Guide: Den svære kunst at disrupte sig selv

Investorerne har gennem tiden været kritiske over flere af TDC’s strategiske beslutninger. Men kigger man efter, har selskabet faktisk også stået for strategiske perler. Det gælder for eksempel, da man i 2005 solgte De Gule Sider. McKinsey fremhæver i en artikel om hvordan markedsledende virksomheder håndterer disruption i deres egen forretning.

I dag synes det måske ikke som noget særligt, at man som traditionelt telefonselskab har solgt en indholdstjeneste, som tiden var løbet fra. Men det er en bakspejlsanalyse: I midten af 00’erne var det ikke givet, at de gamle telefonbøgers brand var stort set værdiløst. TDC solgte forretningen for 5 mia. kroner.

Historien har en pointe: McKinsey opgør en virksomheds livsforløb i det velkendte S: Først svag vækst, så stærk vækst mens markedet modnes, og så igen svag vækst, når markedet er modent. En dominerende virksomhed, der står foran at blive disruptet, skal påbegynde et nyt S, mens det gamle stadig kører.

I første fase er problemet at identificere, hvad det nye S består i: Det starter altid med et lille pust, og det kræver stærke analytiske evner at adskille det, som aldrig når videre end til pustet, fra det som bliver en storm. Det kræver også mod at stole så meget på sin analyse, at man ofrer det gamle S for den, og der er i første omgang heller ikke noget konkret pres i form af kunder, der falder fra den gamle forretning.

Øvelsen for en virksomhed i første fase af disruption er således at være stærk analytisk. Mere end det kræver eksperter og specialister, kræver det evnen til at sætte sig ud over den vante tankegang og spørge sig selv, hvilken vare kunderne ideelt set ville købe, hvis de kunne. Hvis det ikke er den vare, som virksomheden leverer, må man spørge sig selv, om der er teknologi på vej, som sætter andre i stand til at levere den ideelle vare.

I anden fase er det klart, hvad disruptionen består i. Et eksempel er tv-markedet: På nuværende tidspunkt står det klart, at fremtidens seere ikke vil stille sig tilfreds med at se et program, når det passer tv-stationen at vise det. De vil have den frihed, som f.eks. Netflix giver til selv at vælge tidspunktet. Den gode nyhed for de dominerende virksomheder i denne fase er, at det sjældent er for sent at komme med på en bølge, blot fordi andre har sat den i gang.

Den dårlige er, at de stadig ikke har noget her og nu-incitament til at gå i gang; tværtimod: Investeringerne vil koste på bundlinjen, indtægterne vil i begyndelsen næppe følge med, og man risikerer at kannibalisere den eksisterende forretning. Det kræver altså stadig en viljeshandling at gøre det, som man måske nok kan indse vil blive fremtiden.

I tredje fase er den nye teknologi eller service modnet så meget, at den giver indtægter, og så det er klart, at det er den, der afgør toplinjevæksten. Endnu kan den dominerende virksomhed i mange tilfælde nå at springe med på vognen, og nu har den også et kortsigtet incitament til at gøre det. Truslen er således i stedet en konservatisme, men den skal man heller ikke underkende.

For mange ledere virker det stadig naturligt at sende broderparten af ressourcerne, både i form af penge og opmærksomhed, mod den gamle forretning, ofte med det resultat, at indsatsen bliver halvhjertet, og at konkurrenterne vinder.

Bestyrelsen har en central rolle i denne fase, anfører McKinsey. Også her råder konservatismen og mageligheden, og det bliver kun forstærket af, at medlemmerne jo omhyggeligt er udvalgt for at kunne bidrage til den klassiske forretning.

I fjerde fase er man kommet dertil, hvor det nye utvetydigt har sat sig på markedet. De Gule Sider findes (et par ejere senere) stadig, men intet kan ændre ved, at folk finder de fleste telefonnumre andre steder, og at den digitale telefonbog følgelig kun udgør et lille annoncemarked. Dem, som har overtaget annoncemarkedet, tjener heller ikke nær så meget på det, som teleselskaberne i sin tid gjorde.

Dette er typisk træk, som kan være udfordrende: Aktørerne må vænne sig til, at den nye teknologi betyder mindre indtjening og en mindre sikker markedsposition. For de fleste er den slags dog endnu fremtidsmusik, mener McKinsey. De er stadig i en af de tre første faser, hvor det handler om at undgå at blive helt koblet af.