejderne i nogle situationer kan have interesser, der ikke er sammenfaldende med aktionærernes, betyder ikke, at man kan klandre MAB’erne for, at bruge deres viden om mere konkrete medarbejderforhold i bestyrelsessammenhæng. Faktisk er det en fordel for bestyrelsens beslutningsgrundlag, når det sker, og det har intet med en faglig kamp i bestyrelseslokalet at gøre.

Bestyrelsen repræsenterer alle: MAB’erne ved, at bestyrelsen repræsenterer hele virk- somheden, og bestyrelsens beslutninger træffes, fordi bestyrelsen – forhåbentligt – vil virksomheden, dvs. aktionærerne, kunderne og medarbejderne, det bedste.

I den sammenhæng skal man ikke underkende betydningen af det netværk, en tillidsmand har. Et netværk, der klæder medarbejdernes repræsentant i bestyrelsen godt på. Så godt, at mange bestyrelser nødigt vil være den viden foruden.

Dertil kommer, at de beslutninger, der træffes i bestyrelsen, kan MAB’ere med et fagligt netværk langt nemmere være med til at synliggøre og kommunikere ud til kollegerne.

Efter min mening er der derfor ingen modsætningsforhold i både at være tillidsmand og MAB. Man bliver ikke uden videre tillidsmand eller fællestillidsmand i en finansiel virksomhed. Det kræver opbakning blandt kollegerne, og passer man ikke til tillidshvervet, eller mister man opbakningen, så bliver man ikke genvalgt som tillidsmand.

Har man kollegernes tillid til at kunne være tillidsmand, så kan virksomheden være sikker på, at man er en god og værdig medarbejdervalgt bestyrelsesrepræsentant. Måske endda bedre end de, der ikke har et fagligt netværk i ryggen.

Guide: Sådan arbejder fremtidens bestyrelser

I en tid med store forandringer skal bestyrelsesmedlemmerne ikke bare følge med. De skal gå forrest. Traditionelle strukturer og forældede tankegange bør erstattes af et mere proaktivt mindset. Egon Zehnder guider bestyrelser ind i fremtiden.

Markedet bevæger sig hurtigere end nogensinde før med forandringer og udvikling i en hæsblæsende fart. Det ved dagens topledere godt. Ifølge Egon Zehnder forventer 95 pct. af CEO’er, at de vil se store systematiske forandringer i det kommende årti.

Denne udvikling stiller ikke kun krav til CEO’er, men i høj grad også til bestyrelser. Bestyrelser er ikke længere kun ansvarlige for styring, kontrol og regeloverholdelse – de skal nu fungere som strategiske partnere, agere moralsk kompas og hjælpe virksomheder med at navigere i nye farvande. De skal være proaktive og involverede.

Spørgsmålet er, om bestyrelserne i dag er rustet til at lede i en fremtid præget af store forandringer. I mange tilfælde vil svaret være nej. Flere bestyrelser er stadig præget af forældede strukturer og tankegange.

Især tre centrale udfordringer står i vejen:

Gamle strukturer: Traditionelle strukturer har det med at holde bestyrelser i status quo. De gør, som de plejer, det de er vant til, kører på rutinen. Men det der forventes af bestyrelser nu er, at de er proaktive, driver forandring, tør tage de svære diskussioner, ryste posen og se, hvad der sker. For mange bestyrelser er denne ændring stadig mere en ambition end en realitet.

Manglende ekspertise: Mange bestyrelser mangler ekspertviden og kompetencer til at kunne performe 100 pct. Der er altså en kløft mellem den viden, der er nødvendig, og den viden, der er tilgængelig. Blandt andet viser en Egon Zehnders-undersøgelse, at kun hvert fjerde bestyrelsesmedlem føler sig sikker på sin viden og evne til at engagere sig omkring bæredygtighedsemner.

Kløft mellem CEO og bestyrelse: Et stærkt samarbejde mellem CEO og bestyrelse er afgørende. Hvert bestyrelsesmedlem bør opbygge en god relation til CEO’en, samtidig med at en professionel afstand opretholdes af hensyn til god governance.

CEO’erne vurderer, at deres vigtigste ressource er deres ledergruppe (35 pct.) og andre CEO’er kommer ind på andenpladsen (28 pct.), mens den uafhængige bestyrelse kun kommer ind på tredjepladsen med 17 pct., og bestyrelsesformændene ligger endnu lavere med 13 pct. Det understreger behovet for, at bestyrelser hæver deres niveau og bliver en stærkere strategisk partner for CEO’en.

Fire tendenser kan hjælpe bestyrelser med at styrke deres indsats:

Det moralske kompas. Bestyrelsen bør fungere som virksomhedens moralske kompas og finde balancen mellem økonomisk performance og samfundsmæssig påvirkning – for i dag bliver de bedømt på begge dele.

Warren Buffett taler om ‘avistesten’, hvor bestyrelser bør overveje, hvordan deres beslutninger ville blive opfattet, hvis de blev offentliggjort. Dette understreger vigtigheden af etik og ansvarlighed. Bestyrelser bør derfor sætte en høj moralsk standard – for hvis de ikke gør det selv, vil den blive pålagt dem udefra.

Flere perspektiver, nye kompetencer, mere agil tilgang. Tidligere blev stabilitet prioriteret over hurtig udvikling. Bestyrelser bestod ofte af erfarne ledere fra samme branche. Men landskabet har ændret sig, og det handler om at forblive konkurrencedygtig. Det kræver større mangfoldighed – forskellige perspektiver og kompetencer, der kan styrke beslutningsprocesserne. For at imødekomme den nye virkelighed bør bestyrelser sammensættes med større diversitet, arbejde med kortere funktionsperioder og have en mere agil tilgang til deres opgaver.

Læring og udvikling. Før i tiden, hvor strategier udviklede sig mere stabilt, har læring på bestyrelsesniveau ikke været i fokus. Men et paradigmeskifte er i gang. Kontinuerlig læring og udvikling er nu afgørende for alle – også bestyrelsesmedlemmer. Derudover bør komplekse ansvarsområder ikke hvile på én enkelt person. I stedet bør bestyrelsen opbygge en fælles forståelse af blandt andet digital transformation og teknologi, så vigtige beslutninger ikke afhænger af én ekspert.

Tag kulturen seriøst. Virksomhedskultur har i mange år ikke været et emne, der blev diskuteret ved bestyrelsesbordet. Men sådan er det ikke længere. I dag er sammenhængen mellem virksomhedskultur og performance bredt anerkendt. Og bestyrelser bør spille en aktiv rolle i at forme og overvåge kulturen.

MAL

Investering i medarbejdertrivsel en god forretning for alle

Guide: At investere i medarbejderes sundhed er en win-win situation. Det gavner ikke kun medarbejderne, men også virksomhederne. Der er nemlig store økonomiske fordele at høste. Men små ad hoc initiativer som yoga-timer eller abonnement på en meditationsapp er ikke løsningen på en sund og glad arbejdsstyrke. Man må gå mere systematisk til værks.

Arbejde fylder en stor del af de fleste menneskers liv. Derfor har det stor effekt på ens sundhed og trivsel. Denne effekt burde helst være positiv. Men for mange er det ikke tilfældet. I en undersøgelse fra McKinsey Health Institute og World Economic Forum med mere end 30.000 medarbejdere verden over, rapporterede kun 57 pct. om generelt godt helbred (både det mentale, fysiske og sociale). Virksomheder, der investerer i medarbejdersundhed, oplever ofte markante forbedringer i produktivitet.

Medarbejdere har mindre fravær, er mere engagerede og bliver i deres jobs længere tid. En sund og tilfreds arbejdsstyrke er ikke kun et spørgsmål om virksomheders og samfundets etiske ansvar – det er også en stor forretningsmulighed.

Når medarbejdere er sundere og gladere, og virksomheder klarer sig bedre, løfter det samfundet generelt. McKinsey Health Institute estimerer, at investering i holistisk medarbejdersundhed kan generere mellem 3,7 trillioner og 11,7 trillioner USD i global økonomisk værdi. Dette svarer til cirka 1.100 til 3.500 USD per person, eller 17 pct. til 55 pct. af den gennemsnitlige årlige løn.

Problemet lader ikke til at være manglen på vilje til at ændre dette. Men mange virksomheder går ikke til værks på den mest effektive måde. Ofte er problemet ikke, hvor meget, der bliver investeret, men hvordan der bliver investeret.

Mange virksomheder tilbyder yogatimer, meditationsapps og wellness-dage. Men i stedet for at fokusere på tilbud til den enkelte medarbejder, bør man træde et skridt tilbage og se det store billede: Udviklingen af en sund arbejdsstyrke, hvor man tager hånd om hele virksomheden.

Der findes ikke en universel løsning, da hver virksomhed er forskellig, og medarbejdere har forskellige behov. Men der er seks tidløse principper, som virksomheder kan følge for at gøre en forskel.

Tag status på medarbejdertrivslen. Begynd med at vurdere medarbejdernes grundlæggende helbredstilstand. Ideelt bør arbejdsgivere lave en helhedsundersøgelse på medarbejdernes sundhed – både den mentale, fysiske, sociale og åndelige. Helt konkret kan det gøres ved hjælp af sundhedstjek, medarbejderundersøgelser, fokusgrupper. Så har man et udgangspunkt med nogle håndterbare resultater at arbejde videre fra.

En langsigtet plan. Engangsinvesteringer kommer ikke til at opbygge en sund arbejdsstyrke. For at opnå bæredygtige og holdbare resultater kræves en langsigtet systematisk tilgang. Kortsigtede projekter kan give øjeblikkelige fordele, men reel forandring kommer fra en langsigtet plan, som er tænkt ind i strategien.

Benyt pilotprojekter. Udrul en plan, test den af og lær af det. Det vil være en klar fordel at oprette pilotprogrammer for at afprøve og justere strategier. Dette giver mulighed for at teste, lave løbende forbedringer og lære af fejl. På den måde kan man sikre, at kun de mest effektive initiativer bliver skaleret op. Begynd med små, simple programmer, der adresserer umiddelbare behov. Det behøver ikke at være kompliceret – enkle handlinger som at opfordre medarbejdere til at tage en ‘bevægelsespause’ i arbejdstiden eller træne ledere til at diskutere mental sundhed med deres teams kan være meget effektive.

Mål tre til fem KPI’er. Begynd med tre til fem KPI’er og vurder effekterne ved at gennemføre en ny sundhedsundersøgelse blandt medarbejderne. Disse indsigter skal bruges til at styre strategien – hvad enten det betyder at stoppe nogle initiativer, ændre andre eller skalere op. Nøglen er, at man måler systematisk.

Lederforpligtelser. Reelle ændringer starter hos ledelsen. De skal sætte medarbejdersundhed og trivsel på dagsordenen og gøre det til en strategisk prioritet. Ledere skal sætte visionen og holde sig selv ansvarlige. De bør agere som rollemodeller og støtte op om budskabet ved at deltage i sundhedsinitiativerne. På den måde går de forrest, og viser at det er en vigtig dagsorden.

Virksomhedskultur. At skabe en bæredygtig og sund arbejdsstyrke er en langvarig proces. Det kræver et skifte i virksomhedens tankegang og kultur. Medarbejdersundhed skal være en integreret del af hverdagen. Indlejres i daglige praksisser. I lederadfærd, i politikker og værdier.

MAL

Guide: 9 elementer, der måler evnen til omstilling

Enhver topleder ved godt, det er vigtigt, at deres virksomhed kan forandre sig og leve op til forandrede omverdensforhold, herunder skiftende krav fra kunder og andre stakeholdere. Men specielt i store virksomheder er det svært at afgøre, om de er omstillingsparate, og ofte finder de ud af det for sent. Bain & Company har udviklet et redskab til dette.

Vi kender det alle: På et møde udvikler man spontant en idé, og alle er enige om, at den skal søsættes. Men knapt er mødet slut, før idéen lider skibbrud. Måske fordi de involverede har travlt med andre ting. Måske fordi man i den gode stemning har undervurderet, hvor mange ressourcer der skulle afsættes. Eller måske fordi nøglepersoner, der ikke var med til mødet, ikke synes, idéen er god.

Ofte har sådanne forløb ikke så stor betydning. Men det er et problem, hvis også de forandringer, som faktisk er vigtige, hele tiden strander. Men hvad er det, der afgør og signalerer, om en virksomhed er omstillingsparat? Bain & Company har lanceret en model , som konsulenthuset mener, gør omstillingsparathed anskueligt.

1. hovedområde: Ledelse a) Formål. I forhold til den første byggeklods, ledelse, er den første underkategori virksomhedens definerede formål. Dette bliver ofte nævnt som en del af virksomhedens CSR-profil, eller som en forudsætning for en accept fra befolkningen. Men ”formål” er også et ledelsesinstrument, og det behøver ikke være fancy: Netflix er f.eks. kommet langt med et formål, der hedder, at man vil underholde folk. Det har drevet virksomheden frem fra udlejer af fysiske dvd’er til at være en af verdens førende streamingudbydere.

b) Retning. Men under ledelse skal også være en ”retning”. Den kan give sig selv, og Netflix’ medarbejdere ved f.eks. godt, hvilken specifik form for underholdning, de leverer. I andre virksomheder kan det være vigtigt at sætte ord på ikke blot hvilke ydelser eller produkter, man arbejder med, men også hvilken placering i markedet, man sigter efter.

c) Sociale sammenhænge. Den tredje faktor indenfor ledelse er at skabe ”sociale sammenhænge” mellem egne medarbejdere, og mellem medarbejderne og virksomhedens kunder. Og nogle gange mellem kunde og kunde. Som Bain bemærker: Al forandring er i sidste ende social.

2. hovedområde: Organisering a) Udvikling. Når det gælder ”organiseringen”, er første underpunkt ”udvikling”. Det dækker over, at virksomheden gennem bl.a. efteruddannelse og træning på jobbet skal udvikle sine medarbejderes kompetencer til det, tiden kræver. Det er ikke altid så nemt, som det lyder. Som banker bliver mere digitale, er det f.eks. vigtigt, at medarbejderne får større digitale kompetencer. Men det skal ikke være på bekostning af god og personlig service.

b) Handling. Andet opmærksomhedspunkt i kategorien er ”handling”. Forandringer sker ikke, blot fordi ledelsen vedtager dem – der er specifikke medarbejdere, der skal gøre noget andet, end de plejer. Det skal de hjælpes med, motiveres til og belønnes for.

c) Fleksibilitet. Det kan også være helt nye typer arbejdskraft, der skal i spil, herunder korttidsansatte eller freelancere. Den fleksibilitet skal virksomhederne være i stand til at udvise.

3. hovedområde: Samarbejde a) Kapacitet. Første delkomponent er her ”kapacitet”. Mennesker søger instinktivt stabilitet, og hvor de måske vil værdsætte forandringer, får de også hurtigt for meget af den. Der er altså en grænse for forandringskapaciteten, og derfor må der foretages organisatoriske prioriteringer om, hvilke forandringer der er mest relevante/presserende.

b) Koreografi. Kapacitetsgrænsen bliver også udfordret af, at der i mange brancher ikke er tid eller rum til en stilfærdig forandringsproces, hvor man først analyserer, derefter beslutter og så udfører. Nogle gange må virksomheden tilbage i analysefasen for at justere processen. Det indebærer det, Bain kalder organisatorisk koreografi.

c) Skalering. Og så skal omstillingsparate virksomheder være i stand til skalering – det vil sige hurtigt puste hurtig vækst i nye områder. Det er noget, mange virksomheder har fået erfaring med under coronakrisen, hvor det pludselig var nye produkter eller salgskanaler, der var i spil.

Sten Thorup Kristensen

Log ind