Guide: Sådan udskifter den nye CEO i toppen

Hvis en virksomhed hører til de bedste i sin branche, vil man så forvente, at det går endnu bedre, hvis man fyrer de centrale personer i øverste ledelseslag? Næppe. Men det sker ikke desto mindre meget ofte. Det fører da også til et kontant værditab for aktionærerne. Samme fremgangsmåde er dog for det meste værdiskabende i virksomheder, der ligger bagerst i feltet.

Konklusionen fremgår af en ny analyse fra McKinsey, der har taget et metodisk kig på nye topchefer i USA’s største virksomheder det seneste årti. Emnefeltet er naturligvis langt fra nyt – masser af bøger og artikler handler om, hvad nye topchefer gør. Men McKinsey ser på det gennem håndfaste data: Konsulenthuset har møjsommeligt gravet gennem arkiverne for at tælle hvor mange topchefer, der har lagt ud med en eller flere af ni konkrete reformer, og sammenholdt dette med regnskabsdata og aktieafkast.

Rokering i ledelsen
Den mest almindelige reform er at rokere rundt i ledelsen. Det gør cirka syv ud af ti, og altså både i stærke og svage virksomheder. Man kan også argumentere for, at ledelses omlægninger i mange tilfælde er en nødvendighed for en ny topchef, for at han eller hun skal have autoritet fra starten, og som sådan et nødvendigt onde. Men man genfinder altså forholdet ved de andre typer af reformer: De har næsten samme hyppighed, uanset om virksomheden er stærk eller svag. F.eks. er det i begge tilfælde godt halvdelen, der foretager fusioner eller opkøb, næsten halvdelen kaster sig ud i omkostningsreduktioner, og en fjerdedel ændrer organisationen.

Kun i henseende til strategien er der for alvor forskel – 31 % af nye direktører i svage virksomheder sætter gang i en revurdering af strategien, mod 14 % i stærke virksomheder.

På dette felt har begge kategorier af virksomheder gavn af det i form af værditilvækst for aktionærerne – som man kunne vente klart størst i de i udgangspunktet svage virksomheder. Men for de øvrige typer af reformer er billedet mere mudret. I de stærke virksomheder er det som nævnt gennemsnitligt værdidestruerende at skifte ud i ledelsen lige under topchefen.

Derimod har disse virksomheder gavn af organisatoriske omlægninger, mens sådanne faktisk er negative for svage virksomheder. Det sidste er interessant og kan tolkes sådan, at de svage virksomheders problemer er mere fundamentale og f.eks. mere simpelt består i, at produkterne ikke er gode nok.

Reformer skal følge virksomhedens behov
Men det står altså klart, at bestyrelsen står sig ved at have kritisk sans i forhold til de reformer, som den nye topchef foreslår. Man skal ikke bifalde reformer, blot fordi de er oppe i tiden, eller fordi topchefen tilfældigvis har erfaring med dem. Reformerne skal være relevante i forhold til virksomhedens behov. Men McKinsey understreger, at dette ikke skal læses som en generel advarsel mod at kaste sig ud i reformer.

Tværtimod: Specielt i de svage virksomheder sås en klar gevinst i virksomheder, der hurtigt efter direktørskiftet kastede sig ud i mindst fire af de definerede reformer. Ved færre end fire reformer var der næsten ingen gevinst. I stærke virksomheder var der ingen klar sammenhæng mellem antallet af reformer og værditilvæksten.

Eksterne topchefer er mest reformivrige
Det hele har også relevans for diskussionen om, hvorvidt man skal satse på interne eller eksterne topchefkandidater. Topchefer, der er hentet udefra, er nemlig de klart mest reformivrige.

Det gælder især organisationsændringer, men de vil også hyppigere end interne kandidater gennemføre spareprogrammer eller lukke tabsgivende produktgrupper eller geografiske markeder.

Igen er det ikke konklusioner, der kan bruges til at sige noget håndfast om, hvorvidt eksterne eller interne kandidater er de bedste. Det afhænger af situationen i den enkelte virksomhed. Men som bestyrelse skal man altså være opmærksom på fordele og ulemper: Den eksterne kandidat vil være mere tilbøjelig til at sende virksomheden gennem unødige organisationsændringer, men vil til gengæld have et mere nøgternt blik på, hvor virksomheder tjener sine penge – og hvor den ikke gør.

Sten Thorup Kristensen