Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Log ud Log ind
ForsidePraktisk BestyrelsesarbejdeBestyrelsens ArbejdsprocesserGuide: Opnå Da Vinci-effekten i innovationen

Guide: Opnå Da Vinci-effekten i innovationen

Når Leonardo Da Vinci er gået over i historien som alle tiders bedste og dynamiske opfinder, er det ikke blot fordi han besad et unikt talent for at finde på nye måder at gøre ting på. Han besad også en anden egenskab: Han var struktureret og realistisk, når hans mange opfindelser skulle omsættes til virkelighed. Det kreative og det strukturerede udgår populært sagt fra henholdsvis højre og venstre hjernehalvdel, og kun 3 % mestrer begge discipliner.

Det er også en af årsagerne til, at innovation er så vanskeligt og frustrerende for mange virksomheder. En høj grad af kreativitet hjælper ikke, hvis man ikke evner at få sine ideer ud til markedet, og omvendt. Konsulenthuset Bain & Company gennemgår i en artikel , hvordan man kan håndtere problematikken med det, de kalder en BothBrains-tilgang.

Det handler bl.a. om at lade udviklings- og markedsføringsfolk stå for innovationen i samarbejde, helt ned til det konkrete arbejde i teams, fremfor at det først er udviklingsafdelingen, der kommer med ideer og forslag, hvorefter markedsføringsafdelingen vurderer potentialet i dem. Bain & Company har gennem sine analyser identificeret fem organisatoriske elementer, den meget innovative virksomhed må have styr på, og for hver af dem illustrerer man med et eksempel, hvordan BothBrains kan integreres:

Strategien – Fastlæg motiverende og realistiske målsætninger og investeringsplaner: I en medicinalvirksomhed er det naturligt, at forsknings- og udviklingsmedarbejderne er fagligt optagede af, hvad de forskellige stoffer, man arbejder med, kan. Men medicinalgiganten Novartis ændrede sine strategiske målsætninger en anelse, så fokus kom til at ligge på, hvilke behov og ønsker der findes blandt patienterne. På den måde fandt man et sprog, som både forskere og sælgere kunne relatere til. Samtidig tilføjede man en anden parameter, der harmonerede med den strategiske målsætning om at minimere risikoen. Det skete ved fra en tidlig fase at gøre det til en målsætning i innovationen, at en udviklet medicin skulle have flere anvendelsesmuligheder. Det vil sige, at hvis effekten på et behandlingsområde viste sig at være beskeden eller ikke-eksisterende, kunne der komme indtægter fra et eller flere andre behandlingsområder.

Innovations-kultur: Her er den måske sværeste del, hvor man skal opbygge en kultur, der på en gang tilskynder til kreativ tænkning, samtidig med at man sikrer, at der er fokus på markedet. Pixar, der laver animerede film, nedsætter for hver ny film en kreativ følgegruppe, der før og under produktionen hjælper instruktøren med udviklingen, og som bagefter bidrager til efterkritikken. Centralt for, at denne model har kunnet bære frugt, er dog, at man aldrig taber af syne, at det er instruktøren, der har ansvaret, og som også har pligt til at træffe beslutninger undervejs.

Generering og udførsel af ideer: Kraft Food er i en verden, man umiddelbart ikke forbinder med innovation. Men forbrugernes ønsker til fødevarer ændrer sig, og virksomheden er proaktiv for at identificere en sådan ny efterspørgsel, og at udvikle produkter til den. Kraft Food har inden for de seneste år valgt at satse på færre, men større projekter, og sender dem igennem en systematiseret proces med test på markeder mv.

Optimering af porteføljen af innovationer: 
Diageo, der fremstiller og markedsfører spiritus, er med en ændring af strategien for otte år siden gået i den modsatte retning af Kraft Food. Cirka 100 nye produkter bliver sendt på markedet om året, og på den måde har man tilpasset sig lokal smag overalt, hvor man kommer frem, hvilket har sikret en meget høj vækst på emerging markets. Men strategien kræver en tæt opfølgning af de mange specialmærker og deres indbyrdes samspil, og man har nedsat en arbejdsgruppe specielt til at holde øje med disse forhold.

Skalering og tilpasning: Innovation indbefatter pr. definition at gå ind på ukendt land, og det gør det vigtigt, at man hurtigt kan ændre i planlægningen, hvis der viser sig andre forhindringer eller muligheder end forudset. Unilever har, som Kraft Food, indsnævret porteføljen af nyskabelser, men har samtidig intensiveret overvågningen af dem. Det har over få år indskrænket forberedelsestiden pr. projekt med mellem 25 og 50 %, mens projekterne i gennemsnit er blevet 75 % mere værd.

Naturligvis er der forskel på, hvor gode virksomhederne er på de enkelte discipliner. Bain & Company har ud fra sine analyser konkluderet, at man i nogen grad må mestre alle discipliner, hvis man skal have succes med innovation. I udgangspunktet er strategien dog den vigtigste disciplin, mens optimering af porteføljen ofte er det, der kan bringe en virksomhed fra at være god til at være fremragende.

Du skal være abonnent for at læse denne artikel

499 kr. årligt
  • Søgbar videns-base med over 700 guides og artikler
  • Fokus på bestyrelsens aktuelle dagsordenener
  • Alt om bestyrelsesansvar, strategiarbejdet, kompetencer osv.
  • Opdateres løbende med aktuelle artikler og guides
  • Sikrer, at du er opdateret med al nyt om bestyrelsesarbejde
  • En guldgrube, hvis du forbereder en bestyrelseskarriere
  • Årsabonnement giver ubegrænset adgang

Seneste artikler

Seneste Temaer

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

– og modtag Ole Borchs bog
“Succes i en dansk bestyrelse”

Når du trykker "modtag bogen" bliver du tilmeldt Bestyrelsesguidens ugentlige nyhedsbrev samt markedsføring via mail.

Gratis
e-bog

Log ind