Guide for den uerfarne bestyrelsesformand

Mange selskaber har en bestyrelsesformand med baggrund som topchef, og dermed stor erfaring med, hvad man fra den side af bordet forventer af ham/hende. Men der er også mange bestyrelsesformænd, der ikke har praktisk erfaring med at lede en virksomhed. Til dem har Russel Reynolds udarbejdet en guide om, hvad formanden kan forvente af direktører og menige bestyrelsesmedlemmer, samt hvad der forventes af dem selv, i henseende til at skabe og fastholde gode relationer i bestyrelsesarbejdet. Her bringes nogle hovedpunkter med fokus på det, som formanden kan vente af topchefen og de andre omkring bordet. Det påpeges, at guiden ikke er universel, men i sidste ende afhænger af, hvordan formanden ønsker at tilrettelægge bestyrelsesarbejdet, herunder kulturen i virksomheden.

Topchefens pligter

• At opbygge uformelle relationer til bestyrelsesmedlemmerne. Ikke blot med henblik på at give informationer og modtage synspunkter, men også på at finde den gensidige kemi, der kan være behov for, når der skal træffes hurtige og vigtige beslutninger.

• At kommunikere åbent og proaktivt. Bestyrelsen skal ikke komme ud for overraskelser, der kunne være undgået gennem tilfredsstillende kommunikation.

• At søge bestyrelsesmedlemmernes input, feedback og holdninger til strategien – også udenfor bestyrelsesmøderne. Ideelt set sådan at topchefen er i stand til at forudsige modtagelsen af strategiske oplæg, han/hun fremlægger under de formelle møder.

• At sørge for, at bestyrelsesmedlemmerne ved behov og relevans møder udvalgte direktører. Dette dels for at bestyrelsesmedlemmerne kan rådgive ud fra deres respektive ekspertiser, dels for at styrke planlægningen af arvefølgen i direktionen.

• At fuldt ud acceptere, at bestyrelsen er uafhængig og suverænt træffer beslutninger om topchefens ansættelse – herunder at medvirke positivt til at holde afløsere parat.

• At finde en balance mellem at være dedikeret til sine egne synspunkter, og at være åben for andres. Topchefen skal signalere, at kritik og forslag fra bestyrelsesmedlemmerne er velkomment.

• At forstå genvinsten af et hold – at det ikke er nogen dyd, at alle tænker og kan det samme, men tværtimod at de forskellige deltagere i bestyrelsesmøder kan understøtte og komplementere hinanden.

De menige bestyrelsesmedlemmers pligter

• At stå bestyrelsesformand og topchef bi med råd og vejledning til, hvordan man kan omsætte strategien til handling – hver ud fra sine kompetencer.

• At stille de hårde og svære spørgsmål. At vise mod i denne henseende.

• I samarbejde med bestyrelsesformanden at skride til handling, hvis man bliver opmærksom på, at der foregår urent trav, f.eks. i form af ulovlige handlinger, i virksomheden. Bestyrelsesmedlemmerne må være parate til at træde til, også selv om det er ubehageligt og har negative implikationer for deres egne karrierer og/eller privatliv.

• At være dedikerede over for virksomheden og den vedtagne strategi. Denne dedikation skal blandt andet vise sig ved et synligt engagement, når der skal træffes særligt vigtige beslutninger, eller når alvorlige problemer rammer virksomheden.

Topchefens, bestyrelsesmedlemmernes og formandens fælles pligter

• At opbygge tætte relationer, uden at hver enkelt mister uafhængigheden. Det er en gevinst for en bestyrelse, hvis medlemmerne også fungerer socialt sammen og kan tale uformelt med hinanden. Men det skal ikke stå af vejen for, at man tager de hårde konsekvenser – også når det går ud over en eller flere deltagere.

• At være præcis omkring de forventninger, man har til hinanden og til samarbejdet.

• At nå til enighed og klarhed om, hvad hver enkeltes rolle i samarbejdet består i.

• At demonstrere ydmyghed og selverkendelse samt at undgå egoisme. Det er ikke i modsætning til at hævde egne evner og kompetencer – det er tværtimod en nødvendighed for at få samarbejdet til at fungere.

• At være ærlige og troværdige over for hinanden. Herunder at være klar om sine synspunkter og forventninger.

• At arbejde for selskabets bedste interesser!

Sten Thorup Kristensen