Managing director og partner i Maj Invest, Jens Aaløse, har før Maj Invest været topleder i blandt andet TDC og SAS, mens begge virksomheder stod midt i voldsomme forandringer i deres markeder. Det har givet nogle klare erfaringer om, hvad der virker i ledelse, og hvad der ikke virker. Han fortæller her om sine ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.
57-årige Jens Aaløse har været leder, siden han var 24. Med mere end et kvart århundredes ledelseserfaringer at trække på finder managing director og partner i Maj Invest Jens Aaløse disse fire erfaringer særligt afgørende:
”Som den første vil jeg sige, at ledelse er en faglighed. Det lyder som en banalitet. Men der er rent faktisk en værktøjskasse, man skal kunne håndtere. Noget, jeg ikke var helt bevidst om, da jeg blev leder første gang. Det var mere noget med, at det var spændende at skulle udvikle andre mennesker for at nå resultater gennem dem.
Det var noget diffust. Det, jeg har lært, er, at i den værktøjskasse er der mange redskaber, man skal mestre. Jeg har haft fokus på dem gennem alle årene, og – måske lyder det som banaliteter. Men det er at sætte retning, bygge ejerskab, facilitere samarbejde og sikre, hvem der har ansvaret.” Den anden vigtige erfaring, han har gjort sig som leder, er vigtigheden af at kunne kommunikere effektivt.
”Ledelseskommunikation kan aldrig overvurderes. Da jeg var ung leder i SAS, lærte jeg, hvor vigtigt det er at kunne kommunikere overfor store grupper af medarbejdere. Det skulle vi sandt for dyden også dengang (1998-2006, red.), hvor jeg lærte, at du er nødt til både at kunne kommunikere både til hovedet og til hjertet.
Hvis du ikke kan det, får du ikke arme og ben til at bevæge sig. Hvis man f.eks. kun taler om unit cost, som vi var nødt til at reducere med x antal procent, ellers kunne vi ikke konkurrere med ex. Ryanair, forstod piloterne det udmærket, men kabinepersonalet havde brug for, at du også talte til hjertet.”
Den tredje vigtige ledelseserfaring, Jens Aaløse fremhæver, er præget af hans tid i SAS og TDC.
”Der var meget modvind for begge virksomheder, hvor jeg lærte, at det er i høj sø, at du kan se, hvem der svømmer uden tøj på.
Alle kunne godt se, at der dengang skulle ske forandringer i SAS og i TDC. I den situation bliver det ekstremt transparant, hvem der kan skabe værdi, altså svømmer med tøj på.”
”Den fjerde vigtige ledelseserfaring er kontinuerligt at søge feedback fra dine omgivelser. Jeg synes, at for mange ledere både på mit eget niveau og nyuddannede glemmer det. Selv vil jeg sige, at jeg har rigeligt med dem, som taler mig efter munden. Jeg har lært, at det er afgørende både at strukturere og facilitere kritisk feedback fra både medarbejdere, andre chefer og bestyrelse. Det har jeg brug for, så jeg holder mig skarp.”
I denne serie har Martin Thorborg henvist til, at han som ny leder prøvede at efterligne Mærsk McKinney-Møller. Og det gik ikke godt. Hvordan finder man som leder den rigtige værktøjskasse? ”Jeg er helt enig i, at hvis du ikke kan lede dig selv, kan du heller ikke lede andre. Man skal have tilstrækkelig selvindsigt. Når jeg nævner vigtigheden at kunne sætte retningen, handler det jo om at kende den del af sig selv, der kan se ud i fremtiden.
I bund og grund handler det om at kunne tillade sig selv at drømme. Det er også en del af ledelsesrollen: Tænk hvis jeg nu kunne anvende det mandat, jeg har fået, til at flytte virksomheden herfra og derhen. Det handler for mig om at være tro mod sig selv.
Når jeg taler om at skabe ejerskab, går det meget på det personlige. Jeg er som udgangspunkt enormt krævende, men også et positivt og optimistisk menneske. Jeg insisterer på, at vi er her som individuelle mennesker. Her er jeg enig med Martin, at det er ens personlighed, som er vigtig. Det er for mig den, som bringer fagligheden i spil og ikke omvendt. Jeg tror ikke, at der er ret mange ledere, som lykkes som kopier af andre. Omvendt tror jeg heller ikke, at der er ret mange, som holder over tid, hvis de kun henter inspiration hos sig selv.
Her forandrer verden sig for meget til, at man kan skabe resultater uden at opsamle den nødvendige indsigt og inspiration i sin omverden. For mig er det en balance. Det er ikke det samme som, at man skal kopiere andre. Men man kan godt lade sig inspirere af dem for at finde en variant af det, som passer ind i ens egen personlighed.”
Hvem har du lært mest af?
”Igen lyder det som et simpelt svar, men jeg har lært meget af min hustru. Hun har arbejdet i Kræftens Bekæmpelse i rigtig mange år, hvor hun har kørt sorggrupper for børn, som har mistet søskende og forældre til kræft. Det bruger jeg dagligt, for uanset, hvilke ledelseserfaringer jeg måtte stå overfor, er det intet i forhold til de udfordringer, de børn står overfor.
De har ikke selv valgt. Jeg har selv valgt at blive leder, så jeg har selv aktivt valgt mine udfordringer. Man kan selvfølgelig ikke direkte sammenligne de to, men for mig er de børn en kæmpe inspiration, når man ser på, hvad de skal kunne overkomme som i en alder af otte år at have mistet sin mor eller far til kræft, så fyldes jeg med ydmyghed, taknemmelighed og inspiration
I din anden ledelseserfaring taler du om at kunne tale til både hjerne og hjerte. At tale til hjernen er praktisk talt at hive et excel-ark frem med alle de rationelle argumenter. Men hvordan går man rent praktisk til opgaven med at kommunikere til hjertet, følelserne? ”Hvis vi skal bruge situationen i SAS dengang, bliver du som leder nødt til at oversætte tallene til, hvad det betyder for medarbejderne. Hvis jeg nu siger at kan vi flytte vores unit cost – for nu at vælge to tal – fra 21,8 pct. til 16,4 pct. Piloterne ser hurtigt, at det er en 25 pct. forbedring, men du er nødt til at forklare for andre medarbejdere, hvad det så betyder for den service, der skal leveres overfor kunderne. Altså: lykkes det for os at reducere vores unit cost, betyder det, at selskabet tjener flere penge. Det betyder, at vi kan investere flere penge i nye produkter, som kabinepersonalet skal tilbyde vores passagerer. Du er nødt til at oversætte de finansielle forbedringer til noget, som betyder noget for dem i deres hverdag.
Det kan være nye produkter, men det kunne også være mere miljøvenlige fly. Ikke for at det skal blive freudiansk, hvor alt handler om at undgå noget eller at opnå. Men ved at nedbringe omkostninger undgår vi at miste kunder til f.eks. Ryanair og opnår et bedre produkt. Som leder skal du kunne kommunikere dette i en sammenhæng, så det både appellerer til cockpittet og til kabinen for at bruge denne metafor.”
”Det handler om at erkende kommunikation altid sker på modtagernes præmis. Man skal lære at forstå, hvem dit publikum er.
Du skal erkende, hvad det er for nogle omgivelser, du skal arbejde med, når du står til et stormøde.
Du er nødt til at være bevidst om, hvem du taler til i stedet for at fokusere på, hvad du gerne vil sige. Det er noget, man skal lære. Alt for sjældent ser jeg ledere, der aktivt beder om feedback på deres præstation på et stormøde, investormøde eller bestyrelsesmøde.”
Den amerikanske general Petraeus udtalte på et tidspunkt, at han forfremmede en officer efter at have set ham holde overblikket, mens alt var kaos. Det er vel grundlæggende det samme, du taler om i din 3. ledelseserfaring? ”Ja, 100 pct. Så er vi tilbage til det, som der skal være i værktøjskassen for en moderne leder. Jeg har ikke brug for ledende medarbejdere omkring mig, som her i 2023 bare fortæller mig, at det også er svært, fordi renten og inflationen er steget. Og at den globale forbrugertillid er faldende og mere af den slags. Hvis de ikke går skridtet videre med at vise, hvad man så skal gøre, har de ikke svarene på, hvad vi skal gøre i det nye marked. Det betyder, at de er nogle af dem, der forsøger at svømme uden tøj på. Det vi oplever nu, hvor en række forudsætninger ændrer sig, var noget, jeg oplevede ret tidligt i min karriere. Jeg ved godt, at COVID-19 nu er noget, som hele verden har forstået. Det var ekstremt, ja, men i SAS for 15 år siden skulle vi forholde os til faren for ebola. Lige pludselig var der en islandsk askesky. Kan du huske 11. september?
Så jeg kommer fra en verden, hvor vi fik det ene chok efter det andet. Og i all fairness har jeg kunnet levere på trods af det. Så i dag er det relativt nemt for mig at se, hvem der svømmer uden tøj, når bølgerne går højt. Underforstået: det er nok ikke dem, som tager ansvar, når der er modvind.
I forhold til din fjerde ledelseserfaring hvordan fremmer man en kultur, hvor den øverste leder også får den negative feedback? ”Jeg tror, at jeg er ret eksplicit i forhold til det, jeg gerne vil have: I må gerne fortælle mig, når jeg gør det godt, men det er ikke det, der driver mig. Jeg er vokset op med elitesport, hvor en træner hele tiden fortæller dig, hvor du kan blive bedre. Da jeg dyrkede triatlon, kunne det være forslag om, at jeg ændrede lidt på mit cykelstyr for at kunne være mere effektivt. Så det behøver ikke være en kæmpe konfrontation.”
Peder Bjerge
