Guide: Fire trin til bedre innovation

Ofte hører man glade historier om små og store virksomheder, der har haft held med innovation. Men faktum er, at dette moderne begreb hensætter de fleste virksomheder i frustration og bekymring: De anser innovation for nødvendig. Men de mener ikke, de selv har nok fokus på innovation.

En undersøgelse fra PA Consulting giver i en rapport fire råd om, hvordan virksomheden kan styrke sin innovation:

Fokuser på fremtiden: Når innovation overhovedet er blevet et modeord, skyldes det naturligvis, at en række brancher er blevet disruptet af it-baserede tjenester, særligt på internettet. Det nemme svar på denne trussel er, at man skal disrupte sig selv, før andre gør det.

Men i praksis er det alt andet end nemt at forlade det velkendte, og oven i købet på en måde, der alt andet lige vil sænke omsætningen. Det er heller ikke ligetil at gennemskue, hvad forandringen i en branche består i, og om den er stor eller lille.

Uber, som mange steder har disruptet taxabranchen, er for eksempel strengt taget baseret på ny teknologi, men det virkeligt nyskabende er ikke appen, men forretningsmodellen. Måden at gribe al denne usikkerhed an på, mener PA, er at vurdere fremtiden ud fra, hvad kunderne ønsker og kan lide.

Det er ofte heller ikke et svar, der ligger på den flade hånd, for kunderne ved det ikke nødvendigvis selv. Men it-baserede analysesystemer, og de utallige data, der bliver genereret ud fra kundeadfærden, kan hjælpe til.

Tilpas det innovative design: Der er stor forskel på, hvor vigtig innovation er i forskellige brancher. En øl er stadig en øl, mens transportmarkedet står til at ændre sig på en måde, der endnu ikke står klart. Så selv om innovation givetvis er i toppen af dagsordenen i både Carlsberg og A.P. Møller – Mærsk, er det forskellige fænomener, man taler om i de to virksomheder. Desværre er virksomhederne meget ofte ikke opmærksomme på, hvad der præcist gælder for dem, og hvilke krav det stiller til deres organisation, konkluderer PA.

Virksomheder har derfor ikke justeret noget organisatorisk på baggrund af de ændringer, de har set i markedet. Så man må tænke det igennem helt fra bunden: Hvad er vores målsætning, og hvad skal vi gøre organisatorisk for at ændre den? Er målsætningen for eksempel vækst, skal den primære indsats ikke ligge på at være innovativ i henseende til produktionen, således at den bliver mere effektiv, men i henseende til nye produkter, der kan øge omsætningen.

Innovation skal bygges ind i kulturen: En forudsætning for et innovativt miljø er, at medarbejderne forstår deres rolle i innovation, og den forståelse skal ultimativt komme fra toplederen. Desværre kryber denne ofte i flyverskjul og bliver på dette punkt usynlig for medarbejderne, konstaterer PA.

Det er der vældig gode grunde til, og opgaven er heller ikke nem: Toplederen kan heller ikke med sikkerhed vide, hvilken teknologi, der dominerer om tre år, og ønsker derfor ikke at udtale sig firkantet om det. Men ledelse af innovation behøver heller ikke indebære, at lederen kan sige præcis hvilken retning, man skal gå i.

I stedet er kernen, at lederen skal understøtte bevidstheden om forandring. Det foregår som udgangspunkt nemmest i flade organisationer, hvor de enkelte afdelinger har mulighed for at forfølge ideer, og hvor den innovative indsats, snarere end det faktiske resultat af den, bliver belønnet.

Arbejd i netværk: En af de helt store udfordringer ved at deltage i innovation og disruption i den nutidige forstand er mental: Traditionelt har virksomheder holdt meget streng fortrolighed om nye produkter og tjenester, de er ved at udvikle. Dette med henblik på at opnå nogle års forspring på markedet, inden konkurrenterne får udviklet noget, der er lige så godt og prismæssigt konkurrencedygtigt.

Men denne tilgang går ikke i den moderne it-verden, hvor man sjældent skaber noget helt på egen hånd, og hvor fremtidens store konkurrent kan være det, der i dag blot er en bittelille startup i et andet hjørne af verden.

Så virksomhederne må holde øje med, hvad der sker i disse startups, og være klar til at alliere sig med dem. Det indebærer også, at man må have en vis åbenhed omkring sin egen udviklingsproces: Man skal ikke blot kigge efter de interessante alliancepartnerne; de skal også være i stand til at spotte én selv.

Dette er heldigvis en erkendelse, der breder sig hurtigt, noterer PA ved at sammenligne deres aktuelle undersøgelse med tilsvarende undersøgelser fra tidligere år.

Sten Thorup Kristensen