Forklaringer på, at topchefer handler kortsigtet

Det er aktiemarkedets skyld. Vi har hørt denne forklaring igen og igen, når topchefer skal forklare, hvorfor de ikke tænker mere langsigtet: I praksis bliver de bedømt på seneste kvartalsregnskab. Men en forsker fra Harvard Business School argumenterer i en rapport under projektet ”Focusing Capital on the Long Term” for, at der er tre rent psykologiske mekanismer, der helt uafhængigt af krav fra kapitalmarkederne afholder topcheferne fra at handle så langsigtet, som de gerne selv ville – eller som de siger, de gerne ville.

Jagten på sikkerhed: Psykologiske forsøg har vist, at hvis man tilbyder mennesker at vælge mellem 100 kroner nu og 200 kroner om et år, vil langt de fleste vælge det første. Det er en ekstrem risikoaversion, der stammer fra dengang vores forfædre i en meget mere bogstavelig forstand måtte kæmpe for føden hver dag. Det sidder stadig i vores gener, selv om vi i dag har en grundlæggende tryghed, der gør, at det er direkte dumt ikke at løbe kalkulerede risici. Topchefer har naturligvis denne evolutionære drift lige som alle andre, og de valgmuligheder, de ser for sig, er langt fra heller så klare som et tilbud om 100 kroner nu eller 200 kroner næste år. Derfor vil de ofte vælge den sikre vej.

Det kan imidlertid blive et alvorligt problem, hvis det, der ligner den sikre vej, i virkeligheden bare er en konservatisme, hvor man bare håber, at alt går godt, hvis man bare fortsætter, som man er begyndt. Den teknologiske udvikling giver masser af den slags situationer. Vi kan alle på stående fod komme i tanke om et antal eksempler på, at ny teknologi har kvalt gamle brancher og skabt nye. Men der er langt flere eksempler på forudsigelser om sådanne forløb, der har vist sig at være helt hen i vejret. Pointen er, at man først bagefter ved med sikkerhed om en teknologi er revolutionerende, og i givet fald på hvilken måde. Derfor må den gode topchef overkomme sin indbyggede, overdrevne risikoaversion og træffe valg, der tager højde for de forskellige mulige udfald.

Ledelsens Catch 22: Hvis børsnoterede virksomheders topchefer finder det stressende at skulle til eksamen hos sine investorer hvert kvartal, så er det endnu værre for politikerne: De kan i princippet blive testet af deres bagland – vælgerne – hver eneste dag, hvis de kommer i fokus i en sag, der kører i medierne. Og i den sammenhæng tænker vælgerne meget kortsigtet: De vil have forbedringer her og nu, og i særdeleshed vil de ikke have forringelser her og nu. Politiske ledere sidder således i ekstrem grad med det Catch 22, at det forventes at dem, at de tænker langsigtet – men at de kun forbliver ledere, hvis de tænker kortsigtet.

Løsningen er naturligvis at tænke både langsigtet og kortsigtet på en gang. Men det er nemmere sagt end gjort, og det er det også for erhvervslivets ledere. De er mindre eksponerede for løbende kritik, end politikerne er det, og deres arbejdsgivere er mindre lunefulde, end vælgerne er det. Til gengæld skal de i praksis hver dag bevise deres værd på en anden måde: Man kan være nok så meget ansat af en enig bestyrelse – hvis man ikke har respekt fra medarbejdere, kunder og andre stakeholdere, kan man i praksis ikke lede. Den respekt bliver opbygget gennem resultater, og disse må man altså skabe på kort sigt for overhovedet at få chancen for at operere langsigtet.

Det umulige eftermæle: Danmark er et fondsland, og mange fortidige erhvervsledere er kendt gennem de fonde, de oprettede, og som i dag er bidragsydere til kunst, kultur og forskning. Uden fondene ville de fortidige erhvervsikoner formentligt kun blive husket af deres nærmeste familier, om overhovedet: Af en eller anden grund bliver fremtrædende erhvervsfolk sjældnere husket i eftertiden, end f.eks. ledende politikere og betydelige kunstnerne gør det. Og hvor ligegyldigt og forfængeligt det end kan forekomme, så har mennesker altså en dyb trang til at blive husket og gå over i historien. I praksis frataget denne mulighed kan erhvervslederne lige så godt fyre alt deres krudt af i kortsigtede handlinger, i håbet om i det mindste at blive store i deres samtid, skriver Nitin Nohria i et af kapitlerne i den nævnte rapport.

Han har ikke nogen hurtig masterplan for, hvordan man overkommer de indre, psykologiske barrierer og begynder at tænke og handle mere langsigtet. Et trick giver han dog videre: At vænne sig til at tænke fra højre mod venstre i stedet for omvendt. Dermed menes, at man typisk tænker sit arbejde i en tidsmæssig rækkefølge, så den næste udfordring står nærmest og det langsigtede mål fjernest. Men man kan også, når man på arbejdet støder ind i en udfordring, begynde med at tænke over, hvordan den påvirker det langsigtede mål.

Sten Thorup Kristensen