Transformationens hvad, hvem og hvordan

Det er en kendt sag, at succesraten for virksomheders store forandringsplaner og transformation er ganske lav: Kun i cirka ét ud af ti tilfælde opfylder virksomhederne de opstillede målsætninger. Bain & Company giver her sit bud på, hvordan man kan strukturere processen for at øge chancen for succes.

I gennemgangen foreslås det, at man som topchef starter med at stille sig selv tre spørgsmål: Hvad består forandringen i, hvem skal føre den i mål, og hvordan skal forandringen drives? Tricket ligger i, at svarene på de tre spørgsmål ikke er helt så ligefremme, som de måske umiddelbart forekommer.

Det centrale spørgsmål er naturligvis det første:
Hvad er det, man vil forandre? Det forekommer måske klart nok for bestyrelsen og direktionen, og målsætningerne er i nogle tilfælde også nemme at kommunikere til medarbejderne. Derimod er det langt fra givet, at netop de menige ansatte har samme motivation for at kaste sig over opgaven, som topledelsen har. Derfor må ”hvad” besvares i bredere termer end blot det faktuelle om, hvilke ændringer ledelsen ønsker at gennemføre.

Bain & Company bruger to metaforer for at forklare kommunikationsopgaven: Stranden og (hospitals-) sprøjten. Det første hentyder til den drøm, man kan have, når man køber en ferierejse og er mere optaget af det skønne billede i kataloget end af de faktiske oplysninger. I tilfældet med forandringsledelse er det dog ikke gjort med nogle smukke ord, som ledelsen finder på i løbet af en eftermiddag. Visionen skal være oversættelig til de forskellige grupper af medarbejdere, både fagligt og geografisk.

Metaforen med sprøjten hentyder til, at det ikke er nok at sige, at der f.eks. skal være større fokus på kunderne. Medarbejderne skal vide, hvordan de konkret skal prioritere anderledes, og ledelsen må også gøre denne del klar med sig selv.

Angående for hvem, der skal håndtere forandringen, vil der meget ofte være enten en naturlig eller til lejligheden skabt organisation til at stå i spidsen for projektet. Den naturlige organisation kan være udviklingsafdelingen, hvis forandringen er baseret på en innovation, mens det i andre tilfælde ofte kan være en sekretariatsfunktion, der håndterer en omlægning af strategien, der ikke indebærer nye produkter eller lignende.

Men ultimativt er det ikke den centrale organisation, der skal udføre forandringen. Det skal i stedet være folk på gulvet, der helt praktisk producerer og sælger. De skal altså forstå, hvad det præcist er, de skal gøre anderledes, og de skal motiveres til at gøre det. Til det formål må deres nærmeste ledere også have informationer, og det samme må deres ledere igen – kort sagt, hele linjen fra top til bund. Topledelsen må altså gøre sig klart, hvordan kommandovejen reelt fungerer (det er ikke nødvendigvis sammenfaldende med det formelle setup). Og så må den være klar med coaches i de led, hvor der kan opstå knas.

Spørgsmålet hvordan handler om, hvorvidt organisationen faktisk har mulighed for at gennemføre de ændringer, der lægges op til. Forhindringerne kan være talrige. Det kan f.eks. være, at nogle nøglepersoner, der får pålagt nye opgaver, allerede er overbebyrdede. Det er endda den nemme del at håndtere – her kan man i princippet bare ansætte nogle flere. Værre er det, hvis medarbejderne er desillusionerede, fordi de ikke synes, de får mulighed for at gøre en plan færdig, før den næste bliver sat i værk, eller hvis de ikke ved, hvem de skal gå til med spørgsmål og bekymringer.

Netop den slags problemer kan være svære at fange i opfølgende systemer – de ledere på forskellige niveauer, der skal rapportere tilbage, har det med at fremstille tingene mere positive, end de er, og problemer, de ikke hører om, kan de naturligvis slet ikke håndtere.

Af disse grunde må ledelsen være meget omhyggelig med det system, der skal overvåge, om processen går som den skal, og hvor der er forhindringer. Ydermere: Ledelsen må være parat til at gribe ind, også på måder, som den ikke bryder sig om. Det kan vise sig, at det er andre projekter, som ligger i vejen og i den praktiske verden spærrer for den aktuelt ønskede forandring. Der kan altså være tale om, at disse gamle projekter skal lukkes ned.

Bain & Company nævner, at en fusion også kan betragtes som en forandringsproces, og at man altså kan bruge hvad, hvem, hvordan-modellen i en sådan situation også. I mange tilfælde vil medarbejderne i mindst et af de fusionerende selskaber være uvillige og uforstående, og så er det særligt vigtigt at gøre noget ud af metaforen med stranden: Medarbejderne skal kunne forestille sig de gode tider på den anden side, når de har gennemgået alt det ubehagelige.